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Management et dynamique des équipes
OUVRAGES DE REFERENCE
P. Georges., (2003) Gagner en efficacité en équipe : les outils de l’intelligence

collective, éditions d’organisation.
Allard-Poesi, F. (2012). Management d'équipe-3e édition. Dunod.
Devillard, O. (2005). Dynamiques d'équipes. Editions Eyrolles.
M PETIT. (1999). Management d’équipe.
Sites
https://www.eyrolles.com/Chapitres/9782708131613/intro_Georges.pdf
https://www.eyrolles.com/Chapitres/9782708131606/chap1_Viargues.pdf
http://bibliotheque.pssfp.net/livres/MANAGEMENT_DEQUIPES.pdf
https://e-communautes.cnfpt.fr/sites/default/files/documents_refs/boite_a_outils_du_manager.pdf
https://www.atibt.org/wp-content/uploads/2017/06/GUIDE-MANAGER.pdf
http://www.cedip.developpement-durable.gouv.fr/IMG/pdf/Fiche_En_Lignes_no73_cle7587b1.pdf
https://drive.google.com/drive/folders/0B1gZTd9tFqkXODExOUpZenZMYVE
LES RESSOURCES
Les deux grands blocs

La manger face à lui-même
La manger face au groupe
Lecture
Pourquoi enseigner le management des équipes ?
Partons d’une première constatation : les équipes sont aujourd’hui une réalité incontournable dans
les organisations. Qui, dans sa vie professionnelle, n’est pas membre d’une ou de plusieurs équipe ?
de nos jours les découvertes scientifiques, les réussites scientifiques, les exploits sportifs sont la
plupart du temps le fruit d’un travail collectif.
Est-ce à dire que le travail d’équipe mène automatiquement au succès ? sue ce point, la réponses est
certainement non. Il suffit d’observer les équipes en place, d’interroger les personnes qui y sont
impliquées pour prendre conscience des difficultés inhérentes à ce type d’organisation du travail.
Considérons maintenant la situation des cadres que nous accueillons dans nos séminaires de
formation continue. Le bilan qu’ils dressent de la vie des équipes est souvent bien sombre : perte de
temps, rentabilité faible, tensions entre les membres de l’équipe, récrimination envers le
responsable hiérarchique, mais aussi perpleité de ce dernier face à des phènomènes de groupe qu’il
n’arrive pas suffisament à gérer.
QU’EST-CE QU’UNE EQUIPE ?
Définitions
Le groupe : un groupe est un ensemble d’individu interdépendants et ayant en conséquence

une influence les uns sur les autres (Lewin, 1948). Cette interdépendance et cette influence
peuvent s’appuyer sur (Forsyth, 1998) :
 La communication et l’influence mutuelle qu’exercent des individus les uns sur les
autres : des salariés travaillant dans une même salle, s’ils discutent ensemble,
constituent un groupe.
 Le partage d’une même identité sociale : des individus qui se reconnaissent et
considèrent les autres comme étant membres d’un même groupe, et qui utilisent
cette tenance pour définir leurs comportements et identités, forment alors un
groupe (les « procter et Gamble » ; les « informaticiens » par exemple)
 L’existence et le partage d’une même structure, c’est-à-dire d’un ensemble
relativement stalel et bien défini de rôles, statuts et normes régulant leurs
comportements : une entreprise, un département dans une université ou une
association constituent, selon cette définition , un groupe.
L’équipe
Une équipe constitue un certain type de groupe. L’interdépendance des membres repose
alors sur la réalisation d’un objectif commun, impliquant un degré plus ou moins élevé de
collaboration entre les participants. Une équipe peut ainsi être définie comme « un
ensemble d’individus interdépendants dans leurs tâches et qui partagent la responsabilité de
leurs résultats (adapté de Cohen et Bailey, 1997) ».
Des personnes qui travaillent sur des machines, différentes dans un atelier à la
réalisation d’un même produit constituent, selon cette acception, une équipe :
chacun transmet le produit de son travail à une autre personne, qui effectue sur
celui-ci d’autres transformations sur une autre machine. Ils sont membres d’une
même équipe dans la mesure où leurs tâches sont interdépendantes, et
qu(ils²partagent la responsabilité de la quantité et de la qualité de la production
finale. Des opérateurs travaillant sur une même machine, mais à des horaires
différents, dans la mesure où leurs tâches ne sont pas mutuellement dépendantes,
ne constituent pas selon cette définition une équipe
Variétés des équipes
Equipe Equipage Groupe de Service Comité

travail
Mission Atteindre un Conduire un Réaliser une Assurer une Réunir et
résultat ponctuel ensemble tâche fonction représenter
à enjeu embarqué commune spécifique des entités
important de distinctes pour
l’institution décision
Pouvoirs Partagés selon Assurés par un Exercés par Exercées Arbitrage
les statuts, capitaine(seul un animateur par un entre les
expertises et à décider) responsable représentants
fonctions avec par un
délégations président
Responsabilité Co-responsabilité Responsable Co Responsabl De l’interface
des membres humaine et de son objectif responsabilit e de ses entre son
technique des individuel é des tâches entité
objectifs objectifs d’appartenanc
individuels et collectifs e
collectifs
Projet Réussir un enjeu Arriver à bon Qualité de Projet Lié à la
pour l’entourage port réalisation latéral à la pérennité de
fonction l’institution
Cohésion Doit être Solidarité en Doit être Peut-être Acceptation
optimale d’un dehors de suffisammen variable des intérêts
point de vue tous liens t bonne contradictoires
humain et d’affection
technique
Qualités Qualités liées à Capacité à Liées à la Qualités Négociation,
requises l’interdépendanc gérer la coopération d’exécution exercice
e promiscuité et rigoureux d’un
les conflits mandat
psychologique
s
Fonctionnemen A la fois Territorial, Très organisé Territorial Côte à côte
t territorial, selon rôles et solidaire avec prise en
coopératif et clairement compte des
synergique. définis. différentes
Beaucoup Respect strict obligations
d’initiatives liées des règles
à l’action
Action Co-agissent Récurrente Innovante et récurrente Réfléchissent
ensemble selon les rigoureuse et décident
procédures ensemble.
strictes Transmettent
les instructions
aux entités
Le fonctionnement spécifique des équipes
L’équipe constitue un mode spécifique de fonctionnement qu’il convient de distinguer

d’autres modes d’organisation tel qu’un comité ou un service. Elle est le plus performant
pour réagir à des aléas. A la fois unique et diversifiée dans sa constitution, orientée vers la
tâche et vers les hommes, elle sait répondre à des enjeux ambitieux et offrir un espace
exceptionnel pour le développement de ses membres.
Un système à décideurs multiples
L’équipe est un système à décideurs multiples, c’est-à-dire un ensemble composé

d’éléments en interaction, de telle façon que toute action de l’un agit sur l’ensemble des
autres. Les éléments constitutifs sont au nombre de quatre : le chef, le groupe d’équipiers,
les systèmes d’action et la visée. Ensemble, ils répondent à quatre fonction : le pilotage, la
cohésion, la mobilisation, la focalisation.
Les trois principes de l’équipe
L’équipe relève de trois principes :
 Principe d’unicité : unité de projet, unité de pratiques, unité d’appartenance

 Principe de diversité : constituée d’éléments diversifiés, elle est organisée pour
répondre à des situations diverses et aléatoires.
 Principe de finalité : elle vise toujours un objectif.
L’effet dynamique
L’effet dynamique est le propre d’une équipe. Il résulte de la conjonction de plusieurs

facteurs qui renforcent réciproquement leur action :
 Les processus subjectifs (liés au climat et aux interactions) et les processus objectifs
(liés aux objectifs opérationnels et aux réussites)
 Stimulation réciproques (effet Chen)
 L’articulation de trois logiques de fonctionnement (territorial, coopération, synergie)
 La satisfaction profonde que l’équipe prodigue aux équipiers lorsqu’elle fonctionne
suffisamment bien (sur motivation)
La question spécifique du rapport au temps
Une des caractéristiques distinctives majeures entre une activité de type projet et un
fonctionnement traditionnel est sans doute le rapport au temps. Selon toutes les bonnes
définitions, l’essence même d’un projet et d’être borné par un début et un début et une fin.
Voilà encore une affirmation théorique qui se révèle parfois difficile à valider sur le terrain.
Les fonctions vitales de l’équipe
L’équipe obéit à quatre fonctions vitales :
A la fois humaine et technique, donne corps à l’équipe. De son fait, les

différences naturelles, dues aux individus (style, expérience, rythmes
propres, vision de la tactique) sont compensées et utilisées par des
La cohésion
comportements solidaires d’acceptation et de recherche d’unité
(synchronisation, coordination, passage de relais, planification,
réunion)
Que l’on peut définir par la quantité d’énergie déployée, est soumise à
deux forces contraires. Prenant d’abord appui sur la motivation
individuelle, elle développe au travers de l’action, des résultats et des
gratifications. Différents facteurs l’amplifient (enjeu, satisfaction liées
La mobilisation
au premier succès, plaisir de réaliser avec d’autres, volonté de se
dépasser) tandis que d’autres la diminuent (échecs répétés, manque
de compensation des difficultés engendrés par la logique
institutionnelle, carence managériale, etc.)
Il n y a pas d’équipe sans focalisation sur un objectif. La raison d’être
La focalisation d’une équipe est le résultat qu’on attend d’elle. En conséquence elle
doit se maintenir concentrée sur son action au travers de la visée.
Si la fonction pilotage est évidemment personnifiée par le chef, il n’en
Le pilotage est cependant pas le seul détenteur. Pour profiter d’une dynamique
collective, il faut accepter que celui-ci pris au sens large, repose aussi
sur l’ensemble de l’équipe. Cette fonction pilotage se partage en
deux : d’une part la responsabilité hiérarchie confié au chef par
l’institution, d’autre part une dimension d’animation. Dans une équipe
dynamique le leadership est partagé par ceux qui veulent impulser de
l’énergie et non laissé à la seule initiative du patron.
Maturité des équipes
Esprit d’équipe et efficacité collective ne se décrètent pas, ils se créent tout au long du
franchissement d’étapes de maturation. Tous deux résultent de l’affinement de pratiques
communes au travers d’un travail progressif de montée en compétence dans l’art de « faire
ensemble ». Les cinq stades de développement des équipes sont liés à la fois à la maturité de
leur chef et à celle des équipiers, au degré de cohésion, au nombre de pôles internes, à la
précision des modes d’action concertée, ainsi qu’à leur capacité de focalisation et de
mobilisation :
 Dans le premier stade, dit stade de latence, le groupe est en fait un agglomérat, avec
peu de proximité entre les individus, voire de la méfiance. Tout le fonctionnement y
est cloisonné et le sens de l’équipe bien absent.
 Au stade d’appartenance existe un sentiment de communauté mais pas encore
d’engagement véritable dans un objectif partagé.
 Au stade d’équipe, proprement dit, existe un objectif commun et un début de
pratiques d’interdépendance.
 Le stade d’équipe concertée où le fonctionnement ensemble prend le pas sur le
fonctionnement individuel
 Le stade d’intelligence collective, permet d’optimiser rapidement les opportunités.
Dynamiques et management d’équipe
On entend par dynamique de groupe la manière dont le groupe agit et réagit aux situations,
et modifie en conséquence sa structure et ses propriétés globales.
Un groupe est différent de la somme de ses parties
Une équipe ou un groupe dispose de qualités particulières qui ne sauraient être réduites à
l’agragation des qualités de sesparties( membres ou sous-groupe). Le tout qu’est le groupe
est, pour reprendre la formule de LEWIN « plus grand que la somme de ses parties » et ce
parce que :
 Les éléments le composant sont interdépendants, de sorte que la modification d’un

