Centre Africain de Management et de Perfectionnement des Cadres

Année académique 2019-2020

Mémoire présenté pour l’obtention du Diplôme de Master en Management de Projet

Sujet :

ANALYSE DES DETERMINANTS DES RETARDS

D’EXECUTION DES PROJETS PUBLICS DE
DÉVELOPPEMENT DE L’ÉLEVAGE EN CÔTE D’IVOIRE :

cas du Projet de Relance de la Filière Porcine

Ivoirienne par l’Amélioration Génétique (PREFIPOR)

Supervision :
Professeur TOH Alain
Maître de conférences
Présenté par :
Enseignant chercheur à l’Université Félix
Docteur SENIN Claire Brice Valery Houphouët Boigny
Vétérinaire Inspecteur
Chef du Département Hygiène et Santé
Animale de la SIVAC Encadreur :
Monsieur SARKA Coulibaly
Gninafolo Laurent
Consultant-formateur au CAMPC
Spécialiste en gestion de projet
 SOMMAIRE

SOMMAIRE ..................................................................................................................................... i
DEDICACE...................................................................................................................................... ii
REMERCIEMENTS ...................................................................................................................... iii
LISTE DES SIGLES ET ACRONYMES .................................................................................... iv
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ..................................................................................... iv
LISTE DES ANNEXES ................................................................................................................. vi
AVANT-PROPOS ......................................................................................................................... vii
RESUME ......................................................................................................................................... ix
ABSTRACT ..................................................................................................................................... x

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE .......................... 3
Introduction de la première partie ................................................................................................ 3
Chapitre 1 : Approche conceptuelle et revue de littérature ........................................................ 3
Chapitre 2 : Approche méthodologique ...................................................................................... 22
Conclusion de la première partie ................................................................................................. 30

DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS, ANALYSE

ET PROPOSITIONS ........................................................................... 31
Introduction de la deuxième partie.............................................................................................. 31
Chapitre 1 : Résultats et analyses / diagnostic de la situation ................................................... 31
Chapitre 2 : Propositions / élaboration et mise en œuvre des solutions ................................... 56
Conclusion de la deuxième partie ................................................................................................ 74

CONCLUSION GENERALE ...................................................................................................... 75

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUE ET WEBOGRAPHIE ................................................ 77
ANNEXES ...................................................................................................................................... 82

i
 DEDICACE

A mon épouse SENIN Sylvie Viviane Née HOUNKPATIN.

A mon fils SENIN Clair Marc Phanuel.

ii
 REMERCIEMENTS

La réalisation de ce travail a bénéficié de l'aide multiforme d'un certain nombre de personnes à qui
nous adressons nos sincères remerciements.
Nous traduisons nos sincères et chaleureux remerciements à notre encadreur Monsieur SARKA
Coulibaly Gninafolo Laurent, attaché de recherche au Centre Ivoirien de Recherche Économique
et Social, spécialiste en gestion de projet et consultant formateur au Centre Africain de
Management et de Perfectionnement des Cadres, pour avoir accepté de nous encadrer. Sa
modestie, son sens de responsabilité, sa disponibilité et ses qualités humaines et d’homme de
science ont facilité le déroulement de ce travail. Ces qualités suscitent respect et admiration de
notre part. Le mérite d’un mémoire appartient certes à l’auteur, mais également à l’encadreur.
Alors, au-delà de nos hommages respectueux, nous lui prions de trouver ici, l’assurance de notre
reconnaissance pour ce travail.
Nos remerciements s’adressent également à :
➢ Docteur MEITE Anlyou, Directeur de Cabinet du Ministère des Ressources Animales et
Halieutiques pour l’intérêt porté à notre travail et son implication.
➢ Notre maître et père Docteur BOSSE Boazou Henri, Président du Conseil
d’Administration de la Société Ivoirienne d’Abattage et de Charcuterie, pour ses conseils
et son engagement à nos côtés. Nous sommes heureux d’avoir un leader et un enseignant.
Son éloge de nos performances nous a grandement motivé pour ajouter plus de passion et
d’entrain dans notre travail.
➢ Docteur HAUSSAIN Noël BOKA, Directeur Général de la Société Ivoirienne d’Abattage
et de Charcuterie, en qui nous avons trouvé un mentor qui a su nous communiquer sa
vision positive pour la filière porcine ivoirienne. Il a également su nous guider dans nos
premiers pas dans le milieu professionnel pour l’acquisition de nos compétences, dans les
décisions à prendre, dans l’éthique professionnelle et dans la façon d’être humain.
➢ Docteur GNANDJI Adjo Danielle Patricia, Directrice de la Direction des Productions
d’Élevage du Ministère des Ressources Animales et Halieutiques pour ses conseils et sa
grande sollicitude.
➢ Notre cousin KADIO Jean Camille, pour nous avoir montré le chemin du Centre Africain
de Management et de Perfectionnement des Cadres.
➢ L’ensemble du personnel de la Société Ivoirienne d’Abattage et de Charcuterie.
➢ Tous les auditeurs du Master Management des Projets promotion 2019/2020 au Centre
Africain de Management et de Perfectionnement des Cadres.

Recevez ma profonde gratitude.

iii
 LISTE DES SIGLES ET ACRONYMES

CAG Centre d’Amélioration Génétique

CAMES Conseil Africain et Malgache pour l’Enseignement Supérieur
CAMPC Centre Africain de Management et de Perfectionnement des Cadres
CCP Cellule de Coordination du Projet
CEDEAO Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest
CPO Comité de Pilotage et d’Orientation
DPE Direction des Productions d’Élevage
DPSP Direction de la Planification des Statistiques et des Programmes
ECOWAP Politique Régionale Agricole de l’Afrique de l’Ouest
INFPA Institut National de Formation Professionnelle Agricole
ISO Organisation Internationale de la Standardisation
MIRAH Ministère des Ressources Animales et Halieutiques
NEPAD Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique
ODD Objectifs du Développement Durable
ONU Organisation des Nations Unies
OPE Organisation Professionnelle d’Eleveurs
PDDAA Programme Détaillé pour le Développement de l'Agriculture Africaine
PE2C Projet d’Encadrement des Élevages à Cycles Courts
PIB Produit Intérieur Brut
PND Programme National de Développement
PNIA Programme National d’Investissement Agricole
PNSO Programme National de Sélection Ovine
PPP Partenariat Public-Privé
PREFIPOR Projet de Relance de la Filière Porcine Ivoirienne par l’Amélioration Génétique
SIVAC Société Ivoirienne d’Abattage et de Charcuterie
SODEPRA Société de Développement des Productions Animales
UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
TEC Tonne Equivalent Carcasse
TIC Technologie de l’Information et de la Communication

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

iv
 Liste des tableaux

Tableau 1 : liste des parties prenantes interviewées par ordre chronologique .............................. 28
Tableau 2 : évolution du cheptel national de porcs (en nombre de têtes) ...................................... 32
Tableau 3 : consommation de la viande et abats de porcs de 2013 à 2016 .................................... 32
Tableau 4 : cadre logique du PREFIPOR ...................................................................................... 41
Tableau 6 : note d'évaluation des membres de l'équipe projet ....................................................... 45
Tableau 7 : budget annuel et consommation des crédits par nature des dépenses ......................... 47
Tableau 8 : estimation du montant à prélever si une taxe compensatoire est instaurée ................. 58
Tableau 9 : estimation des montants à prélever si une taxe sur les abattages est instaurée ........... 59

Liste des figures

Figure 01 : localisation du CAG du PREFIPOR à Erymakoudjié 1 .............................................. 34

Figure 02 : bâtiment d'élevage inachevés du CAG (vue de face) .................................................. 35
Figure 03 : bâtiment d'élevage inachevé du CAG (vue interne) .................................................... 35
Figure 04 : magasin de stockage et logement du personnel du CAG............................................. 36
Figure 05 : matériel d'élevage non exploité.................................................................................... 36
Figure 06 : bâtiment de maternité et post-sevrage du PREFIPOR à Bingerville ........................... 37
Figure 07 : bâtiment des porcs en croissance du PREFIPOR à Bingerville ................................... 37
Figure 08 : porcelets de race pure importés de la France ............................................................... 38
Figure 09 : porcelets produits F1 de 25 jours d'âge ........................................................................ 38
Figure 10 : répartition des membres de l'équipe projet selon le sexe ............................................. 42
Figure 11 : répartition des membres de l'équipe projet selon la tranche d'âge ............................... 43
Figure 12 : répartition des membres de l'équipe projet selon le niveau d'étude ............................. 43
Figure 13 : répartition des membres de l'équipe projet selon le contrat ......................................... 44
Figure 14 : compétences essentielles des membres de l'équipe projet ........................................... 46
Figure 15 : appréciation de la dotation budgétaire par les membres de l'équipe projet ................. 49
Figure 16 : appréciation de la conformité des lignes budgétaires avec la planification ................. 51
Figure 17 : appréciation de la période de communication des notifications par l'équipe projet .... 52
Figure 19 : appréciation du délai accordé pour la modification des lignes budgétaires ................ 53
Figure 20 : appréciation du délai de traitement des dossiers par le contrôle financier .................. 54

v
 LISTE DES ANNEXES

1. Questionnaires d’étude …………………………………………………………………… 85

2. Guide d’entretien …………………………………………………………………….…….87
3. Arrêté N o 0027 / MIRAH / CAB du 12 septembre 2013 portant création du Projet de
Relance de la Filière Porcine Ivoirienne par l’Amélioration Génétique, en abrégé
PREFIPOR ………………………………………………… …………………………..…91

vi
 AVANT-PROPOS

Le Centre Africain de Management et de Perfectionnement des Cadres (CAMPC), est une

Institution Inter-États créée en 1970 par six (06) Etats membres (Bénin, Burkina Faso,
Côte d’Ivoire, Gabon, Niger et Togo). Elle est dotée d'une autonomie juridique,
administrative et financière ; son siège social est situé à Abidjan en Côte d’Ivoire. Les
besoins de renforcement des capacités des cadres dirigeants des entreprises et
organisations y sont constamment pris en compte.
Le programme du diplôme professionnel de Management des Projets du CAMPC est
élaboré suivant les critères du CAMES. Il vise à̀ former des cadres capables de maîtriser tout le
processus du management de projets. Cette formation met à la disposition des apprenants les
concepts et outils nécessaires à la conception et à la mise en œuvre d’un projet sous ses différents
aspects. Au terme de la formation, les auditeurs ont de la compétence pour :
❖ Assurer le montage et la planification d’un projet / programme par une démarche
méthodologique cohérente ;
❖ Mettre en œuvre une gestion optimale du Projet / Programme en utilisant les méthodes et
outils modernes appropriés ;
❖ Conduire une équipe multidisciplinaire de projet ;
❖ Réaliser le suivi et l’évaluation de projet.
Conformément à notre volonté manifeste d’acquérir des outils et méthodes de gestion de projets,
nous nous sommes inscrits en management de projet/ programme. Cette formation comprend des
enseignements théoriques d’une durée de dix (10) mois suivi d’un exercice pratique encadré et
sanctionné par la présentation d’un mémoire devant un jury. C’est pour couronner cette formation
qu’une étude a été réalisée sur les projets publics qui visent à accroître les productions animales
ivoiriennes en générale et en particulier la production porcine locale. Le sujet de l’étude est :
« analyse des déterminants des retards d’exécution des projets publics de développement de
l’élevage en côte d’ivoire : cas du projet de relance de la filière porcine ivoirienne par
l’amélioration génétique (PREFIPOR) ». L’étude s’est limitée à l’élaboration d’un diagramme de
gant de mise en œuvre des propositions étant donné que la budgétisation pourra s’effectuer
aisément si ces propositions sont validées. Elle a été réalisée durant la période de novembre 2019
à juin 2020 et peut être utile à la mise en œuvre de projet de développement de l’élevage.
Ce mémoire est le fruit de la collaboration avec de nombreux responsables du Ministère des
Ressources Animales et Halieutiques (MIRAH). Pendant sa réalisation, nous avons pu vivre une
expérience exceptionnelle et enrichissante, celle de confronter nos connaissances théoriques aux
réalités du terrain dans la mise en œuvre des projets.

vii
Elle nous a permis de mieux cerner les difficultés de la gestion des projets publics de
développement, au mieux de faire le point du PREFIPOR pour ressortir les limites.

Ce travail est un galop d'essai afin de permettre d'évaluer nos aptitudes à mener un travail de
recherche. En fait, il donne l'occasion d'étudier en profondeur un secteur d'activités qui nous
passionne et dans lequel nous exerçons. Aussi, ce mémoire nous a permis de nouer des contacts
qui seront utiles dans notre vie professionnelle et aussi de découvrir notre capacité d'aller jusqu'au
bout d'une tâche contraignante, mais si enrichissante.

viii
 RESUME

Le Projet de Relance de la Filière Porcine Ivoirienne par l’Amélioration Génétique (PREFIPOR)

vise à contribuer à la redynamisation de la production porcine locale par l’amélioration des
performances zootechniques des animaux et l’intensification de l’élevage porcin. Mais, après sept
années d’exécution ce projet accuse un retard. Cette étude a pour objectif d’identifier les facteurs
explicatifs de ces ralentissements. Pour cela, deux hypothèses ont été formulées : 1) l’équipe
projet n’a pas les compétences inhérentes à la conduite des projets ; 2) les contraintes financières
et institutionnelles justifient les retards. La méthodologie de vérification des hypothèses est basée
sur la revue documentaire, l’observation directe et la collecte des données avec les parties
prenantes. Les outils de collecte utilisés sont le questionnaire et le guide d’entretien. La méthode
d’analyse est une analyse quantitative et qualitative. Les résultats montrent que les membres de
l’équipe ont 59,75 % des compétences essentielles définies par PATANAKUL et MILOSEVIC
(2008) ; seulement 15,22 % des besoins de financements exprimés ont été exécutés et 100 % des
parties prenantes affirment que les délais d’exécution du budget ne sont pas convenables. Ainsi, la
première hypothèse est infirmée et la deuxième est confirmée. L’étude propose d’abord des pistes
de réflexion pour accroître les financements publics destinés au développement de l’élevage
porcin. Ensuite, elle souligne la nécessaire révision des procédures d’exécution du budget. Enfin,
elle suggère des moyens d’amélioration du management de l’équipe projet.

Mots clés : retard d’exécution ; projet public ; élevage ; filière porcine ; amélioration génétique.

ix
 ABSTRACT

The Project for the Revival of the Ivorian Pig Industry through Genetic Improvement
(PREFIPOR) aims to contribute to the revitalization of local pig production by improving the
zootechnical performance of animals and the intensification of pig farming. But, after seven years
of implementation, this project is behind schedule. The objective of this study is to identify the
explanatory factors for these slowdowns. Two hypotheses have been formulated: 1) the project
team does not have the skills inherent in leading projects; 2) the financial and institutional
contrainst justify the delays. The verification was carried out using a methodology based on
documentary review, observation, data collection and interviews with project stakeholders. The
collection tools used are the questionnaire and the interview guide. The analysis methodology
used is quantitative and qualitative analysis. Members of the project team have 59.75% of the
essential skills defined by PATANAKUL and MILOSEVIC (2008) : only 15.22% of the
expressed financing needs could be fulfilled and 100 % of project stakeholders say that the budget
execution deadlines are not suitable. These results invalidate the first hypothesis and confirm the
second. The study first suggests avenues for reflection to increase public funding for the
development of pig farming. Then, it underlines the necessary revision of the budget execution
procedures. Finally, it suggests ways to improve the management of the project team.

Key words: delay in execution; public project; breeding; pig sector ; genetic improvement.

x
 INTRODUCTION GENERALE

A l’instar de nombreux pays africains, la Côte d’Ivoire se trouve confrontée aux problèmes
de la sécurité alimentaire et de la pauvreté. Pour trouver des solutions, dès son accession à
l’indépendance l’État ivoirien a pris l’engagement de développer le secteur agricole en
général et celui de l’élevage en particulier. Ainsi, des projets publics de développement des
productions animales et halieutiques ont été mis en œuvre par l’ex Société de Développement
des Productions Animales (SODEPRA). Ces actions ont favorisé la pratique de l'élevage sur
l'ensemble du territoire national avec une forte prédominance des bovins au nord et au centre,
et les élevages à cycle court au sud, à l’ouest et à l’est. Le secteur comprend quatre (4) filières
constituées chacune d’élevages traditionnels largement répandus et d’élevages modernes, plus
restrictifs mais organisés et où les efforts d’investissements directs sont porteurs de valeurs
ajoutées. Ce sont : (i) la filière des ruminants (bovins, petits ruminants) ; (ii) la filière avicole ;
(iii) la filière porcine ; (iv) la filière des élevages en développement. Les performances de ces
filières varient d’une à l’autre et selon le système d’élevage (COULIBALY, 2013).

Aujourd’hui, le Plan Stratégique de Développement de l’Élevage, de la Pêche et de

l’Aquaculture (PSDEPA 2014-2020) est l’unique cadre harmonisé de l’ensemble des
interventions de l’État dans le secteur de l’élevage. Les objectifs fixés prennent en compte le
développement de la filière porcine car elle connaît un essor considérable dans les zones péri-
urbaines, en particulier à Abidjan. Mais, la structure et le fonctionnement de cette filière au
niveau de la production notamment, ne sont pas encore si importants et bien maîtrisés (TRA,
2009). En effet, selon le rapport 2017 de la Direction de la Planification des Statistiques et des
Programmes (DPSP), l’effectif total du cheptel porcin était de 411 520 têtes, dont 290 000 en
élevages traditionnels et 121 520 têtes en élevages modernes. Et, depuis plusieurs décennies
les produits issus de ces élevages restent très insuffisants pour assurer une couverture totale
des besoins de la population (COULIBALY, 2013). Cela se traduit par la forte dépendance
de la Côte d’Ivoire qui a importée 158 946 Tonnes de viandes et abats porcins en 2017 en
raison de la faible production nationale de viande porcine qui s’élevait à 11 457 Tonnes
Équivalent Carcasses (TEC).

Une étude réalisée en 2012 par l’Interprofession Porcine de Côte d’Ivoire (INTERPORCI) et
le Ministère des Ressources Animales et Halieutiques (MIRAH) a identifié la dégénérescence
du matériel génétique porcin comme la cause principale de la faible production porcine locale.
C’est pour contribuer à pallier cette difficulté que, la Société Ivoirienne d’Abattage et de
Charcuterie (SIVAC) a initié en 2013 le Projet de Relance de la Filière Ivoirienne par

1
l’Amélioration Génétique (PREFIPOR). L’objectif général de ce projet est de contribuer à la
redynamisation de la production porcine locale. Il s’agit de façon spécifique d’améliorer les
performances zootechniques des animaux et promouvoir l’élevage porcin.

Pourtant, après sept (07) années d’exécution, le projet accuse des retards énormes qui
compromettent l’atteinte de ces objectifs. Selon les rapports d’évaluation de 2016 et de 2019,
des difficultés sont survenues avec pour conséquences majeures le morcellement de plusieurs
activités et leur étalonnement dans le temps, la non finalisation des travaux de construction du
Centre d’Amélioration Génétique (CAG) à Agboville et par conséquent la diffusion d’une
faible part des animaux à produire par le projet. Ce constat amène à se pencher sur les facteurs
explicatifs de ces retards. C’est dans ce cadre que s’inscrit le présent travail de recherche dont
le sujet est : « Analyse des déterminants des retards d’exécution des projets publics de
développement de l’élevage en Côte d’Ivoire : cas du Projet de Relance de la Filière Porcine
Ivoirienne par l’Amélioration Génétique (PREFIPOR) ».

Il s’agit d’appréhender les spécificités de l’équipe projet, d’examiner sa performance à la

lumière de critères particuliers au management des projets, d’analyser le budget et son circuit
d’exécution avant de proposer des solutions pour améliorer la mise en œuvre du projet. Pour y
parvenir, la démarche méthodologique pour vérifier les hypothèses est la revue documentaire,
l’observation directe, la collecte des données et les entretiens avec les acteurs du projet. Les
outils de collecte de l’information utilisés sont le questionnaire et le guide d’entretien. La
méthodologie d’analyse utilisée est une analyse quantitative et une analyse qualitative.

Cette étude se présente suivant le plan ci-après :

❖ une première partie axée sur le cadre théorique et méthodologique qui met en exergue
la justification du choix de l’étude, la problématique, les hypothèses et objectifs, la
définition des concepts, la revue de littérature et elle s’achèvera par l’explication de
l’approche méthodologique ;

❖ la seconde partie quant à elle présente l’analyse des résultats au cours de laquelle une
analyse descriptive du projet est faite. Elle se termine par des propositions de
solutions.

2
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

Introduction de la première partie

La première partie de ce travail est consacrée au cadre théorique et méthodologique. Le

premier chapitre rend compte du cheminement de la recherche en démontrant sa pertinence
avant l’élaboration de la problématique du sujet d’étude. Une dimension importante de cette
partie concerne la clarification théorique, notamment pour ce qui est des concepts utilisés et
de la formulation des hypothèses.
La deuxième partie porte sur le cadre méthodologique qui a permis de circonscrire
concrètement l’analyse. Dans cette phase, la zone de couverture du champ d’étude a été
délimitée et la méthodologie qui a été pensée en vue de collecter les données de manière à ce
que ces dernières soient exploitables a été indiquée. Enfin, la taille et la population de
l’échantillon ont été mentionnées ainsi que la manière avec laquelle la planification des
activités sur le terrain, la collecte et l’exploitation des données sont été conduites.

Chapitre 1 : Approche conceptuelle et revue de littérature

1.1. Justification du sujet

Trois (03) raisons essentielles justifient le choix de ce sujet : la motivation et l’intérêt ; la

pertinence socio-économique et la pertinence scientifique.

1.1.1. Motivation professionnelle

Dans cette étude, notre position est celle d'un « praticien-chercheur » bénéficiant d'un fort
ancrage terrain dans le domaine des projets publics de développement des productions
animales. En effet, le « praticien-chercheur » est un professionnel et un chercheur qui mène sa
recherche sur son terrain professionnel, ou sur un terrain proche, dans un monde professionnel
présentant des similitudes ou des liens avec son environnement ou son domaine d’activité.»
(DE LAVERGNE, 2007). Ce statut et plus particulièrement notre position de chercheur allié
comporte un avantage ; celui d’avoir aisément accès à l’une des ressources qu’est
l’information en raison des relations entretenues avec le terrain d’étude et les collègues
(THIÉTART et al, 2007).

