L’ENTREPRISE EN DIFFICULTES AU 

MAROC :
QUELLE APPROCHE BANCAIRE CURATIVE ?

Nabil BOUAYAD AMINE

Khalid ROUGGANI
Professeurs de l’Enseignement Supérieur Habilités
Université HASSAN I – Settat
Adresse électronique : nabil_bouayad@hotmail.com

Résumé :

1
Le contexte économique, dans sa globalité, impose aujourd'hui à l'entreprise marocaine les
exigences de la mise à niveau économique et juridique. Cet environnement et l'évolution des
modes de financement (Faiblesse des capitaux propres et recours systématiques aux concours
bancaires aux taux relativement élevés) rendent vulnérables nombre d'entreprises marocaines,
de taille moyenne, pour la plupart. Néanmoins beaucoup de défaillances pourraient être
évitées. En effet, les difficultés sont visibles plusieurs années à l’avance. Le dirigeant peut
donc, prévoir ces difficultés en amont compte tenu de la gestion des risques dans sa stratégie.
La prévision des difficultés passe obligatoirement par la mise en place d’un dispositif de
gestion cohérent et fiable, orienté prospectivement.
Les défaillances sont généralement prévisibles et pourraient être évitées à temps par un
contrôle de gestion plus rigoureux. Ainsi est-il donc, crucial de développer des outils de
détection précoce des entreprises en difficultés ?
Une gestion dynamique améliorée et préventive serait un soutien et non un couperet. Plusieurs
indicateurs révélateurs de crise peuvent être appréciés, quelles autres solutions s’offrent aux
dirigeants pour sortir leur société du marasme ?

Mots clés :
Entreprise en difficultés; cessation de paiement ; diagnostic ; outils de détection ; continuité
d’exploitation.

Summary
Economic context, in its entirety, requires today the Moroccan business requirements making
economic and legal level. This environment and changing modes of financing (equity
weakness and systematic recourse to bank loans to relatively high rates) make them
vulnerable to many Moroccan companies, medium-sized, mostly. Nevertheless, many failures
could be avoided. Indeed, difficulties are seen several years in advance. The leader can
therefore predict these difficulties upstream considering the risk management strategy.
Forecasting difficulties must go with the establishment of a consistent and reliable device
management oriented prospectively.
Failures are usually predictable and could be avoided by controlling time management more
rigorous. So it is therefore crucial to develop tools for early detection of firms in difficulty?
Dynamic management is improved and preventive support and not a chopper. Several useful
indicators of crisis can be appreciated, what other options are available to leaders to get their
company out of the doldrums?

Keywords
Business difficulties insolvent; diagnostic detection tools; going concern.

Introduction

2
L’environnement économique a profondément évolué en quelques mois et beaucoup
d’entreprises marocaines sont entrées dans une zone de fortes turbulences qui risque de mettre
en jeu leur survie. Or, chaque année plusieurs sociétés disparaissent au Maroc, le plus souvent
parce que leurs dirigeants n’ont pas pris, en temps utile, les décisions qui leur auraient permis
d’éviter cette disparition. En effet, aucune entreprise n’est armée, en marche normale, pour
faire face à une situation de crise grave et, lorsqu’elle survient, le dirigeant est le plus souvent
désemparé, notamment par méconnaissance des solutions à sa disposition.
A contrario, quand les dirigeants de sociétés en difficulté financière ont su tirer le meilleur
parti des solutions, internes ou externes, à leur disposition, ils ont réussi à sauver leur
entreprise dans 95% des cas.

Problématique 
Manager les entreprises en difficulté ? Est-ce possible ? Existe-t-il une recette miracle pour
passer de la défaillance à la croissance ? Manager revient à élaborer une stratégie pour
conduire au mieux les intérêts de l’entreprise, renouer avec le cercle vertueux de la croissance
économique, maintenir les emplois.
La loi de sauvegarde des entreprises, au Maroc, tente d’apporter un nouveau regard sur les
difficultés économiques des entreprises. Il s’agit, en grande partie, de mettre fin au fatalisme
qui visait à penser que la cessation des paiements était synonyme de liquidation judiciaire et
qu’aucune autre issue n’était envisageable. Désormais, la priorité affichée est la sauvegarde
des entreprises, le maintien de l’activité économique et des emplois. Parallèlement, depuis
quelques années, le traitement des entreprises en difficulté a fortement évolué, du fait de la
réforme du cadre législatif et réglementaire applicable, et de l’évolution favorable de
l’environnement opérationnel dont il bénéficie.

L’objectif de cette communication est de présenter de manière concrète et synthétique les

mesures qui permettent aux dirigeants d’entreprises en difficulté financière de sauver leur
entreprise, mais aussi les risques qu’ils encourent et, pour finir, des outils de prévention. Mais
le dirigeant et les conseils, doivent toujours avoir à l’esprit qu’aucune loi, si bonne soit elle,
ne saurait remplacer une politique systématique au sein de l’entreprise d’anticipation et de
prévention des risques auxquels l’entreprise peut être confrontée.
Une fois le diagnostic flash réalisé et le choix éventuel du cadre judiciaire fait, le dirigeant
doit prendre rapidement des mesures d’urgence.
L’approche de la défaillance d’une entreprise peut être opérée en examinant ses aspects
économiques 1 ou l’aspect financier 2 ou en recourant aux procédures collectives après une
analyse à posteriori 3 des conséquences, essentiellement financières, de ses difficultés. Si les
professionnels mettent davantage l’accent sur telle ou telle de ces approches pour canaliser
l’entreprise en difficulté, le juriste quant à lui a plutôt tendance à l’observer au travers de la
notion de cessation de paiements. Mais à dire vrai, aucune de ces manières d’examiner
l’entreprise n’est à même de fournir à elle seule un apport décisif à l’élaboration d’une notion
de l’entreprise en difficulté, en raison de leur caractère fragmentaire et des objectifs parfois
différents qu’elles poursuivent. Il s’agit en outre d’une notion éminemment évolutive : on ne
peut figer une situation par nature changeante et fluctuante comme l’est celle d’une entreprise.
1
Ces aspects concernent essentiellement la rentabilité et l’efficacité de l’unité de production.
2
Cette situation concerne les problèmes de trésorerie, l’importance des fonds propres de l’entreprise et les besoins de crédits.
3
PAILLUSSEAU (J.), Qu’est-ce qu’une entreprise en difficulté ? Revue de Jurisprudence Commerciale 1976, n° spécial ; DJOUDI (J.), Le
traitement des établissements de crédit en difficulté, La Semaine Juridique [JCP],

