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Audit de La Formation en Entreprise
Audit de La Formation en Entreprise
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UFR DE PSYCHOLOGIE, SOCIOLOGIE
ET SCIENCES DE L’EDUCATION
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DEPARTEMENT DES SCIENCES DE L’EDUCATION
AUDIT DE LA FORMATION
EN ENTREPRISE :
Quels indicateurs pour mesurer la qualité
des pratiques de formation ?
Remerciements :
II.2.1 La problématique..................................................................................................... 36
II.2.2 Les hypothèses de recherche .............................................................................. 38
III.1.1 Le terrain................................................................................................................... 41
III.1.2 L’échantillon ............................................................................................................ 41
III.1.3 Méthodologie de la recherche ............................................................................ 42
III.1.3.1 L’analyse documentaire : Le référentiel ou le prescrit ......................... 42
Conclusion .................................................................................................................................. 84
Annexes ....................................................................................................................................... 91
Introduction
La formation professionnelle est l’un des leviers importants qui garanti en partie la
compétitivité et la performance de l’entreprise. Le développement de toute entreprise
dépend des compétences de ses salariés et donc de la performance de sa gestion des
Ressources Humaines et notamment la formation.
La formation dans la majorité des entreprises est basée sur une logique de coût, de
budget à ne pas dépasser mais cette logique toute seule se heurte aux modes
d’organisation, à la manière de voir et de juger le rôle de cette fonction et de ses
partenaires.
(1) J.De Rosnay. Le macroscope vers une vision globale. Le seuil 1975 in Eric Vatteville : Mesure des Page 5 sur 153
ressources humaines et gestion de l’entreprise. Editions Economica 1985. p27
AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
Notre investigation a porté sur l’intérêt des outils et des indicateurs de mesure de
la qualité des pratiques de formation en entreprise dans une logique d’évaluation
issue de l’audit social et du management par la qualité.
Première partie
L’audit de la formation est une thématique faisant partie de l’audit social qui selon
l’Institut International de l’Audit Social des Ressources Humaines et des Organisations
(IAS) serait « L’audit appliqué à la gestion, aux activités et aux relations des individus et
des groupes dans les organisations, ainsi qu’aux rapports de ces derniers avec leurs
parties intéressées internes et externes » (2).
Cette définition nous laisse entendre que l’audit social est appliqué aux politiques et
processus de gestion des Ressources Humaines dont la formation est partie intégrante.
Nous présenterons dans ce cadre l’intérêt de l’audit social mais nous donnons d’abord,
une définition de cet audit.
I.1.1.1 Définition
L’audit social consiste à faire un diagnostic, un constat ou un état des lieux, à dégager
les différents écarts et dysfonctionnements, les analyser et proposer des
recommandations dans le but d’améliorer une partie ou la totalité des activités de
gestion des Ressources Humaines.
Cette démarche est donc basée sur une logique d’évaluation et a fait son apparition
(3)
dans les années 80 suite au passage important qu’a connue la fonction Ressources
Humaines, d’une simple administration du personnel à une gestion des Ressources
Humaines. Ce passage a été marqué par une valorisation et un développement de la
conception de l’homme et de ses attentes dans l’organisation. On est donc passé d’une
logique purement administrative à une logique managériale et stratégique de la fonction
Ressources Humaines.
(2) Référentiel IAS : 2006 de l’audit social. Document de travail du cours Audit de la formation. Page 8 sur 153
(3) Jacques IGALENS. Audit des Ressources Humaines. 2ème édition. Editions Liaisons 1994. p2
AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
La différence qui existe aussi entre l’audit financier et comptable et l’audit social est que
celui-ci utilise des techniques et des méthodes appartenant principalement au domaine
des sciences sociales. Il s’agit donc d’une démarche d’évaluation des politiques, des
systèmes, des pratiques de la fonction Ressources Humaines. Cette fonction complexe
qui nécessite des techniques et des méthodes de mesure bien adaptées et tenant
compte de son objet principal qui est l’Homme.
Dans ce cadre, l’audit social est une aide à la prise de décision et au management via
les recommandations qu’il pourrait apporter à l’entreprise et à ses salariés.
L’entreprise est un système qui fonctionne par les hommes et son intérêt est de réaliser
ses objectifs qui ne sont pas forcément les mêmes que ceux du personnel.
Pour pouvoir gérer le personnel, il faut tenir compte des différents facteurs humains et
comportementaux qui interviennent dans cette gestion ainsi que de l’environnement
interne et externe de l’entreprise. Les individus ou les acteurs dans ce système ne sont
pas faciles à évaluer et à contrôler, car ils ne réagissent pas de la même manière et ne
partagent pas les mêmes objectifs.
Plusieurs auteurs tels que P. Candau, J. Igalens, JM. Peretti, E. Vatteville …, se sont
intéressés à la question de l’audit social et son rôle dans la gestion des hommes et dans
les relations entre les différents acteurs dans les organisations.
Cet intérêt pour l’audit social, se manifeste aussi chez les managers par le souci de
trouver des moyens adéquats pour l’évaluation des performances individuelles et
collectives dans l’entreprise ou l’organisation, afin de mieux gérer leur personnel dans
de meilleures conditions.
(4) Pierre CANDAU. Audit social. Editions Vuibert décembre 1985. p14 Page 10 sur 153
AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
L’une des démarches adoptées, dans ce cadre, est donc la démarche d’audit des
Ressources Humaines qui rentre dans le cadre de l’audit social.
Nous avons évoqué dans ce cadre, le rôle de l’auditeur pour souligner l’importance de la
rigueur dans une démarche d’audit social, la nécessité et la difficulté de choisir des
outils de mesure pertinents pour l’évaluation des Ressources Humaines.
La mesure dans la gestion des Ressources Humaines est basée sur des indicateurs
aussi bien quantitatifs que qualitatifs. Ces indicateurs sont des variables qui nous
permettent de mesurer des phénomènes ou des pratiques afin de dégager des
explications de ces phénomènes d’où la nécessité « des instruments d’observation et
d’analyse fiable, précis et simple » (7).
(5) et (6) Jacques IGALENS. Audit des Ressources Humaines. 2ème édition. Editions Liaisons 1994. Page 11 sur 153
p19
(7) Eric VATTEVILLE. Mesure des Ressources Humaines et gestion de l’entreprise. Editions
Economica 1985. 4ème de couverture
AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
Selon E. Vatteville, la mesure dans la gestion des Ressources Humaines ne doit pas
être aléatoire mais doit tenir compte des différents interactions avec les acteurs quelque
soient leurs niveaux. Le taux d’absentéisme ou de turnover par exemple sont des
indicateurs quantitatifs qui nous renseignent sur des problèmes sociaux dans
l’entreprise et dont le calcul est relativement simple, mais l’analyse dépend des
divergences de comportements individuels et de la complexité de la fonction
Ressources Humaines.
Le défi pour chaque entreprise est de pouvoir analyser ce qui ce cache derrière les
absences, les réticences aux formations, les comportements irresponsables et apporter
des éléments de réponse et des améliorations à son système.
L’audit social est l’une des techniques qui pourrait apporter une aide appréciable dans
ce cas, en essayant de creuser au niveau des dysfonctionnements pour donner des
préconisations et aider l’entreprise dans sa démarche d’amélioration de la qualité de
son fonctionnement.
Le rôle de l’auditeur serait donc d’observer les faits, de recueillir les informations, de les
analyser et de proposer des recommandations d’amélioration en cas de détection
d’écart entre le prescrit et le réalisé. Son rapport doit être claire, synthétique et surtout
facile à comprendre.
Un rapport d’audit n’est pas un champ de critique mais un ensemble de points forts et
faibles et d’éléments constructifs pour permettre au système de régler ses problèmes.
Comme nous l’avons souligné auparavant, l’audit social intervient dans plusieurs
niveaux de la fonction Ressources Humaines et ces niveaux sont aussi importants l’un
(8)
que l’autre. Selon P. Candau , nous pouvons retenir essentiellement trois niveaux
d’audit social.
(8) Pierre CANDAU. Audit social. Editions Vuibert, décembre 1985 Page 12 sur 153
AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
Audit au premier niveau : Cet audit vise à vérifier la fiabilité et la validité des
informations fournies. L’auditeur est amené à vérifier la manière dont les indicateurs on
étés définis, l’exactitude des méthodes de calcul adoptées. Il s’agit aussi de vérifier le
respect des dispositions légales réglementaires et conventionnelles en relation avec la
fonction Ressources Humaines comme par exemple les dépenses de formation selon la
loi en vigueur ou le respect de la grille de salaire de telle ou telle convention.
Audit au deuxième niveau : Cet audit a pour but de vérifier l’application des procédures
par rapport aux objectifs préétablis et leurs capacités à les réaliser. A ce niveau d’audit,
(9)
il faut aussi vérifier « la cohérence des procédures dans la même fonction » . La
cohérence nous renseigne sur la qualité des procédures mises en place, et par la suite
leurs capacités à atteindre les objectifs. Autrement dit on ne peut réaliser de bons
résultats que si l’on dispose de bonnes procédures applicables.
Ces 3 niveaux de l’audit social, peuvent être adoptés et adaptés par l’entreprise pour
vérifier la cohérence et la pertinence de son service ou direction des Ressources
Humaines et donner une image crédible et fiable du fonctionnement de cette entité et de
sa contribution dans l’amélioration continue.