seul d’entre eux ( le mode leadership par exemple) a un impact sur les autres (la
cohésion, la structure du groupe)
 Ces éléments sont influencés par le contexte plus large dans lequel le groupe
intervient (les autres groupes, l’organisation dans laquelle il prend place, le contexte
idéologique en vigueur).
 L’étude de nombreux aspects de la vie du groupe confirme ces qualités de « tout »
qu’il démontre.
Les groupes sont des systèmes vivants
Un groupe est rarement stable car les processus qui l’animent et sa structure se modifient
continuellement au fil du temps. Une étude de Gersick (1988) souligne ainsi que les groupes
développent très tôt une approche particulière de leur travail, approche qu’ils conservent
jusqu’au milieu de leur projet. A mi-parcours, ils réévaluent leurs méthodes de travail et
stratégies ; ils se concentrent ensuite essentiellement sur l’exécution de leurs tâches.
Soulignant la multiplicité des tâches incombant aux équipes, les modèles plus récents (voir
Marks et al., 2001) conçoivent leur développement comme des succession de phases de
transition (au cours desquelles les participants élaborent des stratégies et évaluent les
performances obtenues), et des phases d’action (au cours desquelles ils mènent des actions
contribuant directement aux objectifs). Les processus interpersonnels (conflits, exemple)
sont considérés dans ce cadre comme participant pleinement aux processus de transition et
d’action.
Les groupes influent sur les individus

Même si l’on peut contester que les groupes existent au même titre que les individus, on ne
peut nier leurs effets comportements, attitudes et croyances. Les processus d’interactions et
les dynamiques de groupe influencent ainsi :
 La conception qu’un individu peut avoir de lui-même, au travers de l’identité sociale

qu’induit son appartenance au groupe.
 Ses attitudes, croyances, valeurs : sous l’influence des minorités et majorités en
présence, l’individu modifie ce qu’il dit ou ce qu’il pense, en présence des autres
membres ou à plus long terme
 Ses comportements : il adapte son comportement aux rôles et attentes
Définition de la cohésion
La notion de cohésion s’apparente à celle utilisée en physique pour décrire la force

d’attraction qui s’exerce entre les particules de matières dans une molécule. Elle désigne
l’ensemble des forces qui préserve l’intégrité d’un groupe, en maintenant les membres
ensembles et en contrecarrant les forces qui les éloignent du groupe. Ces forces renvoient
soit aux liens qu’entretiennent les individus entre eux, soit aux liens qu’ils entretiennent
avec l’entité « groupe » dans son ensemble.
Dimensions clés
Les auteurs ne conçoivent pas ces forces de la même manière. La notion de cohésion
implique finalement des processus et des dimensions de nature très différente (Oberlé,
1995b).
 Une dimension socio-affective : la cohésion est assimilée dans ce cadre aux relations
affinitaires qu’entretiennent les membres d’un groupe et peut être apprécié par
l’analyse de sa structure sociométrique. Un groupe sera considéré comme cohésif si ses
membres s’apprécient.
 Une dimension culturelle et normative : la cohésion est assimilée ici au sentiment que
ressent chaque membre d’appartenir au groupe et que celui-ci dispose de
caractéristiques particulières. Les notions d’appartenance, de sentiment du nous (we-
ness), d’identité sociale ont utilisées pour décrire cette dimension. Ce type de cohésion
serait le fait :
o De la reconnaissance par les membres d’un groupe qu’ils partagent les traits
communs : les mêmes valeurs, les même croyance, attitudes
o Ou de la valorisation de la catégorie que le groupe représente et de ses membres
les plus typiques(hogg, 1995) : un membre est d’autant plus attaché au groupe
dans ce cadre, que cette appartenance contribue à le doter d’une identité sociale
positive
 Une dimension fonctionnelle : cette dimension renvoie à la volonté des membres de
travailler ensemble . la cohésion dépend ici de la qualité du travail en groupe et de
l’attrait qu’il représente pour les participants. Les membres doivent penser qu’ils ont
une cible commune et que cela implique la coordination de leurs efforts. Ces efforts de
coordination, et plus génarlement le travail du groupe, doivent être source de
satisfaction. La distribution des rôles et le mode de leadership jouent là un rôle
important. Ils induisent des effets paradoxaux qu’il convient de cerner (Oberlé, 1991) ;
LA COHESION
La cohésion a deux aspects, l’inhumain et l’autre technique. Si le premier (processus

subjectif) constitue le socle du second (processus objectif), tous deux concourent à la
dynamique d’équipe.
Les trois degrés de cohésion
Selon qu’elle est plus ou moins recherché se par le manager, la cohésion évolue d’un mode
simplement fonctionnel (coordination technique) à un mode dynamique (utilisation
réciproque des équipiers les uns par les autres) en passant par un mode « explicite », c’est-à-
dire véritablement recherché par le manager (aspect humain) pour asseoir un véritable
niveau de performance. Les deux types de cohésion-fonctionnelle et explicite- s’inscrivent à
l’intérieur des différents stades de maturité des équipes. Le troisième (mode dynamique)
n’apparaît que vers la fin du stade quatre et au stade cinq.
Les facteurs de cohésion
Quatre éléments composent le tissu cohésif pour faire de lui le creuset de l’unité d’équipe :
le lien groupal, les pratiques cohésives, l’identité d’équipe et les facteurs externes. Les deux
derniers sont abordés dans le chapitre suivant.
Le lien groupal
Le lien groupal, ensemble des éléments qui relient les équipiers entre eux et au tout de
l’équipe, est le premier et le plus important des facteurs de cohésion. Il résulte de :
 L’attractivité exercée par le manager, les équipiers, la mission, la qualité des

pratiques communes
 Les réseaux internes d’affinités et de communication
 La communauté d’intérêt et la solidarité d’objectif.
Les attitudes de compagnonnage

Les attitudes de compagnonnage visent à entretenir la qualité des relations et la solidarité.
L’équipier qui a le sens de l’autre sait écouter et entendre, gratifier encourager ; tolérant, il
a une attitude ouverte sans qu’elle soit pour autant dépourvue d’exigence.
L’ACTION CONCERTEE ET LA COHESION TECHNIQUE
Ce système est composé de quatre sous-ensembles :
 Système d’information
 Système de décision
 Système d’opération
 Système de régulation
Ces quatre systèmes formalisent des pratiques véritablement constituantes de l’équipe.

L’équipe n’est pas seulement un groupe d’hommes, c’est un groupe d’hommes partageant
des pratiques communes. Ainsi la façon dont Alain et Nicolas échangent le dimanche soir
leurs informations sur la semaine à venir est une pratique spécifique à leur équipe. Elle
s’éteindra avec la disparition de celle-ci.
Procédures de fonctionnement
Logiciels interactifs
Sous-système d’information Moyen de coordination
Planification
Indicateur
Modes de décisions selon sujet
Délégation de pouvoir
Sous –système de décision
Mode d’instruction et d’élaboration des
décisions
Définition des objectifs
Plan annuel d’équipe
Procédures opérationnelles
Sous-système d’opération
Définition des fonctions
Répartition des rôles
Contrôles
Temps ‘d’échange sur les pratique
Sous-système de régulation Modes de confrontation
Réunions d’équipe
Entretien annuel
Le système d’action
La concertation d’action relève d’un ensemble de règles dont le but est la cohésion
technique. Cet ensemble, dit « système d’action », ressort des pratiques visant à partager les
informations, anticiper les actions, passer les relais et maintenir le bon état de
fonctionnement. Il est composé des quatre sous-ensembles suivants :
 Le système d’information pour échanger les informations et connaître les résultats

 Le système de décision par lequel l’équipe s’oriente et choisit. Il est déterminé selon
trois modalités : les décisions qui reviennent au chef, celles qui relèvent de
l’ensemble de l’équipe et celles des équipiers selon les délégations qui sont les leurs.
 Le système d’opération relève des tâches qui conduisent au résultat. Il comprend
l’ensemble des procédures décrivant les processus opératoires : la définition des
objectifs, le plan d’action, la planification, les définitions de fonction et le partage des
rôles, le suivie de la mise en œuvre et le contrôle.
 Le système de régulation vise d’abord à gérer et contrôler le bon fonctionnement
(indicateur de performance, benchmarking), puis à l’entretenir (réunion de
régulation, séminaire annuel d’équipe), et enfin à l’améliorer (évolutions, re-
engineering).
La cohésion technique
L’efficacité de la fonction de cohésion, directement issus du système d’action, résulte

également de l’organisation plus ou moins réactive de l’équipe (degrés de connexion), de la
gestion du temps (rythme d’équipe) et de la qualité des périodes de préparation.
La réunion d’équipe
La réunion d’équipe (distincte des autres réunions opérationnelles) constitue un des actes
majeurs du management de la dynamique. Elle donne le ton du mode de fonctionnement
voulu par le pilote et sert autant à agir sur la cohésion qu’à établir la cohérence, à anticiper
l’avenir qu’à mobiliser. Elle est le lieu privilégié de débats qui, bien que consommateurs de
temps, offrent de nombreux avantages :
 Rendre la décision pertinente et sécurisée

 Mobiliser les acteurs et renforcer la focalisation
 Coordonner l’action par anticipation
Les avantages du débat
Pour saisir tout l’intérêt que présente l’introduction de débats dans la réunion d’équipe, il
faut comprendre ce qu’ils produisent pour l’équipier.
 Ils constituent toujours un échange sur le fond