3
A la limite, une entreprise d’apparence prospère se trouve toujours sous la menace de
sérieuses difficultés4. La notion d’entreprise en difficulté est ainsi dynamique et complexe,
rebelle à une détermination simple de ses éléments constitutifs. Cela se vérifie lorsque l’on
tente d’établir des critères permettant de déceler la défaillance5.
Evidemment, la multiplicité des critères est à la fois le résultat de la variété des situations qui
peuvent se présenter, et du rôle que l’on veut leur assigner ; prévoir une situation dangereuse à
terme nécessite une précision d’analyse plus complexe que le simple constat d’un état avéré
de cessation de paiements.
A ces différents facteurs d’imprécision de la notion d’entreprise en difficulté, s’ajoute
l’hétérogénéité des causes des défaillances d’origine interne ou d’origine externe à
l’entreprise6. Les signes visibles de ces difficultés 7sont extrêmement variés et vont depuis
l’apparition de certains déséquilibres ou difficultés jusqu’aux reports d’échéances, un
règlement tardif des impôts, taxes et cotisations sociales, l’inscription de privilèges, de
protêts, un recours permanent au découvert bancaire ou encore des cessions d’actifs, une
paralysie des organes de gestion etc.
Chacune des causes spécifiques entraîne son lot de conséquences, et l’accumulation des
facteurs d’aggravation financière et sociale désespérée. Il apparaît ainsi difficile de donner
une définition de l’entreprise en difficulté, concept économique plus que juridique. De
manière très simplifiée on peut dire qu’une entreprise entre en crise financière quand elle ne
dispose plus - ou qu’en raison des difficultés qu’elle rencontre, elle anticipe qu’elle ne
4
Il suffit, par exemple, qu’un nouveau brevet soit déposé et exploité pour que sa production soit à terme moins compétitive, ou que le
principal dirigeant, possesseur de la majeure partie du capital, soit victime d’un accident, ou encore que survienne une crise économique ou
une mésintelligence entre les associés.
5
La détérioration d’une exploitation se produit généralement en trois temps : dans un premier stade, malgré des résultats florissants, un
esprit averti peut déjà percevoir certains signes d’accumulation probable de difficultés ou certains éléments de fragilité ; la deuxième phase
voit ces difficultés potentielles se concrétiser dans la réalité économique et financière de l’entreprise ; et si aucune mesure n’est prise
efficacement, la troisième sera constituée par le dénouement au travers d’une procédure de concours ou de décisions nécessaires d’une
liquidation partielle ou totale ou d’une absorption.
6
Les facteurs internes tiennent ou bien aux dirigeants ou bien à la production, ou bien encore à l’état financier de l’entreprise. Il s’ajoute
souvent des causes de difficultés tenant aux structures de l’entreprise, la forme juridique choisie se révélant inadaptée, ou à des conflits
internes entre les principaux associés, rendant la nominations d’un administrateur provisoire nécessaire, ou encore à un excès de dimension
provoquant une opérations de scission ou de liquidation de certaines unités de production. Dans tous les cas, les causes des difficultés
internes à l’entreprise sont innombrables, se cumulent et peuvent s’ajouter à des facteurs d’origine externe. Par contre, les facteurs de
difficultés extérieures à l’entreprise n’ont bien souvent qu’un effet révélateur ou aggravant et on constate leur faible incidence -sauf
exception- sur les défaillances des entreprises. Ils correspondent aux variations de la politique du crédit, aux événements aléatoires affectant
l’économie –crises sectorielles, régionale ou nationale- ou à la défaillance d’un débiteur important ou de plusieurs d’entre eux.
7
Si l’on s’accorde généralement pour reconnaître qu’il est possible de prévoir deux ou trois ans à l’avance le caractère insurmontable de
certaines difficultés, il est moins aisé d’établir des critères offrant une fiabilité suffisante et ayant un caractère de généralité tels qu’ils
puissent être utilisés pour l’ensemble des entreprises. La définition objective du moment à partir duquel une entreprise se trouve en péril
s’avère impossible ; la pratique tout comme le droit positif mettent l’accent sur les conséquences des difficultés telles qu’elles se traduisent
dans les bilans, que ce soit pour fixer une condition d’ouverture d’une procédure collective de liquidation des biens ou pour utiliser d’autres
techniques de redressement de l’entreprise. Les critères retenus, juridiques pour les premières, ou économiques pour les secondes, ont
tendance à ne prendre en considérations que l’aspect strictement financier et comptable. Or, malgré d’incontestables progrès dans ce
domaine, il est admis que les comptes publiés par les sociétés commerciales africaines jouent moins que dans d’autres pays européens et
américains, le rôle d’outil de diagnostic pour leurs associés comme pour leurs partenaires, principalement pour des raisons tenant au poids
des contraintes fiscales. Il en résulte un scepticisme largement répandu à l’égard du caractère significatif des données fournies par les
documents comptables des sociétés, et de nombreux risques dans la recherche, à l’aide par exemple de la technique de ratios, des moyens de
prévision des difficultés.

4
disposera plus à échéance relativement courte - de la trésorerie nécessaire à la continuité de
son exploitation.
Plus concrètement l’entreprise n’est, ou ne sera bientôt, plus à même d’assurer le paiement
des salaires, le paiement des fournisseurs, le remboursement des emprunts aux échéances
prévues, le financement des investissements nécessaires à la continuité opérationnelle, et le
paiement des éventuels coûts de restructuration nécessaires à cette continuité.
Une crise financière ne résulte que très rarement d’un seul facteur et n’arrive en général pas
d’un seul coup. Elle est quasiment toujours précédée de mini alertes, le plus souvent sous-
estimées ou ignorées par le dirigeant et son équipe.
Les signaux d’alerte peuvent provenir de l’intérieur de l’entreprise comme de l’extérieur, être
de nature financière ou non.
Les objectifs, ainsi cités de cet article, constituent les axes de notre plan de recherche. Dans
un premier temps, après une présentation rapide du cadre réglementaire de la prévention et du
traitement des entreprises en difficulté au Maroc, nous étudierons le concept l’entreprise en
difficulté au Maroc et les principaux indicateurs, dans le cadre de l’analyse explicative, qui
permettent au professionnel de prévenir le risque de défaillance d’une entreprise. Cette
exposition sera complétée par une étude empirique basée sur une enquête auprès des
professionnels en contact direct avec les entreprises en difficulté.
Nous étalerons ensuite, dans le cadre d’un questionnaire, ayant pour but de mettre en évidence
des indicateurs d’une situation susceptible de conduire à une rupture de la continuité
d’exploitation, et ce pour une prévention par l’information comptable et financière.
Nous proposerons quelques mesures de gestion de l’entreprise en difficulté et comment
préparer la sortie de la crise via une stratégie de communication.

I- Prévention des difficultés des entreprises au Maroc : Etat des lieux du

dispositif juridique
En France, la prévention des difficultés des entreprises a connu une évolution remarquable, en
revanche au Maroc son institution est récente et n’a pas encore connue de réforme. En effet,
ce n’est qu’en 1996 que les premières règles relatives au traitement des difficultés des
entreprises furent instituées au Maroc. Nous sommes donc passés d’un droit de la sanction à
un droit beaucoup plus souple. L'accent est désormais mis sur la nécessité de sauvegarder
l'entreprise en tant qu'entité viable et génératrice d'emplois. L’appréciation n’est alors plus
portée sur l’attitude du débiteur mais aussi sur les perspectives économiques de l’entreprise.
Il est primordial d’anticiper suffisamment tôt les difficultés des entreprises par leur
prévention, afin d’éviter qu’elles ne s’aggravent et qu’elles ne permettent plus d’échapper au
traitement judiciaire. Guidé par cette ambition, le législateur marocain a engagé une
révolution contre l'ancien système. Avec la loi n°15-95 promulguée par le dahir n°1-96-83 du
15 Rabii I 1417 du 1 août 1996, formant le Code de commerce, le droit marocain a enregistré
er

une avancée significative par rapport à l’ancien système de faillite. Il a eu, en effet, le mérite
d’introduire pour la première fois certaines dispositions nouvelles, notamment avec
l’instauration des procédures de la prévention et du règlement amiable des difficultés des
entreprises, devenue, dans la législation marocaine, une catégorie à part entière.

Cette loi a été mise en application le 3 octobre 1997. Ainsi, le législateur marocain, conscient
de la nécessité de préserver les entreprises en difficulté, a mis en place des procédures d’alerte
interne et externe, susceptibles de prévenir les difficultés des entreprises, puis une procédure
de règlement amiable permettant le redressement de celles qui sont temporairement
défaillantes.