Ainsi l’audit social qu’il soit interne ou externe s’applique aux modes de gestion des
Ressources Humaines et peut englober toutes les fonctions de cette discipline : Le
recrutement, la paie et la rémunération, le développement des performances… et nous
rappelons dans ce cadre que notre recherche est orientée vers la qualité du processus
de formation en entreprise et que nous avons situé cette recherche dans une démarche
d’audit de formation issue de l’audit social.
(9) Pierre CANDAU. Audit social. Editions Vuibert décembre 1985. p55 Page 13 sur 153
(10) Pierre CANDAU. Audit social. Editions Vuibert décembre 1985. p56
AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
La formation pourrait être une solution aux problèmes des entreprises, en partant du
principe « qu’il est parfois plus facile (si non, plus efficace) de chercher à agir sur les
hommes que sur l’organisation » (11). La formation pourrait effectivement être la solution
à des problèmes de compétences dans l’entreprise mais elle ne peut pas résoudre tous
les problèmes organisationnels ou managériaux. En effet, n’oublions pas que la
formation n’est pas le seul moyen dans l’entreprise mais elle joue un rôle important en
interaction avec les autres fonctions.
Cette fonction, qui se situe dans une logique d’acquisition ou d’amélioration des
compétences, a intéressée des économistes, des chercheurs, des gestionnaires…,
chacun dans son domaine a abordé la question de la formation différemment, parce
qu’elle « constitue une véritable entité sociale et professionnelle avec ses institutions,
ses politiques et ses acteurs… Ce domaine professionnel représente désormais un
véritable marché économique avec ses règles, ses textes, son système et ses modes
de fonctionnements, voir de dysfonctionnements » (12).
Tout ça fait de la formation un domaine complexe mais en même temps une fonction
fondamentale dans les entreprises qui font de la formation un investissement pour
gagner en compétitivité.
(11) Alain MEIGNANT. Manager la formation. Éditions liaisons 2006. p100 Page 14 sur 153
(12) Thierry. ARDOUIN et Sylvain LACAILLE. L’audit de formation : comprendre, réaliser et évaluer
un audit de formation. Edition Dunod 2005. p9
AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
Cet investissement est régit par un cadre réglementaire de droits et d’obligations qui a
connu et connaît plusieurs évolutions pour s’adapter aux besoins des entreprises et des
personnes.
● Loi 2004 : Cette loi a renforcée les autres lois et a mis en place l’importance
des dispositifs de formation : La VAE (Validation des Acquis de l’Expérience), le
bilan de compétences, le CIF (Congé Individuel de Formation), le DIF (Droit
Individuel de Formation)…
Ces dispositifs sont au service des entreprises et des salariés et ont pour objectif
l’amélioration des compétences via la formation.
Former, c’est donner une chance aux personnes pour acquérir de nouvelles
compétences et aux entreprises pour réaliser leurs objectifs, donc nous avons ici un
intérêt double et un rôle important de la formation.
Mais la formation est liée aussi à un ensemble d’acteurs cité par T. Ardouin (13) comme
suit :
D’un côté :
● Les pouvoirs publics : Régions, Etats, leur rôle est la mise en application des
lois, des règlements et des politiques de la formation continue ainsi que le
contrôle financier des dépenses de la formation.
Leur rôle est d’apporter au marché de la formation des actions de qualité adaptées aux
besoins des individus et des entreprises et jouer le rôle de conseiller auprès de ce
public.
L’enjeu pour ces prestataires est énorme vu la responsabilité qu’ils ont pour apporter
une valeur ajoutée à la formation en tenant compte des évolutions technologiques et de
métiers en adaptant la formation aux besoins de l’entreprise et des bénéficiaires.
De l’autre côté :
● Les partenaires sociaux : Organisations professionnelles, syndicats des
salariés.
Ils participent à la mise en œuvre des politiques de formation à travers les conventions
et les accords professionnels qui régissent le domaine de la formation professionnelle.
(13) Thierry. ARDOUIN et Sylvain LACAILLE. L’audit de formation : comprendre, réaliser et évaluer Page 16 sur 153
un audit de formation. Edition Dunod 2005. p17
AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
Ce sont des organismes paritaires collecteurs agréés par l’état et jouent un rôle de
conseil et de gestion financière auprès des entreprises et des personnes.
Le rôle que jouent les branches est essentiellement l’établissement des accords et des
conventions concernant la formation.
De grands groupes d’entreprises peuvent avoir leur propre centre de formation interne
ainsi qu’un nombre important de formateurs. Dans ce cas l’entreprise devient
consommateur et prestataire de formation.
Ce public est en quête de qualité dans la formation, ce qui suppose en amont une
politique de formation adaptée aux besoins ainsi qu’une bonne gestion financière de la
part des différents acteurs cités auparavant.
A. Meignant nous précise « qu’il y a comme dans tout les domaines d’activité, des
bonnes et des mauvaises pratiques, des innovateurs et des routiniers, des réussites et
des échecs, de la création de valeur et des gaspillages. Il y a aussi des acteurs
impliqués et des bureaucrates » (14).
Cette réflexion nous montre qu’il y a effectivement « des bonnes et des mauvaises
pratiques », et le champ de la formation n’échappe pas à ce dilemme, c’est la ou l’audit
devient un atout important et joue pleinement son rôle en suivant une démarche
d’évaluation et en apportant les améliorations nécessaires à ces pratiques.
Nous entendons par audit de formation, l’analyse des écarts entre l’existant au niveau
des pratiques et le souhaitable au niveau stratégique et managérial par rapport aux
différents référentiels.
Ces écarts peuvent nous renseigner sur l’état de la formation dans l’entreprise et sur les
différentes améliorations que l’on peut amener.
Nous avons déjà évoqué l’utilité de l’audit pour la fonction Ressources Humaines, dont
la formation fait partie, et l’importance de la mesure, donc de l’évaluation dans ce
domaine.
(14) Alain MEIGNANT. Manager la formation. Editions Liaisons 2006. p1 Page 18 sur 153
AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
Les référentiels externes : Ce sont les lois, les règlements, les conventions collectives
et les normes externes qui régissent la formation, comme par exemple le taux de
formation par rapport à la masse salariale.
Ces référentiels sont imposés par le cadre réglementaire et l’entreprise est obligée de
les appliquer.
(15) Thierry. ARDOUIN et Sylvain LACAILLE. L’audit de formation : comprendre, réaliser et évaluer Page 19 sur 153
un audit de formation. Edition Dunod 2005. p185
AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
Les référentiels internes : Ce sont ceux dictés par les objectifs de l’entreprise tels que
les normes internes de qualité, d’environnement…
Ces normes, sont considérées comme une exigence pour les entreprises qui veulent
satisfaire leurs clients et notamment garder leurs existences sur le marché.
Chaque entreprise qui désire s’inscrire dans une démarche qualité pourrait se référer
aux différentes normes sans pourtant oublier que « les normes ne sont pas un traité de
la qualité décrivant les méthodes qui peuvent être employées dans tel ou tel cas
particulier, et a fortiori n’imposent pas de telles méthodes. C’est donc à chaque
entreprise de faire en matière de politique qualité, de procédés opérationnelles et de
méthodes de travail pour construire et améliorer la qualité de ses prestations » (16).
Donc, il nous parait claire que les entreprises peuvent faire telle ou telle procédure,
mode opératoire, utiliser telle ou telle méthode, développer tel ou tel outil… mais il est
important de signaler que ces procédures et ces outils doivent respecter les exigences
des normes. Ces procédures concernent toutes les fonctions dans l’entreprise dont la
formation.
Parmi les référentiels internes qui peuvent régir la formation, nous citons en guise
d’exemple la norme interne de qualité ISO 9001 version 2000.
Cette norme porte sur « les systèmes de management de la qualité » et ses exigences
et consacre un chapitre pour les Ressources Humaines et notamment la formation et la
motivation du personnel (17).
(16) François KOLB. La qualité. Essai sur l’évolution des pratiques de Management. Editions Page 20 sur 153
Vuibert 2002. p138
(17) NORMALISATION FRANCAISE. Système de management de la qualité. Exigences
particulières pour l’application de l’ISO 9001 : 2000 pour la production de série et de pièces de
rechange dans l’industrie automobile. FD ISO/TS 16949. Juin 2002.
AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
Le terme de production provient du domaine industriel parce que nous réalisons que,
« les référentiels utilisés pour l’utilisation des normes de qualité viennent à l’origine du
monde manufacturier et ils ont été par la suite adaptés au monde des services et en
(18)
particulier à la formation professionnelle » . Ceci dit la formation professionnelle est
un système qu’on peut analyser et évaluer comme tout système de production, d’où le
rapport fournisseur / client. En effet la notion du client est déterminante dans ce cadre,
puisque nous considérons que le personnel de toute entreprise est à priori un client
interne.
Ainsi nous considérons que le processus de formation en entreprise n’est pas dissocié
de l’ensemble des systèmes ou des processus dans l’entreprise, il agit sur les
orientations et les décisions prises ou à prendre.
L’audit de formation peut prendre différentes formes et intervenir dans tous les champs
de la formation, tout dépend de la demande initiale de l’entreprise. Ainsi, on peut auditer
tout ou une partie du processus de formation.