 Ils ont un effet déclencheur sur les éventuelles régulations
 Ils stimulent les évolutions de comportement et l’engagement
 Ils augmentent la capacité de se fixer des enjeux communs.
Préparation, réflexion et discussions organisées sont des investissements rapidement

rentables du fait de l’économie de temps et d’énergie qu’ils provoquent, et du maintien de
l’unité et de la focalisation qu’ils produisent.
LA VISEE ET LA FOCALISATION
La visée
La visée institue un pacte global qui oriente l’action des collaborateurs. C’est un ensemble
qui intègre une vision, des orientations stratégiques, des valeurs (de l’entreprise ou de
l’équipe) et une variété d’objectifs. Elle articule, au travers de maillons, deux pôles qui sont
la raison d’être de l’entreprise et l’objectif personnel de l’équipier. Entre ces deux, six
maillons composent une chaîne :
 Le projet d’entreprise
 Les objectifs stratégiques généraux
 La mission d’équipe
 Les objectifs globaux de l’équipe
 La définition individuelle de fonction
 Les objectifs opérationnels personnels
Elle permet à chacun de s’inscrire dans une cohérence dynamique, constituants une logique
d’unité collective et un moyen individuel d’insertion sociale en propulsant l’équipier comme
acteur d’un vaste projet collectif.
Le triptyque « mission, projet, objectif opérationnel »
Chaque unité de l’entreprise, pour être performante, doit s’inscrire dans un triptyque
« mission, projet, objectif opérationnel ». Par la définition de mission, l’entreprise exprime
ses attentes envers l’équipe (mettre sur le marché tel nouveau produit). Le projet d’équipe,
pris au sens large, présente un caractère d’initiative commune (mieux fonctionner). De ce
point de vue, il n’est pas nécessairement en rapport avec les objectifs directement
opérationnels (caractéristique du produit échéance du développement). Fruit d’une vision
partagée entre les équipiers, le projet fonde le sentiment d’appartenance. Enfin, notons
qu’en amont de la mission, la finalité est la raison pour laquelle l’équipe existe (direction,
gestion ou marketing par exemple).
La définition de mission d’une équipe est aussi importante que la définition de fonction pour
un collaborateur. Elle fixe son rôle en tant qu’organe de l’entreprise et contribue à forger
son identité. Le projet, de et les objectifs sont individuels que collectifs sont des facteurs de
mobilisation commune auxquels chacun doit pouvoir se sentir fier d’avoir participé.
Le résultat visé, à l’atteinte de l’objectif, attestera de la valeur de chacun et de la cohésion

de tous.
LA FOCALISATION
La focalisation constitue la quatrième fonction de l’équipe, après la cohésion, la mobilisation

et le pilotage. Elle qualifie, au travers de la visée, l’orientation des équipiers vers l’objectif.
Etre bien focalisé, pour une équipe, renforce son efficience, son action et son union.
La focalisation est un état d’esprit et une pratique de concentration sur l’objectif sans
laquelle, il ne saurait y avoir d’équipe performante. L’acteur s’inscrit de ce fait, non
seulement dans une fonction, mais dans une aventure. Son focalisation, l’enjeu ou
l’échéance existent pour l’entreprise mais pas dans l’esprit du collaborateur. Bien comprise,
la focalisation s’établit à la fois en direction de l’objectif immédiat mais s’apprécie aussi par
rapport à la globalité de la visée (c’est-à-dire vision, stratégie et enjeu). Elle let le
collaborateur en situation de se poser la question de sa propre responsabilité par rapport
aux résultats obtenus.
A côté des effets liés à l’état de focalisation (responsabilisation, renforcement de la

détermination, satisfaction), coexistent deux autres facteurs de stimulation : l’accélération
finale provoquée par l’approche de l’échéance et la communauté d’objectif source de
soutiens, de contrôle réciproques et de gratifications.
La polarisation
Au total, la focalisation produit la concentration, de la mobilisation et de l’unité au travers

de la solidarité d’objectif. Elle n’est pas immédiate. Elle grandit par phases au fur et à
mesure du développement de l’engagement des équipiers. Une focalisation de bonne
qualité est difficilement atteignable en dessous du quatrième stade de développement des
équipes, sauf dans le cas d’un enjeu particulièrement fort. En revanche, si elle est longue à
démarrer, elle s’installe tenacement par la suite et peut aller elle-même jusqu’à la
polarisation. C’est-à-dire un état de focalisation tel qu’il passionne tout le reste des autres
investissements vitaux de l’individu.
C’est un véritable art managérial que de susciter la focalisation et de la développer. D’autant

plus qu’il y a un délai de latence avant d’y parvenir. Une fois arrivé à un niveau suffisant du
sentiment d’équipe, elle s’obtient en travaillant sur les objectifs, en élaborant le plan
d’action et par la pression du contexte sur l’équipe. Elle se renforce ensuite du fait des
premiers succès et par l’observation et l’engagement croissant des co-équipiers.
Le projet latéral
La focalisation sur l’objectif peut s’obtenir également à partir d’un projet latéral à l’activité.
C’est, dans ce cas, l’objectif marginal qui favorise la dynamique de l’équipe et l’atteinte de
l’objectif principal.
LA MOBILISATION
La mobilisation
Evoquer la mobilisation, c’est considérer le mouvement, la mise en mouvement, le rythme,

la réactivité. C’est une des quatre grandes fonctions del’équipe et un puissant catalyseur des
trois autres
POUVOIRS ET LEADERSHIP
Le besoin d’avoir un chef
Un véritable équipier ressent le besoin d’avoir un chef. Et ceci, non du fait d’un qulconque
manque personnel ou d’une incapacité à être autonome mais pour se sentirau sein d’une
unité d’action cohérente. Il éprouve le besoin personnel d’être en relation à un chef pour
satisfaire quatre sortes d’attente :
 Recevoir du support
 Développer son potentiel
 Partager la vision
 Se sentir représenté
L’équilibre entre autorité et initiative
Le management qui se fonde sur la dynamique d’équipe vise à stimuler les pouvoirs, les
réseaux et les interactions internes à l’équipe. Pour y parvenir, le responsable suscite
l’initiative, la responsabilité et la coopération. Plus chef de projet que hiérarchique, il
maintient l’équilibre entre autorité et initiative permettant que se développe une efficience
collective permettant d’atteindre des niveaux supérieurs de mise en œuvre des
compétences.
La nouvelle position de management
Pour que le collaborateur devienne un véritable acteur de l’équipe, le fonctionnement de la

hiérarchie doit passer d’une position de contrôle de l’exécution à une position de support
aux besoins opérationnels et personnels du collaborateur, lui permettant de remplir sa
mission, de développer sa capacité d’influence, de participer à la vision commune et
d’incarner lui aussi l’équipe.
Ce chef, dont le rôle change, ne perd rien de son statut. Au contraire l’augmentation du
degré de compétence et d’exigence de ses collaborateurs le pousse à exercer un rôle plus
subtil et plus gratifiant d’animateur d’une équipe centrée sur un objectif.
Les quatre catégories de pouvoir
Le responsable d’équipe doit considérer que son rôle est d’articuler les quatre catégories de
pouvoir :
 Le pouvoir hiérarchique (de nature institutionnelle)

 Le pouvoir individuel (influence, expertise, autorité personnelle)
 Le pouvoir collectif du groupe des équipiers
 Le pouvoir du contexte (entreprise, marché)
Soit ces pouvoir ont la possibilité de s’exprimer positivement dans le sens de l’entreprise et
de l’équipe, soit ils se retournent en contre-pouvoir et génèrent de l’entrave, de la rétention,
de la passivité ou de la rébellion.
Les trois traits de caractère essentiel d’un chef
Il n’est de chef d’équipe sans trois traits de caractères incontournables :
 La volonté politique qui maintient au-delà des aléas les orientations prises par
l’équipe
 L’aptitude à mobiliser, grâce à laquelle la totalité de la motivation demeure utilisée
 Le sens de la maîtrise pour assurer la concertation d’action, la gestion (ressources,
moyens, temps, climat), la qualité et l’atteinte des objectifs
LA MOBILISATION
La mobilisation
Evoquer la mobilisation, c’est considérer le mouvement, la mise en mouvement, le rythme,
la réactivité. C’est une des quatre grandes fonctions de l’équipe et un puissant catalyseur
des trois autres. Elle fédère les équipiers dans l’action, facilite le leadership t renforce leur
concentration sur l’objectif.
Si la motivation relève essentiellement de l’individu lui-même, la mobilisation, elle trouve sa

source dans l’entreprise (image de l’entreprise, image de l’équipe, estime pour le chef,
intérêt de l’enjeu), dans l’espace laissé à chacun (influence, pouvoir, relation
interpersonnelle, style managérial, etc.), dans la qualité de la focalisation, du moral, du
climat et du rythme, relevant tous du management.
L’appartenance sociale
L’appartenance sociale, aspiration essentielle de l’homme, lui procure des effets de

reconnaissance et constitue un élément de son identité. L’intégration dans une équipe
participe à ce désir et plus l’équipier se sent intégré, plus l’équipe contribue à son identité.
Cependant l’appartenance a ses limites puisqu’on observe qu’un équipier s’intègre à

condition de rester « différencié ». dans une équipe, chacun accepte les obligations
consécutives à l’appartenance d’autant plus aisément que la différenciation de soi par
rapport aux autres y est préservée.
Pour y parvenir, l’individu utilise tous les facteurs qui peuvent contribuer à le démarquer : le
statut, la place, l’objectif individuel, le niveau de responsabilité, l’influence personnelle,
l’expertise, etc. car tous peuvent concourir à cette indispensable différenciation.
La motivation
La motivation résulte de l’anticipation d’une satisfaction. Elle provient du sens que l’on peut
donner à un acte, de l’avantage que l’on imagine en retirer. C’est un moteur qui conduit à la
résolution d’un besoin ou à celle d’un désir.
Désir d’emprise et désir de création
L’approche de la motivation est trop généralement basée sur la satisfaction des besoins, les
facteurs d’ambiance ou les attentes. Il est indispensable de prendre aussi en compte la
satisfaction de désirs et d’impulsions. De ce point de vue, le management doit prendre en
compte des phénomènes pulsionnels puissants qui sont le désir d’emprise et le désir de
création.
La distribution de l’énergie
La mobilisation ressort de la quantité d’énergie qu’un collaborateur accepte de mettre au

service de l’entreprise, compte tenu de ses motivations. Cette quantité d’énergie varie à la
fois selon les préoccupations personnelles de l’équipier et selon la nature des stimulations
produites par son environnement. On distingue plusieurs catégories selon leur destinée.
L’énergie disponible se partage entre énergie utilisée au travail et en énergie latente. Cette
dernière utilisée se divise à son tour en énergie d’entretien et en énergie de production.
Enfin l’énergie de production se répartie en énergie dispersée et en énergie utile.
La surmotivation
La surmotivation est un état de motivation supérieure qui survient au sein d’équipes

engagées dans une spirale de succès. Elle résulte de la multiplicité des facteurs motivateurs
en présence (climat et moral, satisfaction de l’entourage, forte focalisation et résultats
obtenues) qui, alliés au sentiment de se réaliser, renforcent la détermination d’action.
PHENEOMENES COLLECTIFS LIEES A LA VIE EN EQUIPE
La vie en équipe a ses avantages. Elle produit aussi des phénomènes dont il faut se garder.
En voici les principaux.
L’effet Ringelman
L’effet Ringelman constate la diminution de la contribution individuelle lorsque la taille d’un

groupe augmente. Certes, la production totale est plus importante mais la contribution
individuelle baisse (parfois des deux tiers). La configuration en équipe permet d’échapper à
cette loi.
La recherche d’attention
Désir d’appartenance et besoin de différenciation ont une telle prégnance qu’ils donnent
lieu à des phénomènes d’équipe qu’il convient de connaître pour les revenir. Lorsque dans
l’équipe il n y a pas assez de feed-back ou de gratification, le besoin de reconnaissance,
incontournable, emprunte des voies détournées pour obtenir satisfaction. Pour y parvenir,
les procédés sont innombrables : garder la parole, occuper le centre, provoquer, faire rire,
faire de la rétention, etc. chacun s’arrange avec ce qu’il a pour devenir à son tour le »centre
d’attention » par des voies positives ou négatives.
La lutte pour la préférence
La lutte pour la préférence consiste à tenter d’être préféré du chef ou du groupe. Ce

