Intégrer les nouvelles recrues

Synthèse: Préparer les nouveaux employés au

succès

Préparer les nouveaux employés au succès

Examiner le rôle du nouvel employé

Vous et votre équipe êtes en grande partie responsables du succès de l’intégration. Mais le nouveau
a assurément aussi un rôle à jouer en s’efforçant d’être le meilleur employé possible. Cela peut
paraître étrange, mais il y a certaines choses à communiquer au nouveau à son arrivée.
Premièrement, expliquez-lui ce que vous faites pour lui concernant le planning initial et les réunions
et activités d’intégration, mais discutez ensuite brièvement avec lui de ce qu’il peut faire pour
faciliter le processus. Pas sur le mode « je vais vous dire comment être un bon professionnel » ou «
voilà ce que vous devez faire pour prendre un bon départ ». Dites-lui plutôt que l’entreprise a étudié
le processus d’intégration au fil du temps et déterminé les choses qu’elle et lui peuvent faire pour
augmenter les chances d’obtenir une intégration réussie et une productivité durable. Vous lui
fournirez quelques comportements utiles, mais vous donnerez aussi le ton. Ainsi, vos efforts en
faveur de l’intégration montreront à quel point vous êtes pro-employé, mais aussi que vous avez
dès le début de vraies attentes à son égard. Voici maintenant les quatre types de comportements
généralement associés au succès de l’intégration des employés. Pour les expliquer, je vais faire
comme si vous étiez le nouvel employé. D’abord, demandez l’avis des autres. Cherchez
proactivement à comprendre ce que les personnes concernées pensent de votre travail, sans pour
autant en faire une obsession. Pensez à votre chef et peut-être à un collègue clé. Les premières fois
que vous effectuez une tâche clé, soumettez-la à l’un d’eux pour être sûr d’être sur la même
longueur d’onde. Deuxièmement, clarifiez le rôle. Utilisez les avis collectés pour clarifier les limites
exactes de votre rôle et lever toute ambiguïté. Ce serait dommage d’omettre une chose que vous
êtes censé faire ou de marcher sur les platebandes de quelqu’un en faisant le travail qui relève
d’habitude de sa compétence. Ensuite, attachez-vous à tisser des liens avec les membres de
l’équipe. À maints égards, votre intégration dépend du lien que vous établissez avec vos collègues.
Cela prend quelques minutes ici et là. Il ne s’agit pas de papoter pendant des heures, mais de
communiquer en vue de connaître un peu vos collègues. Voici un conseil. Examinez leur poste de
travail, la photo des enfants, la balle de baseball signée ou les derniers billets de concert sur leur
panneau d’affichage. Toutes ces choses sont de bons sujets de conversation. Enfin, vous pouvez
aussi réseauter en dehors du groupe dès votre première semaine. Il y a peut-être des réunions
casse-croûte ou des groupes d’employés susceptibles de vous intéresser. Renseignez-vous sur
toutes ces opportunités qui augmentent vos chances de développer des liens au plus tôt. Parlez sur
un mode convivial de ces idées généralement vues comme favorables au succès des employés. Le
nouvel employé en adoptera sûrement plusieurs et se mettra vite à trouver sa place. Bientôt,
l’entreprise sera pour lui son domicile professionnel, et vous serez, vous et l’équipe, sa famille
professionnelle.

Que faire le premier jour ?