(18) Alain BOURNAZEL. La formation professionnelle, gestion et évaluation. Le pentagone de la Page 21 sur 153
formation. Editions SEFI 2005. p306
AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
Plusieurs auteurs, dont nous avons cité quelque uns en amont, ont évoqués les
différents niveaux et champs d’intervention de l’audit de formation mais nous signalons
dans ce cadre l’importance des :
● Audits de conformité
● Audits de pertinence et de cohérence
● Audits d’efficacité et d’efficience
Ces différents niveaux d’audits peuvent se faire à travers des indicateurs de mesure
dont nous citons : La pertinence, l’efficacité, la conformité mais cette liste n’est pas
exhaustive. « Il faut peu d’indicateurs mais des indicateurs significatifs… Il n’y a pas de
ratios obligatoires, pas de tableau de bord type, il n’y a que des tableaux de bord
particuliers à chaque organisme, à chaque entreprise, dont le caractère est
(19)
éminemment évolutif » . La question qu’on se pose est donc : Est-ce que notre
processus de formation est bon ?
L’intérêt des indicateurs est de donner une lisibilité sur l’état de la formation dans
l’entreprise et les différentes décisions apportées pour l’amélioration de cette fonction.
Leurs choix ne doit pas être laissé au hasard mais doit justifier de la nature des
informations recherchées et des situations mesurées.
(19) Jean-Marie PERETTI. Ressources Humaines. Editions Vuibert 2002. p 428 Page 22 sur 153
AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
L’auditeur est tenu de bien choisir ses indicateurs par rapport à la situation auditée pour
gagner en fiabilité et en efficacité.
Un indicateur doit être simple, synthétique et compréhensible par tous et pour cela,
l’auditeur doit être un bon communicateur et surtout doit garder l’objectivité et ne pas
tomber dans les pièges de préjugés.
En effet la formation professionnelle est régit par des lois et des procédures qu’il faut
respecter, et l’auditeur peut se baser sur les différents référentiels pour vérifier la
conformité des pratiques. L’intérêt de l’audit de conformité est d’analyser les écarts et
les non conformités causés par le non respect des référentiels et de proposer des
préconisations adéquates comme par exemple d’alléger les procédures internes de
formation pour garantir la bonne application.
Un audit de conformité peut porter sur l’ensemble ou une partie du processus formation,
on pourrait analyser par exemple les écarts entre le budget prévisionnel et réalisé dans
le plan de formation. Tout écart dans ce cadre pourrait bien témoigner d’un problème de
référentiel et on pourrait poser la question du bon sens et de la pertinence des
référentiels.
(20) François KOLB. La qualité. Essai sur l’évolution des pratiques de Management. Editions Page 23 sur 153
Vuibert 2002. p138
AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
Un audit de pertinence peut se baser par exemple sur la non application ou l’application
partielle des procédures ce qui peut dégager des problèmes de non applicabilité de ces
procédures.
P.Candau nous précise « qu’en effet, si les premiers audits avaient pour objet
l’authentification des chiffres et la vérification de la conformité des résultats, au départ
essentiellement financiers, aux lois et règlements en vigueur, les suivants se sont
intéressés aux procédures, pour examiner d’abord si elles étaient appliquées, ensuite si
elles étaient cohérentes entre elles et avec les différentes politiques, et si elles étaient
pertinentes par rapport aux objectifs poursuivis » (21).
Il est bien de dire qu’on possède des référentiels formation mais faut-il que ces
procédures soient adaptées à l’environnement interne et externe de l’entreprise,
cohérentes et trouvent leurs champs d’application adéquate. Ainsi l’application des
procédures ne donne pas lieu forcément à des formations efficaces.
(22)
Selon A. Meignant , l’auditeur pourrait être amené aussi à vérifier la pertinence des
besoins en formation et des moyens mis en œuvre pour réaliser les formations. Il s’agit
par exemple de vérifier la qualité de l’analyse des besoins et son adéquation avec les
objectifs de l’entreprise. En effet, l’analyse des besoins ne doit pas se faire d’une
manière aléatoire mais avec rigueur en choisissant les moyens adéquats pour la
réalisation des formations.
(21) Pierre CANDAU. Audit social. Editions Vuibert décembre 1985. Page 24 sur 153
(22) Alain MEIGNANT. La formation atout stratégique pour l’entreprise. Editions d’organisation
1986. p81
(23) Thierry. ARDOUIN et Sylvain LACAILLE. L’audit de formation : comprendre, réaliser et évaluer
un audit de formation. Edition Dunod 2005. p42
AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
La notion de l’efficacité en formation a toujours été liée à une notion d’efficience, étant
donné que la formation est un investissement qui coûte cher aux entreprises et qu’il faut
vérifier la bonne exploitation de cet investissement au moindre coût.
Nous cherchons, via un audit d’efficacité, à vérifier si les objectifs de la formation ont été
réalisés en tenant compte des moyens financiers, matériels, pédagogiques… mais la
recherche de l’efficacité de la formation n’est pas aussi la même à tous les niveaux du
système de formation. Nous pouvons évaluer l’efficacité de l’action de formation ou de
la politique même de la formation, mais la tache de l’auditeur ne serait pas facile car une
telle démarche nécessite la présence de référentiel claire qui indique les objectifs visés
et les résultats attendus.
L’auditeur est amené à s’armer de méthodologie claire pour mener à bien sa mission,
d’autant plus s’il s’agit de mesurer précisément ce que la formation a apporté aux
formés et à l’entreprise.
Il s’agit de vérifier si les formés ont acquis les compétences nécessaires pour la
réalisation des objectifs et des effets attendus sur le terrain, une formation en anglais ne
pourrait pas produire les mêmes effets qu’une formation à l’accueil par exemple.
Cette tache n’est pas facile parce qu’elle dépend de l’entreprise, de sa culture et de son
environnement interne et externe ainsi que du degré d’implication des managers et des
bénéficières de la formation.
L’efficacité ou non des actions de formation pourra nous renseigner sur la qualité des
formations, de la pédagogie utilisée et donc de la qualité de la prestation de l’organisme
ou du centre de formation.
Cette évaluation pourrait être un atout majeur pour l’entreprise pour juger la qualité de
son processus de formation et de ces fournisseurs qui sont les prestataires de la
formation et prendre les décisions adéquates pour l’amélioration du processus.
Ces audits nous aident à déterminer des indicateurs qui peuvent aider l’entreprise à
réaliser leurs objectifs en terme de conformité, d’efficacité et de pertinence du
processus formation et à posséder des compétences nécessaires en interne pour
satisfaire leurs clients.
Mais partant de ce fait, le personnel qui est le client interne de l’entreprise devrait être
satisfait et motivé par la formation qui répond normalement à ces attentes aussi bien
qu’aux attentes de l’entreprise.
Il parait judicieux qu’une bonne pratique de la formation doit tenir compte de l’implication
du personnel dans ce processus. Cette dimension humaine dans l’entreprise qui rend le
personnel acteur dans le processus de formation et non seulement consommateur des
formations.
Les théories de sociologie du travail et notamment l’école des relations humaines, ont
cherchées à montrer l’importance du facteur humain dans le développement des
(24)
organisations comme A. Maslow (1943) , qui dans sa théorie de la pyramide des
besoins explique que l’on ne peut agir sur les motivations d’un individu que lorsque ses
besoins ou ses motivations primaires sont satisfaits.
En effet toute personne à des besoins primaires qu’il faut satisfaire avant de passer à
d’autres besoins, par exemple, on cherche à satisfaire les besoins de réussite et de
reconnaissance avant de passer aux besoins de développement personnel.
(25)
Cette théorie nous explique donc que quand l’individu est satisfait par un besoin, il
passe au besoin suivant, il est donc motivé par la satisfaction. Tout salarié à des
besoins, et ces besoins ne sont pas limité à un stage de formation. Il a besoin de
valorisation et de reconnaissance de ses compétences et de sa place dans l’entreprise
ou dans l’organisation. L’implication du personnel dans le processus formation est
tributaire de l’importance accordée à ces personnes par l’encadrement et de leurs
valeurs ajoutées.
Il n’est pas judicieux non plus de former les personnes malgré elles et cela ne peut
aboutir qu’à l’échec. Il faut avoir une certaine motivation pour apprendre et un
encouragement pour la mise en application de ce que l’on apprends, il est évident que
« si une personne perçoit que la formation va apporter une amélioration de sa maîtrise
professionnelle, augmenter ses chances de progression, lui permettre de résoudre des
problèmes, de s’adapter à des changements de son environnement, progresser dans sa
communication avec les autres, répondre à ses curiosités, si par ailleurs elle est
rassurée sur le fait qu’elle a la capacité d’apprendre, elle s’engagera dans la formation
avec confiance et intérêt » (26).
(26) Alain MEIGNANT. Manager la formation. Editions Liaisons 2006. p105 Page 29 sur 153
AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
La motivation peut prendre plusieurs aspects tels qu’une meilleure rémunération, une
promotion, des avantages sociaux… et aussi besoin de se sentir utile dans l’entreprise.
Elle est liée à l’autonomie et à la variété du travail et en particulier à l’importance des
tâches effectuées par la personne.
Le personnel peut être motivé mais pas forcément satisfait, car la satisfaction peut être
collective ou individuelle quand les attentes sont différentes. On pourrait penser qu’en
satisfaisant les objectifs opérationnels ou stratégiques de l’entreprise, le personnel
serait satisfait aussi. C’est là où nous insistons sur l’importance des évaluations des
formations pour mesurer la satisfaction du personnel.
En effet, obtenir une promotion après formation, peut confirmer que la formation est
intégrée dans la gestion de carrière et qu’elle collabore avec les autres fonctions dans
l’entreprise.
