Formation

Gestion des conflits

Mises en situation
 Mise en situation

Comportement passif

Vous êtes en charge d’une expérimentation au sein de votre laboratoire. Vous devez réaliser cette
expérience avec un doctorant. Vous devrez présenter vos résultats lors d’une conférence organisée
par l’école dans deux semaines.

Vous venez de faire la connaissance de cet étudiant.

Après quelques jours de collaboration, vous vous rendez compte qu’il ne prend pas d’initiative.
Quand vous lui demandez son avis, il ne prend pas parti. Il semble toujours d’accord avec vos
propositions.

Récemment, il vous a avoué ne pas se sentir à la hauteur.

Le travail prend du retard.

L’échéance de la présentation des résultats se rapproche et vous décidez de lui parler.

 Mise en situation

Comportement agressif

Vous travaillez chez un spécialiste en études de conception de satellite en tant qu’ingénieur R&D.

Vous êtes intégré à une équipe en charge de produire un satellite.

Lors d’une réunion avec le client, réunion destinée à fournir une proposition d’architecture du
satellite et vérifier la faisabilité de la conception de l’antenne, vous êtes confronté à l’agressivité du
client qui remet en cause l’intégrité thermique du satellite et met en doute votre capacité à livrer
dans les temps.

Il cherche à vous déstabiliser. Il a une attitude dédaigneuse. Il se montre impatient. Il vous

interrompt lors de vos explications.
 Mise en situation

(en option)

Vous faites partie d’une équipe de 5 ingénieurs et votre supérieur hiérarchique vous a demandé
d’organiser la charge de travail de l’équipe.

Un des ingénieurs est parti récemment, ce qui va accroître la charge de travail des autres membres
de l’équipe car à ce stade aucun recrutement n’est lancé.

A plusieurs reprises en réunion, un des ingénieurs a formulé des remarques à votre encontre du
type : « Tes décisions d’organisation sont complètement absurdes, tu aurais dû y réfléchir
davantage », « cette organisation n’est pas applicable », « la charge de travail va être immense »…

En effet, il semble ne pas vouloir absorber plus de tâches suite au départ de l’ingénieur.

Vous ne répondez rien car vous êtes choqué par son attitude impulsive.

Vous vous sentez mal car discrédité devant les autres ingénieurs.

Vous réunissez l’équipe pour la réunion hebdomadaire habituelle afin d’évoquer la charge de travail
de l’équipe en vous disant que vous ne pouvez pas laisser faire ce comportement.

Vous cherchez la réponse la plus adaptée.

 Etude de cas

Comportement manipulateur

A votre arrivée dans l’entreprise, Michèle votre collègue s’est montrée accueillante, gentille, aidante.
Vous avez cru qu’elle jouait alors un rôle de sponsor. Vous vous rendez compte aujourd’hui qu’elle a
un double jeu.

Elle a retenu des informations importantes qui ont fait que vous avez mal géré le dossier d’un
client.

Elle ne vous a pas communiqué le changement d’une date importante.

Elle se plaint à ses collègues qu’elle doit tout le temps vous aider et vous venez de vous rendre
compte qu’elle s’était plainte à votre chef qui vous a dit que vous ne deviez pas être trop
dépendant d’elle.

Vous ressentez un malaise au travail et prévoyez de la rencontrer.

Eléments de réponse
 
a) écrire les 3 faits avant l'entretien : rétention d'information, changement de date et parle de
moi au chef -dans mon dos-
b) obtenir une rencontre formelle à deux : lieu et durée !
c) commencer en annonçant votre objectif "fixer des règles de travail pour éviter les
désagréments"
pendant :

    DESC sur 2 ou 3 faits,  

    réclamer des faits précis lors de sa réponse,
    clarifier les sous-entendus de l'autre,
    refuser d'être culpabilisé,
    pas me justifier,
    dégager 2 ou 3 points d'accord pour appliquer,
    écrire ces points et faire court!
    remercier en exprimant votre espoir pour la mise en oeuvre.
 Mise en situation

Entretien de recadrage

Exemplaire : Responsable de service adjoint

Vous venez d’être nommé à la tête d’une équipe de maintenance sur un site de production sensible
du sud de la France (normes QSE drastiques). C’est votre premier poste opérationnel.

Votre équipe est constituée d’une dizaine de professionnels de maintenance qui se connaissent très
bien et avec une ancienneté moyenne sur le site de plus de 15 ans.

Un projet d’amélioration de la performance a récemment été lancé par la nouvelle équipe de

direction sur les axes suivants : Qualité de la production / sûreté (le site a connu récemment un
incident de niveau 1) / clarification des rôles et des responsabilités / respect des règles (des horaires,
de la signalétique, des procédures de travail…)

Trois mois après votre arrivée, vous pouvez constater que la majorité des règles de fonctionnement
ne sont toujours pas appliquées en dépit des multiples relances faites par le management.

