Ménage Facile, situation difficile !

L’entreprise Ménage Facile est spécialisée dans la conception et la fabrication

d’appareils électroménagers. C’est une entreprise canadienne et ses principaux
clients sont des grandes chaines de magasins au Canada et aux Etats-Unis. Son
siège social est situé à Montréal et elle possède trois usines d’assemblage dans
différentes régions du Québec (Montréal, la Montérégie et l’Estrie). Au total,
l’entreprise emploie plus de 700 personnes, dont 519 ouvriers. Les 201 ouvriers
de l’usine Montréal et les 192 ouvriers de l’usine Montérégie sont syndiqués avec
la Fédération des ouvriers de Québec (FOQ). L’usine de l’Estrie n’est pas
syndiquée et elle compte 126 ouvriers. Le travail dans les trois usines est similaire,
consistant à assembler différents appareils électroménagers. Les pièces sont
fabriquées par divers fournisseurs majoritairement situés au Canada. Depuis son
ouverture en 1954, le travail dans les usines a peu évolué. En fait, des technologies
nouvelles ont été mises en place au cours des années pour faciliter la production,
mais le travail des ouvriers est demeuré le même. La production se fait sur chaine
de montage, et chaque ouvrier est assigné à un poste de travail précis. Les
employés accomplissent peu à peu toujours la même tâche, tâche qui s’avère
d’ailleurs assez simple. Ils ne participent donc pas à l’ensemble de la production
d’un appareil, mais à une infime partie. Le travail, assez peu complexe, est
effectué sous la supervision des contremaitres.

En général, les ouvriers de l’usine ont un diplôme d’études secondaires. Leur

tâche n’est pas très stimulante, mais les conditions de travail sont bonnes. Le
salaire est alléchant, et diverses protections sociales s’y ajoutent. Le régime de
rémunération est basé essentiellement sur l’ancienneté.
Depuis quelque temps, l’entreprise Ménage Facile se questionne sur son avenir.
La hausse constante du dollar canadien lui fait craindre une diminution de ses
exportations vers les Etats-Unis. Pour contrer ce problème, la direction entreprend
une série de changements, dont une révision de l’organisation du travail dans ses
usines. Après des études de benchmarking, Ménage Facile prépare son
programme de changement, en fonction des pratiques efficaces qu’elle a
observées ailleurs. Elle le teste d’abord dans son usine située en Estrie. Si tout s’y
passe bien, elle étendra ces changements aux deux autres usines syndiquées.

L’objectif principal de la révision de l’organisation du travail est d’augmenter la

productivité des travailleurs. Pour ce faire, elle mise sur des pratiques qui
favoriseront la motivation et la mobilisation des ouvriers de production. En effet,
selon la direction de Ménage Facile des employés motivés et mobilisées seront
plus productifs. Concrètement, la direction propose de concevoir des postes plus
stimulants.

Voici les différents changements apportés par la direction :

- Le travail s’effectue maintenant en équipes. La direction crée 14 équipes de

travail, composées d’en moyenne 9 personnes. Elle attribue à chaque équipe un
segment de la production, sur lequel les employés peuvent occuper plus d’un
poste. Ils sont donc formés à l’ensemble des taches de leur segment, et s’attend à
ce qu’ils changent de poste, généralement aux deux jours.

- Les équipes sont responsables du segment de la production qui leur est alloué
et de l’organisation du travail général. Ces responsabilités impliquent :

 l’assignation du travail des membres de l’équipe;

 la formation mutuelle sur les différents postes ;
  l’entretien de base des équipements ;
 l’établissement du calendrier des congés ;
 les horaires de travail ;
 la gestion des absences au travail ;
 les mesures disciplinaires à l’intérieur de l’équipe.

- Le nouveau système de rémunération combine deux régimes : un régime

classique (à l’ancienneté) et un régime de rémunération au rendement individuel.
En effet, une part du salaire (20%) varie maintenant en fonction de la productivité
des travailleurs.

- Le nombre de contremaitres est réduit, et leur rôle n’est plus le même : ils
doivent maintenant assurer un soutien aux équipes plutôt que d’exercer la
supervision. Le projet est donc implanté dans l’usine d’Estrie. Au départ, les
employés sont très satisfaits de leur nouvelle situation de travail. Ils apprécient
l’autonomie qu’ils ont dans l’organisation et la planification de leur travail. Avec
le temps, la direction révèle cependant des lacunes liées aux nouvelles
méthodes…