5
Deux orientations marquent l’esprit de la loi n°15-95 du 1 er août 1996, formant le code de
commerce, organisant le traitement des difficultés des entreprises :
 Permettre à des organes d’alerte internes (commissaires aux comptes, associés) et
externes (président du tribunal) de déclencher une procédure d’alerte, en informant les
dirigeants des entreprises sur la nécessité de prendre des mesures de gestion rapides,
dès l'apparition des premiers signes de difficultés.
 Permettre au débiteur d'organiser contractuellement avec ses créanciers les moyens de
sauvetage de l'entreprise, à l’aide d’un conciliateur et sous l'égide du président du
tribunal, sans pouvoir juridictionnel.
Au regard de la législation marocaine des affaires8, les notions de prévention et de traitement
amiable des difficultés des entreprises sont très récentes. Cette législation, à travers les
motivations économiques qui justifient son adoption, tente d’appréhender les difficultés des
entreprises lorsque celles-ci cessent de fonctionner de manière harmonieuse et sans qu'une
rupture dans la continuité de leur exploitation ne se produise.
Bien que le Maroc ait emprunté au modèle français les outils de prévention et du traitement
amiable des difficultés des entreprises, avec l’ambition d’éviter autant que possible leurs
défaillances, l'utilisation de ces procédures par les personnes concernées (chefs d’entreprises,
commissaires aux comptes, tribunaux de commerce) reste globalement faible.
Leur application s’est souvent soldée par un échec. Le nombre annuel de disparition
d’entreprises n’a pas diminué depuis la mise en application de la loi n°15-95 du 1er août
1996. Plus de 95% des procédures collectives sont conclues par une liquidation judiciaire
chaque année. L’objectif que s’était donné le législateur marocain en 1996 n’a donc pas été
atteint.

1- La notion de l’entreprise en difficulté

L’entreprise en difficulté peut être définie comme celle qui est en état de cessation de
paiement et engagée dans une procédure de redressement judiciaire. Cette définition ne met
l’accent que sur la dimension juridique des difficultés. Ainsi, dans une conception un peu plus
large, on peut dire que c’est une entreprise qui souffre de problèmes financiers présents, tout
en prenant des mesures immédiates, afin d’éviter des ennuis financiers futurs. En effet, le
concept d’entreprise en difficulté peut être défini selon différentes perspectives :
 Perspective juridique :
 L’impossibilité de renouvellement des crédits ;
 L’impossibilité du règlement des crédits aux échéances normales ;
 La faillite de certains clients ou fournisseurs ;
 La disparition ou l’indisponibilité du dirigeant ;
 La persistance des problèmes sociaux ;

 Perspective industrielle, sociale et financière :

L’inadaptation aux conditions de l’environnement, cette inadaptation peut devenir de plus en
plus importante et mettre en danger la survie de l’entreprise ;
 La baisse du volume d’activité et de la rentabilité ;
 L’utilisation de certaines techniques et outils de management non performants ;
 Une situation financière difficile ;
 Une sous utilisation des capacités de production ;
8
Notons toutefois que pour mener à bien cette réforme, le législateur marocain, à l’instar de l’institution du droit des faillites, s’est largement
inspiré de la loi française n°84-148 du 1 er mars 1984, relative à la prévention et au règlement amiable des difficultés des entreprises, ainsi que
de la loi n° 85-98 du 25 janvier 1985 relative aux procédures de redressement et de liquidation judicaires, modifiées par la loi n° 94-475 du
10 juin 1994.

6
  Le manque de cohérence homme – méthode – machine.
Il résulte que la défaillance d’une entreprise revêt trois formes : elle peut être économique
(lorsqu’il y a baisse de la rentabilité), financière (difficulté de trésorerie) ou judiciaire (action
de dépôt de bilan).

2- Perspectives d’évolution des procédures de la prévention et du règlement amiable des

difficultés des entreprises en droit marocain
Un projet visant la réforme de la loi n°15-95 instituant le livre V du Code de commerce,
consacré au traitement des difficultés des entreprises est en cours de finalisation. Le processus
est enclenché depuis 2003, à l’initiative du ministère de la justice en collaboration avec
l’agence américaine pour le développement (USAID). Un groupe de travail, composé des
départements du ministère de la justice, initiateur de la réforme, du ministère de l’industrie et
du commerce, du ministère des affaires économiques et générales, de la confédération
générale des entreprises marocaines (CGEM), de la fédération des chambres de commerce, de
l’ordre des experts comptables, et enfin de l’agence marocaine de l’investissement, a été
chargé en décembre 2009 de travailler sur les pistes d’amélioration des mécanismes de
traitement des difficultés des entreprises en vue d’améliorer le climat des affaires au Maroc.
Les rédacteurs du projet de réforme de la loi n°15-95 du 1er août 1996 ont en effet précisé que
la réflexion conduite dans le cadre de la mission de réforme n’a pas pour objectif de remettre
en cause les grands équilibres des textes de loi.
Il est difficilement envisageable de procéder à une réforme globale après seulement une
décennie d’application de la loi. L’objet de cette réforme vise donc à résoudre seulement
certaines difficultés d’ordre pratique.

3-La situation des entreprises en difficulté au Maroc

L’analyse du tissu industriel et commercial marocain fait apparaître que près de 90% du total
des entreprises sont constitués de petites et moyennes entreprises. Ces dernières se
caractérisent par leurs aspects familial, artisanal et archaïque. La mise à niveau économique,
sociale et juridique risque de se révéler difficile si l’entreprise marocaine s’obstine à prendre
le train de la modernité, de la transparence et de la responsabilité.
Le ralentissement de la conjoncture et la mondialisation constituent l’environnement actuel
des entreprises. En conséquence, et dans un environnement pareil, toute entreprise est exposée
au risque de défaillance, dont le degré varie d’une entreprise à une autre, selon le secteur
d’activité, la taille de l’entreprise, les dirigeants, etc.

Les statistiques du Ministère de Commerce et de l’industrie relatifs à la situation des

entreprises signalées en difficultés au titre de e 2012, font ressortir les informations suivantes :
Années Nombre des entreprises en difficultés Evolution
2011 8.600
2012 10.164 + 18%.

7
 Evolution des entreprises en difficulté. Source : M.C.I – Tribunaux de commerce.
Il y a lieu de signaler que la plus part de ces unités sont implantées dans des zones
industrielles aménagées.

Entreprises en difficulté par région. Source : M.C.I

La majorité des entreprises en difficulté sont installées dans le centre névralgique de
l’économie marocaine : les axes de Casablanca, Fès, Meknès, Tanger.

Typologie des difficultés recensées. Source : M.C.I

Prés des ¾ des difficultés recensées sont d’ordre commercial et financier. Les autres raisons
portent sur les conflits sociaux, difficultés d’approvisionnement et des problèmes de gestion.
La répartition par secteur d’activité est la suivante (Source : M.C.I) :
 Industries textiles et cuir : 48%
75% sont des unités de confection et 25% des tanneries et des unités de filature et tissage ;
 Industries chimiques et para chimiques : 23%
 Industries mécaniques et métallurgiques : 17%
 Industries agro alimentaires : 10% (minoteries, semouleries…)
 Industries éclectiques et électroniques : 2%
Il a été constaté que plus les entreprises sont localisées prés de Casablanca plus le risque de
sa défaillance augmente ; plus l’entreprise s’éloigne de Casablanca moins elle sera prémunie
contre la défaillance. L’âge et la taille de l’entreprise sont des facteurs à ne pas négliger.
Une petite entreprise qui vient de démarrer risque facilement un dérapage. Il est aisé d’être
ébranlée par la suite face tout surgissement ; même éphémère ; de difficultés passagères.

8
Plus encore, l’appartenance à un groupe de société préserve les entreprises les plus
vulnérables de l’échec. Cependant, ces entreprises absorbées peuvent se trouver face à des
dissolutions sans pour autant avoir la possibilité de passer devant un juge. La baisse du chiffre
d’affaire est un facteur clé de la vulnérabilité des entreprises. Sa situation peut être désespérée
quand le profit s’effondre suite à un chevauchement des difficultés et l’absence de leur
traitement consécutif. On parle de la dégradation de la profitabilité de l’entreprise.