Le grand jour est enfin arrivé et le nouveau est là. Il y a plusieurs façons d’accueillir les nouveaux
employés, et chaque entreprise procède différemment. Je vais donc vous donner une vue
d’ensemble des comportements les plus courants. Il n’y a pas de règle quant au temps à consacrer
à l’accueil. Certaines entreprises ne font rien de formel, ce qui n’est pas approprié. D’autres ont des
processus de plusieurs semaines dans des établissements de formation dédiés. Qu’elles durent un
jour ou une semaine, il y a quatre grandes catégories d’activités à envisager : les présentations, les
activités d’acclimatation, les questions administratives et le travail lié au rôle. Passons chacune
d’elles en revue. L’accueil commence généralement par une session de présentations. Il s’agit de
présenter le nouveau à ses collègues afin qu’ils fassent connaissance. Si l’entreprise est petite,
demandez à tout le personnel disponible d’assister à une réunion informelle. Si l’entreprise est
grande, limitez-vous au groupe de travail du nouveau ou à son service. Apportez à manger et fêtez
l’événement. Profitez-en pour présenter le plus ancien de l’équipe, le dernier arrivé et peut-être une
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histoire ou deux sur les événements qui ont façonné la culture du groupe. Ensuite, il y a une série
de comportements qui aident le nouveau à s’acclimater à son nouveau travail. Une visite formelle
est idéale pour lancer ce processus. Cela peut inclure non seulement le lieu de travail, mais aussi
les environs, pour que le nouveau découvre le coin. Soyez prêt à lui donner des informations sur le
parking local si nécessaire et même des informations sur les commerces proches du bureau, comme
les restaurants ou les pressings. Les activités d’acclimatation incluent aussi des informations sur la
mission de l’entreprise, ses différentes opérations, son histoire, etc. Certaines entreprises vont
même jusqu’à demander aux anciens de passer raconter comment l’entreprise a évolué, d’autres
créent des vidéos sur l’histoire et la situation actuelle de l’entreprise. Pour clore l’acclimatation,
présentez le nouveau à son mentor et à son parrain. Laissez-les bavarder un peu avant qu’ils
accompagnent le nouveau au déjeuner ou à sa prochaine réunion. Parlons maintenant de
l’inévitable travail administratif. En vous y prenant bien, vous en aurez fait une grande partie avant
l’arrivée du nouveau. On pense souvent qu’il faut commencer la journée par la paperasse pour s’en
débarrasser. Mais en commençant par des choses barbantes, vous ne donnez pas le bon ton.
Idéalement, la paperasse se fait vite et bien au milieu de la journée. Vous vous occuperez des
formulaires officiels, des avantages sociaux, des photos, des badges, des clés, des mots de passe,
et de toutes les questions administratives,et vous lui présenterez son interlocuteur des RH pour qu’il
mette un visage sur un nom et sache qui contacter en cas de question. Enfin, il y a quelques
comportements liés au rôle. Commencez par emmener le nouveau à son poste de travail. Une
personne du service informatique doit être là pour l’aider si nécessaire. Donnez-lui bien les
instructions pour changer le message du répondeur et fournissez-lui d’ores et déjà le nom et les
coordonnées des personnes clés qui ne sont pas dans son groupe, mais avec qui il interagira. Par
exemple, un collègue d’un autre service, un client ou même un fournisseur. C’est une journée
entière d’activités, peut-être plusieurs jours. Mettez le planning par écrit longtemps à l’avance pour
pouvoir le transmettre au nouveau avant son arrivée et être sûr que toutes les personnes et les
ressources soient là le moment venu. C’est beaucoup de travail, mais un premier jour informatif et
amusant vous permet de mettre le nouvel employé sur la bonne voie.

Que faire les premiers mois ?