comportement. Se fait aux dépens des autres et ne manque pas d’induire une compétition
dévastrice pour l’esprit d’équipe. Cette lutte peut aussi résulter d’une pratique managériale
lorsque le manager cherche à asseoir son pouvoir sur une division de l’équipe..
L’effet P.I.P.
L’effet PIP (primus inter pares : le premier parmi les égaux) est un moyen particulièrement
subtile conciliant la conformité aux normes de l’équipe et la manifestation de son
individualité. Il s’agit de se démarquer par le haut en étant plus conforme aux normes de
l’équipe, en étant le meilleur. L’équipier PIP obtient de cette façon la reconnaissance par ses
pairs et par son chef tout en maitrisant sa différenciation par occupation d’une place unique
et en vue. Dans une équipe, ce comportement peut apparaître utile pour le manager mais se
révèle en fait des rivalités internes sourdes qu’il est préférable de traiter.
Les comportements compensatoires
Lorsque le management est trop contraignant et le manager pas assez attentif aux
collaborateurs, la recherche de différenciation se poursuit sur un mode négatif. Des
comportements de compensation, destinés à restituer à l’équipier le sentiment de son
autonomie, se développent : antagonisme, moindre mobilisation, préservation de ses degré
de liberté, prise de distance, recherche d’appartenance externe, etc.
La normativité
Vouloir appartenir à une équipe conduit à se conformer aux habitudes du groupe et

chercher à se faire accepter. Ces habitudes, croyances, valeurs et rituels sont une
manifestation de l’entité collective. L’adhésion à cet ensemble de valeurs et de
comportements constitue la normativité. Utile, elle peut cependant pousser à une pression,
dite de conformité.
La pression de conformité, dite « effet Asch
La pression de conformité, que tot membre d’un groupe peut ressentir, pousse à conformer
par distorsion son propre avis à l’opinion dominante afin de maintenir son appartenance au
groupe ou de s’éviter une opposition frontale.
La taille du groupe agit sur les comportements de conformité. Forte dans un petit groupe,
elle diminue dans un petit groupe, elle diminue dans un groupe plus important mais
augmente en présence d’un grand nombre de personnes.
Le soutien social
Si ce n’est celui d’un expert, un avis isolé, face à une attitude unanime provoque une
tendance à l’exclusion de celui qui présente l’opinion divergente. Cependant, s’il se trouve
soutenu par un autre, soit du même avis, soit d’un autre avis encore différent, la crainte de
rejet et la tendance à la conformité diminuent dans le groupe. Si l’opposant se trouve un
allié dans le groupe, il reçoit un soutien social, l’individu déviant permet au groupe de
rompre la conformité.
L’effet de polarisation
Lors d’un véritable échange on assiste à un autre effet de groupe appelé « polarisation ». il
se manifeste par « l’accentuation d’une tendance initialement dominante » dans le
processus d décision. La décision du groupe va alors plus loin que la moyenne des décisions
individuelles. De ce fait, le groupe prend plus de risques.
Ce phénomène se produit lorsque les aspects minoritaires ont été pris en copte et que les
individus se sentent plus impliqués par le sujet. Il va en général dans le sens e la norme du
contexte externe du groupe.
L’expérience d’unité
Le passage de l’état d’agglomérat (individus côte à côte) àcelui de « groupe constitué » se

produit à l’occasion d’un évenement qui soude le groupe : réussite, difficulté, résolution
d’un conflit, repas, etc. c’est l’expérience d’unité.
La cohésion contre l’entreprise
Malgré son influence positive, la cohésion présente parfois des inconvénients pour les
résultats. Des èquipes très cohésives peuvent chercher à entraver quelques orientations de
la direction générale, vécues comme une menace. La chésion de l’équipe y est forte avec
souvent un leader électif qui fait contre- pouvoir et maintien une norme à partir de critères
autres que ceux de l’entreprise.
La pensée de groupe
Parfois, le consensus tend à remplacer la réflexion critique individuelle et l’épreuve de la

réalité. Les membres d’un groupe cherchent, sans toujours s’en rendre compte, à
désamorcer leurs écarts d’avis, surtout lorsqu’ils ont affaire à des mesures difficiles. Trois
facteurs essentiels concourent à cette pensée de groupe : l’influence d’un leader estimé, la
normativité naturelle d’un groupe et la pression de conformité.
La cohésion fusionnelle
D’autres effets négatifs peuvent se développer dans des équipes très cohésives comme « le
partage d’illusions » et la « cohésion fusionnelle ». une courte période fusionnelle apparaît
au début de la vie d’une équipe, elle est temporairement utile pour sa constitution et peut
se révéler plaisante. Si cet état persiste, entretenu par le leader, il se développe de façon
caricaturale des aspects négatifs, rencontrés précédemment, tels que la « pensée de
groupe », le conformisme et le rejet de toute différence. Assuré de détenir la vérité, le
groupe devient alors très fusionnel, monopolaire, intolérant à l’égard de ce qui lui est
étrange ou extérieur
CONFLITS, USURE ET ENTRETIEN DE L’EQUIPE
La conflictualité
La conflictualité est une donnée incontournable de l’équipe (conflits d’objectifs, conflits de

rôles ou de personnes, conflits psychologique internes à l’individu et conflits externes).
Les crises
La crise, état transitoire dstinct du conflit, résulte d’une inadéquation entre un mode de
fonctionnement ancien et une situation actuelle nouvelle. Elle résulte d’un manque, d’un
déséquilibre, d’un changement (changement de valeur, de croyances, d’attitudes ou
d’organisation) qui tarde à intervenir.
Le règlement des situations de crise ou de conflits constituent une bonne part du travail du
manager. C’est à ce prix qu’il maintient une dynamique positive.
L’usure
Il y a trois cas dans lesquels on constate une usure. Ce sont :
 La dégradation du lien entre les équipiers (diminution de la cohésion).

 L’accumulation de sentiments négatifs (diminution de la mobilisation
 La déperdition d’énergie (diminution de la cohésion technique)
OUTILS
Outils
La réunion d’équipe
La réunion d’équipe (distincte des autres réunions opérationnelles) constitue un des actes
majeurs du management de la dynamique. Elle donne le ton du mode de fonctionnement
voulu par le pilote et sert autant à agir sur la cohésion qu’à établir la cohérence, à anticiper
l’avenir qu’à mobiliser. Elle est le lieu privilégié de débats qui, bien que consommateurs de
temps, offrent de nombreux avantages :
 Rendre la décision pertinente et sécurisée

 Mobiliser les acteurs et renforcer la focalisation
 Coordonner l’action par anticipation
Les avantages du débat
Pour saisir tout l’intérêt que présente l’introduction de débats dans la réunion d’équipe, il
faut comprendre ce qu’ils produisent pour l’équipier.
 Ils constituent toujours un échange sur le fond

 Ils ont un effet déclencheur sur les éventuelles régulations
 Ils stimulent les évolutions de comportement et l’engagement
 Ils augmentent la capacité de se fixer des enjeux communs.
Préparation, réflexion et discussions organisées sont des investissements rapidement

rentables du fait de l’économie de temps et d’énergie qu’ils provoquent, et du maintien de
l’unité et de la focalisation qu’ils produisent.
Outils pour éviter les conflits
Les séminaires d’équipes
Comme tout organisme vivant, l’équipe requiert des pratqiues d’hygiène. Le séminaire
annuel d’équipe constitue un bon moyen d’y parvenir, de même que le coaching d’équipe
qui s’organise autour de trois types d’intervention
 Les séminaires de « teambuilding » cherchent, en renforçant la chésion interne, à

constituer un groupe en équipe
 Les séminaires de « teamdeveloppement » ou de « dynamique d’équipe »
s’attachent, autour d’une équipe déjà constituée, à améliorer la dimension technique
de la cohésion.
 Les séminaires « d’efficacité collective » s’adressent à des équipes performantes qui
souhaitent évaluer leurs pratiques, se concentrer sur leurs objectifs et renforcer leur
influence dans l’entreprise.
Les avantages des séminaires d’équipe
Les séminaires d’équipe visent d’abord à atteindre l’expérience d’unité, cet instant où il
« se passe quelque chose » et qui constitue le passage de la situation d’agglomérat à
celui de l’équipe.
La réduction des obstacles qui freine la dynamique s’obtient par une régulation des
relatons interpersonnelles et par un feed-back sur le fonctionnement afin de se dégager
de ce qui s’est cristallisé et trouver un type de relation plus saine. Ne fois franchi le seuil
d’ouverture, le bénéfice pour chacun est tel qui lui permet de renoncer à des succédanés
de relations. A ce stade, les participants ont décidé d’adopter une attitude ouvert : la
parole est directe, les relations sont devenues franches et le groupe est constitué en tant
que tel.
A l’instar de la performance sportive qui relève d’une préparation complète diversifiée,

la réussite d’une équipe d’entreprise résulte d’une multiplicité de conditions. L’atteinte
de l’objectif dépend de l’attention que le manager porte à ces différents paramètres et
de la façon dont il doit faire évoluer son management pour y parvenir.
Tout séminaire fournit une expérience de groupe qui marque l’histoire de l’équipe d’un
progrès qu’elle souhaite maintenir. Cette expérience, qui se renouvelle chaque année,
démontre concrètement la possibilité de vivre une évolution collective en s’appuyant sur
une grande réunion d’organisation du travail de l’année. Le séminaire annuel vise à
entretenir la dynamique et provoque un « effet de sérié » sur tous les plans de
changement s nécessaires : comportement individuels, réseaux de relations, climat,
procédures, objectifs, modes opératoires, management, etc.. Ce séminaire annuel
d’équipe, que nous proposons d’instituer au même titre que l’entretien individuel
annuel, remplit trois fonctions essentielles : s’orienter, s’organiser, mais surtout il
constitue le plus efficace facteur de changement.
Le séminaire d’équipe présente la particularité d’agir sur la totalité de l’équipe pour

obtenir les changements, et non sur les individus successivement. Régis par une loi
d’homéostasie, les systèmes se préservent et cherchent à maintenir leur équilibre, en
compensant une évolution ponctuelle par une autre, jusqu’à retrouver un équilibre de
fonctionnement habituel. L’équilibre homéostatique tend donc à préserver le rapport
constant des forces en présence. Des résistances, s’exercent tant que le rapport entre les
éléments n’est pas rétabli ou compensé. Il est donc pratiquement impossible de faire
changer un système à partir d’un seul de ses éléments, d’où la nécessité d’agir sur la
globalité de l’équipe pour obtenir une évolution durable.
LES TRENTES MEILLEURS OUTILS DE TRAVAIL EN EQUIPE