3
En effet, notre profession nous a conduit à exercer à la Société Ivoirienne d’Abattage et de
Charcuterie (SIVAC) ; une société à participation financière publique qui a pour mission de
développer la filière porcine ivoirienne. La SIVAC est placée sous la tutelle technique du
Ministère des Ressources Animales et Halieutiques (MIRAH), le département ministériel
chargé de la mise en œuvre et du suivi de la politique du Gouvernement ivoirien en matière de
production animale et des ressources halieutiques. La SIVAC assure la maîtrise d’œuvre du
Projet de Relance de la Filière Porcine Ivoirienne par l’Amélioration Génétique (PREFIPOR)
dans lequel nous sommes partie prenante interne en qualité de Chef du Département Hygiène
et Santé Animale. Depuis sept ans que nous exerçons au sein de l’équipe projet, nous
constatons que des contraintes menacent sérieusement l’atteinte des objectifs. C’est la raison
qui nous amène à porter notre choix sur ce sujet. Les résultats et les propositions de ce travail
permettront d’améliorer la fluidité de la mise en œuvre du projet pour l’atteinte des objectifs.

1.1.2. Pertinence socio-économique

Les politiques agricoles ivoiriennes accordent une place de choix au développement des
productions animales. Ces dernières permettent non seulement d’améliorer le statut
nutritionnel des populations, mais aussi et surtout, procurent des revenus à plusieurs franges
des populations, à travers les échanges commerciaux. De 1974 à 1993, l'Etat, à travers la
Société de Développement des Productions Animales (SODEPRA), a consacré plus de 140
milliards de F CFA, au développement de l'élevage en Côte d’Ivoire.
Aujourd’hui, l’élevage occupe une place singulière dans l’agriculture ivoirienne en raison de
sa contribution à l’atteinte des objectifs nationaux de développement de la Côte d’Ivoire.
Notamment en termes d’éradication de la pauvreté et de renforcement de la sécurité
alimentaire de la population (PNIA 2, 2017).
Pour assurer une meilleure opérationnalisation du Programme National d’Investissement
Agricole (PNIA) en ce qui concerne les ressources animales et halieutiques, le Plan
Stratégique de Développement de l’Elevage, de la Pêche et de l’Aquaculture (PSDEPA 2014 -
2020) a été élaboré. Il sert de cadre unique de référence des interventions dans le secteur de
l’élevage, de la pêche et de l’aquaculture. La filière porcine occupe une place très importante
dans ce plan. L’Etat accorde donc une priorité au développement de l’élevage porcin ivoirien.
Cette étude permettra d’améliorer la performance du projet. Les parties prenantes disposeront
des outils pour accroître les revenus du projet et améliorer la qualité des services en termes de
temps (délais) au profit des bénéficiaires. Ces derniers, connaîtront une amélioration de leur

4
bien-être par l’augmentation du cheptel et la rentabilité de l’élevage de porcs. Par ricochet elle
contribuera à l’atteinte des objectifs de l’Etat qui envisage de produire 60.000 TEC de viande
par an avec une couverture de 90 % des besoins.

1.1.3. Pertinence scientifique

Le choix de nos travaux a été fait dans le champ du management des projets publics de
développement, spécifiquement les projets publics des productions animales. Dans ce type de
projets, il semble encore que la question des déterminants des retards d’exécution demeure
imparfaitement défrichée par les recherches en gestion des projets. Le champ de recherche
choisi est, à cet égard, particulièrement riche dans la mesure où les particularités des projets,
leurs activités, et leur mode de fonctionnement posent au chercheur des questions inédites.

Quelques auteurs ont traité de la question de la gestion des projets publiques.

Les projets publics et leurs gestionnaires n’ont pas toujours bon écho auprès des citoyens et
des experts en gestion de projets. En raison des retards enregistrés dans la réception des
ouvrages et les dépassements de coûts ou lacunes en matière de qualité, l’efficacité des
gestionnaires et équipe de projets conçus et exécutés en contexte public est loin de faire
l’unanimité (MAZOUZ, 2017).

HUPPERT (1981) abonde dans le même sens lorsqu’il fait remarquer que certains projets
sont reconduits d'année en année, de réévaluation en réajustement, jusqu'à épuisement des
crédits et après avoir atteint une faible part de leurs objectifs. Ceux-ci, relégués au rang des
fins ultimes, doivent trop souvent céder la place à la préoccupation plus immédiate du
fonctionnement de la machinerie bureaucratique avec son cortège de documents, de
mémoires, de protocoles et de textes réglementaires. Il repose aussi sur un culte du
formalisme. Les projets publics de développement de l’élevage en Côte d’Ivoire ne semblent
pas déroger à ces règles. Ainsi, les travaux de ces auteurs suscitent la question de savoir
quelles sont donc les véritables causes de ce constat ?

1.2. Problématique

Les problèmes de la sécurité alimentaire, de la lutte contre l’extrême pauvreté et la faim

constituent une préoccupation majeure à l’échelle mondiale. Ils ont été inscrits parmi les
Objectifs du Développement Durable (ODD) de l’Organisation des Nations Unies (ONU).

5
En Afrique, le Programme Détaillé pour le Développement de l'Agriculture Africaine
(PDDAA) en 2003 à Maputo au Mozambique, conçu à l’initiative du Nouveau Partenariat
pour le Développement de l’Afrique (NEPAD), réaffirme la priorité de l’agriculture pour
l’éradication de la pauvreté et de la faim en Afrique. S’appuyant sur ce programme, la
CEDEAO a élaboré la Politique Régionale Agricole de l’Afrique de l’Ouest (ECOWAP).
L’objectif général est de contribuer à la satisfaction des besoins alimentaires des populations,
au développement économique et social et à la réduction de la pauvreté dans les Etats
membres, ainsi que des inégalités entres les territoires, les zones et les pays. En vue de
l’opérationnalisation de l’ECOWAP, la CEDEAO a encouragé l’élaboration du Programme
National d’Investissement Agricole (PNIA) pour les pays membres (PNIA 2, 2018).

En Côte d’Ivoire, l’adoption du PNIA en 2012 a réaffirmé la priorité de l’agriculture pour

l’éradication de la pauvreté et de la faim. Au début des années d’indépendance, des actions
ont permis un accroissement des productions agricoles. Aujourd’hui, elles constituent la
principale source de l’économie ivoirienne dans laquelle elles représentent 24 % du PIB et
fournit 70 % des emplois (PND, 2016-2020). Conscient de la place importante de l’élevage
dans l’agriculture ivoirienne et dans le souci d’accroitre la production locale dominée par les
importations massives de viandes et abats, les objectifs fixés par le PNIA prennent en compte
le développement du secteur des ressources animales et halieutiques. A cet effet, le
Gouvernement a adopté en 2014, le Plan Stratégique de Développement de l’Elevage, de la
Pêche et de l’Aquaculture (PSDEPA 2014-2020). Des programmes et projets publics ont été
initiés pour accroître considérablement les productions animales et halieutiques. Dans ce plan
stratégique, la filière porcine est considérée comme un axe central de la stratégie de réduction
du déficit en protéines animales dont souffre le pays. Il a pour ambition d’accroître la
production porcine locale à 60.000 Tonnes Equivalent Carcasse (TEC) par an à partir de
2020. Pour atteindre un tel objectif, les actions nécessaires à l’amélioration de la génétique
des reproducteurs porcins des élevages intensifs ont été engagées. Des investissements ont été
réalisés à travers le Projet de Relance de la Filière Porcine Ivoirienne par l’Amélioration
Génétique (PREFIPOR) créé en 2013. Ce sont au total 2 472 559 268 F CFA qui devaient être
investit en cinq (05) ans. La part de l’Etat de Côte d’Ivoire dans cet investissement est de 30
% (741 767 780, 4 F CFA), la contribution des bailleurs de fonds 60 % (1 483 535 560,8 F
CFA) avec un fonds propre de 10 % (247 255 926, 8 F CFA). L’objectif visé est de contribuer
à la redynamisation de la production porcine locale par l’amélioration des performances
zootechniques des animaux et la promotion de l’élevage sur toute l’étendue du territoire

6
national. A cet effet, le projet doit importer 200 truies et 25 verrats d’un élevage de sélection
européen pour effectuer des croisements dont les produits de première génération permettront
de créer 40 noyaux d’élevages multiplicateurs repartis dans les grandes zones de production à
raison de 35 truies et 4 verrats par élevage. Ces noyaux d’élevages se chargeraient de produire
28 000 reproducteurs performants par an pour approvisionner les élevages commerciaux en
vue d’accroître la production annuelle. En somme, ce projet doit contribuer à couvrir 60 %
des besoins en viande de porc.

Par ailleurs, le recours à la gestion de projet est essentiellement justifié par la quête
permanente d’amélioration de la qualité des produits et des services tout en réduisant les
coûts, en mobilisant les employés, en maîtrisant les temps de réponse, en promouvant la
créativité et l’innovation et en augmentant la flexibilité organisationnelle. Cependant, ces
avantages potentiels comportent aussi un coût proportionnel qui exige d’investir
considérablement dans le développement des équipes de projet. Étant donné la culture et la
structure qui prévalent dans les administrations et projets de développement dans le contexte
public, il semble encore plus difficile d’y créer des équipes de projet performantes et de se
donner les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs dans le respect de la qualité, des
coûts et des délais.

En effet, l’on constate sept années plus tard que le PREFIPOR atteint une faible part des
objectifs. Seul 30 truies de race Large White et Landrace et 05 verrats ont été importés. Ces
animaux sont exploités dans le centre d’expérimentation sis à l’école d’élevage de Bingerville
car les travaux de construction du Centre d’Amélioration Génétique en construction à Ery
Makoudjié 1 dans le département d’Agboville accuse un énorme retard. Au 31 décembre
2019, seulement 199 reproducteurs ont été diffusés auprès de 43 éleveurs au lieu de 7 600
reproducteurs F1 croisés en multiplication dans 40 noyaux d’élevages sélectionnés.
Selon le rapport d’évaluation 2019, en dépit des efforts consentis par l’Etat ivoirien, le constat
indique que le PREFIPOR accuse des retards dans sa mise en œuvre.

Face à cette situation, nous nous posons la question de savoir quels sont les déterminants des
retards d’exécution du projet ?
L’équipe projet a-t-elle les compétences essentielles aux gestionnaires et membres d’équipes
de projet ? Les contraintes budgétaires et institutionnelles justifient ‘elles les retards constatés
dans l’exécution du projet ?

7
 1.3. Objectifs de la recherche

1.3.1. Objectif général

Le présent mémoire a pour objectif principal de déterminer les facteurs explicatifs du retard
dans la mise en œuvre du PREFIPOR.

1.3.2. Objectifs spécifiques

Les objectifs spécifiques sont :

- Cerner les compétences des membres de l’équipe projet.
- Enumérer les contraintes liées au budget et son circuit d’exécution.

1.4. Hypothèses de recherche

Le problème de recherche explicité par des questions précisent conduisent à faire des
supputations, des propositions, des réponses anticipées aux questions. C’est le sens des
hypothèses (N’DA, 2015).

L’hypothèse de recherche se définit comme une réponse provisoire à une question de

recherche, elle doit être confirmée ou infirmée par les travaux de recherche. Elle se présente
de façon générale comme un énoncé déclaratif qui précise une relation anticipée et plausible
entre des phénomènes observées ou imaginés (FORTIN, 1998).

1.4.1. Formulation des hypothèses

❖ Hypothèse 1

L’équipe projet n’a pas les compétences inhérentes à la bonne conduite des projets.

❖ Hypothèse 2

Les contraintes budgétaires et institutionnelles justifient les retards constatés dans l’exécution
du projet.

8
 1.4.2. Explication des hypothèses

Ces hypothèses sont des affirmations à propos des retards constatés dans l’exécution du
PREFIPOR. Elles seront testées par le biais de la revue documentaire, l’observation, la
collecte des données et des entretiens avec les parties prenantes du projet. Il s'agit donc de
propositions qui suggèrent que leur prise en compte et leur amélioration impactera
significativement les performances du projet. Ces hypothèses ont été formulées après le choix
du sujet et analyse de la documentation rassemblée. Des questions n’ayant pas encore de
réponses ont été générées. Ce sont ces questions de recherches qui seront explorées dans cette
étude. Les différentes théories sur le sujet ont conduit à la rédaction de ces hypothèses. Alors,
si les données recueillies confirment que les parties prenantes internes ont moins de 50 % des
compétences essentielles définies par PATANAKUL et MILOSEVIC (2008), alors
l’hypothèse 1 est vérifiée. Au cas contraire, elle est rejetée. Et, nous avons fixé le seuil
d’acceptabilité de l’hypothèse 2 à 75 %. C’est-à-dire que si 75 % de ces parties prenantes
affirment que le budget est insuffisant et son circuit d’exécution est complexe, alors
l’hypothèse est confirmée. Au cas contraire, elle est rejetée.

1.4.3. Stratégie de vérification des hypothèses

La démarche de vérification des hypothèses varie selon les objectifs spécifiques poursuivis.
La méthode est basée sur les avis (opinions) des parties prenantes internes.

❖ Hypothèse 1 : l’équipe projet n’a pas les compétences inhérentes à la bonne conduite
des projets.
Il est possible de regrouper les compétences jugées essentielles pour gérer des projets sous
quatre catégories majeures (PATANAKUL et MILOSEVIC, 2008) :
- les compétences techniques : expertise technique, expérience, résolution de
problèmes ;
- les compétences interpersonnelles/intrapersonnelles : leadership, communication,
gestion d’équipe et qualités personnelles ;
- les compétences administratives/de processus : planification, suivi-contrôle ;
- les compétences d’affaires/stratégies : sens des affaires ; pensées stratégiques et
orientation client.

9
Pour chacune des catégories, les auteurs ont décrit de façon détaillée les compétences jugées
essentielles dans les équipes de projet, qu’elles soient regroupées, virtuelles ou internationale.
Des indications ont été données pour évaluer les membres. Par exemple, s’agissant de la
communication, le membre de l’équipe projet doit être capable de servir de modèle pour les
membres en utilisant les TIC, aider les membres à demeurer centrés sur les objectifs du projet
et sur leurs responsabilités, récompenser l’excellence tout en faisant preuve de sensibilité
culturelle, etc.
Les réponses aux questions des membres de l’équipe PREFIPOR ont été notées. L’interviewé
avait 01 point s’il répondait l’affirmative. Des exemples et explications étaient demandées
pour s’assurer de la réponse. La note de l’équipe est la somme des notes de chaque individu
sur le nombre total d’interviewé. Le seuil d’acceptabilité est la moyenne des notes.

❖ Hypothèse 2 : Les contraintes budgétaires et institutionnelles justifient les retards

constatés dans l’exécution du projet.

Cette hypothèse a été vérifiée à deux niveaux. D’abord au niveau de l’équipe projet, ensuite
par les personnes extérieures interviewées. Ces parties prenantes ont donné leur appréciation
sur l’adéquation du budget avec les documents de planification ; les procédures d’exécution et
l’absence de bailleurs. Leur avis sur les contraintes a été recueilli. Chaque membre de
l’équipe projet a apprécié les affirmations du questionnaire en attribuant une note de 1 à 5 à
chacune d’elles. La moyenne des notes a été calculée.

1.5. Fondement conceptuel

1.5.1. Gestion de projet

Selon la Norme ISO 10 006 version 2003, un projet se définit comme un processus unique qui
consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début
et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques,
incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources.
Plusieurs auteurs sont parvenus à établir un consensus autour du caractère « unique » de tout
projet. Ce caractère renvoie à l’importance de prédéfinir (DECLERCK et al., 1979 ;
MIDLER, 1995 ; LARSON et al., 2014) :

❖ sa finalité (but)  ;

10
 ❖ ses objectifs ;
❖ son échéancier (ses dates de début et de fin) ;
❖ le caractère exceptionnel et limité de ses ressources (budget) ;
❖ le rôle et les responsabilités distinctifs du chef et des membres de l’équipe dédiés à son
exécution ;
❖ la spécificité des risques qui affectent son calendrier de réalisation, la qualité de ses
livrables ou la maîtrise de son budget.

Par conséquent, gérer un projet, qu’il soit public ou privé, revient à piloter une équipe
composée de professionnels assumant en réseau des activités finalisées, orientées vers des
objectifs précis et soumis à des contraintes de spécifications, de coûts et de délais de livraison.

La gestion de projet ou management de projet a été adoptée depuis quelques décennies par la
United States Navy (USN), la National Aeronautics and Space Administration (NASA) et des
grandes firmes multinationales. Aujourd’hui elle s’est imposée à des sociétés d’État, à des
municipalités, à des agences publiques et à des ministères. Ainsi, certains organismes et
administrations l’ont institutionnalisée en réponse à des exigences législatives (MAZOUZ,
2017). La gestion de projet vise à faire en sorte que ce qui a été conçu dans l'imaginaire soit
effectivement traduit en réalité palpable. Elle doit gérer ce qui peut être considéré comme une
projection dans le futur. Ainsi, la réalisation d'un projet est une traduction de l'intention
(CONDOR et al, 2007).

1.5.2. Gestion de projet en contexte public

Répondre à la question « Qu’est-ce qu’un projet public ? » est à la fois simple et complexe.
Un projet, dès lors qu’il est porté par une institution publique, répond à la dénomination
(MAZOUZ et al, 2015). Ce projet géré par une organisation publique présente les
caractéristiques suivantes (DIE, 2013) :

❖ une totale soumission au pouvoir publique, un système juridique particulier et financé

à partir des ressources budgétaires affectées ou prélevées ;
❖ une taille importante et une vocation reposant sur la notion d’intérêt général, un
environnement complexe contraignant et réalise des activités de service dépendant du
contrôle exercé par la tutelle.

Les projets menés en contexte public présentent des particularités sectorielles. Qu’il s’agisse
de projets relevant de la coopération internationale, des partenariats public-privé,

11
d’infrastructures majeures, d’affaires municipales, pour ne citer que ces domaines de l’action
publique, l’efficacité de la gestion des projets exige aussi une meilleure prise en considération
des particularités sectorielles publiques. De nombreuses études démontrent que des
gestionnaires œuvrant au sein des organisations de l’État s’efforcent de gérer en mode projets
sous les effets conjugués de contraintes réglementaires et budgétaires de plus en plus sévères
ainsi que d’impératifs de reddition de comptes, de transparence et d’exigences de satisfaction
des citoyens (MAZOUZ, 2017).

Le projet public objet de notre étude est le Projet de Relance de la Filière Porcine par
l’Amélioration Génétique (PREFIPOR). Un projet du Ministère des Ressources Animales et
Halieutiques et financé par des ressources budgétaires affectées par l’Etat.

1.5.3. Contraintes de projet

Il existe plusieurs types de contraintes et, comme elles sont souvent interdépendantes, il est
important que le responsable de projet réalise le meilleur compromis entre une contrainte
particulière et les autres. Il convient que les livrables du projet soient conformes aux
exigences du projet et prennent en compte les contraintes ou plusieurs autres. Par conséquent,
elles peuvent avoir un impact sur les décisions prises dans le cadre des processus de
management du projet. L’obtention d’un consensus sur les contraintes entre les principales
parties prenantes du projet peut constituer une base solide pour la réussite du projet. Certaines
contraintes peuvent être les suivantes (AFNOR, 2012) :

❖ la durée ou la date cible de fin du projet ;

❖ la disponibilité du budget du projet ;
❖ la disponibilité des ressources du projet, telles que les personnes, les installations, les
équipements, les matières, l’infrastructure, les outils et autres éléments nécessaires
pour réaliser les activités du projet eu égard à ses exigences ;
❖ les facteurs liés à la santé et à la sécurité du personnel ;
❖ le niveau acceptable d’exposition à des risques ;
❖ l’impact social ou écologique éventuel du projet ;
❖ les lois, les règlements et autres exigences légales.

Les aspects sur lesquels se focalisent cette étude sont : la durée ou la date cible de fin du
projet et la disponibilité du budget du projet.

12
 1.5.4. Projets de développement de l’élevage

Un projet de développement est un ensemble organisé et cohérent d’activités menées

collectivement, limitées dans le temps et l’espace mobilisant des moyens dédiés et visant à la
production d’un objet-but concourant à améliorer la situation d’un groupe de bénéficiaires.
Les projets de développement correspondent à la réalisation précise, localisée dans l'espace et
dans le temps, de certains objectifs de développement en principe inscrits dans la
planification. Ces derniers objectifs constituent quant à eux la traduction technique d'un
certain nombre de choix politiques et sociaux déterminés au niveau de la Société (DUMAS,
1983). Sur cette base, un projet de développement de l’élevage ou encore des productions
animales est un projet de développement qui vise à améliorer la productivité des systèmes
d’élevages, la commercialisation des produits et apporter une réponse immédiate et efficace
en cas de crise sanitaire. Ces projets améliorent généralement l’accès aux services de santé
animale, le matériel génétique (cas du PREFIPOR) et les intrants de production (matériel
d’élevage, aliments), l’appui institutionnel par le renforcement des capacités. En somme ils
visent à augmenter la contribution de la production locale en approvisionnement du marché en
viande et produits dérivés de la viande.

1.5.5. Amélioration génétique

➢ Définition

L’amélioration génétique des animaux est un secteur d’activité qui se situe à l’amont des
filières de production animale. Les acteurs de ce secteur ont pour mission la fourniture des
types génétiques les mieux adaptés aux conditions de milieu physique, économique et social
dans lesquelles les animaux seront exploités tout au long de la filière, du producteur au
consommateur (VERRIER, 2014). Un programme d’amélioration génétique est par essence
une action collective. Les différentes étapes d’un programme d’amélioration génétique sont
(SIMM, 1998) :
1. le choix de l’objectif de sélection ;
2. le choix des critères de sélection ;
3. la conception du plan de sélection ;
4. l’enregistrement des animaux ;
5. l’évaluation génétique des animaux ;
6. la sélection et la reproduction ;

13
 7. le suivi des progrès ;
8. l a diffusion de l’amélioration génétique.

➢ Importance de l’amélioration génétique des porcs en Côte d’Ivoire

Dans le cadre du Plan Directeur du Développement Agricole (PDDA) pour la période 1992-
2015, le sous-secteur élevage a adopté le 13 décembre 1993 les orientations du Gouvernement
qui prennent en compte l’amélioration des performances des systèmes de production par la
réhabilitation du potentiel génétique animal. Cela a conduit à la définition de la politique
nationale en matière de génétique en 1995 et un programme national d’amélioration génétique
du cheptel a été élaboré. Plus tard, un cadre institutionnel de l’amélioration génétique a été
créé par les arrêtés n°184/MINAGRA/MESRIT du 21.08.1996 portant création de la
Commission Nationale des Ressources Génétique (CNAG) et l’arrêté n° 024/MINAGRA du
25 .02.1997 portants création du Bureau des Ressources Génétiques (BRG). Pour les espèces
à cycle court (porc et volaille), les opérations de sélection, de création ou de fixation de race
ou de production d'animaux sélectionnés sont rentables à court ou moyen terme, elles doivent
être conduites par des opérateurs privés (UA-BIRA, 2013).