Mener à bien un audit de formation, revient non seulement à mesurer et dégager des
écarts mais essentiellement à proposer des améliorations.
Seconde partie
Notre recherche s’est effectuée en milieu industriel et plus précisément dans le secteur
des équipementiers automobile. Notre terrain d’investigation était le site de Gournay-
en-Bray de la division « Articulation et Découpage » du groupe MGI Coutier. Cette
division est un des leaders européens dans les articulations, arrêts de porte et pédaliers
(mécanismes) employés dans l'industrie automobile et poids lourds. Elle compte 3 sites
de production : Gournay-en-Bray, Nesle et Condé sur Noireaux qui ont étés rachetés
d’autres entreprises familiales. Elle réalise un chiffre d’affaire de 81 millions d’euros pour
un effectif de 600 personnes. (Voir annexe n°2 : Organigramme de la division).
Les pratiques de formation dans cette division ont fait l’objet de notre évaluation. On
nous a demandé de faire un état des lieux sur la formation dans la division, de dégager
les écarts qui existent entre les 3 sites et de proposer des pistes d’uniformisations et
d’amélioration des pratiques de la formation.
Il est important de parler d’indicateurs dans le domaine des sciences sociales, qui est
loin des lois mathématiques et des logiques quantitatives mais la plus value que pourrait
apporter la notion de mesure est très importante non pas pour comptabiliser les
phénomènes sociaux mais pour les analyser en profondeur.
Notre interrogation sur la qualité des pratiques de formation en entreprise, s’est inscrite
dans le cadre d’une mise en application des connaissances et des compétences
acquises en ingénierie de la formation et d’une capitalisation de nos expériences dans
le domaine des Ressources Humaines et notamment de la formation.
C’est aussi une réflexion personnelle sur les pratiques de l’audit et ses enjeux dans le
domaine de la formation professionnelle. Observer, analyser et comprendre les
situations d’écart entre la théorie et la pratique, le réel et le souhaitable dans le
domaine des sciences sociales. En effet, un audit interne donne accès à un certain
nombre d’indicateurs de mesure qui permettent de porter un jugement plus au moins
objectif sur la qualité d’une pratique ou d’une démarche. Et l’évolution qu’a connue la
formation jusqu’à nos jours nous met face au besoin de « vérifier » ces pratiques.
Cette vérification vise à améliorer et à réveiller l’esprit des managers et des dirigeants
en leur rappelant l’importance de la formation pour l’entreprise mais aussi pour les
employés qui représentent l’image d’eux même et de cette entreprise.
Nos propos dans ce cadre porteront uniquement sur la formation tout en gardant à
l’esprit que cette fonction est imbriquée aux autres fonctions dans l’entreprise.
Nous avons voulu observer la qualité de ce processus complexe qui a suscité l’intérêt
des auteurs, des chercheurs et des politiciens. Nous avons choisie de partir d’une
démarche d’audit en mettant l’accent sur l’importance de la mesure dans la formation et
notamment sur les améliorations que peut donner cette évaluation.
II.2.1 La problématique
Les différences et les écarts qui existent entre les pratiques de formation dans les
différentes entreprises ou dans des sites appartenant à un même groupe, nous ont
interpellé sur le sujet de la qualité de ces pratiques. En effet, nos différentes lectures
ainsi que notre expérience dans le domaine de la formation nous amène à chercher
comment et par quels moyens peut-on juger la qualité des pratiques de formation dans
l’entreprise et c’est l’intérêt des audits.
Plusieurs auteurs, dont nous avons cité quelque uns dans notre cheminement, ont
évoqués l’importance de l’audit de formation comme démarche d’évaluation. L’intérêt
d’une telle démarche est l’importance de l’observation et de l’analyse des faits sociaux,
ce qui nous amène à voir de près la manière dont on pratique la formation partant de sa
politique et arrivant à ses résultats sur les entreprises et les personnes.
Cet enjeu nous a interpellé et nous nous sommes posé la question de mesure dans la
fonction formation dans l’entreprise et à quel point cette fonction a besoin d’être
impliqué dans les démarches d’améliorations continues et aux prises de décisions.
Notre questionnement sur la qualité des pratiques de la formation nous a donc guidé
vers l’importance de disposer des indicateurs pour mesurer ces pratiques.
Les entreprises sont confrontées aux exigences des normes et des systèmes qualité
(ISO 9001, ISO TS 16949…), ces normes imposent des résultats à atteindre et des
objectifs à réaliser mais ne donnent pas des recettes magiques pour arriver aux fins
souhaitées.
C’est donc à l’entreprise de choisir, parmi ses outils de mesure ce qu’il convient d’utiliser
pour vérifier l’atteinte des résultats escomptés.
Rappelons dans ce cadre que chaque entreprise est libre de ce choix, à condition
d’assumer cette liberté en terme de résultats.
Nous avons aussi remarqué lors de notre entretien de recrutement avec le tuteur de
stage que la difficulté qui se pose devant les entreprises est de pouvoir exploiter et
analyser le champs de la formation et il est donc nécessaire d’avoir des indicateurs
fiables pour suivre la fonction formation à travers son développement et le rôle de
l’implication et de l’investissement de tous.
On s’est posé la question du « savoir faire » dans la formation, ce qui n’est pas une
compétence maîtrisée forcément par toutes les entreprises. La « manière de faire »
pourrait être capable de nous renseigner sur les bonnes et les mauvaises pratiques et
sur le rôle de chacun dans ce processus complexe.
Un des points qui nous a interpellé pour poser cette question, est de savoir que les
entreprises s’intéressent d’abord et en premier lieu au budget et aux dépenses de la
formation en oubliant l’importance de la manière de faire la formation, d’exercer cette
fonction, aux formés, aux résultats sur le terrain…
Un deuxième point, est que tous les salariés ne sont pas partenaires de la formation
dans les entreprises et n’adhèrent pas forcément aux objectifs et à la culture interne.
L’objectif de l’audit de formation est de faire émerger les points forts, les points faibles,
les causes des mécontentements, des insatisfactions, voir des dysfonctionnements et
d’aider l’entreprise à y voir claire pour améliorer sa situation.
Notre questionnement sur la qualité des pratiques de formation dans les entreprises
ainsi que les travaux menés sur le terrain de stage, nous ont amené à poser 2
hypothèses de recherche nécessaires pour vérifier ce savoir faire de la formation.
Nous pensons que les pratiques de la formation doivent répondre à un certain nombre
de critères comme la conformité, la pertinence et l’efficacité mais nous nous sommes
demandé qu’elle est le rôle de la motivation et de la satisfaction du personnel
d’entreprise dans ce qu’on a appelle « le processus de formation ».
Troisième partie
III.1 La recherche
III.1.1 Le terrain
Notre recherche était centrée sur l’un des sites de la division Articulations & Découpage
du groupe MGI Coutier, celui de Gournay-en-Bray. Ce site compte un effectif de 180
personnes (dont 140 en main d’œuvre directe et 40 en main d’œuvre indirecte) et
réalise un chiffre d’affaire de 30 millions d’euros. La formation est suivie en partie par le
gestionnaire des Ressources Humaines site qui s’occupe aussi de la gestion
administrative du personnel (paie et rémunération, pointage et présence,
recrutement ...).
III.1.2 L’échantillon
Notre choix était de faire les entretiens semi directifs avec le service des Ressources
Humaines, les managers qui représentent l’encadrement supérieur et leurs
collaborateurs sur le site de Gournay-en-Bray notre lieu d’investigation.
Les entretiens ont favorisé le rapport de confiance entre nous et les personnes
interviewées ce qui nous a permis d’observer en même temps les comportements et les
réactions de ces personnes.
Avant de se prononcer sur la méthodologie, rappelons d’abord que notre mission était
principalement de faire un état des lieux des pratiques de la formation dans la division
Articulations et Découpage et proposer des pistes d’amélioration.
Cette démarche est donc inscrite dans une logique d’audit de la formation qui nous a
renseigné sur l’art et la manière d’exercer la formation en entreprise ainsi que le rôle de
chacun dans ce processus complexe et c’est en partant de ces postulats que nous
avons posé notre cadre théorique et notre méthodologie.
La formation est donc un processus complet qui détermine le rôle que doit avoir chacun
dans la préparation, la gestion et le suivi du plan de formation, donc des pratiques de la
formation dans l’entreprise.
Le service des Ressources Humaines, l’encadrement supérieur ainsi que les employés
ont tous une place dans ce processus et jouent un rôle important dans la pratique de la
formation.
«Il est difficile de savoir ce que pensent et ressentent les individus qui vivent et
produisent des fais sociaux sans les interroger, dés lors qu’on s’intéresse au vécu, aux
idées et aux représentations des acteurs sociaux, les interroger directement parait à peu
(27)
prés incontournable puisque c’est le moyen privilégié de cette information vivante» .
Nous Avons choisi de partir de ce propos pour mettre en valeur l’importance des
méthodes qualitatives dans les sciences sociales et dans le cadre de notre recherche
qui se manifeste par un besoin imminent de recherche d’informations, sur les pratiques
de formation en entreprise.
(27) Béatrice BARBUSSE et Dominique GLAYMANN. La sociologie en fiches .Edition Ellipses, Page 44 sur 153
2005.
AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
Notre choix a été de faire des entretiens semi directifs (Voir annexe n°1 : Les entretiens)
pour laisser une marge de liberté aux personnes interviewées et à l’intervieweur d’avoir
le plus d’information possible et de qualité. Ces entretiens ont été individuels et
anonymes suite à la demande des personnes interviewées. Nous ne pouvons donner
aucunes indications sur la personne, son identité, son sexe, son âge. La seule donnée
qui nous a été autorisée est le nombre d’années d’expérience dans le groupe, c’est à
dire l’ancienneté.
Ces entretiens se sont déroulés dans notre bureau et dans une salle de réunion de
l’entreprise, individuellement et complètement confidentiel.
Les entretiens sont des processus de communication et d’interaction qui nous ont
permis d’analyser en profondeur la qualité des pratiques de formation dans l’entreprise
pour vérifier nos hypothèses de recherche.
Ce qui nous a intéressés dans le cadre de notre recherche c’est de pouvoir analyser les
discours et les contenus à travers l’interrogation du personnel de l’entreprise, cible de
notre recherche, moyennant un guide d’entretien portant sur l’audit de la formation. Le
guide d’entretien était le résultat de l’analyse documentaire et de différents échanges
informels avec les différents interlocuteurs de l’entreprise sur la formation.
Ce guide était important dans notre recherche pour cadrer notre investigation et
récupérer des informations pertinentes. Notre guide était composé de 5 thèmes.
- Que doit être selon vous le rôle de l’encadrement supérieur dans la définition des
besoins de formation ?
- Selon vous quel est le rôle du service formation dans le recueil des besoins ?
- Pensez vous que la présentation des catalogues de formation permet de donner une
idée précise sur les objectifs des formations et les résultats attendus ?
- Est ce que vous vous basez sur des référentiels de compétences pour l’analyse des
besoins ?
- Pensez vous que le service formation reste le principal acteur du recueil des besoins ?
- Comment et qui valide le plan de formation ?
- Est-ce que l’entretien annuel d’évaluation est un outil suffisant pour recueillir les
besoins de formation ?
- L’identification des besoins en formation se fait-elle sur la base d’une concertation
organisée entre le collaborateur et son chef hiérarchique ?
- Cette concertation porte-t-elle sur les compétences à acquérir et sur les objectifs de la
formation ?
- Une fois le plan de formation validé, les collaborateurs sont ils informés des actions
retenues, annulées et reportées ?
- Faite vous un suivi des formations dans votre service ?
- Existe-t-il des procédures qui vous permettent d’évaluer le niveau d’efficacité des
formations et la satisfaction des employés ?
- Faite vous l’évaluation à chaud et à froid indiquée par la procédure formation ?
- Que cherchez-vous à évaluer ?
- Le responsable de formation joue-t-il un rôle d’assistance et de conseil pour les
évaluations auprès des services ?
Nous avons pensé qu’aborder ces thèmes avec nos interlocuteurs lors des entretiens
semi directifs nous aiderait à trouver les éléments de réponses à nos hypothèses de
recherche.
La liste des questions abordées dans chaque thème a été abordée différemment suivant
le déroulement de l’entretien. Nous avons aussi changé la formulation et le nombre de
questions posées suivant le déroulement des entretiens.
Nous signalons à ce propos que le premier thème ne fera pas l’objet d’analyse par
respect à la demande des interviewées pour garder l’anonymat total des entretiens.
Les entretiens nous ont fournis un champ de données sur la réalité de la formation dans
l’entreprise dont nous avons essayé de faire un bon usage moyennant une grille
d’analyse.
Pour vérifier nos hypothèses de recherche, nous avons choisi de procéder par une
analyse thématique des différents propos des partenaires internes de la formation dans
l’entreprise moyennant une grille d’analyse.
1. Une lecture approfondie de chaque entretien. Cette lecture avait pour objectif de
ressortir les propos de chacun pour construire notre grille d’analyse. Il ne s’agissait pas
d’une analyse singulière des entretiens proprement dits mais plutôt d’une «prise de
connaissance du corpus» (28).
2. une analyse des entretiens pour regrouper les informations qui correspondent
aux thèmes dans un souci de recherche d’éléments significatifs. Cette étape consistait à
regrouper les différents propos inter entretien pour avoir une vue d’ensemble sur notre
problématique et nos hypothèses de recherche.
La grille d’analyse :
Nous avons construit notre grille d’analyse en fonction de notre problématique, de nos
hypothèses de recherche ainsi que des différentes informations recueillies lors de la
lecture des entretiens semi directifs.
Nous avons essayé de distinguer les différents thèmes principaux et secondaires, c'est-
à-dire les sous thèmes, pour limiter les risques de jugement et d’interprétation subjectif
involontaire des entretiens.
(28) Alain BLANCHET, GOTMAN Anne. L’enquête et ses méthodes : L’entretien. Editions Nathan, Page 49 sur 153
1992. p98
AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
- La politique formation
Le processus formation
L’organisation de la formation
- La procédure formation
- Elaboration et gestion du plan de formation
Le recueil et l’analyse des besoins
Les entretiens individuels annuels
Les matrices de compétences
- Construction du plan de formation
Choix des formations et des organismes
Validation des programmes de formation
Validation du plan de formation
- Communication du plan de formation
Bilan des formations
Plan de formation prévisionnel
- Gestion et suivi du plan de formation
Planification des formations
Pratiques évaluatives
Cette grille était notre outil de production de résultat a travers l’analyse thématique
qu’on a pu faire pour répondre à notre question de départ et à nos hypothèses de
recherche.
Rappelons dans ce cadre que notre recherche est basée sur l’importance de la mesure
dans une discipline aussi complexe que peut l’être, la formation. Notre interrogation
portait essentiellement sur l’audit de formation en tant que démarche d’évaluation
basée sur l’importance des indicateurs pour la mise en œuvre de la qualité des
pratiques de formation.
Pour mener une telle démarche, nous avons donc optée en premier lieu pour une
analyse documentaire du référentiel formation puis aux entretiens semi directifs
avec les partenaires internes de la formation dans l’entreprise.
Notre recherche avait pour objectif de faire émerger les indicateurs significatifs qui
pouvaient mettre en œuvre la qualité des pratiques de formation dans l’entreprise.
Pour pouvoir donner naissance à ces indicateurs, il fallait se référer au prescrit dans le
domaine de la formation dans l’entreprise et dégager les éventuels écarts avec la
réalité.
efficaces. Hors pour réussir cette transformation et avoir ce résultat, il faut des moyens
humains, financiers et des pratiques qui répondent aux exigences de ce processus.
Une telle organisation suppose une bonne politique, des procédures pertinentes, un
management efficace ainsi qu’une volonté et une motivation pour et par la formation.
Le prescrit
La formation fait partie de la politique Ressources Humaines qui est fixée par la
direction des Ressources Humaines du groupe MGI Coutier. Cette politique intègre les
orientations stratégiques de la formation qui sont traduites chaque année par une lettre
de cadrage adressée à la direction de chaque site et à son responsable des Ressources
Humaines. Cette lettre indique les actions prioritaires de formation ainsi que le budget.
Ces orientations sont à communiquer aux responsables de services afin qu’ils en
tiennent compte lors de l’identification des besoins en formation et la validation des
actions. Le responsable formation ou à défaut le responsable des Ressources
Humaines doivent envoyer et expliquer ces orientations à l’ensemble des responsables
de services.
Le réel
E1 : « Il n’y a pas trop de politique de formation, enfin je ne l’ai pas ressenti comme ça,
on a des formations qui sont demandées par la direction qualité, donc on essaye au
maximum de les passer… »
E2 : « Je pense qu’il n’y en a pas de stratégie ! »
E8 : « Pas à ma connaissance, je ne pense pas ! »
Les objectifs de formations sont limités à la direction qualité qui définit les formations
prioritaires et qui ne peut pas être la traduction d’une politique de formation proprement
dite.
Pour nos interviewés, une politique de formation suppose une définition des objectifs à
atteindre par rapport à la politique globale de l’entreprise et un engagement de la
direction pour le développement des compétences. Hors, il y a un manque d’implication
et d’engagement de la direction dans la définition d’une stratégie de formation claire.
Toutes les personnes interrogées affirment l’absence d’une personne qui s’occupe de la
formation à plein temps et qui pourrait les aider à l’identification et aux développements
des compétences. En d’autre terme, une personne qui pourrait les accompagner.
Il n’existe donc pas de service formation à part entière dans l’entreprise, la formation est
gérée en partie par le service des Ressources Humaines même si les personnes
interrogées ne semblaient pas tout à fait sûres de cette information.
Cette place qu’occupe la formation est parmi les preuves d’une absence de politique de
formation claire pour orienter la formation et tracer les objectifs de développement des
compétences.
E4 : « Je pense que la formation à besoin d’être plus structurée, mieux suivi par une
personne qui s’occuperait de la formation, un pilote, un animateur, des gens qui suivent
le processus, ca marche parce que chacun met de la bonne volonté ! Il faut que
quelqu’un prenne les choses en main pour améliorer le système. »
E7 : « Il n’y a personne qui gère, c’est un problème de gestion et d’organisation, il n’y a
rien qui suit derrière, on ne s’en occupe pas, il n’y a pas de suivi, et la c’est ce qu’on
disait on a besoin de quelqu’un qui doit gérer les formations, planifier, suivre ! »
Cette nécessité est justifiée par les écarts qui existent entre ce que l’entreprise souhaite
et le fonctionnement réel de la formation.
Le prescrit
Le réel
Ce mode opératoire ou cette procédure n’est pas connue par tout le personnel de
l’entreprise, ni maîtrisés par eux et ne présente aucun intérêt pour la majorité et surtout
pour l’encadrement supérieur.