OUTILS Les bonnes questions à se ILLUSTRATION
poser
Les réunions d’équipe Organisez de vrais briefings  Quelles sont les règles Nous nous engageons à :
que vous utilisez pour  Tenir notre réunion petit-déjeuner tous
optimiser votre temps les jours de 8h30 à 9h.
passé en réunion ?  Tenir notre réunion de suivi tous les
 Quelles sont les règles vendredis de 16h à 17h.
que vous respectez  Tenir notre réunon d’analyse des
pour organiser des indicateurs de performance tous les
réunions efficaces ? derniers vendredis du mois de 16h à
17h30.
 Tenir notre réunion stratégique tous les
derniers vendredis du trimestre de 16h
à 17h30.
 Toujours débuter et finir les réunions
dans les 10 minutes de l’horaire
convenu
 Envoyer à tous les engagements promis
à la réunion dans les 24 heures aprèsla
réunion
 Envoyer à tous les décisions à prendre à
la réunion suivante, dans les 24 heures
avant la réunion
 Tenir toutes les réunons dans une salle
qui affiche nos indicateurs de
performance.
Les courriers électroniques Suivez les règles de base de la Quelles règles respectez- Nous nous engageons à :
politesse vous pour faciliter le  N’aborder qu’un seul sujet ou dossier
traitement de vos par message
courriers à vos  Pour tous les messages sans réponse
destinataires dans les 24 heures, envoyer un accusé
Qu’avez-vous imposé, de réception et une date cible de
comme règle d’efficacité réponse au message
dans les messages à vos
correspondants réguliers ?
La salle de réunion Organiser une vraie salle  Qu’avez-vous fait pour Nous nous engageons à :
d’équipe rendre votre esprit  Choisir une salle de réunion comme lieu
d’équipe tangible, physique de l’équipe
physique, permanent,  Afficher aux murs de cette salle les
affiché ? résultats et le résultat du travail réalisé
 Comment affichez- en commun
vous, publiez-vous les  Y conserver les dossiers gérés par plus
résultats, les succès de de deux personnes
votre équipe ou de  Y afficher les symboles de l’esprit
votre projet ? d’équipe (charte de mission, liste des
dossiers communs, liste des ovjectifs
communs, trophées, etc.)
 Y afficher les photos et les articles de
presse interne ou externe qui parlent
de notre équipe ou l’un de ses
membres
Le site web de l’équipe Un outil de coordination Comment faites-vous la Nous nous engageons à :
indispensable publicité interne ou  Créer un site web d’équipe présentant
externe de votre équipe et notre réunion, nos objectifs, nos
de ses résultats ? projets, nos résultats
Comment utilisez-vous  Créer un site web commun pour
actuellement internet et centraliser la gestion de notre projet et
intranet au profit de votre échanger des informations plus
travail d’équipe ? facilement et plus rapidement
 Y mettre les infrmations suivantes en
première page
 Le structurer de la façon suivante
Les sites web individuels Faites accéder les membres de Qu’avez-vous fait pour Nous nous engageons à :
votre équipe à l’efficacité du rendre votresavoir  Remplir toutes les rubriques du
monde virtuel utilisable par les autres questionnaire du site modèle
membres de votre groupe  Tenir à jour notre site web individuel
de ravail ? tous les trimestres
Comment structurez-vous  Consulter etrépondre tous les jours aux
votre savoir pour les questions restées sans réponse des
rendre plus facile àà autres membres du l’équipe
trouver par un co-
équipier ?
Comment pourriez-vous
réorganiser vosdocuments
pour les classer avec une
méthode commune au
groupe de travail ?
Les objectifs communs Soyez précis sur les chiffres qui Vez-vous actuellement au Nous nous engageons à :
pilotent la vie de votre équipe ! moins trois objectifs  Choisir ensemble des ojectifs
communs mesurés tous communs demandant un effort
les trimestres ? partagé
Ces objectifs sont-ils  Choisir des objectifs qui puissent
clairement classés par être mesurés tous les trimestres
ordre de priorité ?  Nous mettred’accord sur les chffres
Avez-vous l’impression cibles suivantes²pourcette année
que vous avez bien une
chance sur deux de les
atteindre ?
Ont-ils été accéptées
forrmellement, signé par
tous ?
Les objectifs personnels Eliminer les objectifs conflictuels Avez-vous des objectifs, Mes objectifs personnels pouvant
des intérêts personnels concerner l’équipe sont les suivants
qui pourraient entrer Le temps que je peux consacrer à
éventuellement en conflit cetteéquipe limite à
avec les objectifs et les Mes contraintes par rapport aux objectifs
intérêts de l’équipe ? communs sont les suivantes
Comment avez-vous J’accepte les objectifs communs suivants
organiser la séparation, les J’accepte les limites suivantes(budget,
limites entre intérêts délai, utilisation des ressources) pour
personnels et interêts atteindre ces objectifs
communs ?
Le leader d’équipe Organiser le leadership, c’est Connaissez-vous Les points convenus dans les équipes :
possible ! clairement ses objectifs  Nous acceptons --------------comme
Vous a –t-il donné les leader de cette équipe
objectifs de son propre  Nous sommes avertis qu’il a reçu
supérieur ? de son patron les objectifs suivants
Comment jugez-vous la  Noussommes averis qu’il s’est fixé
force de son leadership, les objectifs personnels suivants
de son influence ?  Nous sommes avertis qu’il exprime
Répondez de 1 (très sa mission dans les termes suivants
faible) à 5 (très fort)  Nous sommes avertsis qu’en cas de
Par quel méthodevous non disponibilité, il a choisi ----------
influence-t-il le plus pour exercer ses responsabilités
souvent ?
Répondez de 1 (consenus
total) à 5 (autorité
totale)à
L’agenda d’équipe Qui fait quoi et quand ? Comment faites-vous Nous nous engageons à :
actuellement pour que  Mettre tous ce que nous faisons
vos co équipiers sachent dans notre agenda partagé
ce qu’ils doivent savoir  Ne pas utiliser d’autre agenda que
sur votre emploi du cet agenda partagé
temps ?  Indique dans l’agenda, pour
Qu’accepteriez-vous de chaque session de travail qui
communiquer aux pourrait concerner un ou plusieurs
personnes qui travaillent membres de l’équipe, le lieu,
avec vous à propos du l’horaire, le dossier travaillé, les
lieu où vous travaillez, sur interlocuteurs
quel dossier vous 
travaillez et avec qui ?
En tant que responsable
d’une équipeou d’un
projet, qu’imposez-vous
comme règles à vos
subordonnées sur la
transparence e leur
emploi du temps ?
Les informations d’équipe Tenez-vous informé Comment jugez-vous les Nous convenons que la réponse aux douze
informations que vous questions suivantes est nécessaire à notre
recevez actuellement de bonne information commune :
votre chef, de votre
entrepise ? répondent- Questions Réponses
elles à vos questions les
plus fréquentes ?
Comment vous est
présenté le reporting
d’entreprise ? est-il aisé
d’y trouver les
informations complètes
qui concernent votre
équipe ou votre projet,
vos indicateurs de
performance et de suivi ?
Les dossiers communs Un dossier n’appartient jamais à Quelles regles appliquez- Nous convenons que les dossiers suivants
une seule personne vous pour mettre en sont communs et sont gérés par l’équipe :
commun les savoirs, les
documents qui pourraient Nom du dossier coordinateur
être utiles à plusieurs
membres du groupe de
travail ?
Comment vous organisez-
vous pour rendre les
dossiers communs
facilement accessibles à
tous, tout le temps et de
n’importe où ?
Les projets communs Une équipe, c’est au moins un Pr quelle méthode Nous convenons de ce qui suit pour les
projet commun coordonnez-vous projets communs :
actuellement les tâches et Les étapes et les ressources du projet sont
les activités des divers gérées en équipe. Les tâches dans
membres du grpupe de lesagendaas partagés sont catégorisées au
travail ? nom du projet auquel elles appartiennent.
Comment rganisez-vous et Toutes nos activités doivent faire partie
catégorisez-vous soit d’un projet, soit d’un processus. Tous
personnellement vos nos projets auront :
tâches afin que vos  Une date de début
proches collaborateurs  Une date de fin
puissent coordonner les  Un résultat tangible et vérfiable
leurs avec lesvôtres sans  Des ressources calculées
trop devoir vous  Des livraisons intermédiaires bien
interrompre ? définies
Quel est le projet d’équipe  Une liste complète des tâches
actuel qui demande  Une fiche pour chaque tâche avec
l’effort coordoné de tous ressources allouées et planning
pour réussir ?
Le tableau d’affichage Affichez, affichez, affichez ! Quelles méthodes
utilisez-vous pour diffuser
u sein devotre groupe les
nouvelles générales qui
pourraient concerner
l’équipe ?
Dans votre groupe de
travail, quelle forme avez-
vous donnée au journal
d’équipe ou de projet ?
Les tableaux de bord et les Faites confiance, mais vérifiez ! Quels sont actuellement Nos indicateurs de performance de votre
indicateurs de performance vos principaux facteurs de
succès, vos princpaux Nos principaux facteurs de succès
indicateurs de 1
performance, en dehors 2
de vos objectifs financiers Etc.
ou de production ?
A quels changements
mesurables verrez-vous
que vos projets
d’amélioration sont sur la
bonne voie ?
Quels sont les indicateurs
opérationnels et de
comportement qui sont
les facteurs explicatifs de
vos résultats financiers et
de production ?
Les compétences disponibles Coordonnez les compétences de Etes vous prêt à mieux Nous acceptons de remplir la liste de nos
votre équipe servir votre groupe de compétences et de maintenir à jour.
travail en rendant public
votre propre cotation ( de
1 à 3) pour les quarante-
huit compétences de base nom type niveau
d’un manager ? Compétences techniques
Avant d’accepter une Logiciels
mission ou un objectif, Langage
avez-vous pris le temps Finance
de vérifier que l’on vous Commerciale
en donnait les moyens en Administrative
termes de compétences processus
mises à votre disposition Compétences de gestion
et de temps ? Négociation
Avez-vous le courage Gestion des
nécessaire pour personnes
réorganiser l’équipe que
Gestion des
l’on vous donne en vous projets
séparant des
compétences inutiles à
votre mission ? pour ne
pas accepter une mission
si vous n’avez pas à
disposition toutes les
compétences que vous
estimez nécessaires ?
Les références communes Documentez, référencez vos Avez-vous fait la liste de Nous nous engageons à
activités toutes les réfrences dont  faire chacun la liste des dix
votre équipe a besoin documents qui nous sont les plus
pour réussir sa mission : utiles personnellement pour notre
contrats, modes d’emploi, travail
listes procédûres, bases de  accompagner chaque document
données, etc ? d’un commentaire renseignant les
Avez_vous demandé à membres de l’équipe sur la qualité
toutes les personnes avec et l’utilité de ce document
qui vous travillez de  indiquer la localisation et le mode
mettre à votre disposition d’accès de chaque document
automatiquement tous les  publier chacun cette personnelle
documents et réfrences sur notre site intranet afin de le
qu’elles jugent pouvoir rendre publique à l’équipe
vous être également  classer nos documents de travail
utiles ? sous les catégories suivantes :
manuel d’utilisation d’équipement,
contrat client, contrat fournisseur,
référence de savoir, procédures
internes, etc.
Les contacts de l’équipe Partager vos contacts Seriz-vous prêt à partager Nous nous engageons à :
votre carnet  revoir notre liste personnelle de
d’adressesprofessionnelles contacts et à catégoriser comme
avec les membres de votre professionnel tous nos contacts qui
équipe à qui il pourrait pourraient être utiles à un autre
être utile ? membre de l’équipe
Seriez-vous prêt à imposer  à tenir un journal de toutes nos
la mise en réseau des activités (messages, visites, échange
contactsprofessionnels de documents) individuelles avec ce
dans votre équipe, meme contact professionnel
si certains devos  à utiliser les catégories suivantes-
collaborateurs refusent e client interne, client externe,
le faire ? partenaire, fournisseur, conseiller,
Avez-vous un problème etc.-pour les contacts
technique à utiliser les professionnels
carnets d’adresses
ouverts ?
La bible d’équipe Résolve de la même façon les Dans votre travail Nous nous engageons chacun à :
problèmes récurrents quotidien, pouvez-vous  Faire la liste des vingt questions qui
identifier des problèmes nous sont le plus fréquemment
récurrents et prévisibles posées, des problèmes que nous
pour lesquels vous devons résoudre le plus
pourrez établir une fréquemment
réponse standardisée et  En donner la réponse ou la solution
laisser ainis la créativité en une page, sous forme d’un
pour les problèmes check-list d’actions à entreprendre
nouveaux,imprévisibles ?  Mettre ces questions et ces
Avez-vous écrit une réponses à disposition de tous sur
procédure, une check list notre site intranet personnel
d’actions précises qui  Comparer les solutions de chacun à
permettrait à votre un problème récurrent pour en
remplaçant, à votre faire une synthèse adoptée par
assiatnat, de résoudre un tous
problème avec les même
résultats, de même
qualité que vous ?
Le marketing d’équipe Vendez mieux vos résultats et Avez-vous la voloté de Nous nous engageons à respecter les règles
vos compétences ! faire du marketing pour suivantes de communication :
votre équipe, de mieux  Toujours utiliser l’en-tête de
faire savoir ce que vous l’équipe pour tous nos messages et
faites bien ? toutes nos présentations
Que pouvez-vous faire de  Respecter le logo choisi par l’équipe
concret, rapidement, pour et l’utiliser le plus fréquemment
mieux « vendre » votre possible
équipe, ses projets, ses  Toujours mentionner l’équipe, si
résultats, ses capacités, au nous présentons des résultats
sein de votre entreprise acquis par un effort commun
ou à l’extérieur ?  Utiliser uniquement des cartes de
Accepterez-vous de visite communes
communautarisez votre  Nous décidons que le logo, le nom,
image ? d’utiliser tous le les couleurs et la devise de l’équipe
m^me entête pour vos sont les suivants…
courriers, la même carte
de visite, le même site
web ?
Avez-vous defini un vrai
marché potentiel, interne
ou externe, pour vos
services, pour ce dont
votre équipe a les
capacités ?
La charte de la mission d’équipe Ecrivez votre propre vision de Etes-vous prêt à : Nous acceptons comme mission, comme
l’avenir !  Vousimpliquer en raison d’existence de cette équipe :…..
faisant des choix Ensuite il faut afficher cette mission sur le
clairs, des paris site. tout le monde doit la connaître
pour l’avenir, en
renonçant tout
aussi clairement
aux autres
options ?
 Ecrire et publier
ces choix
stratégiques pour
votre équipe ou
votre projet ?
 Mesurer les
indicateurs qui
vont vérifier si
vraiement vous
faites ce que vous
avez prmis dans
votre mission ?
Les rôles d’équipe Attribuez des rôles Quels sont les rôles Outre le rôle du leader, nous acceptons
communautaires en plus des d’équipe que vous avez que monsieur X et madame Y pour les rôles
rôles individuels ! attribués actuellement, en de secrétaire d’équipe et de co-pilote.
dehors du rôle de leader ?
Le leader de votre équipe
a-t-il clairment désigné
son numéro 2?
connaissze-vous son
rôelquand le leader est
indisponible ? quand il est
présent ?
Comment avez-vous
organisé la collecte et
maintenance de la
mémoire de votre équipe
u de votre projet ?
Les remplacements d’équipe Une équipe, ce sont aussi des Quelles sont les foctions Dans notre équipe, les fonctions critiques
fonctions, pas que des assurées par votre équipe suivantes doivent être sécurisées par un
personnes ! qui sont critiques ? suppléant au titulaire.
Qu’avez-vous fait pour
assurer la permannec, la Fonction Titulaire Remplaçant
continuité deces 1
fonctions ? 2
Chacun des 3
membresimportants de
votre équipe a-t-il publié Chaque équipier doit indiquer sur son site
clairment qui est qui est son remplaçant à un moment
responsable de ses donné et pour une responsabilité
fonctions critiques, s’il est déterminée.
indisponible ?
La délégation Déléguez de manière claire Avez-vous constaté des Etablir le tableau de délégation
problèmes de délagation Pour mohamed , la tâche alpha est
dans votre équipe ? estce déléguée à Monsieur Ali durant X mois
que des malentendus
arriveenr souvent parce
que le « qui peut faire
faire quoi et à qui » est
mal défini ?
Est-ce que votre
délégation se fait par
tâche, par personne ou
par résultats ? est-elle
écrite ou informelle ?
Comment avez-vous
formalisé, organisé,
automatisé la
délégation ?
Avez-vous organisé une
méthode de management
par exception pour
faciliter la tâche à vos
subordonnés les plus
capables ?
Les décisions communes A bien organiser ! Quelle méthode suivez- Nous nous engageons à :
vous pour décider  Formaliser chaque décision à
ensemble : vote, décision prendre sous forme d une question
du leader, etc. ?  Noter chaque question, dans la salle
Dans quelles situations d’équipe, sur un tableau blanc sur
décidez-vous seul, en tant lequel chacun peut noterses
que responsable de arguments factuels pour ou contre
l’équipe ou du projet  Allouer un budget en argent et en
impliqué ? temps pour chaque décision à
Comment organisez-vous prendre. Une fois le budget épuisé,
systématiqiement la c’est le leader qui prend la décision
collecte des avis des
coéquipierss et des
experts avant de décider ?
Quels sont les systèmes
d’aide à la dévision
disponibles dans votre
entreprise ?
Les groupes de nouvelles Faites bien circuler les nouvelles Comment organisez-vos la
importantes collecte des informations sujet Modérateur
qui sont des
renseignements
demandent une
investigation proactive de
votre part ?
Comment oragnisez-vous
la collecte des
informations sensibles sur
vos concurrents, sur vos
clients, sur vos marchés ?
Dans votre journal
déquipe ou de projet,
quels sont les groupes de
nouvelles que vous avez
ouverts pour mieux être
informé ?
Le glossaire d’équipe Apprenez à parler le même Quels sont les récents
langage incidents quevous avez Nous convenons d’utiliser le vocabulaire
vécus à cause d’une suivant
interprétation Mot/indicateur Définition/calcul
différented’un mot, d’une
valeur, d’un calcul ?
Vous avez sûrement une
culture de langage dans
votre métier, dans votre
entrepris, en avez-vous un
glossaire pour les
nouveaux venus ?
Vos reporting et vos plans
comportent-ils, en annexe,
les rgles d’interprétation
qui évitent
lesmalentendus ?
La composition d’équipe Adaptez l’équipe à vos besoins Les personnes suivantes signent cette
convention et font donc parti de l’équipe :
Font partie à temps
plein de l’équipe
Font partie à temps
partiel de l’équipe
Les processus d’équipe Bien gérez votre équipe : du Nos processus de production de nos
besoin des clients internes à leur services et résultats sont :
satisfaction Nom des Résultats Besoin
six mesurables satisfait
processus
1
2
Etc.
Le séminaire de construction Soudez votre équipe ! Comment allons-nous organiser notre