Selon le rapport annuel 2009 du PE2C, c’est dans ce contexte que la SIVAC a initié dès 1992,
une expérience d’amélioration génétique par absorption de la Large White (Lw), de la
Landrace (Lr) et du Piétrain (P) sur les animaux issus des croisements d’absorption menés à
Korhogo et par une firme privée). La voie utilisée a été celle de l’insémination artificielle. Le
but recherché était de stabiliser des cheptels grands parentaux Lw, Lr et P proches de la race
pure au bout de huit (08) ans tout en vendant au passage des géniteurs améliorés. La SIVAC a
diffusé 864 reproducteurs améliorés de 1992 à 1995, mais n’avait pas encore stabilisé
l’effectif de grands parentaux, lorsqu’en mars 1996, une épidémie de Peste Porcine Africaine
(PPA) est apparue en Côte d’Ivoire. Cette épizootie de PPA a anéanti le travail de plus de cinq
années d’amélioration génétique. Cette situation a été aggravée par les événements
sociopolitiques.
Après ces crises, les acteurs de l’élevage de porcs se sont engagés à la relance de la filière.
Mais les difficultés liées à ces crises ont eu de graves conséquences sur le cheptel porcin.
Selon le rapport d’activité 2012 de l’INTERPORCI, une étude a révélé que ces conséquences
portaient sur plusieurs aspects. Au plan génétique, l’on a assisté à la réapparition de tares
génétiques telles que la baisse de la prolificité chez les reproducteurs (la productivité
numérique ou taille des portées maximale était de 8 porcelets/mise bas avec 6 porcelets au

14
sevrage), l’augmentation de la mortinatalité des porcelets, la faiblesse de la vitesse de
croissance des animaux (13 mois en moyenne pour produire un porc charcutier de 70 kg
carcasse) et une mauvaise conformation des carcasses. Ces performances zootechniques
médiocres ne pouvaient pas répondre aux besoins de production intensif.
Le document projet du PREFIPOR note que c’est la raison pour laquelle la SIVAC a initié le
PREFIPOR. Le projet vise à améliorer les performances zootechniques des porcs par
croisement des animaux de haute performance de race Large White et Landrace importés d’un
élevage de sélection français. Les produits des différents croisements sont des animaux
acclimatés et adaptés à nos conditions d’élevage avec des meilleures performances : 14
porcelets en moyenne par naissance et 6 mois pour produire un porc charcutier de 70 kg
carcasse, dans de bonnes conditions d’élevage. Ces animaux à haute performance génétique
remplaceront progressivement les reproducteurs sur les exploitations d’élevage pour accroître
la production nationale.

1.6. La revue de littérature

La revue de la littérature est une étape importante à la construction de l’objet de recherche.

Elle a consisté à passer en revue, à analyser les écrits antérieurs du domaine de recherche en
rapport étroit avec le problème de recherche. Ces écrits traitent des questions spécifiques du
sujet de recherche. Notre tâche a consisté à montrer la contribution de certaines études à
l’éclairage de notre objet de recherche et les limites ou différences qui existent par rapport à
notre recherche.
Le peu d'attention accordée à la gestion des projets de développement des productions
animales dans la littérature de la gestion de projet est bien reconnu. Toutefois, elle est féconde
en ce qui concerne les travaux portant sur la gestion des projets publics de développement.
En ce qui concerne la présente étude, la revue de littérature s’articule autour des points ci-
dessous :

1. Dynamique des équipes de projet en contexte organisationnel public ;

2. Facteurs explicatifs de l’échec des projets dans le contexte organisationnel public ;
3. Problématique de l’exécution du budget des projets publics.

15
 1.6.1. Dynamique des équipes de projet en contexte public

CLELAND (2007) définit l’équipe de projet comme l’équipe formée dès la phase de
conception d’un projet, elle regroupe le gestionnaire de projet et les membres de son équipe.
C’est l’entité formellement chargée de réaliser le projet. Il a démontré dans son étude que les
avantages potentiels d’une équipe de projet comportent un coût proportionnel qui exige
d’investir considérablement dans le développement des équipes de projet.
Cependant, il indique qu’étant donné la culture et la structure qui prévalent dans les
administrations et les organisations publiques, il est encore plus difficile d’y créer des équipes
de projet performantes.
Bien que les études à ce sujet en soient encore à leurs balbutiements, certains travaux comme
celui de GUTTMAN (2006) et BESNER et al (2013) soutiennent que cette problématique
serait pire et plus complexe encore dans les administrations et les organisations de l’État étant
donné les spécificités du contexte organisationnel public.

➢ Caractéristiques des équipes de projets performantes

KATZENBACH (1993) a défini une équipe de haute performance comme « un nombre
restreint de personnes de compétences complémentaires qui s’engagent sur un projet et des
objectifs communs, adoptent une démarche commune et se considèrent mutuellement
responsables ». Ce qui a permis à DENISON (1996), dans sa recherche sur les équipes de
projet d’identifier cinq (05) critères de performance, c’est-à-dire des mesures par rapport
auxquelles on peut juger de la performance de ces équipes : l’efficacité, l’efficience,
l’innovation, l’apprentissage et la satisfaction des membres.
Plus tard, HACKMAN (2002) montrera que l’importance de ces critères peut varier en
fonction du type d’équipe et de la nature de la tâche. Toutefois, les équipes performantes
créent avec le temps un équilibre entre ces critères et ne sacrifient jamais complètement l’un
ou l’autre de ceux-ci au profit des autres. Pour lui, bien avant l’exécution du projet, la haute
Direction et les différents gestionnaires doivent mettre sur pied l’équipe et son contexte, c’est-
à-dire concevoir une structure d’équipe adéquate, recruter des professionnels compétents, puis
créer une culture, un climat et des conditions qui soutiennent le travail en équipe. Il termine
en précisant que la structure d’une équipe de projet performante se caractérise par une tâche
stimulante et une composition adéquate. Pour qu’une équipe soit hautement performante, il
faut que la tâche ou le projet qui lui est confié puisse créer trois états psychologiques chez les
membres : le sentiment d’accomplir quelque chose de significatif, un sentiment de

16
responsabilité et la connaissance des résultats. Une tâche d’équipe est significative lorsque les
membres doivent utiliser une variété d’habiletés différentes pour l’accomplir du début à la fin
avec un résultat visible, et dont l’effet sur la vie ou le travail des autres, dans l’organisation ou
à l’extérieur, est important. Le sentiment de responsabilité provient de l’autonomie laissée aux
membres, à l’intérieur de limites clairement spécifiées, de décider eux-mêmes de leurs
méthodes et des procédures de travail. Enfin, la connaissance des résultats provient de la
rétroaction que reçoivent les membres non seulement sur leurs résultats individuels, mais
aussi sur la performance de l’équipe dans son ensemble (DWIVEDULA et al, 2010).
Lorsqu’on les retrouve dans une même tâche, ces trois états contribuent à augmenter la
motivation, la satisfaction et la performance des équipes de projet (SEILER et al., 2012). La
composition d’une équipe est optimale lorsqu’elle est d’une taille appropriée pour le travail à
accomplir. Des études indiquent qu’elles incluent, dans nombre de cas, entre 4 et 10 membres
De plus, la composition d’une équipe de haute performance demeure relativement stable dans
le temps (HOEGL, 2005).

➢ Création et gestion des équipes de projet en contexte public

HOBBS (2015), dans son article mentionne que les équipes de projet du secteur public
évoluent dans des environnements passablement différents de ceux du secteur privé. À ce
propos, il fait remarquer que les membres d’équipes sont moins impliqués dans les différentes
phases des projets que ne le sont ceux du secteur privé. Dans la même veine, certaines études
soulignent plusieurs défis auxquels sont confrontés les gestionnaires publics dans la gestion
de leurs équipes de projet. HARRISON (2015), plus particulièrement, met l’accent sur
l’incapacité des projets publics à lier clairement la performance et les récompenses ou à
recruter les membres des équipes de projet en fonction de leur expertise. Il révèle que
généralement, le système de rémunération des membres de l’équipe est biaisé en faveur de
l’ancienneté. Ensuite, la culture organisationnelle n’encourage pas la prise de risque et n’est
pas compatible avec une gestion de projet orientée vers les résultats. Aussi, faut-il compter
avec la nécessité de s’ajuster constamment à des interférences politiques et administratives
dans la gestion et le défi pour les équipes de projet de devoir travailler avec des élus. C’est
dans ce contexte que BESNER (2013) a rappelé que l’idée selon laquelle la pratique de la
gestion de projet varie d’un contexte à l’autre est largement acceptée de nos jours. C’est la
raison pour laquelle BOYNE (2002) suggère que les responsables du secteur public
pourraient tout d’abord examiner les meilleures pratiques reconnues dans le secteur privé et
déterminer celles qui pourraient s’appliquer à leur situation.

17
À la lumière de ces spécificités du secteur public énumérées plus haut, WIRICK (2009) et
KASSEL (2010) recommandent aux managers des projets publics de porter une attention
particulière aux pratiques suivantes :

1. Recruter un personnel qualifié possédant les compétences requises pour le travail en

équipe de projet et éviter de choisir les membres sur la base de considérations
politiques. À cet effet, les compétences jugées essentielles sont entre autres :
l’expertise technique, l’expérience, la résolution de problèmes, le leadership, la
communication, la gestion d’équipe la planification et l’organisation, le suivi et le
contrôle, la pensée stratégique.

2. Impliquer l’équipe dans la planification du projet. Le fait d’impliquer tous les acteurs
concernés, dès la première réunion dans des discussions ouvertes portant sur
différentes questions touchant le projet est un facteur moteur additionnel qui suscite
l’enthousiasme et l’engagement essentiels à la réussite du projet.

3. Clarifier les lignes d’autorité et de communication. Le gestionnaire de projet devrait

aussi profiter de la première réunion de l’équipe pour s’assurer que les membres de
l’équipe ainsi que leurs directeurs fonctionnels comprennent et acceptent clairement
les rôles et responsabilités des membres à l’intérieur du projet.

4. Habiliter l’équipe, c’est-à-dire lui confier l’autorité et le pouvoir permettant aux

membres de prendre eux-mêmes des décisions sur certains aspects importants de leur
travail. L’autonomie des équipes de projet est plus appropriée lorsque l’équipe évolue
dans un environnement certain et dynamique où les tâches sont plus ou moins bien
définies, où les ressources, les exigences et autres conditions changent rapidement et
où il est nécessaire d’innover continuellement.

5. À la fin du projet ou d’une étape significative de celui-ci, tenir systématiquement une

réunion où les membres pourront tirer des leçons et apprendre à travailler plus
efficacement.

18
 1.6.2. Facteurs explicatifs de l’échec des projets publics

➢ Insuffisances de la planification rationnelle des projets

FLYVBJERG (2002) dans son étude démontre que la planification des projets publics est
souvent complexifiée par la politisation des décisions. Selon lui, cela est favorisé par le
système de gouvernance démocratique. Il fait remarquer que même si ce sont les
fonctionnaires qui sont généralement responsables de la planification, la prise de décision
finale quant à la nature d’un projet et la manière dont il se déroulera demeure la prérogative
des élus. Or, les logiques d’action (ou agissements) de ces derniers n’obéissent généralement
pas à une norme technocratique, mais prennent plutôt en considération de nombreuses
dimensions politiques que sont : les promesses électorales faites et l’escalade des
engagements de réalisation, les besoins et les luttes des groupes d’intérêts et des lobbies les
plus puissants, les considérations de développement sectoriel et régional, la pression
médiatique, les agendas « cachés », etc. L’auteur révèle que les politiciens interviennent ainsi
fréquemment dans les projets publics, surtout à la phase de la définition des objectifs. La
conséquence est un processus de planification de projet truffé d’approximations et plus
propice aux changements incrémentaux que ne le laisserait croire la technicité apparente.
Pour argumenter ces écrits, FLYVBJERG (2002) a pris l’exemple des coûts des projets
publics. L’appui du public et de lobbies puissants sont des ressources importantes pour le
démarrage du projet au point où les coûts annoncés publiquement par les gouvernements sont
souvent (sciemment) minimisés afin de rendre le projet plus acceptable aux yeux du grand
public. Les inévitables dépassements de coûts (par rapport aux coûts initiaux trop faibles) sont
alors présentés comme un problème de contrôle, plutôt que comme le coût « réel » du projet.

➢ Relations avec les administrés et phénomènes bureaucratiques

De nombreux projets sont reconduits pendant plusieurs années pour atteindre finalement une
faible part de leurs objectifs. Ceux-ci sont relégués au second plan et doivent trop souvent
céder la place à la préoccupation plus immédiate du fonctionnement de la machinerie
bureaucratique avec son cortège de documents, de mémoires, de protocoles et de textes
réglementaires. Il repose aussi sur un culte du formalisme, voire sur une certaine aversion
pour toute réalité qui viendrait troubler ce qui a été élaboré sur le papier (HUPPERT, 1981).

DARBON (2002) abonde dans le même sens dans son étude sur la culture administrative en
Afrique. Il souligne que le management des projets publics accorde généralement plus

19
d’importance au respect des règles et des processus qu’à l’atteinte des résultats. Selon lui, les
gestionnaires de projets ont plus à gagner à démontrer qu’ils respectent les règles qu’à tenter
d’atteindre des objectifs de performance coûte que coûte puisse que la performance ne
s’observe pas par une efficience élevée, mais bien par le respect des règles. Dans ce cas,
mieux vaut alors respecter les procédures que d’optimiser l’utilisation des ressources.

KHATKHAT (1971) attirait déjà l’attention en affirmant qu’en raison de cette attention
accordée aux règles plutôt qu'à la production et aux bénéfices, au prestige et à l'ancienneté
plutôt qu'à l'efficacité et à l'esprit d'initiative, la croissance économique de certains Etats est
souvent tombée au point mort.

➢ Dysfonctionnements administratifs

HUPPERT (1981) justifie cela par les actions de développement qui ne font pas l'objet d'une
action de sensibilisation suffisante auprès des autorités de gestion. Cela a pour conséquence
ces dernières ne réagissent pas ou ne soient pas motivées. Aussi est ‘il rare que le découpage
administratif en vigueur dans la plupart des cas soit conforme aux impératifs logistiques liés à
l'exécution des projets. Par ailleurs, la privatisation de la gestion des projets par recours à
divers cabinets spécialisés correspond certes à un impératif d'efficacité à court terme mais il
serait préférable de réaliser un effort considérable de formation avant de songer au lancement
de projets à management et à des procédés techniques complexes. L'utilisation des ressources
se rapprocherait dès lors d'un optimum pousserait d’avantage les gestionnaires à faire face à
leurs responsabilités.

1.6.3. Problématique de l’exécution du budget des projets publics

MILLER et al (1998) révèlent que la mise à disposition de fonds pour effectuer les
paiements est un enjeu important. En raison de problèmes dans le système financier public,
tels que la mauvaise prévision des recettes ou le mauvais contrôle des dépenses publiques, les
paiements mensuels venant à échéance sur les contrats d’immobilisations dépassent souvent
largement les sommes disponibles. Les paiements sont donc effectués de façon sélective
auprès de certains entrepreneurs, alors que d’autres sont privés de fonds. Cela conduit à une
accumulation d’arriérés sur des projets et des retards dans la mise en œuvre, voire même à
l’abandon des projets. Ce problème des « factures en attente » peut également inciter les
entrepreneurs à prendre en compte les coûts des retards de paiement dans leurs offres, ce qui
accroît encore les coûts de l’investissement public.

20
HUPPERT (1981) évoque cette même difficulté dans son étude. En effet, les délais
d’approvisionnement des comptes budgétaires des projets, la lenteur du rythme
d'ordonnancement des dépenses, les tracasseries des contrôleurs financiers et des trésoriers
constituent une menace pour les projets publics.

KACOU (2011) argumente ces difficultés lorsqu’il note que le circuit d'exécution du budget
suit certaines étapes qui ralentissent indûment l'ensemble du processus. La procédure normale
d'exécution des dépenses publiques par exemple comporte plusieurs étapes qui vont de
l'engagement des dépenses à l'ordonnancement. Ces étapes sont complétées par la
transmission de documents physiques. Dans son étude, il souligne que dans le cadre du budget
des projets publics, le budget est consenti tardivement avec un montant et une répartition qui
ne correspondent pas toujours aux besoins exprimés par l’équipe projet. Cette situation
entraîne une modification budgétaire qui est très longue, environ un semestre ; ce qui crée un
problème au niveau du temps dans l'exécution du budget (temps très court). Par ailleurs, il
souligne que le Système Intégré de Gestion des Finances Publiques (SIGFIP) n'est pas une
procédure facile à maîtriser. Alors, les Directions financières de l’administration publique
sont confrontées à des difficultés pour remplir les documents. Il y a donc des retards
importants dans l'exécution des formulaires. Dans son étude, il a identifié les faiblesses ci-
dessous :
- la mauvaise planification du budget ;
- les étapes du circuit d'exécution du budget sont longues ;
- les retards dans l'exécution du budget ;
- le non-retour d'information vers la cellule du projet.

Dans le premier chapitre de ce travail, après avoir établi la problématique et la question de

recherche, les concepts clés, théories et les idées préexistantes en lien avec le sujet ont été
déterminés. Le chapitre suivant quant à lui, développe et argumente la stratégie retenue et
dévoile les modalités concrètes de la collecte des données.

21
Chapitre 2 : Approche méthodologique

Cette section est consacrée à la méthodologie des travaux de recherche. La méthodologie est
généralement définie comme l’étude des démarches pour élaborer des connaissances, elle est
un processus de construction. Notons qu’une méthode est jugée pertinente lorsqu’elle s’ajuste
aux questions posées et aux informations recherchées. Pour ce faire, des explications et des
justifications permettront de mieux cerner les méthodes et les instruments utilisés pour
appréhender et collecter les données, en réponse aux questions posées et aux hypothèses.

Dans cette étude, nous préciserons dans un premier temps le champ d’étude et les
caractéristiques de la population objet de l’étude. Dans un second temps, nous tenterons de
décrire le déroulement de la collecte des données avant d’indiquer le plan d’analyse des
données.

.1. Définition des champs de l’étude

.1.1. Champ géographique

Le projet qui fait l’objet de cette étude a pour siège les locaux de la SIVAC sis à la zone
industrielle de la Commune de Yopougon. Cette commune est située dans l'ouest du District
d'Abidjan, délimitée au nord par les Communes d'Abobo et d'Anyama ; au sud par la lagune
Ébrié ; à l'est par Attécoubé et à l'ouest par Songon. Les coordonnées GPS sont : Latitude
5,369826 N 5°22′11.37432″ Longitude -4,091974 W 4°5′31.10604″.

.1.2. Champ social

Le champ social précise la population sur laquelle l’étude est portée et les personnes capables
de fournir des informations sur le fonctionnement du projet.
Dans le cadre de cette étude, les techniciens membres du personnel du PREFIPOR ont été
interrogés, le Directeur de la Planification des Statistiques et des Programmes; le Directeur de
l’Administration et des Finances du ministère maître d’ouvrage du projet. L’intérêt du choix
de ces acteurs se situe au niveau de leur importance dans la mise en œuvre du projet.
Le PREFIPOR est un projet de développement des productions porcines locales. Le projet
suscite autant d’intérêt pour les acteurs de la filière porcine ivoirienne, spécialement pour la

22
SIVAC qui y a vu une stratégie pour accroître sa notoriété. Cette stratégie facilite une
contribution de la société à l’atteinte des objectifs d’auto-suffisance en protéines animales.

.2. Techniques et outils de collecte

Il s’agit ici de la phase méthodologique proprement dite ou encore phase de collecte et de

découverte des données. Au cours de cette phase de terrain, des échanges ont eu lieu avec des
responsables du MIRAH et des séances de travail avec les membres de l’équipe projet. La
collecte nécessite le choix d’outils adaptés pour conduire et déterminer les caractéristiques de
l’équipe projet ; évaluer sa performance et identifier les contraintes dans l’exécution du
budget à l’origine des retards.
Notre méthodologie est basée sur la revue documentaire, l’observation, la collecte des
données et les entretiens avec les acteurs pour identifier les difficultés qui entravent la bonne
exécution du projet.

.2.1. Revue documentaire

La revue documentaire a consisté à consulter les documents susceptibles d’aider à la

compréhension du sujet d’étude. La plupart des écrits consultés au début de l’étude abordant
quelque peu le sujet sont des rapports de projets d’élevage en Côte d’Ivoire dans les années
1970 à 2 000 et quelques articles scientifiques. Quelques ouvrages traitent des contraintes des
projets publics de développement socio-économique mais pas particulièrement ceux du
secteur de l’élevage. La circonscription de notre champ d’étude s’est donc faite en consultant
internet.

Plusieurs documents internes au ministère et au projet dont le document projet du

PREFIPORC, le manuel des procédures du projet, les rapports annuels du projet, le rapport
d’évaluation, les rapports de conférences et d’autres rapports d’évaluation ou de clôture de
projets de développement de l’élevage en Côte d’Ivoire ont été des instruments
d’investigation utiles.

Pour faciliter la production de ce travail alliant richesse documentaire et rigueur scientifique,

nous avons aussi eu accès à de la documentation externe afin de mieux peaufiner nos outils de
collecte de l’information. La documentation externe est de nature diverse et externe à
l’organisation. Par exemple : les ouvrages méthodologiques, les thèses et mémoires, les
ouvrages traitant de la gestion des projets en contexte public, les publications sur l’élevage en

23
Côte d’Ivoire, les sites internet, etc. ces documents externes nous ont surtout permis
d’élaborer notre approche conceptuelle.

.2.2. Observation directe

La technique d’observation utilisée dans notre cas est une observation directe. Celle-ci
implique de la part du chercheur une immersion totale dans son terrain pour tenter d’en saisir
toutes les subtilités, au risque de manquer de recul et de perdre en objectivité. L’avantage est
cependant clair en termes de production de données : cette méthode a permis de vivre les
réalités des sujets observés et de pouvoir comprendre certains mécanismes difficilement
décryptables pour quiconque demeure en situation d’extériorité. L’avantage d’être un
participant au projet au même titre que les acteurs a favorisé un accès privilégié à des
informations inaccessibles au moyen d’autres méthodes empiriques. Cette technique
d’observation est recommandée par BASTIEN (2007). Compte tenu de la fonction de Chef de
Département Hygiène et Santé Animale de la SIVAC que nous occupons, nous avons
contribué à la conception et participons à la mise en œuvre du projet. Au cours de ces
observations, nous voulions comprendre pourquoi le projet accuse d’énormes retards dans sa
mise en œuvre et qu’est-ce qui pourrait expliquer les décalages constatés. L’observation
directe utilisée présente un risque, celui d’être une méthode d’enquête « souterraine » qui peut
être réalisée non seulement sans consentement, mais de surcroît sans dévoilement de
l’intention réelle du chercheur. Toutefois, ce type d’observation présente l’avantage de saisir
un certain nombre de processus sociaux dans leur contexte « naturel » (DE SARDAN, 2001).