Votre chef de service vous a demandé de convoquer un jeune technicien (qui arrive en fin de CDD)
qui s’est absenté du site, avec certains de ses collègues, à l’heure du déjeuner, sans badger (ce qui
est totalement interdit par le règlement intérieur). Vous devez lui rappeler les règles à respecter et
l’avertir des conséquences possibles de ses actes en cas de récidive.

A titre personnel, vous trouvez son comportement très dilettante, sans avoir nécessairement le
niveau de professionnalisme attendu. Ce type de comportement vous semble totalement
inacceptable (d’autant plus que les rémunérations sont supérieures à la moyenne régionale).
 Mise en situation

Entretien de recadrage

Exemplaire : jeune technicien

Titulaire d’un BTS, vous avez été récemment embauché en CDD dans une usine de production au
sein d’un service de maintenance. C’est une véritable opportunité pour vous (la rémunération
satisfaisante, travail dans votre région d’origine)

Vous vous êtes bien intégré dans l’équipe et trouvez l’ambiance et les conditions de travail
agréables bien que vous soyez le plus jeune et le plus récent de l’équipe.

Vous pensez que «  vous faites bien votre job » et que votre CDD sera en conséquence
automatiquement transformé en CDI.

Votre responsable vous a convoqué – devant vos collègues et sans vous donner d’explication
précise - à un entretien formel dans son bureau

Les anciens auxquels vous avez demandé conseil vous ont dit « de ne pas vous en faire » et que
le «  petit nouveau faisait du zèle et voulait se faire bien voir » et «  que de toutes les façons il ne
resterait pas sur le site plus de deux avant d’être muté et promu »

Vous trouvez ce jeune ingénieur tatillon et théorique, passant la majeure partie de son temps
dans son bureau à suivre des listings d’ordre de travaux, assez loin du terrain et de son équipe et
connaissant peu le domaine de la maintenance.

Quant à la sortie du midi (sans avoir badger) que l’on semble vous reprocher vous trouvez cela
totalement injuste. C’est une pratique courante d’une partie du personnel. Vous ne voulez pas
vous laisser faire.
 Mise en situation

Définir des règles de fonctionnement en commun pour une équipe

Vous êtes doctorants au sein de l’école des Mines.

Vous faites partie de l’association étudiante de votre école.

Vous vous réunissez en début d’année afin de définir ensemble les règles de fonctionnement de
l’équipe au sein de l’association.

Le président de l’association mène les échanges.

(Vous vous appuierez sur la méthodologie proposée en annexe)

 Mise en situation

Feed-back

•       Dans le cadre de la tenue d’une soirée organisée en collaboration avec une enseigne, un
manager a délégué à l’un de ses collaborateurs la préparation et l’organisation de
l’évènement. Sa volonté était de responsabiliser ce dernier en lui exprimant à cette
occasion sa confiance.

•       La présence d’acteurs du Groupe ainsi que le caractère stratégique de l’enseigne renforce
l’exposition de cette mission confiée au collaborateur.

•       Ce dernier, déjà très pris est confronté à la nouveauté de la tâche qui lui est confiée. Il
l’accepte cependant après un premier mouvement de réticence. La perspective de prendre
de nouvelles responsabilités et de gagner en visibilité à cette occasion ont notamment
contribué à le convaincre.

•       Le collaborateur débute les préparatifs à 6 semaines du début de l’évènement.

•       Trois semaines passent, de nombreux retards dans le planning ainsi que des incohérences
dans l’organisation sont constatés par le manager qui n’a cependant pas pris l’initiative de
réaliser de points d’avancement.

•       Devant l’ampleur du travail restant à accomplir, le manager organise une réunion avec son
collaborateur afin de sécuriser l’opération et de lui donner du feedback quant au travail
déjà effectué.

Nous vous proposons de vous répartir en deux sous-groupes :

•       Le premier sous-groupe travaille sur le feedback que le manager doit faire à son
collaborateur à l'occasion de ce point

•       Le deuxième sous-groupe prépare l’entretien du point de vue du collaborateur

•       Durant cette préparation, ayez à l’esprit les bonnes pratiques du feedback que nous venons
de partager

•       Durée de la préparation en sous-groupe : 15’

•       Durée de l’entretien : 15’

•       Durée du débrief collectif de l’entretien : 10’

 Indicateur Observations

Présence

         Regard, Orientation, Posture

         Signes d’attention

         Quel(s) effet(s) ?