d’équipe séminaire annuel ?
Lieu
Invités
Date
Programme utilisé
Résultat attendu
Décision à prendre
La description de poste Intégrez vos fonctions Une bonne description du poste d’équipe
comprend moins de trois pages et répond
aux questions logiques du futur
coéquipier :
 Quelles sont mes fonctions ?
 Sur quoi serai-je jugé
rationnellement ?
 Quels sont mes objectifs ?
 Quels sont les moyens dont je
dispose ?
 A qui puis-je demander de faire
quoi ?
 De qui dois-je accepter de faire
quoi ?
 Quel est mon espacce de liberté,
d’initiative. Dans quelle zone mes
indicateurs restent-ils dans le vert ?
 Quelle est la description de poste
des trois personnes avec qui je
devrais travailler le plus souvent ?
La convention d’équipe Signez ensemble une
convention de travail
REUSSIR SON EXERCICE DE CONVENTION D’EQUIPE
Questionnaire d’audit
Il ne faut sûrement pas tout changer dans votre équipe. Certaines choses fonctionnent
certainement très bien. Analyser d’abord ce qui ne va pas. Comment le savoir. Par un
questionnaire anonyme rempli par tous ceux qui travaillent avec vous. Le questionnaire
utilisé ici prend moins de 20 minutes à remplir.
Au début, ou juste avant votre séminaire convention d’équipe, faites remplir ce

questionnaire par chaque membre de l’équipe.
Mettez au programme du séminaire e de la convention uniquement les articles pour lesquels

un nombre significatif de collaborateurs trouvent que cela ne va pas, qu’il faut amékiorer les
choses. Voici les questions.
Comment jugez-vous les conditions d’appartenance à votre équipe : des personnes de trop ?
des personnes manquantes ? Des personnes ne collaborant pas ?
 Une réorganisation profonde est nécessaire

 Des améliorations sont nécessaires
 Aucun changement n’est nécessaire
Comment jugez-vous la mission de votre équipe ?

Comment jugez-vous l’organisation des rôles d’équipe ?

Comment jugez-vous le leadership dans votre équipe ?

Comment jugez-vous la qualité de la salle de réunion de votre équipe (qualité information

affichées, équipement de travail en commun) ?
Comment jugez-vous l’organisation des remplacements dans votre équipe ?

Comment jugez-vous la délégation de votre équipe ?

Comment jugez-vous la gestion des compétences et des capacités dans votre équipe ?

Comment jugez-vousle marketing et la vente interne de résultats de votre équipe ?

Comment jugez-vous le langage commun de votre équipe ?

Comment jugez-vous les objectifs communs de l’équipe ?

Comment jugez-vous les objectifs personnels des membres de l’équipe ?

Comment jugez-vous la durée actuelle de vos réunions d’équipe ?

Comment jugez-vous le lieu et l’environnement actuel de vos réunions d’équipe ?

Comment jugez-vous l’efficacité actuelle de vos réunions d’équipe ?

Comment jugez-vous le suivi actuel de vos réunions d’équipe ?

Comment jugez-vous la répartition actuelle de vos réunions d’équipe ?

Comment jugez-vous l’organisation des échanges de courriers et de messages (électronique

ou papier) dans votre équipe (nombre, qualité) ?

Comment jugez-vous l’agenda partagé de votre équipe ?

Comment jugez-vous les affichages d’informtion organisés dans votre équipe ?

Comment jugez-vous la gestion des relations et des contacts communs dans votre équipe ?

Comment jugez-vous l’organisation des tâches dans votre équipe ?

Comment jugez-vous la diffusion de l’information dans votre équipe ?

Comment jugez-vous le site web de votre équipe ?