II- Clignotants d’Alertes

Ce dispositif permet de détecter les difficultés des entreprises dès qu’elles apparaissent et
d’organiser une véritable information afin d’appréhender ces difficultés financières.
Il consiste en l’établissement de documents prévisionnels permettant de responsabiliser les
dirigeants et de les amener à prendre en charge leur avenir ; mais encore faut-il disposer de
clignotants d’alerte. Comme le précisent certains auteurs, « prévenir c’est prévoir et prévoir
c’est aussi prévenir, car la connaissance des difficultés qui menacent les entreprises incitera
les dirigeants à les éviter».

1- Indicateurs d’Exploitation
Il n’est pas envisageable de dresser une liste exhaustive de signaux annonciateurs d’une crise
financière. Nous avons listé les évènements suivants, qui, compte tenu des décalages
exploitation / trésorerie, ne se traduisent pas, le plus souvent, par des tensions immédiates de
trésorerie, mais sont des signaux d’alerte à ne pas négliger :
 diminution du carnet de commandes, révélateur anticipé de tensions sur le marché
dont il faut analyser rapidement les causes, internes ou externes ;
 diminution du chiffre d’affaires, révélateur d’une évolution du marché, mais souvent à
retardement en raison du décalage entre facturation et encaissement ;
 augmentation du nombre de litiges clients, révélateur de problèmes de qualité
 augmentation des délais d’encaissement des créances clients, révélateur de tension de
trésorerie chez les clients ;
 difficultés d’approvisionnement, liées par exemple à la pénurie de matières premières
ou la défaillance d’un fournisseur significatif ;
 retard de fabrication, lié par exemple à des mouvements sociaux révélateur anticipé de
pénalités voire de pertes de commandes ;
 augmentation du prix des matières premières, produits intermédiaires, produits finis,
ou des frais d’approvisionnement (par exemple des transports) ;
 augmentation de certains coûts de production (énergie, salaires), également révélateur
anticipé d’une baisse des marges si l’entreprise ne les répercute pas sur ses propres
clients ;
 augmentation des stocks, révélateur anticipé de tensions sur la trésorerie et de pertes
liées à l’obsolescence potentielle des produits en stock ;
 augmentation des frais généraux supérieure à celle du chiffre d’affaires ou de la marge
brute.
Il est essentiel que le dirigeant prenne conscience qu’une crise financière prend en général ses
racines très en amont des tensions de trésorerie, et que s’il attend ces tensions pour prendre
des décisions, il risque fort de ne pas avoir le temps de les mettre en oeuvre.

2- Indicateurs Financiers

9
Les signaux sont multiples, mais ils arrivent en général avec un temps de décalage par rapport
aux indicateurs d’exploitation, puisqu’ils n’en sont que la résultante.
Les points essentiels à surveiller dans toute activité sont :
 une diminution significative de la trésorerie ;
 une augmentation du besoin en fonds de roulement ;
 une augmentation des frais financiers ;
 des difficultés à rembourser les emprunts ;
 l’atteinte des limites d’autorisation de crédits, au sens large : découvert, ligne
d’escompte, etc.
 l’incapacité à négocier une augmentation de concours bancaire ;
 la croissance du ratio endettement / capitaux propres.

3- Indicateurs concernant les investissements

Les cycles d’investissements sont souvent longs et financés en tout ou partie par les gains de
productivité qu’ils permettent de réaliser. Des retards dans la phase de réalisation des
investissements, suite, par exemple, au dérapage du budget, peuvent se traduire, compte tenu
des montants engagés, par une crise financière lourde et inévitable.

4- Indicateurs concernant l’environnement économique général

Les indicateurs ci-dessous ne sont pas en eux-mêmes révélateurs de difficultés financières de
l’entreprise, mais leur suivi est essentiel puisqu’ils peuvent traduire une évolution de
l’environnement économique qui pourra conduire à des difficultés financières à plus ou moins
court terme :
 durcissement général des conditions de crédits ;
 hausse des taux d’intérêt ;
 variation significative des taux de change ;
 hausse du taux d’inflation ;
 variation significative de tout indicateur spécifique lié à l’activité propre de
l’entreprise ;
 dégradation des conditions de sécurité.

5- Indicateurs « Ressources Humaines »

Les indicateurs les plus courants sont :
 un taux de rotation du personnel qui augmente fortement ;
 la démission en chaîne de cadres ;
 des difficultés à recruter ;
 une inquiétude des partenaires sociaux ;
 des mouvements de grève.
Le comité d’entreprise dispose d’un droit d’alerte (Code du travail). Le comité d’entreprise
peut mettre en oeuvre ce droit lorsqu’il a « connaissance de faits de nature à affecter de
manière préoccupante la situation économique de l’entreprise».
La procédure d’alerte comporte 3 phases :
 demandes d’explications au dirigeant ;
 en cas de réponse insatisfaisante, établissement d’un rapport écrit transmis au dirigeant
et au commissaire aux comptes ;
 saisine du conseil d’administration (ou du conseil de surveillance) ou demande
d’information de l’assemblée des associés / actionnaires. Le comité d’entreprise peut
se faire assister d’un expert comptable comme lors de la revue des comptes annuels.

10
Le rôle du comité d’entreprise et des délégués du personnel a été renforcé en cas de difficultés
avérées puisque ces derniers peuvent désormais communiquer au Président du Tribunal ou au
Ministère Public « tout fait révélant la cessation des paiements » de l’entreprise.

III-Prévention par l’information comptable et financière

Afin de conforter l’opinion que se forge l’évaluateur par la vérification de la situation
comptable qui se voudra la plus rapprochée de la période de ses contrôles, il pourra demander
à l’entreprise de remplir le questionnaire relatif à la continuité opérationnelle de l’entreprise.
Le questionnaire a pour but de mettre en évidence des indicateurs d’une situation susceptible
de conduire à une rupture de la continuité d’exploitation.
oui non Commentaire
s
A. Généralités
1. L’exercice social de la société a-t-il été prorogé ?
2. L’assemblée générale annuelle s’est elle tenue à une date autre que
celle statutairement prévue ?
3. Y a-t-il eu récemment révocation des administrateurs ou des
commissaires ?
4. Y a-t-il eu récemment des défections importantes et successives au
niveau de la direction et de ses proches collaborateurs ?
5. Y a-t-il eu récemment des retards dans le paiement ?
- de rémunérations du personnel ?
- des cotisations dues à la CNSS ?
- de l’impôt des personnes physiques ? de l’impôt des sociétés ?
- des sommes dues à la TVA ?
6. Y a-t-il eu récemment des effets protestés ?
7. Y a-t-il eu récemment des citations en paiement devant le Tribunal de
commerce ?
8. Y a-t-il eu récemment des saisies ?
9. Y a-t-il eu récemment des reports d’échéances de
convention de crédit à long terme ?
10. La dépendance financière (éventuelle) vis-à-vis d’une autre société
s’est-elle récemment accrue ?
11. Des droits importants de franchise, brevet, etc., sont-ils parvenus
récemment à expiration ?
12. L’entreprise fait-elle l’objet de poursuites en justice ?
13. L’activité de l’entreprise dépend-elle :
- d’un ou de quelques fournisseurs importants ?
- d’un ou de quelques clients importants ?
14. L’entreprise a-t-elle récemment demandé une
intervention financière à l’Etat ?
15. Les produits de l’entreprise ne sont-ils plus compétitifs ?
B. Au niveau du compte de Produits et Charges
1. Constatez-vous des pertes d’exploitation récurrentes ?
2. L’entreprise consent-elle des remises plus importantes
que la normale ?
3. L’entreprise a-t-elle payé des intérêts de retard importants ?
4. Le montant des charges financières que supporte l’entreprise est-il
supérieur à 3 % de son C.A ?
5. Le dossier fiscal de l’entreprise accuse-t-il du retard ?
C. Au niveau du bilan
1. L’équilibre à court terme de l’entreprise (liquidité, solvabilité, fonds de
roulement) est-il compromis ?