.3. Outils de collecte de l’information

La collecte de données est un élément crucial du processus de recherche. Dans cette étude,
elle repose sur le principe de la triangulation qui permet d’enrichir les informations issues du
terrain (YIN, 1989). La triangulation est une procédure visant la validité des savoirs produits
par une recherche. Elle consiste, pour l’essentiel en la superposition et la combinaison de
plusieurs perspectives. Aussi l’étude s’est appuyée sur l’utilisation de plusieurs catégories de
triangulation dont (i) la triangulation des outils de cueillette qui renvoie en fait, de faire usage
de plus d’un outil (par exemple l’utilisation d’interviews, des observations, de l’analyse des
documents et (i) la triangulation des sources qui signifie que les données sont recueillies
auprès de plusieurs sources différentes (MARTINEAU, 2012). Conformément à cette
technique de triangulation, les outils utilisés sont : le questionnaire et le guide d’entretien.

24
 .3.1. Le questionnaire
Le questionnaire est un outil d’investigation scientifique utilisé auprès d’individus cibles dans
le cadre d’une étude quantitative. Dans le cadre de cette étude, il a d’abord permis
d’interroger de façon directe la cible. Ensuite, de faire un prélèvement quantitatif en vue de
trouver des relations mathématiques. Enfin, de faire des comparaisons chiffrées. En somme,
l’enquête par questionnaire a pour objectif de vérifier les hypothèses de la recherche et les
corrélations suggérées.
La qualité du questionnaire et la facilité avec laquelle les informations pourront être analysées
dépendent de son élaboration. C’est la raison pour laquelle la formulation des questions a été
une étape cruciale de l’enquête. La structuration du questionnaire a commencé par la
détermination des thèmes à aborder puis leurs sous-parties. Pour mettre en confiance
l’interviewé, la forme entonnoir (du général au spécifique) a été privilégiée. Les questions
factuelles ont d’abord été abordées, puis les questions d’opinions. La première partie a permis
de caractériser les interviewés pour permettre de comprendre leurs réponses ainsi que leurs
comportements. Par ailleurs, les objectifs préalablement définis ont guidé la rédaction pour
obtenir des questions claires, compréhensibles, et concises. Pour répondre au besoin de
compréhension par tous, le vocabulaire courant sans des termes trop technique, et ayant une
signification identique pour tous a été privilégié. Pour éviter les biais les termes précis ont été
utilisés. Les questions très engageantes personnellement ont été évitées. En plus, les questions
quantitatives ont impliqué des réponses fermées. Ces données étant faciles à traiter
statistiquement car tous les individus répondent avec les mêmes termes. Aussi, des réponses
multiples ont été présentée sous forme de liste. Enfin, des réponses sous forme d’échelle
d’attitude en nombre impaires ont été présentées. La clarté et la présentation soignée à la fois
pour les individus interrogés ont guidées le questionnaire. Les différentes parties ont été
identifiées et des commentaires ont été autorisées pour chacune des rubriques. Au préalable,
un questionnaire pilote a été réalisé auprès de quelques personne, n’appartenant pas à
l’échantillon de l’enquête afin de vérifier : la qualité du questionnaire, sa longueur, sa clarté,
la pertinence des questions, la facilité à prendre des notes, etc.

Dans cette étude, nous avons 2 types de questionnaires. La première comprend 42 questions
portant sur l’élaboration du budget et son circuit d’exécution, c’est une suite de réponses à
échelle d’attitude pour apprécier des affirmations. Quant à la deuxième de 54 questions elle
permet de caractériser l’équipe et d’identifier ses compétences par des questions à choix
multiples (QCM) dichotomique (oui ou non). Il est présenté sous une forme papier et

25
administré directement. Pour pallier le biais de crainte de représailles, l’interviewé a été mis
en confiance quant au caractère confidentiel du questionnaire. Deux questionnaires physiques
ont été utilisée.

.3.2. Le guide d’entretien

Cette recherche s’inscrit dans « le réalisme critique » qui relève que l’activité scientifique ne
consiste pas à rechercher des lois, et encore moins des corrélations statistiques entre des
variables. Mais, la science explique les faits et les événements. Le chercheur parvient à
obtenir ces explications en interagissant avec divers acteurs pour la découverte des
mécanismes générateurs qui pourraient expliquer ce phénomène. Et, les mécanismes
générateurs ne sont autres que le pourquoi et le comment du phénomène observé. Une
démarche qualitative par une analyse d’études de cas multiples, avec un raisonnement
abductif semble appropriée dans notre recherche de mécanismes générateurs qui conduit à ne
pas s’arrêter à l’identification d’objets mais à rechercher une explication qui rend intelligibles
nos observations. Dans cette perspective, « les données qualitatives sont séduisantes ; elles
permettent des descriptions et explications riches et solidement fondées, ancrées dans un
contexte réel et local. Ainsi, avec des données qualitatives, on peut respecter la dimension
temporelle, évaluer la causalité locale et formuler des explications fécondes » (MILES et al,
2003). A cet effet dans cette étude, deux guides d’entretien structurés ont été utilisés pour
aborder une série de thèmes et questions préalablement définis dont l’ordre pouvait être
modifié si le sujet interviewé abordait de lui-même certains d’entre eux. Aussi, certaines
questions ont été abandonnées au profit d’autres en fonction des réponses de l’interviewé ou
lorsque ce dernier ressentait un blocage sur certaines questions. Pour affiner notre guide
d’entretien, un entretien ouvert a été menée avec le Sous-directeur du suivi et de l’évaluation
de la DPSP. Vu son expérience dans le suivi-évaluation des projets publics de développement
de l’élevage, il a bien voulu prêter main forte. Ce premier entretien, en plus des inscriptions
portées dans notre journal de bord, a également contribué à affiner les mécanismes.

Par ailleurs, comme le souligne THIÉTART et al., (2007), « chaque individu interrogé doit
être considéré comme ayant des expériences personnelles, des histoires spécifiques à évoquer.
Le questionnement des individus peut donc être ajusté aux connaissances qu’ils sont le plus à
même de fournir ». Dans ce contexte, le guide d’entretien a été adapté en fonction de la
présence ou non du répondant dans l’équipe projet. Ainsi, c’est le même guide d’entretien qui

26
a été utilisé pour les entretiens avec les membres de l’équipe projet. En revanche, un autre
guide spécifique a été utilisé pour les entretiens avec les personnes hors du terrain d’étude.

Le choix s’est porté sur les entretiens semi-directifs. Etant donné la logique exploratoire
destinée à comprendre et expliquer le pourquoi de la faible performance du projet, cette
catégorie d’entretien offre une souplesse et laisse une grande liberté d’expression aux
répondants. Le contact a été établi par téléphone et par mail avec les personnes à interviewer
pour l’obtention de rendez-vous. Une copie de la lettre d’introduction d’enquête délivrée par
le Directeur de Cabinet du MIRAH nous a précédé.
À chacune des rencontres, avant de démarrer les entretiens, nous avons présenté à
l’interviewer une note comme le recommande YIN (1989). Cela a permis d’exposer l’objet de
la recherche et dans quelle mesure l’interlocuteur pouvait contribuer à ce travail. Tous les
entretiens ont fait l’objet d’une prise de notes et un enregistrement a été réalisé avec l’accord
des interviewés. L’enregistrement présente un énorme avantage. Il s’agissait dans un premier
temps d’éviter les erreurs de retranscriptions, d’oubli et de déformation de la réalité. Aussi, la
prise de note permet de retranscrire les informations « implicites » : expression du visage, ton
de la voix et comportement qui complètent la stricte retranscription du discours. Enfin, nos
notes ont été utiles lorsqu’il fallait remédier à un incident technique, par exemple arrêt de
l’enregistrement pour des raisons diverses. Les entretiens ont été retranscrits dans les 2 ou 3
jours qui suivaient l’entretien afin de nous assurer que nous avions retranscrit exactement les
dires du répondant. La durée moyenne d’entretien a été de 1h 22 mn 26 secondes environs.
Au total, 13 entretiens, représentant 17 h 51 mn 36 s de dialogue ont été réalisés.

.3.3. Personnes interviewées

Le protocole de recueil des données est capital dans la recherche tant il influe sur la validité
de l’étude. L’approche utilisée dans cette étude n’est pas probabiliste. Elle est basée sur une
sélection raisonnée des répondants. Seules les parties prenantes associées à l’exécution ont été
interviewées. Ainsi, la population concernée pour les interviews, est tout d’abord celle
intervenant dans la mise en œuvre du projet objet d’étude. Ensuite, nous avons rencontré
d’autres acteurs en dehors du terrain d’étude dont les opinions sont pertinentes et utiles dans
notre quête de compréhension, des acteurs ayant une expérience avérée dans la gestion des
projets publics de développement des productions animales et dans l’analyse des contraintes
des projets. Tous ces acteurs ont été sélectionnés sur la base de leur capacité à faire
comprendre les facteurs explicatifs qui sous-tendent les faibles résultats du projet. En cela, les

27
recommandations de GUBRIUM et al. (2012) ont été suivies. Pour cet auteur, l’absence
d’investigation auprès d’acteurs secondaires, c’est-à-dire n’appartenant pas au réseau
principal, intéressant le chercheur, peut constituer un biais « d’élite », et fausser la fiabilité
des données. Le nombre de personnes à interroger n’a pas été fixé au départ, il a été limité par
le seuil de saturation théorique. Le chercheur atteint ce seuil de saturation lorsqu’il ne parvient
plus à générer des informations supplémentaires susceptibles d’alimenter ses conclusions
(THIÉTART et al., 2014). Sur cette base, nous avons cessé de réaliser des entretiens
supplémentaires lorsque ceux-ci ne nous permettaient plus d’avoir des informations
supplémentaires. La liste complète des répondants est ci-après détaillée dans le tableau 1.

Tableau 1 : liste des parties prenantes interviewées

№ Fonction Structure Date Durée
01 Chef du service hygiène SIVAC / PREFIPOR 07-05-2020 50 mn 31 s
02 Chef de Département Vulgarisation SIVAC / PREFIPOR 13-05-2020 1 h 06 mn 50 s
03 Chef de service production SIVAC 13-05-2020 1 h 20 mn 45 s
04 Technicien 1 SIVAC / PREFIPOR 15-05-2020 40 mn 06 s
05 Technicien 2 SIVAC / PREFIPOR 15-05-2020 1 h 03 mn 22 s
06 Technicien 3 SIVAC 15-05-2020 1 h 20 mn 30 s
07 Secrétaire SIVAC / PREFIPOR 15-05-2020 56 mn 7 s
08 Directeur des Productions d’Elevage MIRAH / DPE 18-05-2020 1h 48 mn 00 s
09 Comptable PREFIPOR 08-06-2020 2 h 15 mn 6 s
Chef du Département Stratégie SIVAC / PREFIPOR 09-06-2020 1h 56 mn 40 s
10
Développement et Production
13 Directeur des Affaires Financières MIRAH / DAFP 09-06-2020 1h 26 mn 01 s
Directeur de la Planification, des MIRAH / DPSP 15-06-2020 59 mn 18 s
12
Statistiques et des Programmes
11 Coordonnateur SIVAC / PREFIPOR 27-06-2020 2h 08 mn 20 s

.4. Méthodes et procédés dans l'analyse des données

L’analyse des données porte d’abord sur la présentation des données et ensuite leur analyse.
S’agissant de la présentation, MILES et al (2003) la définissent comme une étape importante
car elle permet de comprendre une situation ou un phénomène, de tirer des conclusions et de
passer à l’action. Il existe différentes manières de présenter les données. La forme la plus
fréquente pour les données qualitatives reste le texte narratif. Son risque, selon ces auteurs est
de tirer des conclusions trop hâtives et partiales. Ces auteurs ont la conviction que d’autres
formats de présentations, tels que les matrices, graphiques, diagrammes et tableaux, sont

28
efficients pour aboutir à une analyse valable. Dans cette étude, toutes ces formes ont été
combinées dans la présentation des données empiriques.

Quant à l’analyse des données dans le cadre de ce travail, nous avons procédé à deux (02)
types d’analyses : une analyse quantitative et une analyse qualitative. L’analyse qualitative a
consisté au dépouillement des guides d’entretien afin de donner des réponses à l’exécution
budgétaire et d’appréhender les facteurs explicatifs de la faible performance du projet.
L’analyse quantitative quant à elle a permis de donner les grandes tendances à travers des
tableaux statistiques et graphiques.

Nous avons utilisé le traitement manuel en raison du petit nombre de questions. Ce qui a
permis l’utilisation d’une grille de dépouillement qui permet d’effectuer un comptage des
réponses sans erreurs. Le tri à plat a été utilisé pour le traitement des données.

.5. Apports de l’étude

D’un point de vue théorique, ce travail de recherche nous a permis d’explorer les facteurs
explicatifs des retards accusés dans la mise en œuvre d’un projet de développement de
l’élevage. Il constitue une véritable alternative aux préjugés qui institue des facteurs subjectifs
comme le motif de la moindre performance de ces projets.

Ce travail de recherche affirme le rôle prépondérant du niveau des financements accordés aux
projets d’élevage, le circuit d’exécution des budgets alloués et la compétence des équipes
projets. Véritables conditions de succès et preuves supposées de la performance des projets,
ils sont confirmés par cette étude.

D’autre part, l’étude qualitative réalisée nous a permis de dégager les facteurs implicites qui
expliquent le niveau d’exécution du projet. Ces apports théoriques resteraient quelque peu
stériles s’ils n’avaient pas d’applications managériales. Ainsi, notre travail de recherche a
établi une typologie des gestionnaires et membres des équipe projets de développement de
l’élevage.

.6. Difficultés rencontrées et limites de l’étude

Comme dans toute œuvre humaine, des difficultés ont été rencontrées à plusieurs étapes de
cette étude. Les plus importantes sont étayées ci-dessous :

29
➢ Les difficultés liées au choix du sujet : ce mémoire est une réflexion sur un sujet qui doit
répondre à une difficulté que rencontrent les praticiens dans leur projet. Donc, c'est après
plusieurs semaines de réflexion que ce thème a été finalement retenu après consultation
et approbation du Directeur de mémoire et des responsables directs ou indirects du projet.
➢ Difficultés liées à l’approche méthodologique utilisée : le traitement et l'analyse des
données, la non maîtrise parfaite des outils et des techniques nous a causé quelques
soucis.
➢ Difficultés liées à la collecte des données : il a été difficile pour nous de nous rapprocher
de toutes les parties prenantes externes au projet pour répondre à certaines de nos
préoccupations. Par ailleurs le changement opéré au niveau de la coordination du projet
quelques semaines avant le démarrage de l’enquête a causé un retard au démarrage des
travaux. Et, en raison de la COVID-19, les personnes ciblées pour la réalisation de
l’enquête n’ont pas souvent été disponibles.
➢ Difficultés liées à la rédaction du mémoire : le temps matériel a beaucoup manqué dans
la conduite de cette étude en raison des exigences horaires professionnelles et les
responsabilités familiales.

Mais, la volonté et la persévérance ont permis de faire aboutir tant bien que mal cette étude
dans le délai.

Conclusion de la première partie

La spécification de quelques concepts relatifs au management des projets publics de
développement a donné lieu de parcourir la littérature sur ces concepts. Le cadre
méthodologique a été élaboré et tout le processus conduisant de l’élaboration du
questionnaire, à l’exploitation des données en passant par le traitement des données est connu.
Quelques complexes qu'aient pu être les méthodes employées dans ce travail, la formation des
résultats sont présentés dans la partie suivante pour répondre aux objectifs de l'étude. En fait,
la modeste démarche consiste simplement à produire des informations qui peuvent permettre
de discuter de l’efficacité des projets et programmes publics.

30
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS, ANALYSE
ET PROPOSITIONS

Introduction de la deuxième partie

La présente partie est subdivisée en deux chapitres dans lesquels nous nous attèleront à
l’analyse des facteurs explicatifs de la faible performance du PREFIPOR avant de faire des
propositions de solutions. Les résultats et les analyses/diagnostic de la situation de la présente
recherche sont abordés dans le premier chapitre. Dans ce chapitre nous ferons au préalable
une analyse descriptive du projet étudié. Quant au deuxième chapitre, il porte sur les
propositions/élaboration et mise en œuvre des solutions.

Chapitre 1 : Résultats et analyses / diagnostic de la situation

1.1. Analyse descriptive du PREFIPOR

La présentation du PREFIPOR dans cette partie de nos travaux consiste dans un premier
temps à présenter le contexte socio-économique qui a soutenu l’élaboration et le financement
du projet. Et, dans un deuxième temps nous indiqueront la localisation du site où est construit
le CAG du projet avant de présenter ses objectifs, son organisation et les bénéficiaires du
projet.

1.1.1. Contexte du projet

Depuis plusieurs années, le gouvernement a mis en œuvre un Plan National de

Développement
(PND) visant à placer la Côte d’Ivoire sur un sentier de croissance afin d’en faire un pays
émergent. Dans cette optique, l’amélioration de la couverture des besoins en protéines
végétales et animales est l’un des défis à relever.
L’adoption du Plan National de Développement (PND 2012-2015) de la Côte d’Ivoire et du
Programme National d’Investissement Agricole (PNIA) en 2012 a réaffirmé la priorité de
l’agriculture pour l’éradication de la pauvreté et de la faim en Côte d’Ivoire. L’Agriculture,
étant l’une des principales sources de croissance et de développement de la Côte d’Ivoire. Les

31
objectifs fixés par ce PNIA prennent en compte le développement du secteur des ressources
animales et halieutiques. A cet effet, pour une meilleure opérationnalisation du PNIA, le Plan
Stratégique de Développement de l’Elevage, de la Pêche et de l’Aquaculture (PSDEPA 2014 -
2020) a été élaborée. Le coût global du PSDEPA est évalué à quatre cent quarante-six
milliards neuf cent soixante-treize millions de francs CFA (446 973 000 000 F CFA). Ce plan
accorde une priorité à la filière porcine pour assurer une croissance durable de de la
couverture des besoins nationaux en protéines animales.

Avant le démarrage du PREFIPOR, l’élevage porcin était marqué par la dégénérescence du

matériel génétique, l’obsolescence des équipements, le faible niveau de qualification et de
structuration des acteurs, etc. Cette situation a abouti au constat d’une faible productivité des
élevages et un déficit en produits alimentaires d’origine porcine matérialisé par un niveau très
élevé des importations (tableaux 2 et 3).

Tableau 2 : évolution du cheptel national de porcs (en nombre de têtes).

2011 2012 2013 2014 2015

Porcins traditionnels 277 497 278 932 280 375 281 826 285 651

Porcins modernes 70 093 70 807 72 646 80 867 90 018

Total 347 590 349739 353021 362 693 375 669

Source : MIRAH / DPSP

Tableau 3 : consommation de la viande et abats de porcs de 2013 à 2016.

2013 2014 2015 2016

Production nationale viande & abats (TEC) 8 592 9 047 9 591 10 190

Consommation Porcs traditionnels 4 794 4 819 4 885 4 951

nationale (TEC) Porcs modernes 48 496 46 200 61 564 56 981
TOTAL 53 291 51 020 66 448 61 932
Production nationale viande 16 % 18 % 14 % 16 %
et abats
Taux de couverture (%)
Importation viandes, abats 84 % 82 % 86 % 84 %
congelés
Source : MIRAH / DPSP

32
Ces statistiques montrent que la filière porcine ivoirienne doit faire face à une augmentation
fulgurante de la consommation de viande porcine (53 291 TEC en 2013), alors que la
production locale stagne à 11 000 TEC. Ainsi, le pays enregistrait une sortie massive de
devises liée aux importations. Pourtant, le potentiel (climat favorable, main d’œuvre,
ressources humaines qualifiés en élevage, …) existe pour faire de cette filière une source de
croissance durable et de création d’emplois, pour réduire l’extrême pauvreté et la faim
conformément à la vision formulée par le Ministère des Ressources Animales et Halieutiques
(MIRAH).

Mais, l’analyse des ressources de la filière a révélée l’absence de matériel génétique

performant. Cette carence fragilise la production et entrave toutes les perspectives de la
croissance. Les difficultés liées à cette absence de gétique performante se caractérise par les
problèmes de consanguinité constatés sur les élevages. Notamment les pertes massives de
porcelet sous-mère, les faibles portées (moyenne de 06 porcelets/mise bas), les malformations
congénitales, les retards de croissance des animaux ; etc.

C’est pour pallier cette situation que la Société Ivoirienne d’Abattage et de Charcuterie
(SIVAC), a élaboré le PREFIPOR. Le projet a été inscrit au Programme des Investissements
Publiques (PIP) en 2012 a été créé par l’arrêté n°0027/MIRAH/CAB du 12 septembre 2013.
D’un coût total de 2 472 559 268 F CFA. La part Etat est de 30 %, et le reste devrait être
financé par des bailleurs de fonds, mais les négociations entre la SIVAC et les potentiels
bailleurs n’ont pas abouti à la signature d’un partenariat. Le financement du projet est donc
assuré seulement par le budget de l’Etat.

1.1.2. Objectifs du PREFIPOR

Le PREFIFOR vise à contribuer à la redynamisation de la production porcine locale.

Les objectifs spécifiques sont :

- Améliorer les performances zootechniques des animaux ;
- Promouvoir l’élevage porcin sur toute l’étendue du territoire national.
Des animaux de races pures Large white et Landrace, au nombre de 200 truies et 25 verrats
doivent être importés d’un centre d’amélioration génétique français pour produire des
hybrides F1 de première génération. Ces produits seront répartis dans 40 centres de
multiplications reparties sur toute l’étendue du territoire à raison de 35 truies et 04 verrats par
noyaux.

33
Ces centres diffuseront dans les élevages commerciaux 28 000 reproducteurs performants par
an. Ces derniers mettront à la disposition des consommateurs 560 000 porcs charcutiers
estimés à 39 200 Tonnes Equivalent Carcasse (TEC) de viande par an. En somme ce projet
devrait contribuer à couvrir 60 % des besoins en viande de porc.

Les bénéficiaires directs du PREFIPOR sont les éleveurs de porc et leur organisation
professionnelle. Quant aux bénéficiaires indirectes, ce sont : les producteurs de matières
premières agricoles, les importateurs d’intrants de production et de matériel d’élevage, les
industries de boucherie-charcuterie-salaison et les consommateurs.

Ce projet a un impact sur la création de richesse à travers l’augmentation :

- des revenus des éleveurs ;
- du chiffre d’affaires des unités de transformation de la viande porcine ;
- de la production des agriculteurs et l’approvisionnement des provendiers.