Hors cette procédure qui est le cadre de référence pour le recueil et l’analyse des
besoins, pour la conception et le suivi des formations, en d’autres termes pour pratiquer
la formation, ne présente pas un intérêt particulier pour le personnel de l’entreprise. Nos
interviewés avaient exprimé un problème d’application de cette procédure étant donnée
qu’elle n’est pas le fruit d’un travail collaboratif entre les différents partenaires et
managers dans l’entreprise mais une simple réponse aux exigences de la norme.
E1 : « Tout ce qu’il faut pour la prise en charge puis ensuite tout ce qu’il faut pour
l’évaluation à chaud, l’évaluation à froid et les gens ne sont pas forcément sensibilisés à
tout ça… et les responsables de services connaissent très mal la procédure… »
Pour les responsables de services, cette procédure ne présente pas des outils
pertinents pour les aider à suivre le développement des compétences de leurs
collaborateurs via la formation. Ce n’est pas une aide opérationnelle pour réaliser
l’objective formation dans leurs services.
Le prescrit
La procédure formation dans l’entreprise MGI Coutier indique les outils de recueil de
besoin en formation : Bilan formation de l’année N-1, orientation stratégique de la
formation, les entretiens individuels annuels et les matrices de compétences. Ces outils
font la base du recueil des besoins en formation qui est une tâche commune entre le
personnel de l’entreprise, le service des Ressources Humaines et l’encadrement
supérieur. Chacun de ces partenaires à un rôle dans la définition et la validation de ces
besoins. Nous vérifions à travers les propos de ces partenaires la conformité de
l’identification des besoins par rapport au fonctionnement souhaité par le référentiel
formation.
Le réel
Cette étape est essentielle pour tous les services et elle est faite sur la base d’une
demande du service des Ressources Humaines aux différents responsables de services
pour remplir les fiches de recueil de besoin et consolider le plan de formation par
service.
E1 : « On averti chacun des responsables de service que l’on lance le plan de formation
de l’année suivante et on leur donne la feuille de recueil des besoins et la matrice de
compétences et on leurs demandes de nous mettre au maximum leurs souhaits. »
Nous avons signalé en amont que la procédure formation indique comme données
d’entrées pour le recueil des besoins, un bilan de l’année N-1, les orientations
stratégiques en matière de formation…
Hors nous avons remarqués suite aux différents entretiens menés avec les
responsables de services, que la totalité de ces outils n’est pas forcément présente ni
exploitée.
E3 : « Non, je ne connais pas ces procédures, pour moi c’est dans les entretiens
annuels que l’on ce prononce sur les formations… Les entretiens individuels c’est
suffisant… je n’utilise pas la matrice de compétences et je ne sais pas si ca existe. »
E9 : « Tout est dans les entretiens annuels… Le collaborateur exprime ses besoins et
moi je juge la nécessité ou pas et je transmets sur le plan de formation du service et
puis je remonte l’information au service Ressources Humaines. »
E4 : « Il y a donc les matrices qui nous permettent de définir un petit peu les besoins en
formation. »
E2 : « Brainstorming et on utilise aussi une grille ILUO avec les compétences de base
mais malheureusement elle n’a pas été prédéfinie pour mes types de métier ! Comme
cela peut être pour la qualité ou l’industrie, du coup on patauge un peu… »
Ce travail n’est pas systématique et ces outils ne sont pas exploitables dans l’entreprise
par tous. Le problème de non-conformité des outils de recueil des besoins en formations
par rapport aux données d’entrées indiquées par la procédure revient à un manque de
communication et d’échange sur la formation entre les responsables de services et le
service des Ressources Humaines dans l’entreprise.
Cette première étape dans les pratiques de formation n’est donc pas conforme au
prescrit et au fonctionnement souhaité par l’entreprise ce qui justifie une démarche
d’amélioration.
Le prescrit
Le réel
Chaque service fait son plan de formation et l’envoi au service des Ressources
Humaines pour consolidation et validation des actions.
Cette phase est importante pour hiérarchiser les actions selon les priorités tout en
respectant le budget ce qui n’est pas une tâche facile pour le service des Ressources
Humaines qui a exprimé une difficulté et un embarras du choix.
E1 : « On arrive à un moment ou il faut faire des choix s’il y a des formations qui sont
demandées d’une manière récurrente. Surtout on ne peut pas demander à quelqu’un
d’être opérationnel s’il demande une formation pour l’être et qu’on ne lui donne pas… »
La compilation des données recueillies est faite donc par le service des Ressources
Humaines qui reste le premier garant de la pertinence et de la conformité du choix des
programmes de formation et du suivi de réalisation du plan de formation.
Le prescrit
Le plan de formation prévisionnel validé ainsi que le plan réalisé de l’année précédente
doivent être présentés aux responsables de services pour officialisation et discussion
sur les actions retenues, annulées et reportées.
Le réel
Cette présentation n’est pas faite car l’encadrement supérieur et les collaborateurs ont
confirmés l’absence d’informations et de communication sur le plan de formation.
E3 : « Il n’y a pas de bilan de formations, pas de retour d’informations sur les actions
retenues et pour nos besoins… »
E4 : « Moi je ne sais pas dire parce que je n’ai pas de feedback sur les reports ou les
annulations de la formation, je parlerais d’un sujet que je connais pas, mais je sais que
certainement, il y a un plan de formation qui est établi qui normalement, doit intégrer les
reports et les annulations, tout doit être formalisé. Maintenant je ne sais pas faire un
bilan la dessus parce que je n’ai pas accès à ces informations la, il n’y a pas de retour. »
E9 : « J’ai jamais eu de retour sur les formations… En fait si je ne fais pas plusieurs
relances au service Ressources Humaines, je n’aurais aucune réponse ! »
Nous voyons donc à travers les propos de nos interviewés que le plan de formation
n’est pas communiqué, ce qui a engendré une défaillance par rapport au respect de la
procédure formation et à la gestion de ce plan.
Le prescrit
Le service des Ressources Humaines est tenu de planifier les cessions de formation,
d’informer les participants, de suivre et d’analyser les évaluations à chaud et à froid et
de mesurer à l’aide des responsables de services et des formés l’application des
formations.
Ces pratiques est une phase aussi importante que le recueil et l’analyse des besoins
pour l’entreprise et doit donner naissance à des indicateurs de suivi tels que l’efficacité
de l’action de formation et sa conformité aux objectifs. La vérification de l’efficacité dans
ce cadre est déterminée par l’analyse des évaluations à chaud et à froid et notamment
l’application de la formation. C’est donc un travail collaboratif entre les trois partenaires
internes de la formation que l’on a définit en amont.
Le réel
La planification des cessions de formation est faite par le service des Ressources
Humaines qui a la charge de convoquer les participants à la formation à travers leurs
responsables hiérarchiques.
Rappelons que le plan de formation n’est pas présenté, ce qui fait que l’information sur
les actions est donnée juste avant la date de la cession.
Ceci est mal vu par les responsables de services et les formés qui ont éprouvés le
besoin d’avoir du temps pour organiser leurs absences et gérer leurs priorités.
E9 : « Il faut que je relance le service formation pour savoir ce qui a été retenu ou pas
plusieurs fois dans l’année et ce n’est pas évident à gérer car après il y aura des
Après formation, le service des Ressources Humaines envoi les formulaires d’évaluation
à chaud et à froid au responsable hiérarchique du formé qui se charge de les remplir
avec l’intéressé.
E7 : « Non, pas du tout ce qui est normal parce qu’on avait tout planifié, tout vu et que
au bout il n y avait pas ce qu’on voulait… Quand la personne est revenue de la
formation, elle me l’a dit aussitôt, il avait remplit l’évaluation à chaud et il avait mit que la
formation ne correspond pas. Quelque part ca ne sert à rien… Ils nous ont envoyé la
fiche d’évaluation à froid après et je l’ai donné à la personne pour la remplir et je suis
d’accord avec ce qu’il a mis. »
E5 : « J’aurais aimé qu’on m’explique pourquoi on m'a envoyé à cette formation, aucun
retour de personne ! J’aurais aimé avoir une réponse, mon entreprise a payée pour
cette formation, elle a payé pour rien ! L’essentiel c’est d’avoir des retombés. »
L’analyse des évaluations est une étape importante pour les responsables de services
et les formés qui n’ont aucun retour sue ces évaluations et les remarques qu’ils ont
mentionnées.
D’après les personnes interrogées, ce genre d’indication et d’alerte est présent sur les
formulaires d’évaluation, signalé par le formé et son responsable direct mais aucune
importance n’est accordée à ces alertes par les services des Ressources Humaines.
E4 : « Non, jamais, il n’y a pas de bouclage en fait, je ne pense pas, il y a des besoins
exprimés, il y a des formations données, combien de formations on a fait, on avait
combien de formations à faire, plutôt comme ça, on ne regarde pas dans les détails, si
la formation était efficace. »
E5 : « Non, vous êtes la première personne qui m’en parle depuis ! »
E10 : « Je pense qu’il faut bien choisir les formations en rapport avec ce que l’on
demande si non c’est une perte de temps. Je ne peux pas appliquer complètement ce
que j’ai appris, c’était insuffisant. »
Les écarts constatés lors de notre recherche et les propos de nos interviewés donne
aux pratiques de formation un critère de non efficacité lié à l’organisation de la fonction
en elle-même et à son incapacité de réaliser les objectifs de l’entreprise et des individus.