11
2. L’endettement de l’entreprise s’est-il accru récemment ?
3. La rotation des clients et des stocks est-elle moins bonne que la rotation
moyenne dans son type d’activité ?
4. L’entreprise utilise-t-elle des fonds empruntés à court
terme pour financer des investissements à long terme ?
5. Les fonds propres de l’entreprise sont-ils insuffisants par rapport au
total de son bilan ?

Lorsque la réponse à une question est positive, il conviendrait de rechercher les raisons
fondamentales de cette réponse.

Au niveau des résultats et de la structure financière :

Sur base d’une situation correcte et récente, il faut mettre en œuvre toute la technique
financière afin de donner une opinion sur la structure de l’entreprise et sur sa rentabilité. Pour
ce faire, il faut employer la méthode des ratios en reprenant les plus significatifs au niveau des
résultats et de l’analyse de la rentabilité puis au niveau du bilan et de la structure financière.
Nous ne développerons pas les ratios, mais il est à souligner que ceux-ci ont toute leur
signification dans le temps. C’est ainsi que les chiffres devront se comparer de période à
période, être établis de la même manière afin de vérifier l’évolution par rapport à une
référence donnée.
Dans une situation difficile, les conclusions générales peuvent être :

 Au niveau de la structure financière

 déséquilibre entre les capitaux fixes et les capitaux propres ;
 fonds de roulement négatif ;
 écart de court terme négatif ;
 stocks trop importants par rapport au niveau d’activité ;
 récupération des créances en discordance avec les conditions générales de la
transaction commerciale ;
 dettes à court terme trop importantes ;
 sous-capitalisation, ...

Cette structure financière en déséquilibre n’est pas nécessairement liée à la rentabilité de

l’entreprise. L’appréciation de cette rentabilité se fera au niveau du résultat d’exploitation et
du cash-flow. Néanmoins, la structure financière défaillante d’une société engendre
généralement des charges financières disproportionnées par rapport au niveau d’activité.
Les charges financières annulent le résultat d’exploitation et entraînent l’entreprise dans un
tourbillon de problèmes dus à la sous-capitalisation (retard de paiement aux privilégiés :
CNSS, ... ; retard de paiement aux chirographaires : d’où fragilité de l’indépendance
financière de l’entreprise).
La règle ancienne d’équilibre entre les capitaux propres et les emprunts à long terme est dans
bien des cas, à ce jour, contredite par la réalité. Néanmoins, la plupart des entreprises ayant eu
recours d’une manière exagérée au crédit extérieur n’existent plus et sont figées, en état de
faillite, dans les archives d’un greffe de tribunal de commerce.
 Analyse de la rentabilité de la comptabilité analytique d’exploitation
L’organisation d’une comptabilité analytique d’exploitation est l’instrument nécessaire pour
apprécier les solutions possibles à la restructuration d’une entreprise. Ceci est obligatoire
lorsqu’il s’agit d’une entreprise de production.
Nous insistons particulièrement sur l’importance de l’analyse des résultats en comptabilité
analytique d’exploitation car celle-ci est un outil indispensable pour donner l’ébauche de

12
solutions et de permettre aux dirigeants de prendre des décisions sur la restructuration ou la
liquidation de la société ainsi que toute autre solution définitive.
Il est inutile de rappeler l’importance de la comptabilité analytique au niveau de l’évaluation
des stocks. D’autre part, la décision de suppression de cette comptabilité d’exploitation peut
être considérée comme une faute à charge de l’organe de gestion en cas de faillite de la
société.
 Elaboration du business plan
Etablir le budget de la société en difficulté. Il est de l’intérêt de l’organe de gestion que ce
plan soit établi le plus sincèrement et le plus complètement possible. Cet exercice légalement
obligatoire se révèle comme un outil de suivi efficace s’il a été élaboré avec soin et avec le
concours du professionnel. On peut souhaiter que, l’établissement de ce business plan, le suivi
et la comparaison de celui-ci avec la réalisation de l’activité, constituent un outil
généralement très apprécié par les décideurs au sein de l’entreprise pour vérifier les chances
de « going concern » de l’entreprise.

 Elaboration des tableaux de bord

Le tableau de bord est un outil indispensable à la bonne gestion et à la bonne marche de
l’entreprise. Le business plan permet de vérifier les variations de l’activité, de la rentabilité et
de la trésorerie. Le tableau de bord dépendra de la taille de l’entreprise mais les indications
clés de celui-ci sont importantes.
Le tableau de bord doit être adapté aux besoins d’analyse de l’entreprise.
La trésorerie / les retards de paiements / les commandes /le chiffre d’affaires ou la facturation
par la déclaration de la TVA / les stocks sont les éléments dont le dirigeant d’entreprise doit
disposer soit quotidiennement soit par semaine ou mensuellement.
Ce reporting permanent peut s’analyser avec fiabilité et sécurité et permet de prendre les
mesures adéquates et le plus rapidement possible.
Aujourd’hui, l’entreprise qui réussit est celle qui capte rapidement l’information, qui la traite
et qui la restitue en temps réel.

IV- Mesures de Gestion de l’Entreprise en Difficulté

L’issue d’une crise dépend très largement des premières mesures prises par le dirigeant.
La première décision est de bien s’entourer. La seconde décision est de faire rapidement un
diagnostic « flash » de la situation de l’entreprise pour en avoir une vision claire et objective,
comprendre l’origine et la nature de la crise, et identifier les éléments de la situation qui vont
orienter le choix du cadre de sortie de crise, notamment, si nécessaire, le choix du cadre
judiciaire. Le dirigeant dispose d’un large spectre de procédures, adaptées aux différentes
situations financières de l’entreprise. La palette d’outils inclut les procédures amiables de
traitement préventif des difficultés (mandat ad hoc et procédure de conciliation),
confidentielles et à la seule initiative du dirigeant et les procédures « collectives » :
sauvegarde - réservée aux sociétés in bonis - redressement judiciaire et liquidation judiciaire.
Après avoir décidé du choix du cadre - judiciaire ou non - de sortie de crise, le dirigeant doit
prendre des mesures d’urgence : constituer une cellule opérationnelle de crise, adapter la
communication au contexte, mettre en place des outils de gestion de trésorerie et prendre
toutes mesures permettant d’améliorer la trésorerie à très court terme.
A- Consulter les Professionnels
Toute la difficulté pour le dirigeant est d’appréhender à quel moment il doit s’ouvrir à des
tiers. Trop souvent le dirigeant parle tardivement de ses difficultés, compromettant parfois
définitivement les possibilités de redressement de son entreprise. Les conseils habituels du
dirigeant, que ce soit l’expert-comptable ou l’avocat, jouent à ce stade un rôle clé.

13
Le dirigeant doit, dès l’apparition des signaux annonciateurs de difficultés financières, sortir
de son environnement habituel et s’entourer d’un ou plusieurs professionnels spécialisés
rompus à ce genre de situation qui vont :
 apporter un regard neuf sur la situation et lui permettre d’en prendre très vite la juste
mesure ;
 lui permettre de prendre rapidement les bonnes décisions et notamment de choisir, si
nécessaire, la meilleure solution judiciaire ;
 l’accompagner dans la définition et la mise en oeuvre des modalités de sortie de crise.
Ces professionnels sont les avocats et experts-comptables spécialisés, les experts
opérationnels spécialisés (cabinets de management de transition et de retournement), les
administrateurs judiciaires.