1.1.3. Localisation du Centre d’Amélioration Génétique

Le Centre d’Amélioration Génétique (CAG) en construction est situé dans la Région de

l’Agnéby-Tiassa, dans le Département et la sous-préfecture d’Agboville ; plus précisément
dans le village d’Ery Makoudjié 1, à environ 70 km sur l’axe Abidjan-Agboville. La
superficie du site est de dix (10) hectares. La figure 01 ci-après montre les bâtiments
inachevés :

Figure 01 : localisation du CAG du PREFIPOR à Ery-Makoudjié 1

Source : Google map, février 2020

34
La pose de la première pierre s’est déroulée le jeudi 26 mars 2015. Les figures 02 ; 03 et 04
ci-dessous montrent les travaux réalisés sur le site :

Figure 02 : bâtiment d'élevage inachevés du CAG (vue de face)

Source : rapport du projet PREFIPOR 2018

Figure 03 : bâtiment d'élevage inachevé du CAG (vue interne)

Source : rapport du projet PREFIPOR 2018

35
 Figure 04 : magasin de stockage et logement du personnel du CAG
Source : rapport du projet PREFIPOR 2019

Le site est inexploité car la qualité des livrables du projet (terrassement du site et bâtiments
d’élevage) ne répondent pas aux spécificités techniques. C’est la raison pour laquelle les
équipements (pipettes, mangeoires, …) acquis ne sont pas installés et les premiers animaux
importés sont reproduits à Bingerville.

Figure 05 : matériel d'élevage non exploité

Source : rapport du projet PREFIPOR 2019

36
Pour la reproduction des animaux importés, le projet exploite en ce moment les bâtiments de
la ferme expérimentale de l’Institut National de Formation Professionnelle Agricole (INFPA)
sis à Bingerville. Les coordonnées GPS sont : Latitude 5,373284 N 5°22′23,82132″ Longitude
-3,888919 W 3°53′20.10876″. Les figures 06 et 07 ci-après montrent ces bâtiments :

Figure 06 : bâtiment de maternité et post-sevrage du PREFIPOR à Bingerville

Source : notre enquête, février 2020

Figure 07 : bâtiment des porcs en croissance du PREFIPOR à Bingerville

Source : enquête, février 2020

Les figures 08 et 09 ci-après montrent les animaux du PREFIPOR à Bingerville.

37
Figure 08 : porcelets de race pure importés de la France
Source : Rapport du projet PREFIPOR 2017

Figure 09 : porcelets produits F1 de 25 jours d'âge

Source : notre enquête, février 2020

38
 1.1.4. Organigramme et organisation du projet PREFIPOR

➢ Organigramme du PREFIPOR

Comité de Pilotage

Coordonnateur

Secrétaire

Chef de département Chef de département Chef de département Formation,

Suivi & Evaluation Hygiène et Santé animale Vulgarisation, Appui à la
commercialisation et aux OPE

Comptable
hygiène
Chef de service
Production
Chef de service

Coursier
Gardien
Chauffeurs

Magasinier

2 Techniciens et 10 porchers

Source : document projet PREFIPOR, mars 2012

L’équipe projet doit être constitué de 24 personnes. Leur nomination ou recrutement

progressivement en fonction de l’intensité des activités.
L’équipe projet actuel comprend 12 membres dont : 01 coordonnateur ; 03 chefs de
département ; 01 comptable ; 01 chef de service ; 02 techniciens ; 02 porchers ; 01 gardien.

39
 ➢ Organisation du PREFIPOR

❖ Comité de Pilotage et d’Orientation

Le Comité de Pilotage et d’Orientation (CPO) est composé de représentants des ministères
(MIRAH, économie et des finances) et des organisations d’éleveurs. Il est chargé de
- apprécier l’état d’avancement du projet et l’atteinte de ses objectifs.
- approuver les plans de travail du projet ;
- approuver les propositions émanant des responsables du projet, relatives à des
ajustements ou à des modifications des plans.
- effectuer l’étude de tout problème de gestion des ressources ;
- de rendre compte de l’exécution du projet aux institutions ou structures d’où
émanent les membres.

❖ Cellule de Coordination ou équipe projet

La Cellule de Coordination du Projet (CCP) est l’organe d’exécution. Il est composé du

Coordonnateur ou gestionnaire du projet et les membres de l’équipe. Elle est chargée de :
- élaborer les programmes de travail et les budgets annuels
- coordonner la mise en œuvre des composantes du projet sur le terrain ;
- établir et maintenir d’étroites relations avec les structures déconcentrées, les
collectivités territoriales, les organisations privées et les autres acteurs de
développement du monde rural intéressés au projet au niveau départemental et
local
- rédiger les rapports.

La quasi-totalité des membres de la cellule de coordination est issue du personnel de la

SIVAC

40
 1.1.5. Cadre logique du PREFIPOR
Tableau 4 : cadre logique du PREFIPOR
Niveau descriptif du projet
Objectif général
Contribuer à la redynamisation de la
production porcine locale
Objectifs spécifiques
-Amélioration des performances
zootechniques des animaux ;
-Promotion de l’élevage porcin sur toute
l’étendue du territoire national
Résultats
-Production des géniteurs performants
-Institution d’un schéma de croisement
des reproducteurs
-Diffusion des géniteurs produits en
milieu paysan
Intrants
-Construction et équipement d’un CAG
-Importation de reproducteurs de race
pure
-Création des noyaux d’élevage
-Renforcement des capacités des éleveurs
Indicateurs Objectivement Vérifiables Moyen de vérification Hypothèses critiques (Risques)
Taux de couverture nationale de 60 % après 8 Statistiques MIRAH/DPSP et
ans Abattoirs
60% des paramètres zootechniques des Rapports / DPSP / ANADER Absence d’épizooties
animaux sont améliorés en 8 ans et SIVAC
Statistiques INTERPORCI Engagement de l’Etat
L’élevage porcin intensif est pratiqué dans
les 31 régions et 14 Districts
140 000 reproducteurs performants sont Engagement du MIRAH
produits en 5 ans Rapports DPE / DPE
Un schéma de croisement des animaux est PREFIPOR / et Motivation des éleveurs
disponible INTERPORCI bénéficiaires des centres de
1 200 éleveurs bénéficient des géniteurs multiplication
performants
Un CAG est construit et est fonctionnel Rapports DPE/DPE Motivation des éleveurs
200 truies et 25 verrats sont importés PREFIPOR / ANADER/
40 noyaux d’élevage sont créés en 5 ans INTERPORCI et Sociétés Adhésion des sociétés coopératives
124 séminaires de formation sont organisés Coopératives d’éleveurs d’éleveurs
en 4 ans
Listes de présence Motivation des DR et DD
Conditions préalables
- Si les conditions de paix
existent
- Si les moyens sont
disponibles
41
 1.1.6. Dispositif de suivi-évaluation du projet

Le mécanisme de suivi-évaluation du PREFIPOR permet d’une part, de fournir les

informations requises sur l’état de mise en œuvre de la stratégie et sur le niveau d’atteinte des
résultats, afin de pouvoir impulser les ajustements et réorientations nécessaires et, d’autre
part, d’améliorer le processus de gestion des ressources. Le Cadre de suivi-évaluation est
articulé à celui mis en place au niveau de la Sous-Direction Suivi-évaluation de la DPSP.
Toutefois, un Département Suivi-évaluation existe au sein de l’équipe projet et le manuel des
procédures précise les mécanismes de fonctionnement du suivi-évaluation et les rapports à
produire. Cependant, ce manuel ne précise pas les outils utilisés.

Dans le cadre du suivi de la mise en œuvre du projet deux évaluations devaient être réalisées.
A savoir, une évaluation à mi-parcours en 2015 et une évaluation finale en 2018, pour
apprécier le niveau d’atteinte des objectifs visés.

1.2. Résultats et analyse

1.2.1. Caractéristiques de l’équipe projet

L’équipe projet est constituée de 12 membres, les 10 membres interviewés et 02 gardiens.

➢ Genre

33%

67%

M F

Figure 10 : répartition des membres de l'équipe projet selon le sexe

Source : notre enquête, juin 2020
Légende : M = Masculin F = Féminin

42
Au regard de ce graphique, il ressort que les 2/3 tiers des membres de l’équipe PREFIPOR
sont des hommes. Parmi ceux-ci, seulement 1/4 est dédié au projet, les 3/4 appartiennent
également au personnel de la SIVAC. Néanmoins, l’équipe est incomplète à 50% car
initialement l’organigramme a prévu une équipe de 24 personnes.

➢ Tranche d’âge

Figure 11 : répartition des membres de l'équipe projet selon la tranche d'âge

Source : notre enquête, juin 2020

Selon le graphique de la répartition, 16 % de l’effectif a un âge compris entre 20 et 30 ans et

16 % à plus de 50 ans ; le reste de 66 % a un âge compris entre 41 et 50 ans. La moyenne
d’âge est comprise entre [41 à 50 ans].

➢ Niveau d’étude

33%

59%

8%

Supérieur Secondaire Primaire

Figure 12 : répartition des membres de l'équipe projet selon le niveau d'étude

Source : notre enquête, juin 2020

43
 Au regard de cette répartition, 8 % des membres de l’équipe projet ont un niveau d’étude
primaire ; 33 % ont un niveau d’étude secondaire et 59 % ont un niveau supérieur.

➢ Type de contrat

Fonctionnaires Contractuels

50% 50%

Figure 13 : répartition des membres de l'équipe projet selon le contrat

Source : notre enquête, juin 2020

Le personnel du projet a deux types de contrat : 50 % sont des fonctionnaires affectés au

projet (dont 83 % ont été nommés par décision ministériel et 17 % y ont été affecté par la
Direction Générale de la SIVAC, coordonnateur du projet) et 50 % sont des contractuels.
Seulement 1/4 de ce personnel est présent en permanence sur le site d’élevage.
Les fonctionnaires affectés au projet par la Direction Générale de la SIVAC et 50 % des
contractuels ne perçoivent pas d’indemnités et salaires sur le budget du projet, mais ces
derniers émargent sur le budget de la SIVAC.
Tous les membres de l’équipe projet n’ont pas été soumis à un test de recrutement. Les cadres
supérieurs représentent le 1/4 du personnel et sont des fonctionnaires nommés par décision
ministériel.

44
 1.2.2. Compétences essentielles de l’équipe projet

L’évaluation des membres de l’équipe projet selon les critères de PATANAKUL et

MILOSEVIC (2008) est présentée comme ci-dessous :

Tableau 5 : note d'évaluation des membres de l'équipe projet

Compétences essentielles Note équipe Note exprimée en

projet pourcentage

Expertise technique 47 / 60 78 %

Expérience 52 / 60 81 %

Résolution de problème 22 / 50 44 %

Communication 25 / 60 55 %

Qualité personnelle 34 / 60 57 %

Planification et organisation 19 / 50 38 %

Orientation clients 40 / 60 63 %

TOTAL 239 / 400 59,75 %

Source : notre enquête, juin 2020

Selon les résultats de l’enquête, les membres de l’équipe projet ont 59,75 % des compétences
essentielles.

45
 Orientation clients 63%

Planification et organisation 38%

Compétences

Qualité personnelle 57%

Communication 25 % Note exprimé en pourcentage

Résolution de problème 44 %

Expérience 81 %

Expertise technique 78 %

0 50 100

Pourcentage

Figure 14 : compétences essentielles des membres de l'équipe projet

Source : notre enquête, juin 2020

Au regard du graphique ci-dessus, sur la base du seuil d’acceptabilité de 50 % qui a été choisi
l’équipe projet à une note inférieure à la moyenne au niveau de trois compétences essentielles.
Notamment : la résolution des problèmes, la communication et la planification et
organisation.
S’agissant de la résolution des problèmes, 66 % des membres de l’équipe ne connaissent pas
les outils de résolution des problèmes. Cela pourrait s’expliquer par le niveau d’étude du
personnel, seulement 25 % sont des cadres supérieurs.

Quant à la communication, il a été constaté que l’ensemble du personnel n’a pas reçu une
fiche de description de poste. Cette absence de fiche de poste dans des projets a été souligné
par DIE (2013) dans son étude portant sur le Programme National pour la Prise en Charge des
Personnes vivant avec le VIH / SIDA.
Aussi, l’absence de réunion de démarrage et périodique dans la gestion du projet favorisent
‘ils ce manque de communication. A travers les propos lors de l’enquête, il ressort que cette
contrainte est liée au management de l’équipe. En effet, 75 % du personnel n’a pas
connaissance des objectifs du projet. A la question de savoir « connaissez-vous les objectifs
du projet ? » et « Participez-vous à des rencontres périodiques ? » ils ont répondu « non,
parce que les objectifs ne nous ont pas été communiqués et depuis que nous sommes ici nous
ne participons pas à des réunions périodiques ».

46
 Enfin, concernant l’absence de planification et organisation elle est occasionnée par le
manque de communication. 41 % du personnel n’a pas le niveau d’étude supérieur, ces
derniers nécessitent un suivi et un encadrement pour la bonne mise en œuvre de leurs
activités.

1.3.3. Budget et circuit d’exécution

➢ Budget du projet

Le tableau ci-dessous indique le budget annuel et la consommation des crédits par nature des
dépenses :

Tableau 6 : budget annuel et consommation des crédits par nature des dépenses
(x 1 000 000 F CFA)

Années 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 TOTAL

Besoins exprimés (A) 420,00 796,40 271,00 217,80 315,70 291,16 444,70 2 756,75

Investissement (B) 75,34 75,40 35,00 116,19 46,95 0 0 348,88

Dotations
Fonctionnement (C) 24,66 24,60 33,00 43,81 61,74 36,55 36,92 261,28
(en
millions de Totale (D=B+C) 100,00 100,00 68,00 160,00 108,69 36,55 36,92 610,16
F CFA)
Taux (E=D/A) en % 24,00 12,56 25,09 73,46 34,43 12,55 8,30 22,13

Investissement (F) 9,12 20,40 34,98 81,98 46,95 0 0 193,43

Montants Fonctionnement (G) 4,49 20,99 28,87 41,36 61,00 36,51 32,40 225,62
pris en
charge (en Totale (H=F+G) 13,61 41,39 63,85 123,34 107,95 36,51 32,40 419,05
millions de
F CFA) Taux de
consommation 13,61 41,39 93,90 77,09 99,32 99,89 87,74 68,68
(I=H/D) en %

Source : notre enquête, mars 2020

La durée prévisionnelle du projet est de cinq (05) ans, couvrant la période 2013-2017.
Néanmoins le projet est toujours en cours d’exécution. Et, l’analyse du budget annuel et de la
consommation des crédits par nature des dépenses sur la période 2013-2019 révèle que :

47
 - le projet a bénéficié d’une notification financière globale de 610 164 098 F CFA, dont
419 050 000 millions de F CFA ont été exécutés, soit un taux global de consommation
de 68,68% ;
- le financement attendu des trois sources est de 2 472 559 268 F CFA dont
741 767 780, 4 F CFA pour la contribution nationale ; 1 483 535 560,8 F CFA pour le
bailleur et un fonds propre de 247 255 926, 8 F CFA. Seulement 16,95 % de ce budget
initial a été exécuté ;
- les besoins exprimés représentent un total de 2 756 750 000 de F CFA. C’est-à-dire
que 22,13 % des besoins de financement exprimés ont été octroyée ; seulement 15, 20
% des besoins exprimés ont été exécutés ;
- le financement obtenu émane uniquement du Trésor ivoirien car la contribution du
bailleur de fonds n’est pas encore effective ;
- le budget d’investissement exécuté est de 193 430 000 F CFA, soit 46,16 % du budget
exécuté ;
- le projet n’a pas reçu de dotation d’investissement pendant les deux dernières années
(2018 et 2019) ; les ressources propres générées par la vente des animaux soutiennent
la dotation octroyée pour l’alimentation des animaux ;
- le taux de consommation du budget a été très faible pendant les deux premières
années.
L’une des conditions pour une bonne réalisation d’un projet est la mobilisation effective du
financement de ce projet pour les activités prévues. Mais concernant le PREFIPOR, l’analyse
du budget annuel et la consommation des crédits par nature des dépenses révèle qu’après sept
années d’exécution, seulement 15, 20 % des besoins de financement a été alloué. Et, 68,68 %
de cette faible part de budget octroyé a été exécuté.

Comme l’indique la figure 15 suivante, la totalité (100 %) des personnes enquêtées a affirmé
que les dotations budgétaires annuels sont insuffisantes.

48
 80
70 %
70

60

50
Pourcentage

Pourcentage obtenu
40
30 %
30

20

10
0% 0% 0%
0
Pas du tout Peu satisfait Moyennement Assez satisfait Très satisfait
satisfait satisfait Appréciation

Figure 15 : appréciation de la dotation budgétaire par les membres de l'équipe projet

Source : notre enquête, juin 2020

Les résultats de la recherche indiquent qu’une faible part de 22,15 % des besoins exprimés a
été pris en compte par la dotation budgétaire (Taux E=D/A en %). Seulement 15,20 % de ces
besoins exprimés ont été exécutés. Ces résultats justifient les affirmations des parties
prenantes internes interviewées qui estiment que le budget est insuffisant. Les parties
prenantes externes confirment et expliquent ce résultat : « de façon générale les projets
cofinancés sont prioritaires lors de la répartition de l’enveloppe budgétaire du ministère. En
plus, le budget de fonctionnement est privilégié au détriment du budget d’investissement.
C’est-à-dire que les finances publiques privilégient les charges sociales (salaires ;
indemnités) et les moyens de déplacement (engins roulants). Donc, il revient au bailleur
d’assurer le budget d’investissement pour la réalisation du projet. Or, le projet n’a pas pu
obtenir un bailleur. Ce qui explique cette faible dotation budgétaire du PREFIPOR ». Ces
propos justifient également l’absence de dotation d’investissement des deux dernières années.

Ce niveau de financement est en accord avec les résultats d’une étude portant sur le
financement agricole dans les pays membre de l’Union Economique et Monétaire Ouest
Africaine (UEMOA, 2003). En effet dans tous les pays de la zone, le secteur agricole occupe
une place dominante en termes d’emplois et de création de richesse, il représente environ 35%
du PIB et occupe, selon les pays, entre 65 et 85% de la population active, les produits
agricoles représentant par ailleurs 60 à 80% des recettes d’exportation.

49
Il est malheureusement constaté que le secteur agricole en général et l’élevage en particulier
reçoit de moins en moins d’investissements alors que l’ouverture économique justifierait une
modernisation accrue de ses structures de production.

Le constat indique que la part bailleurs n’est toujours pas disponible. Selon le gestionnaire du
projet : « la SIVAC a pris l’initiative en 2012 de revitaliser sa coopération avec ses
partenaires au développement. C’est dans ce cadre que nous avons envisagé un partenariat
avec le bailleur. Une déclaration commune et la lettre d’intention du bailleur ont favorisé la
création du projet en 2013. L’Etat s’est donc engagé à financer le projet au regard des
avancées notables dans les échanges. Mais, lors de ces échanges nous nous sommes aperçus
que le bailleur accordait une priorité à la SIVAC. Il a conditionné le financement du projet
par son entrée dans l’actionnariat de la SIVAC. Or, cela nécessitait de longues procédures.
C’est ainsi que nous avons démarré le projet en espérant avoir la part bailleur pendant la
mise en œuvre. Malheureusement, après l’échec des négociations pour l’acquisition des
actions SIVAC et vu les menaces d’épizooties, il s’est retiré des discussions. Cette absence de
bailleur est une contrainte majeure ».

En effet, la contribution nationale est de 741 767 780, 4 F CFA et la contribution attendue du
bailleur est de 1 483 535 560,8 F CFA. 68,68 % de la contribution nationale a été exécutée.
Alors ce résultat confirme que l’absence du bailleur est une contrainte majeure.

Par ailleurs, il faut noter que l’une des raisons de l’hésitation du bailleur est le caractère
endémique des maladies infectieuses des porcs telles que la peste porcine africaine et la fièvre
aphteuse. Ces maladies peuvent décimer un cheptel régional voir national. C’est à juste titre
que le potentiel bailleur du PREFIPOR exigeait un engagement de l’Etat ivoirien à lutter
contre les épizooties.

➢ Procédure d’exécution du budget

Le circuit d’exécution du budget annuel accordé fait l’objet de diverses appréciations. Les
graphiques ci-dessous montrent le niveau d’appréciation du circuit d’exécution par les
membres de l’équipe projet.

50
 ➢ Conformité des lignes budgétaires avec la planification du
projet

35
30 % 30 %
30

25
20 %
Pourcentage

20

15
10 % 10 %
10

0
Pas du tout Peu satisfait Plus ou moins Assez satisfait Très satisfait
satisfait satisfait
Appréciation

Figure 16 : appréciation de la conformité des lignes budgétaires avec la planification

Source : notre enquête, juin 2020

La conformité des lignes budgétaires avec la planification du projet est diversement appréciée.
L’une des parties (50 %) représentée par l’ensemble des cadres fonctionnaires membres de
l’équipe estime que les lignes budgétaires ne sont pas conformes à la planification du projet.
L’autre partie (50 %) juge qu’elles sont conformes. Notons que le budget est élaboré par les
fonctionnaires cadres du projet. D’où l’importance de leur avis par rapport aux autres
membres de l’équipe qui ne participent pas à l’élaboration du budget.

En effet, au cours du premier trimestre de l’année, une fiche projet d’investissement public est
renseignée à la demande de la DPSP. Cette fiche PIP numérique joue un rôle prévisionnel
pour les trois prochaines années. Le responsable du suivi-évaluation la renseigne selon les
prévisions du projet. Plus tard pendant les mois de juillet ou août, le coordonnateur se charge
de défendre ces prévisions. D’abord, à la conférence budgétaire interne au ministère. Puis, à la
seconde conférence budgétaire en présence des ministères à charge du portefeuille de l’Etat et
du Plan. Au cours du dernier trimestre de l’année n-1, le montant du budget de l’année
suivante est communiqué à la DAFP par le ministère à charge du portefeuille de l’Etat. Et, les
propos de la Directrice de la DPE expliquent ce niveau d’appréciation du budget : « les lignes

51
budgétaires sont suggérées par l’équipe projet en fonction du budget communiqué par la
DAFP. La faiblesse du budget par rapport à leur planification initiale justifie cette
appréciation. Parfois, le budget est octroyé tardivement et ne couvre même pas les priorités ».
C’est-à-dire que les besoins exprimés par l’équipe projet ne sont généralement pas couvert par
le budget octroyé par le ministère à charge du portefeuille de l’Etat.

Ces résultats sont en accord avec ceux de KACOU (2011). Dans son étude l’auteur a
démontré que dans le cadre du budget des projets publics, le budget est consenti tardivement
avec un montant et une répartition et un montant qui ne correspondent pas toujours aux
besoins exprimés par l’équipe projet. Cette situation entraine une modification budgétaire qui
est très longue, environ un semestre ; ce qui crée un problème au niveau du temps dans
l’exécution du budget (temps très court).