Les 5 « C » de la formulation

         Court

         Concis

         Clair

         Complet

         Compréhensible

Respect des silences

         Temps de parole entre les deux protagonistes

en %

         Ne pas couper la parole

         Quel(s) effet(s) ?

La qualité de l’accusé de réception

         Entendre, reformuler, comprendre…

         Est-ce qu’il y a eu des jugements de valeur ?

         Quels ont été leurs effets ?

Recentrer et recadrer

         Recentrer : consiste à ramener l’autre sur le

fait qu’il est acteur de la situation
          Recadrer : consiste à ramener à la réalité de
la situation, à montrer les aspects positifs
d’une situation, à donner une perception
différente de la situation

         Quel(s) effet(s) ?

La reformulation des propos

         Est-elle pratiquée ?

         A-t-elle été utile ?

Les questions fermées, ouvertes, miroir…

         Inviter à aller plus loin et à approfondir

         Quels effets des différents types de

question ?

L’aide à l’expression des ressentis et des états

émotionnels

         Exprimer et faire exprimer (clarification)

         Quel(s) effet(s) ?

Mise en situation

Entretien de recadrage

Exemplaire : chef de laboratoire

Chef de service d’une unité de recherche vous avez été récemment informé de la future
réorganisation de la direction à laquelle vous êtes rattaché (concentration des budgets,
recentrage et réaffectation des portefeuilles de recherche, fermeture de sites, réallocation des
équipes et mobilité…).

De changements très significatifs pour une direction ayant bénéficié d’une très forte autonomie
et relativement « protégée » depuis longtemps. Cette réorganisation vous semble assez
nécessaire avec le recul.

Votre nouveau directeur vous a demandé de commencer à sensibiliser (de manière plutôt
informelle) les jeunes chercheurs dont les projets et l’organisation risquent d’être remis en cause
. L’objectif est clair : les rassurer sur leur avenir au sein de la société, en dépit des changements
engagés et qui peuvent les affecter, et réaffirmer l’intérêt qu’ils présentent pour qu’ils
conservent un haut niveau d’implication (objectif de rétention dans un contexte de «   guerre des
talents »).

Vous savez que des rumeurs ont déjà commencé à circuler parmi les équipes et que certains font
clairement souhait de rechercher un nouveau poste. C’est le cas de la personne que vous allez
rencontrée. Vous ne la connaissez pas encore très bien mais vous trouvez qu’elle adopte une
posture de « diva » et favorise le « buzz » de manière assez préjudiciable dans un contexte qui
manque déjà beaucoup de sérénité.
 Mise en situation

Entretien de recadrage

Exemplaire : chercheur

Vous avez rejoint cette équipe de recherche il y a bientôt 18 mois et vous êtes aujourd’hui
particulièrement enthousiasmé par votre mission, les contributions que l’on attend de vous,
votre équipe et par votre environnement de travail d’une manière générale.

L’ambiance est actuellement parasitée par les rumeurs et « bruits » de couloir qui font état d’une
prochaine réorganisation en profondeur (comme il y en a eue récemment chez certains des
concurrents de votre société).

Vous êtes personnellement assez inquiet de l’impact de ces réorganisations sur votre travail et
votre carrière. Vous n’hésitez pas à communiquer votre inquiétude aux autres membres du
laboratoire et faites courir des bruits sur de potentiels licenciements.

L’attitude de vos responsables vous agace profondément « pourquoi ne pas dire directement et
simplement les choses ? »

Vous aimeriez en savoir plus de manière à vous forger une idée objective.
 Etude de cas

Les positions de perception

Vous êtes Alain, 30 ans, responsable commercial d’une équipe sur le secteur ouest de Paris.
Raymond, 55 ans, est votre collègue. Il a lui aussi une équipe et le secteur à l’est de Paris à gérer.

Vous êtes très irrité par le comportement de Raymond qui passe son temps à vous épier. Il arrive
dans votre bureau quand vous discutez avec d’autres collègues pour écouter vos conversations. Son
regard est inquisiteur.

Vous êtes à bout, vous vous dites : « Je vais lui rentrer dedans un de ces jours ».

Consigne : vous devez préparer la négociation grâce à la méthode des positions de perception
 Mise en situation

La médiation

Jean, cadre commercial a fait gagner beaucoup d’argent à sa société.

Depuis de nombreuses années, il s’est habitué à être très indépendant dans son travail. A la suite du
départ à la retraite de son supérieur hiérarchique, il doit changer sa façon d’agir.

Le nouveau responsable demande à Jean de lui rendre régulièrement des comptes et lui supprime
progressivement son autonomie financière et administrative.

La situation se détériore rapidement et Jean est menacé de licenciement par son supérieur.

En raison des bons résultats antérieurs de Jean, la direction propose une médiation faite par un
consultant externe à l’entreprise.