B- Le Diagnostic « Flash »
Cette première analyse, très rapide, doit permettre de comprendre la nature et l’origine de la
crise, d’avoir une vision claire de la situation financière de l’entreprise et d’identifier les
éléments de la situation qui vont orienter le choix du cadre de sortie de crise, notamment, le
choix éventuel d’une procédure judiciaire amiable ou collective. Les axes d’analyse
nécessaires à cette prise de décision sont essentiellement, d’une part la compréhension de
l’origine des difficultés et, d’autre part, l’analyse de la situation financière à date et à très
court terme. On peut caractériser la nécessité de recourir à une procédure judiciaire par le
constat suivant : le dirigeant ne parvient pas à mettre en oeuvre seul une solution pérenne avec
ses partenaires financiers. S’il n’est pas toujours une nécessité, le recours à un cadre juridique
est en revanche très souvent utile au dirigeant, la loi lui offrant une palette de procédures
répondant de façon adaptée aux différentes situations de crise financière dans lesquelles
l’entreprise peut se trouver. Enfin, il convient ici de rappeler que la déclaration de cessation
des paiements est obligatoire pour toute entreprise en état de cessation des paiements.
 Comprendre les origines des difficultés 
En premier lieu, le chef d’entreprise, le cas échéant avec l’aide de ses conseils, doit être à
même de se forger rapidement une opinion a priori sur l’origine des difficultés et sur les
possibilités et conditions de retournement.
S’agit-il de difficultés conjoncturelles ou structurelles ? Sont-elles liées au business model de
l’entreprise, au contexte économique, au positionnement de l’entreprise sur son marché, à un
problème de rentabilité, à la perte d’un client majeur, à une insuffisance ponctuelle de
trésorerie ? Par ailleurs, certains éléments de contexte ont une incidence forte sur la capacité
de retournement de l’entreprise. Ces éléments sont d’ordre essentiellement humain et «
stratégique ». On peut citer :
 un environnement social et humain rendant difficile la possibilité réelle de retourner
l’entreprise : départ de cadres clés, démotivation des salariés, environnement syndical
extrêmement dur ;
 la volonté, ou non, de la part du dirigeant, des organes de gouvernance et des
actionnaires de poursuivre l’activité et de s’y impliquer ;
 l’existence de repreneurs potentiels ;
 la conformité ou non de l’entreprise à son environnement réglementaire : la mise aux
normes de sécurité et/ou environnementales d’un site industriel peut s’avérer trop
lourde à supporter dans une entreprise déjà en difficultés financières.
 Cette analyse permet d’identifier si :
 la poursuite de l’activité est possible avec de nouveaux financements mais sans
restructuration majeure ;

14
  la poursuite de l’activité est possible sous réserve de cessions d’activités et/ou
d’évolution du capital ;
 la poursuite de l’activité n’est pas possible.

 Constituer une cellule de gestion de crise

Indépendamment de bien s’entourer personnellement pour décider du cadre général dans
lequel il va gérer la sortie de crise, le dirigeant doit également bien s’entourer sur le plan
opérationnel. Le comité de direction n’est pas nécessairement adapté à faire office de cellule
de gestion de crise. C’est un organe décisionnel et opérationnel qui propose et exécute la
stratégie de la société. Il joue un rôle de coordination et s’assure de la cohérence de
l’ensemble des décisions. Mais tous ses membres n’ont pas nécessairement les qualités
spécifiques adaptées à la résolution de la crise en jeu. La cellule de gestion de crise doit
regrouper des personnes qui maîtrisent collectivement l’ensemble des différents aspects
opérationnels de la situation. Elle doit avoir le pouvoir de décision, la capacité à établir un
diagnostic de la situation et définir un plan d’action et un calendrier adaptés. Cette cellule
n’est pas destinée à être maintenue dans le temps. Elle doit être adaptée à la taille de la société
et la nature de la crise. Elle doit être limitée à un nombre restreint de personnes pour être
efficace, mais suffisamment large pour pouvoir appréhender la situation dans son ensemble.
Elle inclut, le plus souvent, outre le dirigeant, certains responsables fonctionnels (finance,
ressources humaines, juridique), certains responsables opérationnels (commercial, achats,
production, logistique), ainsi qu’un ou des professionnels du retournement apportant un
regard neuf et objectif et leur expérience de gestion de crise. Le rôle de la cellule de crise est :
 La réalisation d’un diagnostic approfondi de la situation et l’identification des
priorités;
 La planification des premières actions ;
 La gestion de l’interface avec l’ensemble des parties prenantes pour permettre la
bonne exécution des actions planifiées.

 Mettre en oeuvre une communication interne et externe adaptées

Il convient de distinguer selon que la crise est publique (procédure collective) ou
confidentielle (procédure amiable). Dans le premier cas, la connaissance des difficultés par
l’environnement est inévitable, dans le second cas, c’est l’absence de publicité qui doit
justement faciliter la sortie de crise.
En procédures collectives : Lorsque la crise est publique (procédure collective), du fait des
mesures de publicité obligatoires, les difficultés ne peuvent pas être masquées ; en revanche,
leur communication doit être maîtrisée, c’est-à-dire être à l’initiative de l’entreprise.
L’ouverture d’une procédure de sauvegarde ou de redressement judiciaire provoque par
définition une inquiétude du personnel et de l’environnement : les clients, les fournisseurs, les
banquiers, etc. Une communication est indispensable pour rassurer, ou tout au moins
informer, ces différentes parties prenantes.
Il est important de ne pas céder à la pression de l’environnement et de prendre le temps
nécessaire à la communication de données fiabilisées, assises sur une bonne compréhension
de l’origine des difficultés et des hypothèses de retournement.
Il est par ailleurs important de ne pas faire preuve d’optimisme exagéré au départ. Il est
préférable de communiquer sur un prévisionnel d’exploitation prudent. L’atteinte des objectifs
définis, voire leur dépassement, sera ensuite de nature à rassurer l’environnement.
Une communication avec les représentants locaux des pouvoirs publics peut être essentielle
aussi, notamment en cas de menace importante sur l’emploi.

15
Les procédures amiables : Elles sont par nature confidentielles, permettant justement de
traiter les difficultés dans des conditions favorisant la sortie de crise : par exemple,
renégociation de la dette avec les établissements financiers. Dans ce cas il n’y a donc ni
nécessité ni intérêt à informer des tiers non directement parties prenantes aux négociations.
La communication vis-à-vis des tiers parties prenantes aux négociations prend le plus souvent
la forme d’un plan d’affaires permettant d’exposer l’origine des difficultés, le projet
d’entreprise et les mesures de retournement. Ce plan d’affaires comprend un volet financier
important exposant les résultats prévisionnels, les besoins de financement et les capacités de
remboursement en résultant sur une période de trois à cinq ans.

 Gestion rigoureuse de la trésorerie

En situation de crise financière, la gestion de la trésorerie devient souvent la condition de
survie de l’entreprise à court terme. Elle est donc essentielle. Si la gestion de la trésorerie
semble plus naturellement du ressort des fonctions comptables et financières, elle doit, en
situation de crise financière, devenir l’affaire de tous.
Ce sont en effet tous les actes de la gestion courante et les décisions de management qui
doivent désormais être passés au tamis de la trésorerie. Il faut donc :
 Accélérer les encaissements et ralentir les règlements ;
 Mettre en place un outil de gestion de trésorerie ;

V- Comment préparer la sortie de la crise ?