➢ Période de communication des notifications budgétaires

70
60 %
60

50
Pourcentage

40

30
20 % 20 %
20

10
0% 0%
0
Pas du tout satisfait Peu satisfait Plus ou moins Assez satisfait Très satisfait
satisfait
Appréciation

Figure 17 : appréciation de la période de communication des notifications par l'équipe projet

Source : notre enquête, juin 2020

L’enquête révèle que la période de communication des notifications est une contrainte pour le
projet. Selon le gestionnaire du projet, elle est une importante contrainte : « les notifications
nous sont transmises dans le deuxième ou troisième mois de l’année budgétaire. Cela
voudrait dire qu’avant, rien ne peut être engagé. Or, le projet exploite de la matière vivante
que sont les animaux. Ces derniers doivent être alimentés au quotidien. Il serait donc

52
souhaitable que la notification nous soit signifiée dans le premier mois pour engager aussitôt
les dépenses liées à la l’alimentation du bétail ». Ces propos sont soutenus par ses
collaborateurs. Ces derniers épousent la doléance du comptable qui s’exprime en disant : « à
partir de la diffusion des notifications budgétaires, il nous revient de procéder à
l’engagement des lignes. Le délai entre la notification et la fermeture du SIGFIP est très
variable (4 à 6 mois). En tenant compte des possibilités de rejets des dossiers pour non-
conformité, il est souhaitable que la notification nous parvienne le plus tôt possible. Elle
permettra d’effectuer les engagements dès le premier trimestre de l’année. Par conséquent,
nous auront le temps de sélectionner les outils et matériaux à acquérir ». ce retard accusé
dans la disponibilité des budgets dans les projets publics a été évoqué par KACOU (2011)
lorsqu’il souligne que le SIGFIP n’est pas une procédure facile à maitriser. Ainsi, les DAF
éprouvent des difficultés pour remplir les documents avec pour conséquences de nombreux
retards dans l’exécution des formulaires.

➢ Délai accordé pour la modification de la notification

60
50 %
50

40
Pourcentage

30
20 %
20
10 % 10 % 10 %
10

0
Pas du tout Peu satisfait Plus ou moins Assez satisfait Très satisfait
satisfait satisfait
Appréciation

Figure 18 : appréciation du délai accordé pour la modification des lignes budgétaires

Source : notre enquête, juin 2020

Après réception de la notification de crédit de dépenses autorisées, l’équipe projet a la

possibilité de demander une modification de la nature des dépenses. Le graphique ci-dessus
montre qu’au moins 70 % des membres interviewés ne sont pas satisfaits du délai accordé
pour la modification. En effet, les procédures de modifications réduisent le délai d’exécution
des lignes budgétaire. Elles rallongent les procédures administratives jugées contraignantes.

53
Toutefois, vu que les lignes budgétaires proposées par l’équipe sont priorisées, il leur revient
de s’assurer que ce choix réponde aux besoins du projet.

➢ Délai de traitement des dossiers par le contrôle financier

45
40 %
40

35

30
Pourcentage

25
20 % 20 % 20 %
20

15

10

5
0%
0
Pas du tout satisfait Peu satisfait Plus ou moins Assez satisfait Très satisfait
satisfait
Appréciation

Figure 19 : appréciation du délai de traitement des dossiers par le contrôle financier

Source : notre enquête, juin 2020

Le délai de traitement des factures proformas par le contrôleur financier est satisfaisant, selon
le graphique présenté ci-dessus. En effet, après réception des notifications le service
comptable constitue un dossier composé de trois factures proformas soumies par des
fournisseurs différents, une fiche de concurrence et une justification du choix du fournisseur.
Ce dossier parvient au contrôleur financier de l’Etat via la DAFP. Le contrôleur dispose de 06
jours pour s’assurer que le matériel ou les travaux à réaliser sont conformes à la nature des
dépenses autorisées. Mieux, sur la base d’un calcul il vérifie si les prix ne sont pas excessifs.
La satisfaction réside surtout dans la possibilité d’effectuer en 24 heures les corrections ou de
fournir les informations complémentaires lors du traitement de dossier à ce stade.

Par ailleurs, l'analyse des données relatif à l’exécution du budget indique que le PREFIPOR
n’a pas réussi à exécuter régulièrement et à suffisance les dotations prévues les deux
premières années. Pour cette raison, les bâtiments du CAG n’ont pas été achevés. Un membre
de l’équipe projet nous a signifié que ce faible taux d’exécution des dotations constatées sont
liés à des difficultés éprouvées au contrôle. Les leçons tirées de celles-ci ont permis d’avoir
un meilleur taux d’exécution les années suivantes.

54
Ces faibles taux d’exécution des dotations sont conformes aux résultats d’une étude menée
dans la zone UEMOA et sont communs à plusieurs projets d’élevage en Afrique (UEMOA,
2000). En effet, il existe un problème d’autorité et de crédibilité des administrations de
l’élevage vis-à-vis des autres ministères : celles-ci peinent à définir des stratégies efficaces
appropriées, à convaincre des effets d’entraînement que peut avoir l’agriculture sur
l’économie nationale, et enfin à dépenser les montants qui leurs sont alloués. Le taux
d’exécution dans le secteur de l’élevage est très souvent inférieur au taux d’exécution du
budget total. Par conséquent les ministres de l’élevage subissent avec force l’influence des
ministres des finances et peinent à négocier des enveloppes substantielles.

1.3.4. Confirmation ou infirmation des hypothèses

Il s’agit dans cette rubrique de discussions concernant les hypothèses. La première hypothèse
porte sur les compétences essentielles de l’équipe projet. Dans la deuxième hypothèse, est
abordée la question relative au budget et son circuit d’exécution.

D’abord pour la première hypothèse, la majorité des enquêtés ont les compétences essentielles
définies par PATANAKUL et MILOSEVIC (2008). Dans l’ensemble, la team a 59,75 % de
ces compétences essentielles à une équipe projet. Alors, l’hypothèse selon laquelle l’équipe
projet n’a pas les compétences est rejetée. Les compétences de l’équipes ne constituent donc
pas un déterminant des retards d’exécution du projet.

Ensuite pour la deuxième hypothèse, des enquêtés incriminent le budget et son circuit
d’exécution. Ces contraintes influencent selon eux la mise en œuvre du projet. Et, 100 % des
parties prenantes du projet estime que l’insuffisance du financement octroyé, la non-
conformité des lignes budgétaires avec la planification du projet, la période de communication
des notifications budgétaires et le délai accordé pour la modification de la notification
justifient les retards constatés dans la mise en œuvre du PREFIPOR. La deuxième hypothèse
est donc vérifiée.

En sommes, les sujétions du PREFIPOR sont :

➢ l’insuffisance des financements ;

➢ les contraintes de délais ;
➢ le management de l’équipe projet.

Au regard de celles-ci, il convient de faire des propositions en vue d’aboutir à de meilleurs

résultats.

55
Chapitre 2 : Propositions / élaboration et mise en œuvre des solutions

Le présent chapitre s’essaie à faire des recommandations pour contribuer à pallier les
contraintes des projets publics de développement de l’élevage en général et singulièrement du
PREFIPOR. Elles tiennent compte à la fois des résultats obtenus par cette étude et des
connaissances acquises dans le cadre de la formation. Trois axes majeurs constituent les
orientations de ces suggestions.
Primo, elles montrent l’important rôle que doivent jouer l’Etat et le MIRAH pour accroître les
financements publics. Secundo, elles soulignent la nécessaire révision des procédures pour
que les délais soient favorables à la mise en œuvre du projet. Enfin, elles portent une attention
particulière au management de l’équipe projet PREFIPOR.

2.1. Promotion d’une approche visant à accroître les financements

publics

Les études de KONAN (2013) ainsi que plusieurs rapports de projets révèlent que le budget
des projets de développement de l’élevage connait une chute vertigineuse depuis les années
1990. L’exemple du PND 2016-2020 est révélateur ; il a prévu seulement 5,53 % de son
budget total pour rendre l’agriculture compétitive, rémunératrice pour les producteurs et
assurer la sécurité alimentaire. Une faible part de 13,11 % de ce budget (représentant 0,72 %
du budget total du PND) devrait être destiné au secteur des ressources animales et
halieutiques. Il est donc établi que contrairement aux discours dominants, les chiffres
expriment que l’agriculture n’est pas la priorité des gouvernements.

Au regard de cette situation, il est nécessaire pour le MIRAH de s’interroger sur les montants
qui sont consacrés au sous-secteur de l’élevage et sur les résultats auxquels ils mènent.
Plusieurs actions peuvent être menées pour contribuer à pallier cette difficulté commune au
PREFIPOR et tous les projets d’élevage en Côte d’Ivoire.

2.1.1. Le respect des engagements

En 2020 il y’a eu la célébration des 17 ans de la « déclaration de Maputo », déclaration des

chefs d’États africains qui contenait la promesse d’allouer 10 % du budget national au secteur
agricole et plus généralement d’accroître les efforts publics en direction de l’agriculture (au

56
sens large, élevage compris). Dix-sept ans après Maputo on constate que la Côte d’Ivoire
figure dans le peloton des pays n’atteignant pas les 10 % du budget de l’État affectés à ce
secteur, selon les données généralement admises.
Pourtant, au regard des besoins alimentaires de la population et de son ambition, il est
beaucoup attendu du MIRAH à qui nous suggérons d’œuvrer pour le financement adéquat des
projets de développement de l’élevage en incitant l’Etat à faire davantage d’effort pour
respecter l’engagement de Maputo en 2003.
Une telle recommandation s’adresse aussi aux partenaires techniques et financiers dont
l’intervention à l’endroit de l’élevage a significativement baissé. Pour inciter ces partenaires,
le rôle fondamental du MIRAH devrait être de militer à faire de l’élevage une priorité dans le
financement du PND et ensuite créer un cadre favorable à l’investissement par ces institutions
vouées aux questions de développement de l’élevage (BAD, Banque Mondiale, FAO, AFD,
etc). Ce qui permettrait aux projets de bénéficier des financements importants et atteindre les
objectifs visés.
L’invitation au respect des engagements porte également sur le respect des engagements au
plan national. Le PSDEPA 2014-2020 accorde une priorité à la filière porcine. Cette politique
nationale épouse celle de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) qui
encourage le développement des espèces à cycle court (volaille et porc) dans les zones
forestières. Alors une attention particulière devrait être accordée au déficit en ressources
financières de l’unique projet de développement de l’élevage porcin au MIRAH pour traduire
concrètement que cette filière est prise en compte dans les scenarii de croissance.
Il est important de souligner que cette lutte contre le sous-investissement dans l’élevage
apparaît clairement comme une cause commune aux organisations d’éleveurs et aux
administrations de l’élevage. Cela va sans dire que les éleveurs pourraient constituer des
groupes de pression pour mener des actions de soutien à cette approche.

2.1.2. Réflexion sur la piste de l’auto-financement

La filière porcine draine d’important flux financiers. La puissance du secteur légitime des
réflexions sur l’autofinancement de son développement. Cette démarche connait un succès
dans la filière avicole où les importations contribuent financièrement au développement de
l’élevage. Concrètement, un prélèvement compensatoire a été instauré et permet aux autorités
de percevoir 1 000 FCFA sur chaque kilogramme de volaille importé. Ce prélèvement
obligatoire vise à neutraliser les effets des subventions à l'exportation dans les pays d'origine

57
pour éviter qu’elles ne portent préjudice aux producteurs nationaux. Le fonctionnement est le
suivant : les taxes prélevées aux frontières sur l’exportation des produits animaux sont en
partie reversées dans un fonds cogéré par différents acteurs dont les organisations d’éleveurs.
L’argent ainsi collecté est ensuite redistribué aux éleveurs individuels ou regroupés sous
forme de prêts ou de subventions. D’ailleurs, un cadre juridique existe depuis trois décennies
pour protéger nos filières animales pas suffisamment fortes et structurées. Il s’agit de la loi
n°90-442 du 29 mai 1990 portant institution d’un prélèvement compensatoire sur les produits
animaux importés destinés à la consommation humaine ; et son décret d’application n°90-445
du 29 mai 1990.
La filière porcine s’est engagée à suivre ce modèle de réussite de la filière avicole pour
instituer un prélèvement compensatoire. C’est dans ce cadre qu’un comité a été mis en place
par l’Arrêté n° 025 / MIRAH / CAB, du 06 Décembre 2016 portant création, organisation et
fonctionnement du comité de réflexion pour l’ajustement du prélèvement compensatoire sur
les produits porcins importés destinés à la consommation humaine et la mise en place d’un
Fonds d’Appui au Développement de la filière porcine nationale. Mais ce comité demeure
infonctionnel. Or, cette taxe compensatoire pourrait contribuer de façon significative au
financement de la filière. D’où l’importance de faire fonctionner ce comité pour accomplir sa
mission.

Le prélèvement peut être fixée à 250 F / Kg de viandes importés dès l’entame pour éviter la
brusque rupture de l’approvisionnement du marché. Selon le besoin, la taxe pourrait être revu
à la hausse graduellement chaque trois ans pour atteindre un prix très dissuasif de 1 250 F/kg
après 15 ans. Une estimation des montants à prélever sur la base d’un minimum de 500 F/ Kg
que pourraient rapporter cette taxe est présentée dans le tableau suivant :

Tableau 7 : estimation des montants à prélever si une taxe compensatoire est instaurée

Années 2015 2016 2017 2018 2019

Quantités de viandes et
108 512 103 880 158 946 170 813 158 561
abats importés (en TEC)

Montant estimatif (en

54 256 51 940 79 473 85 406,5 84 280,5
millions F CFA)

Source : notre enquête, juin 2020

58
Par contre, si ces taxes sur l’exportation disparaissent progressivement à moyen ou long
terme, il faudra tirer les enseignements de cette expérience et explorer la faisabilité de la mise
en place de fonds en partie financés par des taxes prélevées sur l’élevage, la transformation ou
la distribution des produits porcins sur le territoire national. Ainsi, des taxes prélevées sur les
transactions entre les acteurs du marché porcin au niveau local peuvent être importantes et
pourraient légitimement être en partie redirigées vers le développement de la génétique et des
infrastructures de transformation primaire (abattoirs, tueries, …).

Une estimation des montants à prélever sur la base d’un minimum de 200 F/porcs abattus
dans les abattoirs et tueries (abattages contrôlés) que pourraient rapporter cette taxe est
présentée dans le tableau suivant :

Tableau 8 : estimation des montants à prélever si une taxe sur les abattages est instaurée

Années 2015 2016 2017 2018 2019

Nombre de porcs abattus 136 871 145 657 117 857 120 714 132 585

Montant estimatif (en 26,6

27,4 29,1 23,6 24,2
millions F CFA)

Source : notre enquête, juin 2020

Le constat indique que la collecte de taxe sur les produits importés rapporterait un montant
très important en comparaison à la taxe sur la production locale. Toutefois, cette faiblesse
s’explique par le choix porté uniquement sur la taxation des abattages des produits de
l’élevage. Cette dernière pourrait connaitre une hausse significative si des mesures sont mises
en œuvre pour accroître ce montant. Notamment :

- la création de tueries dans toutes les communes pour étendre les abattages contrôlés ;
- l’implication des sociétés coopératives d’éleveurs dans la collecte des taxes ;
- la formation et sensibilisation des acteurs aux bonnes pratiques de la transformation ;
- la lutte contre l’abattage clandestin des porcs.

59
 2.1.3. Amélioration du cadre institutionnel

Les problèmes de l’élevage sont aussi d’ordre institutionnel puisque très souvent liés à la
restructuration du département en charge de l’agriculture et du développement rural qui a
conduit à une insuffisante prise en charge des préoccupations de l’élevage.

En fait, l’association de l’agriculture et de l’élevage est une réalité diverse, complexe et

controversée. Traditionnellement, le secteur élevage avait pour encrage institutionnel le
ministère de l’Agriculture en Côte d’Ivoire. Après la dissolution de la SODEPRA en 1993, cet
encrage institutionnel a profondément marqué l’évolution de l’élevage ivoirien, avec parfois
de forts décalages dans le choix des priorités.

En effet, l’agriculture ivoirienne est fortement dominée par les cultures péréennes (café,
cacao, …) qui soutiennent énormément l’économie ivoirienne. La conséquence qui en découle
est qu’ils sont privilégiés au dépends du secteur élevage lorsqu’ils sont combinés au sein du
même département ministériel. Les fortes évolutions observées au niveau des productions
animales à l’échelle mondiale, sous l’effet notamment des besoins de consommation des
produits animaux par les populations qui s’accroissent aussi, invitent à reconsidérer l’élevage
comme un secteur important en dehors de l’agriculture. En Côte d’Ivoire, cette séparation a
été instaurée au début des années 2 000. Mais cet acquis est souvent remis en cause. Pourtant,
cette séparation des départements ministériels pourra certainement permettre de mettre en
place une véritable politique de développement durable de l’élevage par des projets innovants.

2.1.4. Analyse des risques dans l’élaboration des projets

Une étape souvent ignorée dans l’élaboration des projets publics de développement de
l’élevage est l’identification commune des risques. Compte tenu de l’importance des risques,
il importe de procéder à l’identification, à l’analyse et à l’élaboration du plan de gestion des
risques en collaboration avec les différentes parties prenantes impliquées dans le projet, en
particulier pour les risques de nature politique et économique. Or, l’analyse des risques du
projet PREFIPOR est plus portée sur les risques sanitaires. Cette recommandation est aussi
celle de BRIÈRE et al. (2016) lorsqu’ils abordent les risques pays dans leur étude. En effet,
des séances de travail de style remue-méninges avec les principaux acteurs sont ainsi
essentielles afin de déterminer les facteurs de risques qui peuvent nuire à l’obtention des
ressources requises pour la réalisation du projet, entraver la réalisation des activités, empêcher
la production des extrants et compromettre la concrétisation des effets et des résultats

60
souhaités. Pour le PREFIPOR, une analyse des risques auraient permis de prendre en compte
le risque d’absence de bailleurs. En effet, depuis plusieurs années les bailleurs de fonds sont
absents des projets de développement de l’élevage en Côte d’Ivoire. Cette situation doit être
un indicateur pertinent dans l’élaboration des projets.

2.2. Allègement des procédures d’exécution des budgets

Les Finances Publiques occupent une place considérable dans le fonctionnement des projets
de développement de l’élevage. Cependant, la mobilisation, l'utilisation de ces ressources
peuvent s’avérer contraignantes pour la mise en œuvre des projets. Les résultats de cette étude
indiquent que le PREFIPOR accuse des retards en raison de la faiblesse du budget et de son
circuit d’exécution. Il convient de redéfinir des procédures flexibles qui favoriseraient
l’exécution des budgets. Des pistes peuvent être exploitées pour alléger les procédures.
Notamment, la simplification et la réduction des délais d’exécution des dépenses et la mise à
disposition pour effectuer les dépenses.

2.2.1. Simplification et révision des délais d’exécution des dépenses

Pour simplifier et revoir le délai d’exécution des dépenses, le gouvernement devrait établir un
calendrier pour chaque DAFP et mettre en place des procédures d’appoint en cas d’absence
des agents responsables. Le temps nécessaire à l’exécution de chaque étape devrait être
mesuré et des normes établies avec des sanctions claires et automatiques. Il faut ajouter à cela
des mesures d’appoint pour éviter les retards. Des numéros d’appel devraient être disponibles
et l’obligation instituée d’informer rapidement tous les responsables de projets ou les
ministères des retards accusés dans le traitement de leurs dossiers.
Par ailleurs, le chef de projet devrait avoir la possibilité de résilier aisément des marchés
lorsque l’attributaire se trouve être défaillant et pouvoir le substituer. Il est aussi nécessaire de
renforcer périodiquement les capacités des acteurs du circuit de la dépense publique au niveau
du projet sur des thèmes spécifiques pour la célérité dans le traitement des dossiers.

61
 2.2.2. Mise à disposition de fonds pour effectuer les paiements
En raison de problèmes dans le système financier public, tels que la mauvaise prévision des
recettes ou le mauvais contrôle des dépenses publiques, les paiements mensuels venant à
échéance sur les contrats d’immobilisations dépassent souvent largement les sommes
disponibles. Les paiements des prestataires de projets sont donc effectués de façon sélective.
Cela conduit à une accumulation d’arriérés sur des projets et des retards dans la mise en
œuvre de projets. Ce problème des « factures en attente » incite les entrepreneurs à prendre en
compte les coûts des retards de paiement dans leurs offres, ce qui accroît encore les coûts de
l’investissement public aux dépens du projet. A l'issue de l'analyse des données recueillies
dans cette étude, les résultats révèlent que le PREFIPOR n’a pas réussi à exécuter
régulièrement et à suffisance les dotations prévues les deux premières années. Faute de cela
les bâtiments du CAG n’ont pas été achevés. En guise de solution, des mécanismes peuvent
être mis en place pour protéger le budget total convenu pour les projets une fois approuvés.
Par exemple un crédit pluriannuel peut être approuvé pour le projet pour garantir le
financement tout au long du cycle de vie du projet afin qu’il ne soit pas soumis à des
négociations budgétaires annuelles. Les demandes de financement annuels pourraient être
liées aux bilans annuels du projet quant à la qualité d’exécution du budget précédent afin de
créer une incitation à la gestion et la clôture annuel efficace des projets. Toutefois, un bilan
médiocre, sans informations précises sur la façon dont les défis rencontrés dans le passé dans
la mise en œuvre d’un projet seront résolus au cours du prochain exercice, pourrait réduire la
perspective d’un nouveau financement de projet.

2.3. Promotion d’une approche visant à bonifier la gestion du projet

BRIÈRE (2016) a affirmé que de manière générale, la réussite d’un projet est proclamée
quand son livrable (produit/service) est conforme aux spécifications techniques et que le
projet est achevé dans le respect de l’échéance et du budget. C’est ce que l’on appelle
traditionnellement le « Triangle d’or ». Dans de nombreux secteurs tout comme celui des
projets de développement de l’élevage, cette réussite est tributaire de nombreux facteurs dont
les connaissances et les compétences de l’équipe projet. A cet effet, le MIRAH pourrait
s’inspirer de plusieurs paramètres importants de management pour la constitution des équipes
projet de développement de l’élevage. Ces compétences pourraient assurément bonifier le
management du PREFIPOR.

62
 2.3.1. Connaissances et compétences générales du gestionnaire

Dans le cadre d’un projet, le processus de recrutement s’attache non seulement à détecter les
compétences techniques requises mais surtout à évaluer leur capacité à s’intégrer dans un
environnement collectif de travail. Le gestionnaire de projet doit être pourvu de compétences
managériales. Pour être efficace, le gestionnaire de projet public de développement de
l’élevage devrait posséder des compétences techniques, notamment des connaissances
spécialisées en élevage, des capacités d’analyse et la capacité d’utiliser les outils et les
méthodes spécifiques du management des projets.
Des similitudes avec ces compétences proposées sont retrouvées dans les travaux de
GADDIS (1959) et ARCHIBALD (1975). Dans ces études, ces auteurs soulignent
l'importance des connaissances techniques, compétences administratives et capacité de
leadership, y compris la communication, l’expérience organisationnelles, multitâches.