Comment jugez-vous les sites web personnels utilisés pour le partage du savoir par les
membres de l’équipe ?

Comment jugez-vous les tableaux de bord et les indicateurs de performance utilisés dans
votre équipe ?

Comment jugez-vous la qualité de l’information reçue par votre équipe ?

Comment jugez-vous l’organisation des procédures communes dans votre équipe ?

Comment jugez-vous la gestion et le suivi des projets communs dans votre équipe ?

Comment jugez-vous le plan d’affaires principal de votre équipe ?

Comment jugez-vous la gestion des documents dans votre équipe ?

Comment jugez-vous l’organisation des dossiers communs et partagés dans votre équipe ?

Comment jugez-vous l’organisation de la prise de décision dans votre équipe ?

TESTER-VOUS EN TANT QU’EQUIPIER
Pour générer des articles de convention que vous pourriez ajouter au modèle de base et
éventuellement adopter, une bonne méthode est de demander à chaque équipier de remplir
le questionnaire suivant.
Le but de cet exercice est de détecter de bonnes pratiques personnelles qui pourraient
éventuellement être adoptées par l’ensemble de l’équipe .
Voici les questions auxquelles chaque membre de l’équipe doit apporter individuellement
une réponse.
En tant que participant à une réunion, quels sont les trois principes que vous vous imposer
toujours.
_______________________
En tant que rédacteur de messages et de courriers aux autres membres d’une même équipe,
respectez-vous les règles de rédaction ?
Comment informez-vous les autres de ce que vous faites ?
Comment êtes-vous informé de ce que les autres font ?
Comment aimeriez-vous être informé des performances de l’équipe ?
Comment avez-vous organisé votre mémoire, vos informations professionnelles sur papier
ou sur ordinateur ?comment les partagez-vous avec les collaborateurs à qui elles pourraient
être utile ?
Quels sont les vingt termes professionnels que vous utilisez le plus fréquemment dans vos
communications et quelle signification précise donnez-vous à chacun d’eux ?
Ecrivez votre rôle en tant qu’équipier ?

Comment avez-vous personnellement vos indicateurs de performance par rapport à ceux
des autres ?
Comment organisez-vous personnellement vos tâches ? comment utilisez-vous un

gestionnaire de tâches ?
Quelles méthodes utilisez-vous pour classer vos documents et pour les retrouver
rapidement ?
MODELE DE CONVENTION D’EQUIPE
Les conditions d’appartenance à l’équipe
Je soussigné, _______________, accepte de respecter toutes les articles décrits dans ce

document jusqu’à son échéance du __________________
Nom de l’équipier signature date
____________ ________ __________
La mission de l’équipe
Ce bref texte, produit par le leader de l’équipe et approuvé par tous, explique précisément la
raison d’existence de l’équipe par la différence qu’elle apporte par rapport à ce qui existe
déjà.
Nous acceptons la mission suivante :
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________
Les rôles dans l’équipe
Rôles Personnes qualifiées Personne en charge
La salle d’équipe
Nous nous engageons à utiliser la salle suivante, physique ou virtuelle, pour toutes nos
réunions
Local ou site web

Code d’accès
Liste de tableaux de bord affichés
Le tableau des remplacements
En cas d’absence de monsieur__________________, monsieur_________________ rend en

charge la responsabilité _____________________.
Le tableau des délégations
Le comment ?
Demandez à chaque membre de²l’équipe de noter individuellement les noms de leurs

délégués, les personnes sur lesquelles ils ont une autorité de leur demander de faire quelque
chose, et les autorisations qu’ils ont données à chaque délégué.
Vérifiez qu’il n’y a pas d’ambiguité nide conflit entre les réponses des membres de l’équipe :
une personne qui croit pouvoir déléguer à une autre qui ‘est pas d’accord
Livrable
Délégateur Délégué Autorisation
Le tableau des compétences dans l’équipe
Compétences Nom de la personne
La signature de l’équipe
Nom d’équipe à utiliser

Logo de l’équipe à utiliser
Papier à entête, physique ou virtuel, à

utiliser
Le glossaire de l’équipe
Catégories des termes Terme Définition dans notre équipe

Nom du document
Sujets de message
Nom des projets
Nom des procédures
Nom des clients
Nom des ressources
Les objectifs communs
Nous acceptons comme objectifs communs
Indicateur
Formule de calcul
Valeur à atteindre
Date cible
Les objectifs individuels d’équipier
Le comment ?
Demandez à chaque membre de l’équipe de se fixer trois objectifs mesurables, au moins

trimestriellement, dont ils acceptent la pleine responsabilité et qui concourent à la
réalisation des objectifs communs.
Faites la somme de ces objectifs individuels et vérifiez :
 Qu(il n’y ait pas de conflits trop marqués

 Qu’il n’y ait pas d’activité d’équipe sans objectif
 Que la somme de ces objectifs garantisse la réussite des objectifs communs.
Livrable
J’accepte la pleine et entière responsabilité des performances suivante pour lesquels je

reconnais avoir reçu les moyens et autorités nécessaire.
Nom de la personne Indicateur de performance Objectif
Les objectifs personnels sans rapport avec les objectifs communs
Nous acceptons les objectifs individuels de nos membres comme suit :
Nom de la personne Objectifs
Les réunions
Nous acceptons de participer activement aux réunions régulières suivantes :
Nous acceptons la discipline de réunion suivante :
Les messages électroniques
Nous nous engageons à respecter les règles suivantes dans l’échange de messages et de
courriers :
Les agendas ouverts
Nous nous engageons à remplir nos agendas électroniques précisément pour chaque heure
de travail en commun : lieu, dossier, tâches et participants.
Nous acceptons que tous les signataires de ce document puissent accéder à nos agendas.
Le tableau d’affichage
Nous nous engageons à organiser les groupes d’informations suivants en utilisant le

gestionnaire de notes
Sujet Coordinateur
Les contacts communs
Le comment
Demander aux membres de l’équipe de vérifier que tous leurs contacts professionnels sont
bien répertoriés, avec des fiches complète, dans leur carnet d’adresses
Demandez-leur de classer ces contacts en six catégories : client interne, fournisseur interne,
compétiteur, partenaire, expert, délégué. Un nom peut appartenir à deux catégories.
Le livrable
Nous nous engageons à mettre notre carnet d’adresses professionnelles au service de tous
en hiérarchisant chaque contact de façon suivante :
Catégorie Définition
Client
Fournisseur
Concurrent
Expert
Délégué
Prospect
Hiérarchie
Collaborateur
Nous nous engageons à utiliser un logiciel pour toutes les activités de communications,
courriers, téléphones, fax, documents échangés avec ces contacts.
Les tâches d’équipe
Le comment ?
Choisissez un projet simple qui demande, pour réussir, la participation de tous les membres
de l’équipe.
Demandez à un membre de l’équipe de décomposer ce projet en une liste de tâches précises
Pour chaque tâche allouer un horaire et un responsable.
Mettez le tout dans le gestionnaire de tâches
Livrable
Nous nous engageons à coordonner nos tâches, en mettant les plus importantes sous forme
de liste tâches dans un todolist, à hiérarchiser chacune en fonction du projet auquel elle
appartient et en fonction de son responsable.
Tache Responsable Durée Etat d’avancement
Intranet
Le comment ?
Assurez-vous que tous les membres de l’équipe possèdent bien un modèle de site web
individuel sur papier. Pour cela, utiliser le modèle proposé ci-après.
Expliquer la signification de chaque question

Demandez trois volontaires pour remplir le questionnaire/site.
Avec leurs expériences, adapter le questionnaire à vos besoins.
Faites remplir le questionnaire/ site par tous les membres qui fournissent le site individuel le
plus utile pour aux autres
Voici un exemple de site intranet et un exemple du type d’information que l’on peut en
obtenir.
Ma page d’entrée
Bienvenu sur mon site intranet au service de mon équipe et de mon groupe de travail !
Voulez-vous mieux me connaître comme professionnel et savoir ce que je peux faire pour
vous ?
 Mes compétences
 Les questions auxquelles je peux répondre
 Les problèmes que je peux résoudre
 Les informations dont je dispose
Voulez-vous m’aide et me dire ce que vous pouvez faire pour moi ?
 Pour mes objectifs
 Pour mes projets
 Pour les questions pour lesquelles je cherche une réponse
 Pour les problèmes pour lesquels je cherche une solution
Quel professionnel suis-je ?
 Ma description du poste
 Mes objectifs, leurs cibles etleurs valeurs ce trimestre
 Mes projet et leur statut ce trimestre
 Mes indicateurs de performances
 Mon curriculum vitae
 Ma mission
Mes compétences
Catégorie Mon niveau
Par logiciel
Par langue
Par technique
Par outil
Par enseignement
Par objectif
Par client
Par marché
Par produit
Par compétence de gestion
Par processus
Par projet
Ma bibliothèque professionnelle
Les vingt documents que je connais bien et que j’estime pouvoir être les plus utiles aux
autres :
Nom du document
Mes commentaires
Comment obtenir ce document
Mon expérience
Les vingt cas d’affaires qui pourraient vous être utiles
La liste des questions récurrentes que l’on me pose et ma réponse
Où sont les toilettes ?
Comment vas-tu ?
Quoi de neuf
Quand va-t-on recevoir le rapport
Ma banque d’indicateurs
Nom Valeur Date
Vente du produit A 190000 17/04/N
Nombre de vendeurs 8 17/04/N
disponibles
Mes groupes de nouvelles
Notre concurrent ingen Baisse dee 2% du prix
Nouvelles régulations américaines Taux maximal de carbonne à 5%
Nouvelles techniques IC Version web disponible
Mes contacts professionnels
Mon agenda
Mes projets
Nom Statut
Bureau Canada
Mes procédures de résolution de problème