Dès que possible après la première phase des mesures d’urgence qui visent à la survie
immédiate de l’entreprise, l’équipe de management désignée par la cellule de crise doit
entreprendre une deuxième phase de travail en profondeur pour sortir l’entreprise de la crise
et la rendre viable. En pratique, dans cette seconde phase, le management doit mener de front
les actions suivantes :
 réaliser un diagnostic approfondi de l’entreprise, ses hommes, son organisation, ses
marchés, pour identifier les principales causes à l’origine des difficultés de l’entreprise
et déterminer les conditions d’une pérennité et d’un re-développement de l’entreprise ;
 lancer rapidement quelques mesures simples, à résultat visible et immédiat (« quick
wins »), pour enrayer la spirale négative et motiver le personnel ;
 se forger une conviction sur ce qui a vraiment de la valeur dans l’entreprise, le « coeur
d’activité rentable » de l’entreprise, s’il existe, et ce qui peut / doit être coupé pour
faciliter la sortie de crise ;
 définir et mettre en oeuvre les 20% d’actions prioritaires qui amèneront 80% des
améliorations de résultat escomptables en trésorerie et rentabilité et permettront le
redressement progressif de l’entreprise ;
 formaliser un plan d’affaires comportant une partie qualitative (stratégie, organisation,
actions) et une partie financière (compte de résultats, plan de financement) susceptible
de convaincre du potentiel de l’entreprise toutes les parties prenantes, internes
(personnel, partenaires sociaux, encadrement, dirigeants) et externes (clients,
fournisseurs, financiers, pouvoirs publics).

Le risque est inhérent à toute activité. Pour minimiser le risque de crise, l’entreprise doit :
 d’une part, agir aussi en amont que possible sur certains risques pouvant impacter son
fonctionnement et sa rentabilité, qu’ils soient opérationnels, humains, commerciaux ou
financiers. Il existe une méthode appelée « Risk management ». La démarche consiste

16
 à identifier les risques potentiels auxquels l’entreprise peut être soumises, en évaluer la
criticité, mettre en place des outils de détection et de réaction en cas de survenance ;
 d’autre part, mettre en place des tableaux de bord performants, qui fourniront des
indicateurs avancés de certaines dérives (diminution de la performance opérationnelle,
baisse de la rentabilité, consommation excessive de capitaux...) : ces signaux d’alerte
permettront de déclencher très en amont les analyses puis les actions correctives
nécessaires.

VI- Le banquier face au risque de défaillance de l’entreprise

La connaissance de l’entreprise s’opère à travers l’analyse de sa situation générale portant sur
la personnalité et la moralité de son dirigeant, son expérience et ses aptitudes techniques.
Les informations exigées par la banque proviennent de documents juridiques, comptables et
financiers et souvent d’autres sources externes à l’entreprise. Elles sont interprétées à l’aide
de méthodes de diagnostic financier dans le but de porter un jugement sur l’état de l’entreprise
à un moment donné.
A tous les niveaux, la pratique de la finance, par le banquier, doit être reliée aux apparitions
d'instruments nouveaux d'analyse et de diagnostic financiers. Tout travail d'analyse et de
diagnostic financiers, qu'il s'agisse d'étudier la situation financière, de déterminer la valeur de
l'entreprise, d'estimer sa performance future et donc de prévenir les difficultés de l’entreprise,
ne doit plus se limiter à une démarche classique. À chaque fois que cela est possible, le
banquier doit tenter d'élargir son investigation. Une étude empirique est réalisée en vue de
révéler les pratiques d'analyse et de diagnostic financiers par les banques marocaines pour la
détection des entreprises en difficultés.
Le risque bancaire, à première vue pour le profane, n'est autre que le risque de perte des
crédits octroyés en fonction de l'évolution de l'emprunteur. Encore faut-il préciser ce qu'il
convient d'entendre par « risque de perte ». C'est en réalité un risque de non remboursement
(risque essentiel en cas de procédure collective) et d'immobilisation des fonds (il s'agit des
délais imposés par les procédures de recouvrement ou par les autorités judiciaires ainsi que
des suspensions des poursuites entraînées par l'ouverture d'une procédure collective).
Ce risque implique dès lors de se livrer à l'appréciation de l'évolution de l'entreprise cliente
pour évaluer sa capacité de remboursement et pour chiffrer le risque que la banque est prête à
prendre. La banque constitue de ce fait, une source d'informations et un lieu privilégié
d'observation des entreprises.
Le droit marocain n'est pas resté en retrait par rapport aux évolutions du monde des affaires;
il encourage, voire même, dans certains cas, incite le banquier à suivre de très près au point
presque de s'immiscer dans la gestion de l'entreprise.
La loi bancaire et le code de commerce caractérisent cette relation particulière
banque/entreprise. En effet, ils engagent clairement la responsabilité pécuniaire de la banque
au cas où elle ne réagit pas face à une entreprise qui accumule des créances impayées, qui a
une situation sensiblement détériorée, etc; ce qui signifie que le banquier doit être aussi prêt
des affaires de l'entreprise que les dirigeants de celle-ci. La distribution des crédits est liée à
l'information qui constitue la base de l'analyse des risques et des conditions d'intervention du
banquier. L'assainissement des circuits financiers conduit nécessairement l'amélioration du
cadre des opérations commerciales, à l'accroissement la sécurité des relations d'affaires, à une
meilleure efficacité dans distribution du crédit. Mais l'examen des caractères, de la valeur et
de la portée d l'information montre un certain nombre de carences et de distorsions, réduisent
l'efficacité recherchée.
Les connaissances sur l'entreprise sont le plus souvent périmées, sujettes à caution et parfois
trop optimistes. Certains banquiers, intéressés souvent par la valeur de la garantie mise à leur

17
disposition, négligent le principe par lequel, l'information a un caractère préventif, du moins
en ce qui concerne l'entreprise présentant des signes de difficulté. Cet aspect d'analyse
subjective par le banquier, fondée sur la seule, garantie en sa faveur, peut engager sa
responsabilité en cas de défaillance de l'entreprise créditée. Une information fiable et
prospective placera le banquier dans une meilleure position d'appréciation à temps de la
gravité d'une situation financière de l'entreprise embarrassée. En effet, il n'y a point de doute
que le banquier peut jouer un rôle important dans le cadre de la prévention des difficultés de
l'entreprise. De nombreux instruments ont été mis en place par le Maroc avec la collaboration
de plusieurs organismes de financements et/ou de soutiens. 
Les grandes banques marocaines ont même mis en place des financements spéciaux pour la
mise à niveau et le sauvetage des entreprises qui présentent certaines faiblesses financières,
commerciales ou techniques. Ces financements concernent les entreprises viables,
susceptibles d'être repêchées et qui se trouvent en difficulté. Parmi les restructurations
réussies par les banques marocaines, sont celles opérées sur des entreprises bien avant que
leurs difficultés ne deviennent insurmontables. Le droit marocain accorde aux banques un
large champ de manœuvre dans la prévention qu'elles peuvent entamer même avant la
procédure d'alerte comme après. Il est donc permis au banquier, bien informé, d'agir par
anticipation sur la vie de l'entreprise.
Somme toute, il s'agira pour le banquier de mettre en place un système d'alerte dans le cadre
duquel il pourra jouer un rôle primordial de nature à sauvegarder ses intérêts et ceux des
autres partenaires économiques de l'entreprise; d'autre part, il convient de mettre en valeur la
prévention par l'information fiable et en temps opportun.