❖ Expériences organisationnelles

Dans ce contexte, l'expérience signifie que le chef de projet a géré des services ou projets
pour une organisation similaire au MIRAH pour quelques temps. C’est dire qu’en plus de ses
compétences, il doit avoir appris le jargon du ministère, les processus et procédures
d’obtention et d’exécution des budgets en étroite collaboration avec la Direction des Affaires
Financières et du Patrimoine et le contrôle financier du ministère en charge du budget de
l’Etat. Il s’agit surtout d’apprendre à connaître les acteurs et établir un réseau professionnel à
l'intérieur et à l'extérieur du projet.

Cette compétence permettra au gestionnaire d’influencer des personnes en dehors de sa sphère

qu’il contrôle et d’établir des relations en termes de connaissance des acteurs clés et où aller
pour obtenir les solutions aux problèmes rapidement. Au moins 7 ans d’expérience sont
nécessaires pour acquérir ce savoir-faire.

❖ Gestion de l’interdépendance

La gestion de l’interdépendance est une compétence qui concerne les projets gérés par le
personnel déjà membre d’une direction ou d’un service ayant une mission autre que celle du
projet. C’est l’exemple du PREFIPOR et bien d’autres projets du MIRAH. L’objectif du
coordonnateur est de gérer les interdépendances et les interactions entre les missions de la
direction ou du service et les finalités du projet. La compréhension des interdépendances et
des interactions aide ces gestionnaires à comprendre les impacts d'un projet sur les autres, ce

63
qui les aidera à résoudre les problèmes. Si le gestionnaire de projet doit gérer quotidiennement
les interdépendances et les interactions entre le projet et la direction et/ou le service, peu
d’outils et des techniques lui sont disponibles. Mais PATANAKUL (2008) explique que pour
réussir la gestion des interdépendances, ce gestionnaire de « projets multiples » doit voir la
situation dans son ensemble et ne pas se perdre dans les détails. Il doit savoir comment
résoudre le problème au profit de toutes ses missions.

❖ Multitâches

Sur la base des caractéristiques des tâches des gestionnaires de projets d’élevage, il n'est pas
surprenant que nous suggérions la compétence de multitâche très importante pour leur
désignation. La définition de cette compétence est plus élaborée que celle qui la définie
comme un gestionnaire de projet qui fait plusieurs choses à la fois. La compétence multitâche
des gestionnaires de projets de développement des productions animales est leur capacité à
estimer leur capacité de ressources propres afin de fixer des priorités et de basculer
efficacement les contextes vers plusieurs tâches entre différentes activités professionnelles.
Pour effectuer efficacement plusieurs tâches, le gestionnaire doit être capable de se limiter
seulement aux tâches hautement prioritaires.
Ensuite, les tâches de faible priorité devraient être déléguées aux membres de l'équipe de
projet. En effet, dans la gestion de projets, les compétences de délégation sont très utiles.
Enfin, le gestionnaire de projets ayant une plus grande expertise en multitâche sera plus
efficace dans la gestion. Puisse que cette délégation favorise une bonne communication entre
lui et son équipe. Les membres de l’équipe seront motivés et se sentiront utile dans la mise en
œuvre du projet.

❖ Leadership

Le gestionnaire de projet de développement de l’élevage doit avoir une véritable dimension de

leader compétent pour diriger une équipe de travail. Il doit être capable de consacrer autant de
temps qu'il le souhaite à exercer sa capacité de consolidation d'équipe pour en faire une
équipe engagée. Il est donc nécessaire d’avoir des styles qui permettent de travailler avec un
tas de différents types de personnes. Il sera plus efficace s’il connaît et adapte son style à
différentes situations. Les techniques pour y parvenir sont :

64
 - Savoir communiquer une vision claire

Il faut que le gestionnaire ait d’abord une vision très claire du projet qui intègre l’ensemble
des objectifs ; financiers, techniques, humains, processus, stratégiques, … et cette
communication doit être adaptée à chacun des interlocuteurs.

- Maintenir un équilibre

Le chef de projet est soumis à une pression permanente et parfois divergentes de la hiérarchie,
des équipiers et des organisations professionnelles d’éleveurs bénéficiaires du projet. Il doit
trouver le juste milieu entre la satisfaction de sa hiérarchie, le maintien de la motivation de
son équipe et la réalisation des objectifs du projet. Les compromis sont nombreux au cours
d’un projet pour réussir ce juste équilibre entre désirs et réalités.

- Oser persévérer dans l’adversité

Concilier temps, qualité des livrables et maitrise des outils implique des décisions difficiles et
pas toujours acceptables par tous. Les agents du projet peuvent mal accepter qu’ils ne
disposent pas des dernières technologies et une rémunération importante. En outre, la
hiérarchie peut réorienter les réalisations du projet en cours de route sans prendre le temps de
bien les spécifier mais en escomptant aucun impact sur les coûts et les délais. Le ministère à
charge du budget d’Etat pourra à la fois réduire le budget et refuser toute demandes
complémentaires. Les éleveurs bénéficiaires peuvent être très exigeants sur des aspects qui ne
sont pas pris en compte par le projet. Autant d’exemples qui montrent qu’il y aura
nécessairement des compromis à rechercher.

❖ Autres compétences

Les gestionnaires de projets publics de l’élevage peuvent ne pas avoir besoin de posséder
toutes les compétences. Ils devraient posséder ceux qui répondent aux besoins des projets
typiques de leur organisation. Outre les compétences évoquées que le coordonnateur devrait
posséder pour diriger le projet, il devrait posséder d’autres compétences qui l’aideront à
réussir. Ainsi, pour être efficace le gestionnaire des projets de développement de l’élevage
doit posséder des compétences techniques en élevage mais des compétences en management
pour coordonner efficacement les activités du projet. Ce sont : les compétences
administratives / de processus, interpersonnelles / intrapersonnelles, commerciales et
stratégiques similaires à celles des gestionnaires de projet unique proposés dans la littérature
(GADDIS, 1959 et ARCHIBALD, 1975).

65
 2.3.2. Connaissances et compétences générales de l’équipe

La sélection d'équipes multifonctionnelles est un enjeu clé dans la résolution de problèmes. La

mise en place d’une bonne équipe du projet est primordiale pour garantir son succès. Cette
tâche délicate incombe au chef de projet. Pour faire face à la complexité du PREFIPOR
devrait s’atteler à former son équipe afin qu’elle acquière les qualités fondamentales pour une
équipe projet.

✓ Améliorer la communication

L’organisation de la communication dans le projet appartient au chef de projet, elle doit être
réalisée dès le premier contact avec les membres de l’équipe projet. Il est nécessaire de la
réaliser de manière continue et efficacement cat elle est l’une des sources de difficultés
importante du projet étudié. L’application de deux types de communication pourrait bonifier
le PREFIPOR car elle véhiculera toutes les informations décisionnelles et opérantes. Il s’agit
de la communication opérationnelle et la communication promotionnelle. Elles permettront
aux acteurs de se sentir concernés par le projet, et donc d’être motivés.

La communication opérationnelle doit se traduire par : un point informel sur l’avancement du

projet lors des pauses, surtout avec l’équipe qui assure la conduite des animaux ; des réunions
hebdomadaires rapides entre les membres ; l’envoie régulier de mail sur l’avancement des
tâches et les ressources.

La communication promotionnelle quant à elle, a un double objectif. Elle permettra à la fois

de vendre mieux les produits du projet et de maintenir la motivation des acteurs du projet. Elle
doit se traduire par exemple par : une réunion en début d’année et une autre en fin d’année ;
des réunions d’informations aux étapes importantes du budget (préparation des conférences
budgétaires internes et externes au MIRAH, communication de la notification et projet de
demande de modification, clôture du SIGFIP, évaluation du projet ; des manifestations
amicales telles que les déjeuners chaque trimestre ; la rédaction de communiqués et la
rédaction de plaquettes internes ou externes pour promouvoir les produits, particulièrement
les verrats qui sont peu commercialisés.
La communication doit également accompagner tous les acteurs dans le déroulement des
processus psychologiques liés au changement.

66
 ✓ Connaître les principes de la gestion de projet

Il n’est pas nécessaire que les membres de l’équipe maîtrisent en détails toutes les
méthodologies et tous les outils de la gestion de projet. Cependant, il est essentiel qu’ils en
connaissent les bases et les principes fondamentaux afin d’être opérationnels et efficaces. Par
exemple, ils doivent savoir ce qu’est un diagramme de Gantt et en faire usage pour une
meilleure planification des activités et tâches.

✓ Améliorer l’organisation de l’équipe

Cette qualité est indispensable pour réussir la gestion du projet car il est impossible
d’accomplir un projet dans le désordre et la confusion. Les membres de l’équipe doivent être
extrêmement organisés afin d’être efficaces et de gérer au mieux leurs priorités. Cela signifie
qu’ils doivent connaître : les tâches dont ils ont la responsabilité ; la durée de chaque tâche ;
l’ordre dans lequel elles doivent être accomplies ; le budget et les ressources dont ils disposent
et les risques potentiels.
Ils doivent également être organisés au niveau de la gestion des documents de travail : du
suivi des différentes versions d’un document au rangement et au classement de ces documents
sur une plateforme unique, accessible par tous les acteurs du projet.

2.3.3. Diffusion de la culture de résultats

Les contraintes du PREFIPOR qui semblent être celles de tous les projets de développement
de l’élevage doivent conduire à des réformes pour améliorer les résultats. Tenant compte de
cette étude, nous pouvons affirmer que l'une des difficultés réside dans le cadre budgétaire qui
reste encore de type traditionnel. En effet, il est fondé sur le principe d'une budgétisation par
la nature de dépenses ; c'est-à-dire en dépenses d’investissement et de fonctionnement. Par
voie de conséquence, il est difficile de lier les moyens financiers consacrés à la politique
publique mise en œuvre et les objectifs poursuivis ; ce qui responsabilisent peu l’équipe
projet. Pour cela, l'un des objectifs de l’Etat et du MIRAH devrait de faire prendre aux projets
une orientation nouvelle en les incitant à passer d'une « culture de moyens » à une « culture de
résultats » dans ce contexte de crise des finances publiques.

Parler de culture du résultat, c’est d’abord rappeler que les projets publics de développement
de l’élevage produisent des biens et des services pour la collectivité et qu’elles doivent le faire
de manière efficace et efficiente, c’est-à-dire en atteignant les objectifs fixés tout en
minimisant le montant des ressources investies. Cette méthode implique, dans un premier

67
temps, de fixer des objectifs, le plus souvent financiers, aux coordonnateurs de projets pour
laisser ensuite ces derniers les réaliser grâce à une certaine liberté d’action. Elle repose donc
sur un contrat entre le donneur d’ordre qu’est le MIRAH et l’exécutant qu’est l’équipe projet,
qui permet au premier d’analyser la manière dont les pouvoirs délégués ont été utilisés et au
second de disposer des moyens d’anticipation et de mesure de réalisations au vu des objectifs.

Le contrôle par les résultats suppose, par conséquent, un bouclage du dispositif basé sur
l’évaluation a posteriori des résultats, la récompense de l’équipe projet en fonction de la
complétion des objectifs, et la gestion par exception lorsqu’apparaissent des dérives par
rapport à eux. Il offre, la possibilité de décentraliser la prise de décision aux responsables de
terrain, ceux qui sont les plus proches des opérations, et permet ainsi une meilleure qualité de
l’information et une réactivité accrue dans la prise de décision, mais laisse également à la
coordination le loisir de se concentrer sur les décisions plus stratégiques qu’opérationnelles.
En fin, il permet, de responsabiliser, d’évaluer, et de motiver l’équipe projet à partir des
objectifs fixés. À ce titre, c’est un outil de gouvernement des hommes qui peut être utilisé à
tous les niveaux pour s’assurer que chacun contribue à l’intérêt général.

Des nouvelles modalités de travail sont en cours de déploiement : le budget programme. Cette
transformation s’observe à plusieurs niveaux dans l’ensemble de la fonction publique. Ces
modalités rappellent ainsi la nécessité de faire évoluer le fonctionnement des projets
d’élevage pour les mettre en capacité de s’adapter aux priorités de résultats. Des méthodes de
management directement inspirées de cette culture du résultat existent depuis plusieurs années
dans la plupart des grandes entreprises du secteur privé et des projets de partenariats-
publique-privé. Les résultats sont probants. Alors à l’instar de ceux-ci, les projets du MIRAH
devraient renforcer « la culture du travail en mode projet ». Ce fonctionnement prend aussi en
compte : la mobilisation des bonnes compétences, sur la bonne mission, au bon moment, la
gestion des compétences, l’usage des méthodes et outils de management de projet.

2.3.4. Suivi du projet

Les ministères des finances ou du plan ont souvent tendance à se concentrer sur l’examen des
taux d’exécution des dépenses réelles au cours de l’exercice plutôt que sur les taux
d’exécution sur l’ensemble du cycle de vie du projet. Le rendement élevé est généralement
assimilé à un taux d’exécution budgétaire annuel élevé. Cette pratique incite les maîtres
d’œuvre de projets à dépenser tous leurs fonds au cours de l’année en cours quelle que soit
l’efficacité de leur utilisation de peur d’enregistrer une sous-utilisation et de recevoir moins de

68
fonds l’année suivante Cela explique en partie la hausse des dépenses connues vers la fin de
l’exercice financier. Pourtant, lorsque la surveillance physique, le suivi-évaluation des projets
est effectuée, elle est souvent menée sur une base plutôt soutenue. Donc l’évaluation annuelle
par le ministère chargé des finances ou du plan devrait davantage se porter sur les progrès
physiques du projet en référence aux jalons prévus ou savoir s’ils ont été accomplis à temps.

Aussi, existe-t-il un département suivi-évaluation au sein du PREFIPOR en liaison avec la

Sous-direction suivi-évaluation de la DPSP. Sachant qu’un suivi et une évaluation réalisés en
temps opportun et fiables fournissent des informations indispensables, il est donc nécessaire
que ce Département produise un rapport semestriel et annuel de suivi-évaluation du projet
pour :
- soutenir la mise en œuvre du projet avec des rapports fondés sur des preuves, qui
informent le gestionnaire et son équipe en vue de guider et d’améliorer la performance
du projet ;
- contribuer à l’apprentissage organisationnel et au partage des connaissances en menant
une réflexion sur les données d’expérience et les enseignements tirés, et procédant à
des échanges, de façon à tirer pleinement parti de ce qui a été réalisé ;
- réajuster au plus tôt le projet selon l’environnement et les réalités politiques,
économiques et financières ;
- offrir aux parties prenantes, en particulier les bénéficiaires, la possibilité de donner
leur avis et leur perception, démontrant ainsi que l’équipe projet est ouvert à la
critique, et désire apprendre des expériences d’autrui et s’adapter à l’évolution des
besoins ;
- promouvoir et célébrer le travail en mettant en évidence les réalisations et les succès,
ce qui influe sur le moral et pourrait contribuer à la mobilisation de l’équipe projet.

2.3.5. Recadrage du projet

La complexité de l’environnement, le fonctionnement des structures institutionnelles et les

contraintes du projet justifient la nécessité d’un recadrage stratégique du PREFIPOR par le
MIRAH et particulièrement par la SIVAC qui agit comme maître d’œuvre du projet. Cette
suggestion épouse la principale recommandation de la mission d’évaluation de décembre
2019. En effet, cette mission a jugé qu’Il est opportun de le recentrer pour poursuivre la mise
en œuvre car le contexte politique est favorable au projet. Ce recadrage pourrait réduire les
contraintes, elle peut se faire à plusieurs niveaux.

69
 ✓ Actualiser le document projet

Le projet devait être clos depuis décembre 2017. Mais au regard du faible taux de
financement, le ministère du plan et le ministère de l’économie jugent utile de le poursuivre.
Mais, il convient d’actualiser le document projet pour améliorer le taux de succès. Cette
révision passe nécessairement par la correction des parts bailleurs. En effet, le projet actualisé
doit avoir un nouveau budget et un plan de financement entièrement à la charge de l’Etat de
Côte d’Ivoire.

✓ Révision des indemnités

La pratique des indemnités dans les projets est largement connue de tous les acteurs concernés
par les financements publiques. En plus de leur salaire, les fonctionnaires du PREFIPOR
perçoivent des indemnités fournies par le budget du projet. Cette indemnité a été notifiée par
la décision de nomination de ces derniers conformément à l’arrêté n o 143 MINAGRA / MEF
du 13 septembre 2000 fixant le barème des indemnités et frais de mission du personnel des
projets. Le montant des indemnités est celui des projets dont le budget est supérieur à 1
milliards de F CFA. Avec l’absence de bailleurs, le projet est entièrement financé par l’Etat.
Or, la part Etat qui constitue dans ce cas le budget du projet est inférieur au montant de 1
milliard. Donc, le montant des indemnités doit être corrigé. Ce montant doit être celui des
projets dont le budget est compris entre 500 millions et 1 milliard de F CFA.

2.3.6. Autres actions

➢ A l’endroit du MIRAH

- Mettre un place un comité de pilotage du projet et le rendre fonctionnel ;

- Mettre en place un schéma de sélection/croisement des matrices performantes

applicable dans le CAG ;
- Faire un plaidoyer auprès du gouvernement pour favoriser un appui financier
conséquent en faveur de la prorogation du projet.

70
 ➢ A l’endroit de l’équipe projet

- Doter le projet d’un plan de suivi-évaluation et veiller à l’application des procédures

du manuel de procédure administratif et financier ;
- Doter le terrain acquis d’un plan d’aménagement avant de poursuivre sa mise en
valeur ;
- Inclure la réhabilitation de l’usine de fabrique d’aliment bétail de Bingerville au projet
afin d’assurer le contrôle des aliments servis aux géniteurs du CAG ;
- Mettre en place un dispositif de biosécurité sur la ferme.

2.4. Plan de mise en œuvre des propositions

Un plan de mise en œuvre des propositions et charte de responsabilité est présenté dans le
tableau 09 ci-dessous :

Légende :
S = Semestre ; MBPE = Ministère du Budget et du Portefeuille de l’Etat ;
MP = Ministère du Plan ; A = Acteur ; R = Responsable ; I = Informé :

71
Tableau 9 : Plan de mise en œuvre des propositions et charte de responsabilité

Période d’exécution
Propositions/Activités/sous-activités Responsabilité
An 1 An 2 An 3
S1 S2 S1 S2 S1 S2
Proposition 1 : Promotion d’une approche visant à accroître MBPE MP MIRAH SIVAC PREFIPOR
les financements publics
Activité 1 : Inviter l’Etat à respecter ses engagements
S/activité 1 : Organiser un colloque sur le financement de la filière A A R A A
S/activité 2 : Elaborer un projet de lutte contre les épizooties I I A R A
S/activité 2 : Encourager les acteurs de la filière à soutenir les I I R A A
activités
Activité 2 : Réfléchir sur la piste de l’autofinancement du
secteur
S/activité 1 : Faire fonctionner le comité de réflexion pour I I R A A
l’ajustement du prélèvement compensatoire
S/activité 2 : Réaliser une enquête sur l’ajustement du prélèvement A I R A I
compensatoire
S/activité 3 : Mettre en place un fonds d’appui au développement A I R A I
de la filière porcine ivoirienne
Activité 3 : Améliorer le cadre institutionnel
S/activité 1 : Constituer un groupe de pression (think tank) I I R A A

72
 Période d’exécution
Propositions/Activités/sous-activités Responsabilité
An 1 An 2 An 3
S1 S2 S1 S2 S1 S2
MBPE MP MIRAH SIVAC PREFIPOR
S/activité 2 : Mener des actions de promotion des ressources I I R A A
animales et halieutiques
Proposition 2 : Alléger les procédures d’exécution des budgets

Activité 1 : Réviser les délais d’exécution des dépenses R I A A A

Activité 2 : Etablir des calendriers pour la DAFP R A A A A
Activité 3 : Etablir des normes et sanctions pour éviter les retards R I A A A
Activités 4 : Mise à disposition de fonds pour effectuer les R I I I I
paiements
Proposition 3 : Promouvoir une approche visant à bonifier la
gestion du projet
Activité 1 : Recadrer le projet pour une seconde phase I A A A A
Activité 2 : Soumettre le nouveau projet au PIP A A R A A
Activité 3 : Former les membres de l’équipe projet I I I A R
Activité 4 : sensibiliser les bénéficiaires I I A A R

73
Conclusion de la deuxième partie

Le modèle d’analyse et les outils utilisés ont permis d’apprécier qualitativement et

quantitativement les facteurs explicatifs des retards accusés dans la mise en œuvre du
PREFIPOR. Une amélioration de l’exécution passe nécessairement par la prise en compte de
ces facteurs. Et, l’application des propositions formulées pourrait permettre de lever ces
obstacles pour assurer un meilleur impact du projet.

74
 CONCLUSION GENERALE
L’autosuffisance en protéines d’origine animale fait partie des défis importants pour la Côte
d’Ivoire. Pour y parvenir, le Plan Stratégique de Développement de l’Elevage de la Pêche et
de l’Aquaculture (PSDEPA 2014-2020) accorde une priorité à la redynamisation des élevages
à cycle court (porcin et volaille). C’est dans ce contexte que la Société Ivoirienne d’Abattage
et de Charcuterie (SIVAC) a initié le Projet de Relance de la Filière Porcine Ivoirienne par
l’Amélioration Génétique (PREFIPOR) ; un projet public avec une part bailleurs et d’une
durée de cinq (05) années. Il a démarré en 2013 et vise à contribuer à la redynamisation de la
production porcine locale par l’amélioration des performances zootechniques des animaux et
la promotion de l’élevage porcin sur toute l’étendue du territoire national.

En dépit des efforts consentis par l’Etat ivoirien, après sept (07) années d’exécution, le
rapport d’évaluation indique que le PREFIPOR ne se réalise pas selon le plan initial, il accuse
des retards dans sa mise en œuvre et atteint une faible part des objectifs. De plus, les résultats
obtenus ne permettent pas une amélioration sensible de la production porcine locale. Dans
cette étude dont le sujet est : « analyse des déterminants des retards d’exécution des projets
publics de développement de l’élevage en Côte d’Ivoire : cas du Projet de Relance de la
Filière Porcine Ivoirienne par l’Amélioration Génétique (PREFIPOR) », nous avons mené une
recherche pour identifier les facteurs explicatifs de ces retards. Pour nous, les compétences de
l’équipe projet, les contraintes budgétaires et institutionnelles seraient à l’origine de ces
retards qui compromettent l’atteinte des objectifs du projet.
La vérification de ces hypothèses s’est faite par une méthodologie basée sur la revue
documentaire, l’observation directe, la collecte des données avec les interviews avec 13
acteurs du projet. Les outils de collecte de l’information utilisés sont le questionnaire et le
guide d’entretien. La méthodologie d’analyse utilisée est une analyse quantitative et une
analyse qualitative. Les résultats de ces analyses infirment la première hypothèse et
confirment la deuxième.
En effet, la présente étude a permis de :
- rappeler sommairement le contexte de mise en œuvre des projets de développement
des productions animales en Côte d’Ivoire en général et du PREFIPOR en particulier ;
- partager les difficultés des projets de développement en contexte public ;
- questionner les potentiels déterminants particuliers, qui entravent la bonne mise en
œuvre des projets d’élevage ;
- faire ressortir les faiblesses de la mise en œuvre du PREFIPOR ;

75
- faire des propositions/élaboration de solution pour la bonne exécution des projets de
développement de l’élevage en vue d'une bonification de la gestion des projets
d’élevage du MIRAH.