Une fois passés les premiers jours, quand l’accueil a été fait, il y a beaucoup de choses auxquelles
penser. Le premier travail est de vérifier que le nouveau est inscrit aux formations requises. Il peut
s’agir de formations en ligne, en classe ou d’un mélange des deux. Voici ce que l’on sait de la
formation obligatoire. Si vous ne la faites pas dès le début, elle sera très difficile à faire plus tard
quand le nouveau sera très pris par son travail. Je vais vous suggérer certaines tâches d’intégration
à envisager, mais commençons par clarifier l’enjeu. Il faudra effectuer ces activités très
sérieusement parce que le risque de turnover des nouveaux employés atteint son pic pendant les
40 à 50 premiers jours. Des études montrent qu’ils prendront à ce stade des décisions durables sur
leur parcours dans l’entreprise. La première tâche est évidente : continuez à utiliser régulièrement
les interactions et les interventions du parrain, du superviseur direct, et moins souvent, du mentor.
Je ne vais pas revenir sur ce point, mais ne sous-estimez pas le lien qui existe entre la productivité
et ce soutien social. Vient ensuite un processus de collecte de données. Cherchez à savoir comment
l’équipe s’en sort avec le processus d’intégration. Chaque entreprise est différente. Certaines feront
des enquêtes par voie électronique, créées par des consultants externes accrédités et soumises au
nouveau, à son chef, au recruteur, à une personne des RH, etc. D’autres ayant un petit budget s’en
tiendront à une brève conversation entre vous et le nouvel employé. L’idée est simple. Dites très
précisément ce qui marche et ce qui peut changer ou être amélioré. Abordez la qualité des
informations qu’il a reçues avant de commencer et ce qu’il regrette éventuellement de ne pas avoir
eu. Demandez-lui ce qui n’était pas clair dans le processus. Demandez-lui si les ressources qu’il a
reçues sont adéquates. Cherchez à savoir ce qu’il pense des premières attentes définies pour lui
concernant son travail. Deuxième grande tâche : augmenter fortement ses responsabilités
professionnelles et lancer le processus de responsabilisation. Marquez cette transition au bout
d’environ trois mois, car il a alors passé la période où il risquait de partir, et il a acquis beaucoup de
compétences, donc il est temps de voir s’il peut tenir tout seul sur le vélo et continuer à pédaler
sans les petites roues et sans que vous le poussiez. Voyons d’abord ses responsabilités. Les deux ou
trois premières semaines, vous essayez de l’aider à progresser en lui donnant des tâches et des
projets modestes, et pas l’intégralité des responsabilités. Par exemple, si le nouveau gère des
comptes clients, il peut commencer par 10 comptes faciles pour apprendre le métier. Puis à mesure
qu’il progresse, ajoutez le reste des comptes, y compris les grands et les difficiles quand il sera prêt.
Ensuite, la responsabilisation. Il a maintenant obtenu de premiers résultats. Ils sont petits mais

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croissants. En plus de l’encourager, vous devez lui donner un avis clair et parfois sévère sur sa
performance pour qu’il comprenne vos attentes et soit motivé. Restez gentil et aidant, mais au bout
de trois mois, il doit ajouter beaucoup de valeur et travailler en autonomie ou presque. Soyez
disponible et veillez à ce qu’il le sache. La plus grande partie du processus d’intégration est finie.
Félicitations ! Vous avez recruté, formé et intégré un nouvel équipier productif.

Travailler avec les RH

Le rôle des ressources humaines dans le processus d’intégration est plutôt simple. Mais il est
intéressant car il est représentatif de la transformation que rencontrent les RH. J’y reviendrai dans
un instant. Voyons d’abord les principales responsabilités des RH. Concernant l’intégration, dans la
plupart des entreprises, elles en ont trois. Premièrement, la responsabilité stratégique du processus
d’intégration. Ce type de travail incombe typiquement aux RH ou à la gestion des talents, elle-
même une fonction des RH. Sur le plan opérationnel, le nouveau interagit très peu avec les RH.
Généralement, il se procure les informations en ligne ou auprès de son chef, de son parrain ou de
son mentor. Mais les RH sont responsables du processus et travaillent en arrière-plan pour s’assurer
que chacun joue son rôle. Les RH servent d’experts à appeler en cas de besoin concernant une
étape du processus. Ensuite, les RH faciliteront et dirigeront le processus de collecte de données
décrit précédemment. Elles gèrent les formulaires et les outils à utiliser et indiquent à chacun
comment les utiliser. Elles planifient la collecte de données et communiquent pour tenir les acteurs
informés de la participation. Elles doivent aussi analyser les données et coordonner l’équipe qui
s’attèle de temps en temps à l’amélioration du processus. Enfin, elles jouent un rôle vital dans
l’accueil initial de l’employé. Avoir quelqu’un des RH qui explique la paie, les avantages sociaux et
autres règlements est essentiel pour que le nouveau s’y retrouve dès le début. Voilà les principales
attributions des RH dans le processus d’intégration. En réalité, la plupart des RH traversent
actuellement une transformation plutôt rapide. Autrefois, les RH étaient le service du personnel. On
y conservait tous les documents liés aux employés, ce qui incluait généralement tout ce qui
concernait les avantages sociaux et très souvent la rémunération. Aujourd’hui, les RH procèdent en
outre à une analyse des postes de travail. Les nouveaux rôles ont donc des descriptions de poste et
le management comprend les connaissances et les compétences requises pour réussir dans chaque
rôle. Avec le temps, une série interminable de tâches de conformité ont été créées par les
entreprises et les administrations. Il s’agit de mesures qu’une entreprise doit prendre pour
démontrer formellement qu’elle respecte une règle, une directive ou une loi. Du coup, les RH sont
souvent vues comme un tyran de la conformité, réclamant toujours une check-list ou un formulaire.
L’essor des efforts de conformité était nécessaire à maints égards. Mais on n’était pas obligé de les
confier aux RH. Aujourd’hui, les RH ont deux missions, l’une visant à respecter les règles et à éviter
le tribunal. C’est la rémunération, les avantages sociaux et la conformité. L’autre mission des RH est
focalisée sur la création d’employés et de leaders plus talentueux pour l’avenir. C’est l’intégration,
la formation, le développement du leadership, la formation des cadres, etc. Ces deux missions sont
complètement différentes. Les RH ont fait de grands progrès ces dernières décennies concernant les
activités de développement du personnel. L’intégration en est un très bon exemple. Externaliser le
travail mécanique du respect des règles pourrait permettre aux RH de s’unifier autour d’un but
primordial : développer les grands talents. L’intégration est un exemple parfait. Après avoir recruté
un grand talent, les RH facilitent le processus visant à ce qu’il soit à l’aise, en phase et productif. En
fin de compte, les RH devraient être vouées au développement du personnel, pas juste au respect
des règles.