En effet, la formation dans l’entreprise s’est heurtée à plusieurs difficultés qui
remettent en question la qualité de ces pratiques.
Ces éléments reflètent l’avis du personnel du service des Ressources Humaines qui
s’occupe de la formation, des responsables de services et des personnes qui ont étés
formées et que l’on a pu rencontrer.
Rappelons dans ce cadre que notre deuxième hypothèse porte sur l’importance de la
satisfaction et de la motivation pour la mise en œuvre de la qualité des pratiques de
formations dans l’entreprise.
Le prescrit
Le réel
Les personnes interrogées sont partagées entre le fait que satisfaire les besoins en
formation est une motivation et le fait que la formation n’est pas la seule motivation dans
l’entreprise.
Malgré ce sentiment partagé, les personnes interrogées trouvent un plaisir dans la
formation et mieux encore si elle est suivie de reconnaissance.
E10 : « Les formations, j’adore ! Après, une promotion pourquoi pas mais ce que je
veux c’est une évolution vers d’autres métiers, changer, bouger, apprendre plus ! »
E9 : « Absolument, les personnes sortent de l’entreprise, vont voir d’autres sites du
groupe quand c’est des formations en interne, ou sortent du quotidien pour les
formations externes et ça leur fait du bien. »
E5 : « Oui mais j’aime la formation, c’est un enrichissement, en savoir plus, une
motivation, le travail s’améliore. J’aime bien être à la pointe, ca serais bien ! »
E7 : « Non, ce n’est pas ça la motivation, la seule motivation des gens c’est le salaire,
c’est tout, ils n’ont pas d’autres motivations parce qu’il y a trop de choses qui ne vont
pas, ils ne croient pas aux formations, la seule motivation c’est le salaire ! J’en ai vu
tous les jours, ils n’ont plus de motivations, je n’y crois pas qu’ils seront motivés par la
formation… C’est intéressent la formation mais sans plus, pour moi ce n’est pas une
motivation, c’est un plus pour leur travail mais ce n’est pas une motivation, ça les aide,
ça leur permet d’aller plus vite sur ce qu’ils font mais ça ne les motive pas. »
Le budget formation est parmi ces contraintes qui empêchent la fonction formation de
satisfaire les besoins des salariés. Ce budget est limité et ne peut répondre à la
demande des salariés.
E6 : « Il n’y a pas de budget d’après mon chef et ca ne sert à rien de demander des
formations s’il n’y a pas de budget ! Dans mon service, il n’y a pas beaucoup de
formations ! Je pense que c’est à cause du budget ! »
E2 : « Les budgets sont trop faibles pour envisager de faire des choses intéressantes…
Mais pas seulement je pense surtout au budget disponible pour mettre en œuvre les
nouvelles connaissances acquises car celui la il est de zéro ! »
La formation est une vraie motivation si elle est suivie et mise en avant par l’entreprise,
ce suivi favorise le transfert des connaissances et des compétences acquises lors des
formations.
La reconnaissance n’est pas uniquement matérielle mais se manifeste aussi par l’intérêt
donné à la formation par l’entreprise et aux personnes formées. La non application des
formations par exemple pose la question de l’intérêt de faire des formations dans
l’entreprise.
E4 : « Moi par exemple, j’ai fais une formation qui ne m’a servi à rien du tout, j’ai perdu
mon temps, ca n’a pas été suivi par un chantier, le minimum pour moi c’étais de faire la
formation et de la pratiquer, c’est comme si vous avez appris à conduire une voiture et
vous ne conduisez jamais ! La c’est pareil… »
La formation est aussi une source de démotivation quand elle est imposée par les
objectifs de l’entreprise qui ne tiennent pas compte des objectifs individuels de ses
salariés.
E8 : « En plus quand j’étais à la formation, j’aurais préféré être chez moi, je suis allé
mais c’est tout quoi… J’y suis allé, je ne me suis pas dis après je vais le faire, non non
je suis allé parce qu’on ma dit qu’il faut le faire. »
E3 : « Il ne faut pas imposer les formations, je ne ferais pas de formation qui n’implique
que moi. »
La formation fait partie d’un environnement global de l’entreprise qui agit sur son
fonctionnement et la qualité de sa prestation.
Les salariés sont ouverts à l’apprentissage mais en même temps sont contrariés aussi
par les conditions de travail et notamment leurs salaires ainsi qu’à l’environnement
interne qui ne favorise pas l’application des formations.
Cette implication et cette motivation pour la formation sont bloquées par les mauvaises
conditions de travail dans la société.
E7 : « Non, ils ne sont pas satisfait, non, mes employés sont motivés mais de moins en
moins, parce qu’il y a toujours ce problème de salaire, comment dire de,
d’entourage… »
E2 : « Si l’on veut investir en formation il faut d’abord se donner les moyens de garder
les employés et donc jouer sur les salaires. »
Le personnel de l’entreprise n’est pas content d’être formé si par ailleurs il ne trouve pas
une utilité à sa formation, une reconnaissance de ses compétences et un
environnement favorable à l’exercice de son métier.
E5 : « J’aime bien être compétent dans mon poste… Aujourd’hui je n’ai pas de plan de
carrière, ni de plan de formation ! On vit au jour le jour. »
Nos interlocuteurs ont mis l’accent sur l’importance de cet ensemble d’éléments si nous
voulons parler d’une mission accomplie de la formation tout en mettant en avant
l’importance d’avoir un responsable formation et une organisation adéquate de la
fonction formation. Les écarts qui peuvent exister entre un fonctionnement souhaité et
réel sont des éléments qui peuvent aider à réguler les pratiques de formation dans
l’entreprise et à motiver ses employés.
Notre deuxième hypothèse est donc confirmée et on peut dire que la satisfaction
du personnel de l’entreprise et sa motivation sont aussi des indicateurs
importants pour la mise en œuvre de la qualité des pratiques de formation dans
l’entreprise.
III.2.2 Bilan
Pour ce faire, il fallait partir d’une logique d’évaluation pour l’amélioration du système,
ceci est un défi que toutes entreprises pourraient être amenées à relever.
Nous avons parlé d’audit car nous pensons que c’est une opportunité de vérifier
le réel et le prescrit et de faire un bilan de fonctionnement de la formation. Les
écarts qu’on a pu ressortir de ces évaluations sont des pistes pour bâtir les axes
d’améliorations.
La pertinence
L’utilisation des procédures et des outils mis en place pour la formation reste très
modeste étant donné aussi que le personnel n’est pas impliqué dans la réalisation et la
compréhension de l’utilité de ces procédures. Ceci nous a mené à poser la question de
pertinence de ces procédures et leur capacité à aider le personnel de l’entreprise dans
sa démarche de formation et de développement des compétences.
Certaines entreprises et c’est le cas de MGI Coutier cherche à respecter les normes
qualité par la mise en place d’un ensemble de procédures sans se poser la question de
la pertinence et de l’intérêt de ces procédures pour son personnel.
Nous avons constaté lors de notre recherche que les procédures sont là pour
éviter au maximum les non conformités lors des audits clients ou des audits de
certification. Sauf que le personnel qui est censé utiliser et appliquer ces
procédures n’est pas sensibilisé à cet effet. Il n’y a pas de moyens et d’outils de
communication sur l’importance des procédures et des démarches qualité pour
l’amélioration continue de la formation dans l’entreprise.
Le non respect de la procédure a agit par conséquent sur la conformité des pratiques de
formation dans l’entreprise.
La conformité
Nous avons conclu qu’à l’origine des bonnes et des mauvaises pratiques de
formation, se cache :
Une application partielle de la procédure formation.
Une absence de stratégie de formation claire.
Un manque d’implication de la direction générale dans les objectives
individuelles formations.
Un manque de moyens pour l’application de la formation et essentiellement
l’absence d’un responsable formation qui pourrait piloter le processus et
réguler les pratiques de formation.
L’efficacité
Mais nous avons conclus aussi que cette organisation ainsi que l’environnement interne
de l’entreprise avait des répercussions sur la formation, la satisfaction et la motivation
du personnel.
La satisfaction et la motivation
Ceci est dû notamment au manque de moyens pour l’application mais aussi à une
mauvaise gestion de la formation qui ne se projette pas dans l’après formation et se
limite à la planification et la gestion administrative de la formation. Il n’y a pas assez
d’accompagnement de la formation de la part de la direction générale et du service des
Ressources Humaines qui gère la formation.
Ces faits ont donnés lieu à des insatisfactions sur la prestation formation dans
l’entreprise et une démotivation alimentée par les mauvaises conditions de travail
et les limites de possibilité d’évolution de carrière. La formation n’est pas
dissociée de l’environnement de l’entreprise et doit opérée en collaboration avec
les autres fonctions du service des Ressources Humaines pour réaliser les
objectifs individuels et collectifs.
Nous avons associés ces deux indicateurs car nous pensons que la satisfaction est une
source de motivation, d’où nous rejoignons l’école des relations humaines et l’apport de
A. Maslow sur l’importance de la satisfaction des besoins des individus.
Cette théorie tient debout dans le champ de la formation et nous avons constaté que
nous ne pouvons pas parler de motivation si le personnel n’est pas satisfait et que cette
motivation peut prendre diverses formes comme l’amélioration des conditions de travail.
En effet le personnel de l’entreprise a perdu sa motivation des le moment où il vit dans
le quotidien, le répétitif sans aucune projection dans l’avenir.