Problème Solution
Plainte de délai d’un client européen
Mes documents partagés

Nom
Audit financier
Les choses que je peux faire pour vous
Dans le cadre de mes responsabilités et de Vous donner un rapport financier mensuel
mes objectifs
Contre rémunération interne, dans le cadre Vous donner un rapport financier immédiat
de vos objectifs
Etc.
Les choses que vous pouvez faire pour moi
Pouvz-vous réponre aux questions Quel est le dernier contrat signé avec le
suivantes client ECTICA ? quelles conditions lui a-t-on
accordé ?
Qui peut effectuer la tâche suivante, dans Charger le nouveau logiciel
le cadre de ses responsabilités ou contre
rémunération interne
Qui a déjà rencontré et résolu la situation Diminution des quotas de vente de 5% du
caractérisée par les trois indicateurs produit B
concomitants ? Augmentation du prix du matériel C
Rotation des vendeurs de 20%
Qui connaît la dernière valeur de Satisfaction client de la région T
l’indicateur
Livrable
Nous nous engageons tous à remplir et à maintenir à jour nos sites intranet individuels.
Le management d’équipe
Nous nous engageons tous à fournir toutes les informations que nous procédons et toutes
les valeurs des indicateurs qui nous sont attribués, à temps et précisément.
Nom de la personne Information à fournir Date
La bible d’équipe
Le comment ?
Demandez à chaque membre de l’équipe de lister les dix problèmes, questions ou situations
qu’il doit résoudre le plus fréquemment, les dix questions auxquelles ildoit répondrele plus
souvent.
Demandez-lui de noter en une page , sous forme d’une check list de choses précises à faire,
la réponse, la solution classique qu’il donne dans ces conditions répétitives et prévisibles.
Obtenez un consenus sur les vingt situations les plus fréquentes et le réponse commune
del’équipe pour y faire face.
Livrable
Nous nous engageons à respecter les procédures suivantes, dans les situations fréquentes
suivantes :
Situation Procédure à appliquer
Les projets d’équipe
Nous nous engageons à collaborer aux projets communs suivants
Nom du projet
Nom de la personne
Responsabilité acceptée
Le plan d’équipe
Voici les questions auxquelles doit répondre un bon plan d’équipe pour avoir une bonne
chance d’être sponsorisé. Ajouter les questions qui vous sont particulières et enlevez les
questions qui ne sont pas pertinentes pour votre situation. Mais réfléchissez bien avant
d’éliminer une question de ce modèle. Dans le cadre d’une vraie équipe moderne, elles sont
toutes pertinentes
Quelle est la mission de cette équipe, de ce projet ?
Dans quel métier êtes-vous ? quelles est votre expertise, votre principal savoir-faire ?
Qui sont vos trois clients internes les plus importants ? vos résultats, vos capacités servent
quelqu’un. Qui en a besoin ? qui vous donne de l’argent ou des ressources ?
Quels sont vos trois produits et services les plus importants ? que vous achètent vos clients
internes ? que produisez-vous de valeur ? en quoi est-ce tangible ? en quoi ces produits et
services sont-ils différents ?
Quels sont les niveaux de qualité des services que vous voulez atteindre ? les défauts
disparus ? les critères de satisfaction de vos clients ? les critères de temps et de
spécification ?
Quels sont vos trois processus les plus importants pour produire des services ? les activités
répétitives qui vont du besoin à la satisfaction de vos clients ?leurs principales étapes ? le
matériel brut et les machines nécessaires ?
Quels sont vos principaux projets novateurs ? planning et livraisons vérifiables ?
Quels sont vos coûts principaux, fixes et variables ? les trois principaux coûts fixes ? les trois
principaux coûts variables ?
Quels sont vos ressources principales ? budgets ? ventes ? investissements ?biens ? droits ?
personnes ?
Quelle rentabilité espérez-vous à long terme de la consommation de ces ressources ? retour

sur investissement ?quand ?pour quelle durée ?
Quels canaux de distribution allez-vous utiliser pour livrer vos capacités à vos clients
internes ?
Quels sont les obstacles que vous envisagez et qui vous empêcheraient de tenir les
promesses de ce plan ? quels ont les risques de toutes catégories avec probabilités et
impacts ? quelles sont les décisions que vous avez prises pour minimiser ces risques ?
A combien estimez-vous vos chances d’atteindre les chiffres que vous présentez dans ce
plan (objectifs financiers et non financiers)
A quelle taille estimez-vous ? le marché interne pour vos compétences, vos capacités, pour
vos résultats ?qui pourrait avoir besoin de vous ?
Pouvez-vous offrir d’autres services que ceux que vous rensez actuellement ou pouvez-vous
rendre vos services actuels à plus de monde ?
Quels sont vos compétiteurs internes qui pourraient revendiquer les mêmes ressources que
vous ?
Quels sont vos moyens actuels et en quoi ces moyens vous limitent-ils pour l’instant ?
qu’est-ce qui vous manque pour faire plus ou mieux ?
Quel est votre plan de marketing et de vente interne pour vos capacités ? quelles sont les
activités de vente systématiques que vous allez organiser ?
Quelle est votre stratégie, quels sont les choix que vous allez faire pour vous différencier
clairement ? qu’allez-vous faire que les autres ne font pas ?
Comment, avez vos nouveaux moyens, allez-vous augmenter la satisfaction de vos clients ?
qu’est-ce que les nouveaux moyens que vous demandez vont changer ?
Comment, par quels indicateurs, allez-vous mesurer la qualité de vos services et la

productivité de vos processus de production ?
Si vous receviez 20% de plus de budget, que pourriez-vous vous promettre ?
Nous approuvons et nus nous engageons à respecter le plan d’affaires de l’équipe décrit en
annexe.
Les dossiers communs
Les dossiers suivants sont « communautarisés » :
Nom dossier
Coordinateur dossier
Accès 24h/24h et 7j/7j via
Les procédures de décision
Nous nous engageons à respecter les procédures et décision :
Type de décision
Procédure
LE TABLEAU DE BORD DE L’EQUIPE

Le comment ?
1 Demandez au leader de l’équipe de noter sur une feuille les six critères de succès sur
lesquels il aimerait que son équipe et lui-même soient jugées
2 Demandez-lui de ne choisir que des indicateurs mesurables trimestriellement
3 Demandez-lui de classer ces six critères par ordre d’importance
4 Demandez à chacun des membres de l’équipe de noter sur une feuille ce qu’il croit
être écrit sur la feuille du leader avec les nms exacts des crtières et leur ordre
d’importance pour lui
5 Demandez à l’équipe de trouver un consensus sur six facteurs clés de succès.
Faites aussi l’execice retour
1 Demandez à chacun des membres de l’équipe individuellement de noter sur une

feuille de papier les trois critères sur lesquels il aimerait être jugé par le leader de
l’équipe
2 Demandez au leader de noter sur une feuille de papier, pour chacun des membres de
son équipe, les trois critères sur lesquels il juge chacun des membres de son équipe
3 Réconciliez les points de vue jusqu’à obtenir un consensus écrit
4 Vérifier que les objectifs des membres de l’équipe soient subsidaires aux objectifs
communs de l’équipe
Trouver vos facteurs clés de succès
1 Pour chacun des six objectifs communs, définissez un projet, une initiative
d’amélioration qui assurera l’atteinte de cet objectif
2 Pour chacun de ces six projets de changement, choisissez un, deux ou trois indicateurs
de résultat ou de comportement qui montrent l’avancée, le suivi de ce projet
Des modèles de tableaux de bord
Vous pouvez constituer vos tableaux de bord de la façon suivante, c’est la plus classique.
Mur noir
Allons-nous atteindre nos objectifs ?
 L’évolution des facteurs causaux des objectifs communs
Sommes-nous en danger
 Les six plus mauvaises informations pour l’équipe
comment vont vos finances ?
 L’évolution des grands chiffres financiers de l’équipe par rapport à l’historique et
aux objectifs de la hiérarchie
Mur bleu
Augmentons-nous notre productivité ?
 Les indicateurs de productivité eet leurs ratios par rapport aux ressources
consommées
Augmentons nous notre qualité ?
 Les indicateurs de qualité et leurs alertes
Réduisons –nous nos coûts ?
 L’évolution des six coûts cibles de l’équipe.
Mur rouge
Satisafaisons-nous nos clients internes ?
 Les critères de satisfaction des clients
Vendons-nous mieux nos résultats ?
 L’augmentation des ressources de l’équipe
Respectons-nous les contraintes qui nous ont demandées ?
 Les déviances de budget, de régulation.
Mur blanc
Nos projets ont-ils bien ?
 Les facteurs clés de succès des initiatives prises pour atteindre les objectifs.
Suivons-nous nos plans ?
 Les déviances des règles de la maison
Que devons-nous décider ?
 Les décisions à prendre ensemble ce trimestre

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Management et dynamique des équipes

P. Georges., (2003) Gagner en efficacité en équipe : les outils de l’intelligence

Allard-Poesi, F. (2012). Management d'équipe-3e édition. Dunod.

Devillard, O. (2005). Dynamiques d'équipes. Editions Eyrolles.

M PETIT. (1999). Management d’équipe.

Les deux grands blocs

QU’EST-CE QU’UNE EQUIPE ?

Le groupe : un groupe est un ensemble d’individu interdépendants et ayant en conséquence

Variétés des équipes

Equipe Equipage Groupe de Service Comité

Le fonctionnement spécifique des équipes

L’équipe constitue un mode spécifique de fonctionnement qu’il convient de distinguer

Un système à décideurs multiples

L’équipe est un système à décideurs multiples, c’est-à-dire un ensemble composé

Les trois principes de l’équipe

L’équipe relève de trois principes :

 Principe d’unicité : unité de projet, unité de pratiques, unité d’appartenance

L’effet dynamique est le propre d’une équipe. Il résulte de la conjonction de plusieurs

La question spécifique du rapport au temps

Les fonctions vitales de l’équipe

L’équipe obéit à quatre fonctions vitales :

A la fois humaine et technique, donne corps à l’équipe. De son fait, les

Maturité des équipes

Un groupe est différent de la somme de ses parties

 Les éléments le composant sont interdépendants, de sorte que la modification d’un

Les groupes sont des systèmes vivants

Les groupes influent sur les individus

 La conception qu’un individu peut avoir de lui-même, au travers de l’identité sociale

La notion de cohésion s’apparente à celle utilisée en physique pour décrire la force

La cohésion a deux aspects, l’inhumain et l’autre technique. Si le premier (processus

Les trois degrés de cohésion

Les facteurs de cohésion

 L’attractivité exercée par le manager, les équipiers, la mission, la qualité des

Les attitudes de compagnonnage

L’ACTION CONCERTEE ET LA COHESION TECHNIQUE

Ce système est composé de quatre sous-ensembles :

Ces quatre systèmes formalisent des pratiques véritablement constituantes de l’équipe.

 Le système d’information pour échanger les informations et connaître les résultats

L’efficacité de la fonction de cohésion, directement issus du système d’action, résulte

 Rendre la décision pertinente et sécurisée

Les avantages du débat

 Ils constituent toujours un échange sur le fond

Préparation, réflexion et discussions organisées sont des investissements rapidement

Le triptyque « mission, projet, objectif opérationnel »

Le résultat visé, à l’atteinte de l’objectif, attestera de la valeur de chacun et de la cohésion

La focalisation constitue la quatrième fonction de l’équipe, après la cohésion, la mobilisation

A côté des effets liés à l’état de focalisation (responsabilisation, renforcement de la

Au total, la focalisation produit la concentration, de la mobilisation et de l’unité au travers

C’est un véritable art managérial que de susciter la focalisation et de la développer. D’autant

Evoquer la mobilisation, c’est considérer le mouvement, la mise en mouvement, le rythme,

Le besoin d’avoir un chef

L’équilibre entre autorité et initiative

La nouvelle position de management

Pour que le collaborateur devienne un véritable acteur de l’équipe, le fonctionnement de la

Les quatre catégories de pouvoir

 Le pouvoir hiérarchique (de nature institutionnelle)

Les trois traits de caractère essentiel d’un chef

Il n’est de chef d’équipe sans trois traits de caractères incontournables :

Si la motivation relève essentiellement de l’individu lui-même, la mobilisation, elle trouve sa

L’appartenance sociale, aspiration essentielle de l’homme, lui procure des effets de

Cependant l’appartenance a ses limites puisqu’on observe qu’un équipier s’intègre à

Désir d’emprise et désir de création

La mobilisation ressort de la quantité d’énergie qu’un collaborateur accepte de mettre au