Le diagnostic proposé ci-après, basé sur les relations avec les tiers recense à une date la
plupart des événements en les classant en trois catégories : préoccupant, grave, très grave, et
les synthétise pour donner un état de la situation de l’entreprise et en déduire une des
démarches de prévention existantes.
Le diagnostic peut être établi par le dirigeant seul ou avec l’aide d’un professionnel du chiffre.
Tous les événements cités sont classés à priori dans une des trois catégories de gravité. Dans
une entreprise donnée, chaque événement peut présenter des aspects particuliers et l’examen
de la situation de fait peut amener à changer la catégorie de gravité de l’événement ; ainsi, les
inscriptions de privilège peuvent selon leur montant et leur nombre être inscrites en
préoccupant, grave ou très grave.
Le total des événements par catégorie de gravité n’entraîne pas ipso facto les conclusions du
diagnostic. Il y a une réflexion d’ensemble à conduire. C’est cette réflexion qui est proposée
au dirigeant lors des rendez-vous conseils.
Nous nous intéressons dans cette recherche à la mise en place d’une grille de diagnostic des
pour le dépistage précoce des difficultés, et donc de mortalité des entreprises. Si l’on parvient
à prévoir suffisamment tôt le risque de défaillance d’une entreprise, il sera dans un certain
nombre de cas possible d’y remédier, nonobstant la diversité et la multiplicité des causes à
l’origine de ces défaillances.
Notre objectif est de mettre au point un outil de diagnostic pouvant être utilisé rapidement sur
un grand nombre d'entreprises. Cet outil s'adresse à ceux qui ont un portefeuille d'entreprises
et qui doivent dans ce portefeuille pouvoir séparer les entreprises saines des entreprises
défaillantes.
Grille de diagnostic  :

Catégorie de Gravité

18
 Evénement menaçant Préoccupant Grave Très
grav

1- Relations avec  Appels journaliers pour faire le point avant X

les banquiers. d’accepter de payer les chèques qui se présentent ;
 Refus de payer les échéances (traites) ; X
 Refus de payer les chèques ; X
 Suppression des concours bancaires. X
2- Relations avec  Règlements salaires en retard : X
les salariés. - si répétitifs
- Démission de salariés “clés” pouvant s’expliquer X
par une perte de confiance X
X
- Fort absentéisme
3- Relations avec  Retard dans les livraisons des clients X
les clients.  Augmentation du délai moyen de règlement des
clients ou du nombre de litiges traduisant soit la X
mauvaise qualité du travail, soit la mauvaise
qualité du poste clients,
 Relances non faites car organisation non X
appropriée ;
 Annulation anormale de commandes ; X
 Perte de clients importants. X
4-Relations avec  Allongement des délais de règlement ; X
les fournisseurs.  Suppression des délais de règlement ; X
 Refus de livraison, sauf paiement en cash ; X
 Exercice du droit de revendication (clause de X
réserve de propriété) ;
 Injonction de payer ; X
 - si répétitif X
 Assignations pour créances non contestées ; X
Ce document rappelle notamment les investigations à mener et les données minimales que
l’analyste doit recueillir durant son étude du dossier. Il donne également des
recommandations concernant l'établissement du rapport et la présentation des résultats.
Cependant le diagnostic ne se substitue pas à une éventuelle étude de faisabilité ou
d'ingénierie.
Grille de diagnostic (suite):
Evénement menaçant Préoccupant Grave Très gra

5- Relations  Non dépôt des déclarations X

avec  Inexactitude dans les bases de cotisations sociales X
L’administration et/ou de TVA
fiscale et les  Non règlement des cotisations ou de la TVA X
organismes - si répétitif
sociaux en  Non paiement des acomptes X
fonction  Inscription de privilèges du fisc X
du nombre et  Avis à tiers détenteurs X
des montants.  Redressements significatifs à la suite de contrôles X
 Assignation en redressement judiciaire devant le
tribunal de commerce. X

6- Procès  Clients ; X
Importants  Dénonciation du bail avec offre de renouvellement à
(selon risque des conditions financières impossibles. X
de perte).

19
 7- Cotations  Rating ou scoring : selon degré X X
Diverses.
8- Relations  Experts-comptables : suspension des travaux du fait X
avec du non règlement des honoraires ;
les conseils  Avocats : suspension des travaux du fait du non
extérieurs et règlement des honoraires. X
autres
9- Procédures  Commissaire aux comptes : procédure d’alerte : X X
d’alertes apprécier le niveau ;
existantes.  Chef d’entreprise : procédure d’alerte : voir les
conclusions du rapport ; X X
 Tribunal de commerce : convocation -prévention par
le président. X X

Le diagnostic initial Majorité Majorité Majorité

« Préoccupant »
« Grave » « Très grave »

La démarche de Rendez-vous avec le Rendez-vous avec le Etablissement de la

prévention et
d’orientation vers les
solutions existantes
adaptées.
commissaire aux président du tribunal de
comptes, assemblée commerce pour déclaration de cessation de
générale pour écoute, procédures amiables paiement pour
information et exclusives de l’état de
orientation. cessation de paiement. procédures collectives si état
de cessation.

Catégorie de Gravité

Conclusion
Le mouvement d’imprégnation ou d’inspiration auquel a eu recours le législateur marocain
pour compléter son dispositif législatif, ne pourra qu’être considéré comme une démarche
intéressante et enrichissante.
La présentation des apports du droit marocain en matière d’amélioration du processus
préventif à travers des réformes juridiques, institutionnelles et réglementaires, mais aussi par
la sensibilisation au recours aux modes alternatifs de règlement des conflits constitue une
avancée grandiose. Elle vise à rompre avec l’esprit qui régnait dans le climat des affaires ; cet
esprit était dominé par une peur irraisonnée de recourir au tribunal pour anticiper les
difficultés. Alors que l’intervention du tribunal est informelle, c’est un simple protecteur des
intérêts des parties en début de négociations, visant à donner à ces pourparlers un caractère
plus sérieux.
L’assistance aux entreprises en difficultés est centrée sur l’apport temporaire, à côté du chef
d’entreprise, d’un manager expérimenté dans le domaine de la gestion de crise et du
retournement.
Celui-ci doit être capable de mettre en place très rapidement de nouveaux outils et de
nouvelles procédures destinés à optimiser la gestion de la trésorerie à court terme de
l’entreprise.
La crédibilité supplémentaire apportée par ce professionnel auprès des banques, son support
technique et le transfert d’une partie de la pression quotidienne des fournisseurs et des
banques sur ce manager, permettent à la direction de redéployer une partie de son temps et de

20
son énergie sur la résolution des problèmes de fonds nécessaire à la sortie de crise et de
préparer la phase suivante de redressement. Pour garantir le succès il convient encore :
 d’associer au processus et de traiter avec respect l’ensemble des parties prenantes
internes et externes, en particulier les instances représentatives du personnel ;
 de respecter les règles de bonne gestion, écartant ainsi tout risque de sanction civile,
patrimoniale ou pénale ;
 de ne pas hésiter à recourir à un renfort extérieur, solution privilégiée qui permet
souvent d’obtenir des résultats inattendus et spectaculaires.

Enfin rappelons qu’une crise peut aussi être pour l’entreprise une occasion unique de se
remettre en cause. Une entreprise qui a réussi à surmonter ses difficultés en ressort souvent
renforcée et mieux armée pour rebondir sur ses marchés.

Bibliographie
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difficultés de l’entreprise : Méthodologie à mettre en œuvre par l’expert comptable »
2002.
 AZIBER Saïd Alagadi. « Commissaires aux comptes et prévention des difficultés des
entreprises en droit OHADA ». Edition Jurisafrica. Janvier-Mars 2010.
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 Daunizeau Jean-Michel. Les entreprises en difficulté, pratique bancaire et juridique,
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 FOUDALI Abderrahmane « L’assistance de l’expert comptable au chef de l’entreprise
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 Guyon Y. Droit des affaires, t. 2, Entreprises en difficultés, Redressement judiciaire –
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 Jeantin M. et Le Cannu P. Droit commercial, Instruments de paiement et de crédit,
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 OUDADSSE Saïd. « Le rôle des représentants du personnel dans la prévention et le
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