Explorer des cas particuliers

Jusqu’ici, nous avons parlé de l’intégration du nouvel employé typique. Mais il peut être utile de se
pencher sur l’employé atypique. Il y en a deux sortes qui viennent tout de suite à l’esprit. Les cadres
et les personnes qui ne correspondent pas au profil habituel de votre main-d’œuvre. Passons chacun
d’eux en revue. Les cadres sont un cas unique pour plusieurs raisons. Le talent disponible à ce
niveau est bien plus rare. Le coût du talent de cadre est très élevé et le risque associé à l’échec de
la sélection et de l’intégration est donc énorme. Votre objectif est d’aider le nouveau cadre à être
opérationnel au plus vite après la décision de recrutement et de l’aider à planifier pour son succès
initial. Le cadre lui-même sera très focalisé sur ces objectifs, mais vous pouvez aussi l’aider. Utilisez
un autre cadre, un coach de cadre professionnel, un membre de votre équipe RH doté de solides
compétences en intégration des cadres ou une société de conseil en intégration. Quelle que soit la
ressource choisie, l’objectif est le même : créer un plan de réussite pour le premier trimestre. Il
s’agira d’abord d’établir des relations et de découvrir l’activité. Mettez-le en relation avec son
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équipe principale, via les médias sociaux, l’e-mail et le téléphone. Donc avec son chef, l’assistant de
son chef, ses collègues et ses subordonnés, et ce avant même qu’il se mette au travail. Fournissez-
lui aussi toutes les données utiles sur son service et sur toute l’entreprise pour qu’il comprenne bien
dès le début les tendances des marges, des bénéfices, etc. Outre l’absorption de données et le
développement des relations clés, au premier trimestre, il faut aussi une victoire rapide. Elle peut
être petite ou grande selon les circonstances, mais il faut une victoire claire qui l’aidera à établir sa
crédibilité. Il peut s’agir d’un lancement de produit, d’un changement majeur du processus, ou de
l’acquisition d’un nouveau talent précieux. Faites en sorte que cette victoire se produise vite. Le
deuxième cas particulier de l’intégration concerne ceux qui sont différents. Beaucoup d’études
montrent qu’avec le temps, les entreprises recrutent plutôt des gens qui ressemblent à ceux qui
travaillent déjà chez elles. D’une certaine façon, le groupe devient donc moins diversifié et
intéressant, et sa capacité à prendre des décisions créatives est souvent diminuée. C’est pourquoi
les cadres progressistes recrutent quelques personnes très talentueuses, mais aussi très
différentes. D’une certaine façon, elles détonnent. Leur apparence, leur façon de parler, leur
expérience professionnelle ou leur niveau d’instruction est différent. Vous pensez qu’elles sont
intelligentes et capables, mais elles approchent les choses d’une manière qui ne correspond pas du
tout à la façon de faire traditionnelle. Ces personnes ajoutent une grande valeur parce qu’elles
bousculent notre façon de décider, mais elles posent aussi un risque. Les groupes se protègent
souvent en fuyant les gens qui ne semblent pas coller. Leur turnover peut donc être élevé. Gardez
bien cela à l’esprit et à chaque fois que vous aurez un grand talent différent, agissez avant son
premier jour pour garantir son succès. Allez parler à son futur manager et à ses futurs collègues, et
expliquez bien pourquoi cette personne est recrutée et ce que vous attendez de l’équipe en termes
de soutien pour que la personne réussisse. Une fois qu’elle a commencé, soyez particulièrement
attentif à ce qu’elle s’intègre bien, à ce qu’elle soit acceptée et productive. Vous devrez parfois
sortir des sentiers battus, trouver un moyen d’inclure aussi quelques personnes originales.
L’intégration doit être un processus constant et répétable, mais aussi suffisamment flexible pour
s’adapter à quelques cas particuliers. Les cadres et les personnes qui détonnent sont des exemples
de talents indispensables qui requièrent une attention particulière et cela vaut la peine parce qu’ils
détiennent les idées et l’autorité nécessaires pour vraiment faire bouger les choses.