L’étude a été réalisée sur 10 parties prenantes internes et 03 parties prenantes externes
impliqués dans la mise en œuvre du projet, ce qui peut représenter un effectif assez étroit
pour étendre les résultats à l’ensemble des projets de développement de l’élevage en Côte
d’Ivoire. Aussi pour les prochaines recherches sur ces projets, il serait intéressant de
porter une attention particulière à un grand nombre de projets ou ceux qui ont un effectif
important pour déceler d’éventuels contraintes de la gestion en fonction de l’effectif des
parties prenantes. D’autre part, une étude quantitative légitimerait la vulgarisation de ces
travaux de recherche. Les répondants ont souvent associé les contraintes à la particularité
du projet étudié. Il serait intéressant de tester notre modèle de recherche sur d’autres
programmes et projets semblables au PREFIPOR.

Au regard des résultats de l’étude, le retard accusé dans la mise en œuvre du PREFIPOR
est indiscutablement imputable aux contraintes budgétaires et institutionnelles mais non
aux compétences de l’équipe projet. Cependant, la prise en compte de ces facteurs
suffiraient-ils, à eux seuls, pour obtenir un succès dans la gestion des projets de
développement de l’élevages en Côte d’Ivoire ?

76
 RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUE ET WEBOGRAPHIE

I. Références Bibliographique

• Arrêté n° 184/MINAGRA/MESRIT du 21.08.1996 portant création de la Commission

Nationale des Ressources Génétique (CNAG).
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indemnités et frais de mission du personnel des projets.
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justifications de la notion de participation observante en sciences sociales », in Journal
Université Caen Basse-Normandie, vol 27, n°1, pp 127-140
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de cluster des pratiques et des meilleures pratiques », in Journal de gestion de projet,
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Management Studies, vol. 39, n°1, 2002, pp. 97-122.
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Implementation » , in Scholary Journal, n° 8, 2007, pp. 15-20
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II. Webographie

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projet entrepreneurial. Ve Congrès international de l'Académie de l'Entreprenariat,
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http://www.entrepreneuriat.com/fileadmin/ressources/actes07/CondorHachard.pdf
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2025). Accès internet : http://extwprlegs1.fao.org/docs/pdf/IVC176030.pdf (page
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http://www.gcpnd.gouv.ci/fichier/doc/TOME1compresse.pdf (page consultée le 25
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80
• Plan National de Développement 2016-2025, Tome 2. Accès internet :
http://www.gcpnd.gouv.ci/fichier/doc/TOME2compresse.pdf (page consultée le 25
mai 2020).
• UA-BIRA 2013., Document de présentation de l’état des ressources génétiques
animales en Côte d’Ivoire. Accès internet :
file://C:/Users/HP/Downloads/20130508_evt_2013041819abidjan_cote_divoire_politi
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• UEMOA, 2000. Etude sur le financement agricole dans les pays membre de
l’UEMOA Accès Internet : http://hubrural.org/IMG/pdf/uemoa-etude-financement
rapportgeneral.pdf (page consultée le 21 Décembre 2019).

…………………………………

81
ANNEXES

82
 QUESTIONNAIRE D’ETUDE

Le présent questionnaire s’adresse aux acteurs internes et externes du projet PREFIPOR. Il

s’inscrit dans le cadre d’un mémoire de recherche en Management des Projets dont l’objectif
est d’analyser les déterminants des retards d’exécution du projet.
L’initiateur de cette recherche, Dr SENIN Claire Brice Valery, Vétérinaire, en service à la
Société Ivoirienne d’Abattage et de Charcuterie et acteur du PREFIPOR, a besoin de votre
concours en remplissant ce premier questionnaire. La confidentialité est assurée. Le document
mémoire sera disponible à la bibliothèque de la DPSP et du CAMPC où vous pourrez le
consulter. Vous trouverez ci-après une série de question à répondre.
Les notes à attribuer sont les suivantes :
1= Pas du tout satisfait 2= Peu satisfait 3= Plus ou moins satisfait 4= Assez satisfait
5= Très satisfait. NB : cocher la note qui vous convient.

➢ Budget
APPRECIATION NOTES
01 Toute l’équipe projet prend part au choix des lignes budgétaires 1 2 3 4 5
02 Les besoins sont bien exprimés et compréhensibles 1 2 3 4 5
03 La DAF contribue à l’élaboration du budget annuel 1 2 3 4 5
04 Le choix des lignes budgétaires tient compte des priorités du projet 1 2 3 4 5
05 Les lignes budgétaires conviennent aux besoins exprimés par 1 2 3 4 5
l’équipe projet
06 Le projet de budget annuel est bien argumenté 1 2 3 4 5
07 Les dotations budgétaires répondent à une faible part des besoins 1 2 3 4 5
exprimés
08 Les dotations budgétaires sont conformes à la planification du projet 1 2 3 4 5
09 Les écarts entre la demande et le budget notifié sont énormes 1 2 3 4 5
10 Les dotations budgétaires sont suffisantes 1 2 3 4 5
11 Les lignes budgétaires choisies correspondent aux besoins exprimés 1 2 3 4 5
dans le Programme de Travail Annuel et Budgétaire (PTAG)
12 Le mode de ventilation du budget constitue un obstacle 1 2 3 4 5
13 Les besoins complémentaires exprimés sont pris en compte 1 2 3 4 5
14 L’argumentation des besoins complémentaires est convenable
15 Le niveau d’exécution du budget est convenable 1 2 3 4 5
16 Les ressources accordées au projet sont insuffisantes 1 2 3 4 5
17 La faiblesse des ressources justifie le retard accusé par le projet 1 2 3 4 5
18 L’absence de bailleurs influence l’élaboration du budget 1 2 3 4 5
19 Le budget est élaboré sur la base des factures pro formats
20 L’élaboration du budget tient compte des recettes internes

83
 ➢ Le circuit d’exécution du budget
21 L’absence de bailleurs est un handicap au projet 1 2 3 4 5
22 La période de communication de la notification budgétaire à 1 2 3 4 5
l’équipe projet est convenable
23 La notification budgétaire est communiquée à la même période 1 2 3 4 5
chaque année
24 Le délai accordé pour la demande de modification de la 1 2 3 4 5
notification est approprié
25 Le temps accordé au traitement des demandes de modification est 1 2 3 4 5
approprié
26 Le nombre de factures pro formats exigés pour l’engagement est 1 2 3 4 5
approprié
27 Les fournisseurs et prestataires transmettent les factures pro- 1 2 3 4 5
formats au moment opportun
28 L’expérience des fournisseurs et prestataires est un critère de 1 2 3 4 5
choix
29 Le domaine d’activité des prestataires et fournisseurs cadre bien 1 2 3 4 5
avec les lignes du budget qui leurs sont accordés pour exécution
30 Le délai écoulé entre la réception des notifications et 1 2 3 4 5
l’engagement des lignes budgétaires est convenable
31 Le délai de traitement des dossiers par le contrôle financier est 1 2 3 4 5
convenable
32 Les motifs de rejet des dossiers par le contrôle financier sont 1 2 3 4 5
compréhensibles
33 Les cas de rejet de dossier sont signifiés à l’équipe du projet dans 1 2 3 4 5
un délai convenable
34 Le délai pour exécution accordé aux fournisseurs et prestataires 1 2 3 4 5
est acceptable
35 Les fournisseurs et prestataires respectent les délais de livraisons 1 2 3 4 5
36 Les différents délais de traitement des dossiers à la Direction 1 2 3 4 5
Financière facilitent la bonne mise en œuvre du projet
37 Les procédures administratives ne sont pas contraignantes 1 2 3 4 5
38 Les fournisseurs et prestataires respectent les délais de livraisons 1 2 3 4 5
39 Les fournisseurs et prestataires respectent les engagements 1 2 3 4 5
concernant la qualité des livrables
40 Les ressources financières sont disponibles toute l’année 1 2 3 4 5
41 Les lignes budgétaires sont facilement exécutables 1 2 3 4 5
42 Les délais accordés ne permettent pas l’exécution de toutes les 1 2 3 4 5
lignes budgétaires

Nous vous remercions du temps que vous avez dédié à la réponse de ce premier questionnaire.
…………………………………………………..

84
QUESTIONNAIRE № 2 : CARACTERISTIQUES ET PERFORMANCES
DE L’EQUIPE PROJET
Le présent questionnaire est la suite du premier, il s’adresse aux acteurs internes et externes
PREFIPOR dans le cadre d’un mémoire de recherche en Management des Projets dont
l’objectif est d’analyser les déterminants des retards d’exécution du projet.
L’initiateur de cette recherche a besoin de votre concours pour remplir ce questionnaire. La
confidentialité est assurée. Vous trouverez ci-après une série de question auxquelles vous
devez apporter des éléments de réponse. Merci pour votre contribution.

I. Identification de l’enquêté
Questions Réponses
Sexe 1. Masculin
2. Féminin
1. [20 à 30 ans [
Tranche d’âge 2. [30 à 40 ans [
3. [40 à 50 ans [
4. [+ de 50 ans [
1. Supérieur
Niveau d’étude 2. Secondaire
3. Primaire
4. Analphabète
1. Vétérinaire
Qualification 2. Ingénieur agronome
3. Technicien élevage
4. Sans qualification
1. [0 à 1 an [
Ancienneté au projet 2. [1 à 5 ans [
3. + de 5 ans
1. Fonctionnaire affecté au projet
2. Contractuel émargeant sur le budget du projet,
Type de contrat 3. Contractuel émargeant sur le budget de la SIVAC,
4. Personnel d’appui
5. Autres (précisez) : ………………………………………
1. Nomination par décision ministérielle sur proposition du
gestionnaire
Mode de recrutement 2. Recommandation
3. Test de recrutement
1. Parenté,
Lien social avec le 2. Ex-patron,
3. Amitiés,
gestionnaire : 4. Aucun (seulement lien professionnelle)
5. Autre (précisez)

85
 II. Compétences essentielles aux membres de l’équipe projet
II.1. Expertise technique
№ QUESTIONS REPONSES
01 Avez-vous fait une formation en élevage de 1. Oui
porcs ? 2. Non
02 Avez-vous bénéficié d’une formation 1. Oui
spécialisée en amélioration génétique ? 2. Non
03 Avez-vous une bonne connaissance de l’outil 1. Oui
informatique ? 2. Non
1. World
2. Excel
04 Quels sont les logiciels et outils que vous 3. Powerpoint
maitriser ? 4. Ms Project
5. Autres (préciser) : …………………
1. Oui
05 Etes-vous capable de conseiller les éleveurs ? 2. Non
1. Alimentation
2. Biosécurité
06 Si oui, quels sont les domaines spécifiques ? 3. Reproduction
4. Soins aux animaux
5. Autres (préciser) :
…………………………………
07 Avez-vous bénéficié d’une formation en 1. Oui
« travail en équipe ? » 2. Non

II.2. Expérience

№ QUESTIONS REPONSES
08 Avez-vous déjà travaillé dans une équipe de 1. Oui
projet similaire ? 2. Non
1. 1 à 3 ans
09 Pendant combien d’année ? 2. 3 à 5 ans
3. 5 ans et +
10 Avez-vous une expérience du travail en 1. Oui
équipe ? 2. Non
11 Avez-vous déjà travaillé avec le leader dans le 1. Oui
passé ? 2. Non
1. 1 à 3 ans
12 Si oui, où ? pendant combien d’année ? 2. 3 à 5 ans
3. 5 ans et +
13 Avez-vous déjà travaillé avec des membres de 1. Oui
l’équipe projet dans le passé ? 2. Non
14 Si oui, où ? pendant combien d’année ? 1. 1 à 3 ans
2. 3 à 5 ans
3. 5 ans et +

86
II.3. Résolution de problèmes
№ QUESTIONS REPONSES
15 Êtes-vous capable de travailler de manière éthique ? 1. Oui
2. Non
1. Honnêteté
2. Ponctualité
16 Si oui, quelles sont vos valeurs ? 3. Assiduité
4. Altruiste
5. Autres (préciser) : …………..
17 Avez-vous bénéficié d’une formation en résolution 1. Oui
des problèmes ? 2. Non
18 Connaissez-vous des méthodes et outils de 1. Oui
préventions des problèmes ? 2. Non
1. QQOQCP
2. Brainstorming
19 Si oui, lesquelles ? 3. Diagramme en arbre
4. Matrice de décision
5. Autres (préciser) : …………
20 Avez-vous une expérience dans la résolution des 1. Oui
problèmes au sein d’une équipe projet ? 2. Non
1. 1 à 3 ans
21 Si oui, où ? pendant combien d’année ? 2. 3 à 5 ans
3. 5 ans et +

II.4. Communication

№ QUESTIONS REPONSES
22 Connaissez-vous les objectifs du projet ? 1. Oui
2. Non
23 Le gestionnaire vous a-t-il communiqué ces 1. Oui
objectifs dès le départ ? 2. Non
24 Votre rôle et votre responsabilité vous ont été 1. Oui
communiqué par le chef de projet dès le départ ? 2. Non
25 Disposez-vous d’une fiche de poste ? 1. Oui
2. Non
26 Participez-vous à des réunions périodiques de 1. Oui
l’équipe projet ? 2. Non
1. Pas de réunions
27 Si non, pourquoi ? 2. Non convoqué aux réunions
3. Décision personnelle
28 Avez-vous un entretien annuel avec le chef projet ? 1. Oui
2. Non
29 Si non, pourquoi ? 1. Pas d’entretien annuel
2. Décision personnelle

87
30 Existe-t-il un endroit où l’information est accessible 1. Oui
à tous ? 2. Non
31 Participez-vous souvent à des activités amicales et 1. Oui
sociales (déjeuner, pause-café, team-building, ….) ? 2. Non
32 Vous soutenez les autres collègues de l’équipe ? 1. Oui
2. Non

II.5. Qualités personnelles

№ QUESTIONS REPONSES
33 Etes-vous motivé par un fort désir d’appartenir 1. Oui
à l’équipe projet ? 2. Non
1. La hiérarchie ne nous motive pas
34 Si non, pourquoi ? 2. Le salaire est peu
3. Décision personnelle
35 Exigez-vous une gratification pour accomplir 1. Oui
les activités ? 2. Non
1. Oui
36 Avez-vous un fort désir de réussir ? 2. Non
37 Connaissez-vous les bases et les principes 1. Oui
fondamentaux de la gestion de projet ? 2. Non
1. Oui
38 Interagissez-vous aisément avec les autres ? 2. Non
1. Oui
39 Etes-vous flexible dans vos décisions ? 2. Non

II.6. Planification et organisation

№ QUESTIONS REPONSES
40 Avez-vous été formé à la gestion administrative ? 1. Oui
2. Non
41 Avez-vous une expérience dans la gestion 1. Oui
2. Non
administrative des projets ?
42 Avez-vous contribué à la planification du projet ? 1. Oui
2. Non
43 Avez-vous une expérience dans la planification de 1. Oui
2. Non
projets ?
44 Planifiez-vous vos activités ? 1. Oui
2. Non

88
 1. Gant
2. PERT
45 Quels sont les outils et méthodes de planification que
3. Post-its
vous connaissez ?
4. Kanban
5. Autres (précisez) :
……………………………

II.7. Orientation client

№ QUESTIONS REPONSES
46 Entretenez-vous de bonne relation avec les clients ? 1. Oui
2. Non
47 Les réclamations des clients sont prises en compte ? 1. Oui
2. Non
48 Remontez-vous les réclamations des clients à la 1. Oui
hiérarchie ? 2. Non
49 Faites-vous preuve d’empathie à l’endroit des clients ? 1. Oui
2. Non
50 Interagissez-vous facilement avec les clients ? 1. Oui
2. Non
51 Entretenez-vous de bonne relation avec les clients ? 1. Oui
2. Non
52 Les réclamations des clients sont prises en compte ? 1. Oui
2. Non

Nous vous remercions pour le temps que vous avez dédié à la réponse à ces questions.

……………………………………………

89
 GUIDE D’ENTRETIEN

1. Quel est votre opinion sur la gouvernance du projet.

2. Quels sont les indicateurs qui montrent que le PREFIPOR est un projet à fort impact
sur le développement de la filière ? Pourquoi ?

3. Selon vous, quels sont les motifs du retard accusé dans la mise en œuvre du projet ?

4. Pensez-vous que le PREFIPOR exécuté par une société sous-tutelle technique d’un
Département ministériel est un atout ? pourquoi ?

5. Quelles sont vos relations avec l’équipe projet ?

6. Quelles sont vos suggestions pour une meilleure exécution du projet en prélude à une
deuxième phase ?

7. Quelles sont les démarches à mener pour que le projet puisse bénéficier des
financements convenables ?

8. Que pensez-vous de l’absence de bailleur ? Selon vous, quelles sont les raisons de
cette absence ?

90
 TABLE DE MATIÈRES

SOMMAIRE ..................................................................................................................................... i
DEDICACE...................................................................................................................................... ii
REMERCIEMENTS ...................................................................................................................... iii
LISTE DES SIGLES ET ACRONYMES .................................................................................... iv
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ..................................................................................... iv
LISTE DES ANNEXES ................................................................................................................. vi
AVANT-PROPOS ......................................................................................................................... vii
RESUME ......................................................................................................................................... ix
ABSTRACT ..................................................................................................................................... x
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE .......................... 3
Introduction de la première partie ................................................................................................ 3
Chapitre 1 : Approche conceptuelle et revue de littérature ........................................................ 3
1.1. Justification du sujet ............................................................................................................. 3

1.1.1. Motivation professionnelle ............................................................................................ 3

1.1.2. Pertinence socio-économique ........................................................................................ 4

1.1.3. Pertinence scientifique .................................................................................................. 5

1.2. Problématique........................................................................................................................ 5

1.3. Objectifs de la recherche....................................................................................................... 8

1.3.1. Objectif général ............................................................................................................. 8

1.3.2. Objectifs spécifiques ...................................................................................................... 8

1.4. Hypothèses de recherche....................................................................................................... 8

1.4.1. Formulation des hypothèses ......................................................................................... 8

1.4.2. Explication des hypothèses ........................................................................................... 9

1.4.3. Stratégie de vérification des hypothèses ...................................................................... 9

1.5. Fondement conceptuel ........................................................................................................ 10

1.5.1. Gestion de projet.......................................................................................................... 10

1.5.2. Gestion de projet en contexte public .......................................................................... 11

1.5.3. Contraintes de projet .................................................................................................. 12

1.5.4. Projets de développement de l’élevage ...................................................................... 13

1.5.5. Amélioration génétique ............................................................................................... 13

91
 1.6. La revue de littérature ........................................................................................................ 15

1.6.1. Dynamique des équipes de projet en contexte public ............................................... 16

1.6.2. Facteurs explicatifs de l’échec des projets publics.................................................... 19

Chapitre 2 : Approche méthodologique ...................................................................................... 22

2.1. Définition des champs de l’étude........................................................................................ 22

2.1.1. Champ géographique .................................................................................................. 22

2.1.2. Champ social ................................................................................................................ 22

2.2. Techniques et outils de collecte .......................................................................................... 23

2.2.1. Revue documentaire .................................................................................................... 23

2.2.2. Observation directe ..................................................................................................... 24

2.3. Outils de collecte de l’information ..................................................................................... 24

2.3.1. Le questionnaire .......................................................................................................... 25

2.3.2. Le guide d’entretien .................................................................................................... 26

2.3.3. Personnes interviewées ................................................................................................ 27

2.4. Méthodes et procédés dans l'analyse des données ............................................................ 28

2.5. Apports de l’étude ............................................................................................................... 29

2.6. Difficultés rencontrées et limites de l’étude ...................................................................... 29

Conclusion de la première partie ................................................................................................. 30

DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS, ANALYSE ......................... 31
ET PROPOSITIONS .................................................................................................................... 31
Introduction de la deuxième partie.............................................................................................. 31
Chapitre 1 : Résultats et analyses / diagnostic de la situation ................................................... 31
1.1. Analyse descriptive du PREFIPOR ................................................................................... 31

1.1.1. Contexte du projet ....................................................................................................... 31

1.1.2. Objectifs du PREFIPOR............................................................................................. 33

1.1.3. Localisation du Centre d’Amélioration Génétique .................................................. 34

1.1.4. Organigramme et organisation du projet PREFIPOR ............................................ 39

1.1.5. Cadre logique du PREFIPOR .................................................................................... 41

1.1.6. Dispositif de suivi-évaluation du projet ..................................................................... 42

1.2. Résultats et analyse ............................................................................................................. 42

1.2.1. Caractéristiques de l’équipe projet ............................................................................ 42

1.2.2. Compétences essentielles de l’équipe projet .............................................................. 45

92
 1.3.3. Budget et circuit d’exécution ...................................................................................... 47

1.3.4. Confirmation ou infirmation des hypothèses ............................................................ 55

Chapitre 2 : Propositions / élaboration et mise en œuvre des solutions ................................... 56

2.1. Promotion d’une approche visant à accroître les financements publics ........................ 56

2.1.1. Le respect des engagements ........................................................................................ 56

2.1.2. Réflexion sur la piste de l’auto-financement ............................................................. 57

2.1.3. Amélioration du cadre institutionnel ......................................................................... 60

2.1.4. Analyse des risques dans l’élaboration des projets .................................................. 60

2.2. Allègement des procédures d’exécution des budgets........................................................ 61

2.2.1. Simplification et révision des délais d’exécution des dépenses ................................ 61

2.2.2. Mise à disposition de fonds pour effectuer les paiements ........................................ 62

2.3. Promotion d’une approche visant à bonifier la gestion du projet .................................. 62

2.3.1. Connaissances et compétences générales du gestionnaire ....................................... 63

2.3.2. Connaissances et compétences générales de l’équipe ............................................... 66

2.3.3. Diffusion de la culture de résultats ............................................................................ 67

2.3.4. Suivi du projet ............................................................................................................. 68

2.3.5. Recadrage du projet .................................................................................................... 69

2.3.6. Autres actions .............................................................................................................. 70

2.4. Plan de mise en œuvre des propositions ............................................................................ 71

Conclusion de la deuxième partie ................................................................................................ 74

CONCLUSION GENERALE ...................................................................................................... 75
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUE ET WEBOGRAPHIE ................................................ 77
ANNEXES ...................................................................................................................................... 82

93