Au sein de certaines équipes, on voit apparaitre des leaders informels. En fait, la

direction n’avait pas prévu la nomination des chefs d’équipe. Elle visait plutôt une
gestion commune ou les partenaires sont égaux, chacun ayant théoriquement le
même pouvoir de décision. Or, certains individus à la personnalité plus affirmée
ont pris en charge, tout à fait informellement, le rôle de chef d’équipe et ont
tendance à diriger et à décider pour les autres membres. Les superviseurs
respectent quant à eux très bien leur nouveau rôle, c’est-à-dire qu’ils sont là à titre
de conseillers plutôt qu’à titre de surveillants. Dans cette situation, des conflits
éclatent. En fait, les personnes plus effacées n’osent pas contester les chefs
informels et subissent leur autorité. D’autres travailleurs, plus extravertis,
expriment toutefois leur colère aux chefs informels. Ils ne sont pas toujours
d’accord avec leurs décisions, notamment en ce qui a trait aux horaires, à
l’assignation des tâches et aux mesures disciplinaires. Au sein de l’une des
équipes, le conflit a pris une telle envergure que des membres ne se parlent plus.
Dans ce contexte, les responsabilités qui devaient incomber à l’équipe ne sont plus
assumées et la direction demande au superviseur de prendre les décisions
auparavant réservées aux membres de l’équipe.

Par ailleurs, les travailleurs commencent à manifester un certain mécontentement

vis-à-vis de leur rémunération. En effet, puisqu’ils doivent maitriser toutes les
tâches d’un segment de production, ils ont plusieurs apprentissages à faire. Ils ne
sont donc pas efficaces dès le départ sur l’ensemble des postes. Leurs nouvelles
responsabilités (entretien, planification, etc.) demandent une adaptation et
occupent une partie du temps autrefois réservé à la réalisation de leurs taches
traditionnelles. Ainsi, plusieurs des travailleurs connaissent une baisse de leur
rémunération. Peu d’entre eux arrivent en effet à attendre la productivité
nécessaire pour que la rémunération variable leur soit favorable. Pour rétablir la
situation, certaines équipes décident donc de demeurer toujours au même poste,
et ce, malgré la formation qu’ils ont reçue pour effectuer l’ensemble des tâches.
Ils décident collectivement de travailler aux postes qui étaient respectivement les
leurs avant les changements. Ils connaissent bien ces postes et ont développé des
trucs et des façons de faire productives avec le temps. Dans certaines équipes, la
tâche demeure donc la même en fin de compte (répétitive et routinière), dans le
but de revenir à une rémunération satisfaisante.

Dans d’autres équipes, la réaction est différente. Chacun effectue plus une tâche,
mais la tension est manifeste. Comme les tâches se font sur une chaine de
montage, elles sont interdépendantes : un travailleur plus lent ralentit
automatiquement les autres, surtout s’il est au début du processus. Les plus habiles
s’en prennent donc aux moins habiles et les poussent à se dépêcher pour que la
production soit plus élevée. Il y a donc une dégradation de la qualité du produit
en certains endroits : pour ne pas pénaliser les autres membres, certains
travailleurs laissent passer quelques défauts, ce qui leur permet d’aller plus vite.

Après quelques semaines, rien ne va plus ! Des conflits éclatent, la productivité

stagne et la qualité est parfois douteuse… Un superviseur plus à l’écoute prend
conscience de certains signes inquiétants. Certains travailleurs paraissent plus
stressés et irritables. Plusieurs d’entre eux se sont absentés une journée ou deux à
cause d’une trop grande fatigue : ils dorment moins bien ces derniers temps. Aux
pauses, on remarque plus de fumeurs qu’à l’habitude aux portes de l’usine.
Finalement, il y a des manifestations évidentes de violence, une bagarre ayant
même éclaté dans une équipe. Aux yeux des travailleurs, les problèmes sont
causés par les changements que la direction a mis en place. Du côté de la direction,
on accuse les travailleurs de ne pas mettre les efforts et la bonne volonté
nécessaires.

La direction ne sait plus quoi faire pour mobiliser et motiver les travailleurs.
Chose certaine, elle ne souhaite pas revenir aux anciennes méthodes plus ou moins
efficaces.

Elle veut donc raffiner ou modifier son plan de changement. Elle poursuivra ainsi
l’expérimentation dans l’Estrie avant d’implanter les changements dans les deux
autres usines.

Votre demande :
La direction de l’entreprise vous demande de préparer un plan d’action visant
rétablir la situation chez Ménage Facile. Le plan prendra la forme d’un document
d’environ 10 pages, destiné à la direction. Il contiendra 3 sections distinctes :

1. Faites d’abord état des principaux problèmes chez Ménage Facile. Vous
devez donc déterminer les situations qui posent problème ainsi que les
causes.
2. A la lumière de l’examen précédent, présentez votre plan d’action, c’est-à-
dire les solutions concrètes proposées à la direction.
3. Finalement, vous devez proposer les modalités d’application du plan,
incluant les étapes et les périodes de mise en place des diverses
interventions.

Dans la préparation de votre rapport, vous êtes invités à mettre en valeur votre
formation en conduite du changement, c’est-à-dire à vous appuyer sur différents
aspects théoriques vus en classe et dans votre manuel de cours pour présenter les
solutions au problème posé.