Éviter les défis courants

L’intégration est étudiée depuis assez longtemps pour que l’on connaisse les défis à surmonter ou
les erreurs à éviter. Je vais vous en citer plusieurs. Premièrement, donner des informations à sens
unique entre le recrutement et le premier jour du nouveau. On se concentre souvent sur les
informations à lui donner et les formulaires à lui faire remplir. Et c’est compréhensible. Mais il faut
un dialogue à double sens. Demandez-lui ce dont il a besoin : il veut peut-être des informations
qu’on ne lui a pas encore proposées. Évitez de penser que votre processus est parfait et que vous
dites tout ce qu’il y a à dire. Ensuite, les critères de mesure et la responsabilité. Votre processus
d’intégration doit avoir des critères de mesure clairs. Par exemple, le turnover, le temps nécessaire
pour qu’un employé soit compétent et autonome, ou encore la progression du travail. Bien sûr, sans
responsabilité, les critères de mesure sont inutiles. En d’autres termes, quelqu’un doit être
responsable de la qualité de l’intégration, qu’elle soit bonne ou à améliorer. Les RH sont
généralement responsables du processus et celui qui est tenu de faciliter l’intégration au quotidien
doit recevoir les félicitations ou la désapprobation qu’il mérite après la fin de chaque cycle. Une
autre erreur à éviter est de limiter le temps que le nouveau passe avec son chef à son arrivée. Les
plannings sont très chargés et coordonner ces activités est parfois difficile. Mais le meilleur moyen
pour que le nouveau se sente isolé ou peu important est de lui laisser très peu de temps à passer
avec son chef. Planifiez ce temps et respectez le planning. Sinon, dès ses premiers jours, vous dites
au nouveau qu’il n’est pas prioritaire et qu’il peut être remis à plus tard. Enfin, évitez les
ajournements inutiles, que ce soit pour les ressources ou pour les événements. Par exemple, si vous
donnez au nouveau un planning indiquant que le premier événement est une session d’accueil,
alors la session d’accueil doit être le premier événement. Si une personne clé ne peut plus venir et
que vous devez reporter, c’est un problème. Le nouveau doit alors se mettre au travail et être
arraché à son poste plusieurs jours après pour assister à la session d’accueil. Ce n’est pas une
bonne chose. Donc faites un planning et respectez-le. L’ajournement peut aussi concerner les
ressources. Et c’est encore plus personnel et problématique qu’un événement ajourné. Si son
bureau n’a pas encore été désigné, son ordinateur pas encore configuré ou son téléphone pas
encore mis en service, cela en dit long sur le peu de travail que vous avez fait pour préparer son
arrivée. L’intégration est importante car elle détermine la première impression du nouveau. Cette

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formation porte sur les choses à faire pour que le processus fonctionne. Mais cette vidéo concerne
les choses à éviter. Gardez-les bien à l’esprit pour que le nouveau ait une première interaction
productive avec l’entreprise, sans aucun défi inutile.
Pour voir la fiche complète et les documents attachés, rendez-vous sur
https://elearning.26academy.com/course/play/5e2830fab298f659caabad25

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