Les écarts que l’on a pu relever lors de notre recherche ont renforcés notre idée
sur l’importance des indicateurs pour évaluer et mesurer les pratiques de
formation dans l’entreprise.
Ces indicateurs peuvent être multiples, hors comme JM. Peretti le précise, « Il faut peu
d’indicateurs mais des indicateurs significatifs… » (29).
Ces indicateurs nous ont donc servi pour montrer l’importance de mesurer la qualité des
pratiques de formation dans l’entreprise et de creuser aux niveaux des
dysfonctionnements pour apporter des améliorations au système.
Les pratiques de formation reviennent dans cette entreprise à une logique de gestion
administrative plutôt qu’à un management de la formation.
(29) Jean-Marie PERETTI. Ressources Humaines. Editions Vuibert 2002. p 428 Page 78 sur 153
AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
Nous avons donc voulu mettre en avant l’importance de se doter d’un référentiel, de
moyens humains, financiers et l’importance du positionnement de la formation dans un
ensemble de contingences dans l’entreprise pour parler de la qualité de ses pratiques.
III.3.1 Préconisations
Notre recherche et la mission menée sur le terrain de stage nous ont mis face à la
réalité des pratiques de formation dans l’entreprise, à la manière de concevoir et de
gérer ce système complexe. En effet, l’analyse en amont du processus formation et de
sa gestion dans l’entreprise nous a permis de voir à quel point il est important de
structurer la formation et de lui donner la place qu’elle mérite.
La formation ne doit pas être un fait du hasard mais le fruit d’une stratégie claire,
d’une organisation efficace et d’un pilotage pertinent. La mise en œuvre de la
qualité des pratiques de formation dans l’entreprise dépend de ces paramètres et
de sa capacité à intégrer et à impliquer le personnel de l’entreprise dans ses
projets
(30) Thierry ARDOUIN. Ingénierie de formation pour l’entreprise. Analyser, Concevoir, Réaliser, Page 79 sur 153
Evaluer. Editions Dunod 2006. p239
AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
L’intérêt des procédures est d’expliquer les étapes à suivre pour la gestion de la
formation dans l’entreprise. Ces procédures doivent être maîtrisées par tous les
partenaires de la formation. Hors ces procédures ne présentent aucun intérêt si elles ne
sont pas adaptées au contexte de l’entreprise, ni maîtrisées par son personnel.
La non application des procédures est une alerte sur leur pertinence. Les
procédures doivent être adaptées au contexte de l’entreprise et son
environnement et le personnel doit être sensibilisé sur l’utilisation et l’intérêt de
ces procédures. Il est important que les procédures répondent aux normes qualité
tout en gardant dans l’esprit le personnel responsable de l’application de ces
procédures. La procédure pourrait être allégée pour une meilleure utilisation :
revoir le nombre de formulaires à remplir par exemple.
Le pilotage de la formation
Chaque plan de formation par service doit faire l’objet d’une discussion avec le
responsable formation pour vérification du choix des programmes et des
organismes de formation, voir même des objectifs de chaque action.
Les responsables de services sont tenus d’expliquer à leurs collaborateurs les objectifs
et les intérêts des formations imposées par les projets du service pour les impliquer
d’avantage dans la formation.
Management de la formation
Mettre en place les cahiers des charges qui sont indispensables pour garantir
l’adéquation des programmes de formation aux objectifs et aux résultats attendus
et communiquer sur les dispositifs de formation comme le DIF et son intérêt pour
le personnel afin de les motiver à aller vers la formation.
Notre recherche sur un thème comme l’audit de formation n’était pas un champ facile
à exploiter car Il fallait faire des choix sur les domaines à auditer. Nous avons choisi
d’évaluer le processus et les pratiques de la formation dans sa totalité sachant que
l’analyse des faits dépend énormément de ce choix. La formation est un champ
complexe et notre terrain de recherche était favorable à cette complexité ce qui nous a
motivé pour creuser ce champ mais en même temps ce qui a limité notre analyse en
gardant l’anonymat des données qui peuvent identifier les personnes interrogées.
Nous avons essayé d’analyser leurs propos en respectant cette demande tout en
essayant de ne pas tomber dans le piège d’interprétations subjectives. Nous n’avons
pas pu enregistrer tous les entretiens car certaines personnes ont exprimées leur peur
de transmettre les informations à la direction ou à leurs chefs hiérarchiques et nous
avons respecté leur volonté et nous avons essayé de noter au fur et à mesure tout en
observant leurs réactions. Ceci n’était pas une tâche facile mais en même temps nous
pensons que ces personnes étaient plus à l’aise pour s’exprimer et c’était le but.
Ces difficultés ne nous ont pas arrêtées et nous avons essayé de mener à bien notre
recherche. Celle-ci qui était basée sur l’importance des indicateurs de mesure de la
qualité des pratiques de formation et de l’importance des audits s’inscrit dans le
contexte précis de la société MGI Coutier et précisément du site de Gournay-en-Bray.
Ces indicateurs ne sont pas les seuls exploitables mais nous nous sommes concentrés
sur ceux-ci afin de vérifier nos hypothèses.
Conclusion
Notre recherche était basée sur une logique d’évaluation issue des pratiques de
l’audit de formation qui s’inscrit dans l’audit social. Nous avons fixé pour objectif le
diagnostic des pratiques de formation dans l’entreprise pour dégager les écarts et
montrer l’importance de se doter d’indicateurs pour mesurer la qualité de ces
pratiques.
Notre méthodologie était basée sur deux phases, une analyse documentaire pour
comprendre l’architecture et le fonctionnement du processus formation, des
entretiens semi directifs pour approfondir notre recherche et observer les
comportements des personnes interviewées face à nos questions. Nous avons
choisi de nous entretenir avec les partenaires internes de la formation dont chacun avait
un rôle dans le processus formation.
Bibliographie et sitographie
Formation : Généralités
PAIN Abraham. Ingénierie de la formation : Etat des lieux. Editions l’Harmattan, 2003.
L’audit
L’audit social
L’audit de la formation
CROZIER Michel. A qui sert la sociologie des organisations ? Tome 1 : Théorie, culture
et société. Editions Seli Arslan, 2000.
http://www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/PROD-003/chap2/titre3.html. Site de
l’université Henri Poincaré de Nancy. Consulté le 03/06/2008.
http://www.educspe.com/dossiers/actualites-diverses/la-pyramide-de-
maslow.html. La pyramide de besoins d’Abraham MASLOW, Consulté le 22/02/2008.
Qualité
Méthodologie de recherche
Annexes
Ancienneté : 20 ans
Rim : Pouvez vous me présenter votre service et votre parcours dans l’entreprise?
E1: ………………………………………………………………………………………..
R : D’accord,
E1 : Après on a des formations faites par le DIF et le nombre de demandes augmente,
les personnes sont informées de leurs crédits d’heures de DIF sur les fiches de paie. La
demande est de plus en plus importante.
formation qu’on a recherché et ce n’est pas facile, vaut mieux s’il connaît la formation
qu’il nous la donne quoi.
R : D’accord,
E1 : Surtout que c’est vraiment vérifié automatiquement par les auditeurs, ils vérifient le
classeur de la formation et l’application de la procédure et on peut prendre des
remarques inutiles.
alerte automatique pour réclamer l’évaluation après si je ne l’ai pas et au même temps
j’en profite pou réclamer la note de frais.
R : D’accord,
E1 : Parce que en fait c’est marqué, on le demande dans l’évaluation à froids, si ce n’est
pas efficace, on cherche à savoir pourquoi par exemple en 2006 on avait formés les
gens sur un logiciels et le logiciels n’a pas été acheté par la suite, donc là la formation
n’a pas était efficace.
Après on a une personne qui a fais une formation mais il n’a pas trouvé le temps pour
l’appliquer et la encore c’était une formation non efficace, mais de toutes les façons on
prend le temps de regarder pourquoi la formation n’était pas efficace.
R : D’accord, donc vous pensez que c’est important de suivre les évaluations ?
E1 : Oui, effectivement, moi je ne me contente pas de voir si efficace ou pas efficace,
efficace non ben moi dans mon compte rendu je le signale par ce que sa ne sert à rien
de payer des formations pour rien, même pour l’évaluation à chaud, je fais attentions
aux remarques, il y avait assez de temps ou il n’y avait pas beaucoup de monde, des
petits trucs là on ne peut rien faire de toute façon.
Après les organismes sont généralement fiables après il faut faire attention au
programme, il ne faut pas commander une formation si on n’a pas le programme par
exemple pour éviter les problèmes, moi je valide le programme avec le responsable, je
lui montre le programme et je lui demande si c’est ça ce qu’il voulait sauf si c’est lui qui
me la donné parce que je ne suis pas moi capable de dire oui effectivement c’est bien
sa la formation qu’il faut sauf comme vous l’ai dis que c’est le responsable qui me donne
le nom de l’organisme et les codes de la formation, en ce moment là je peut commander
sans demander l’avis du responsable. Je pourrais commander des formations
bureautiques par exemples mais pas les formations spécifiques.
R : D’accord,
E1 : Mais pour moi c’est le responsable de service qui décide.
intéressés que par l’argent, il y a d’autres qui travaillent pour avoir une reconnaissance
professionnelle.
R : Je vous remercie.
Entretien n°2
(E2)
Ancienneté : 4 ans
Rim : Pouvez vous me présenter votre service, direction ou unité et son organisation ?
E2 :……………………………………………………………………………………………..
R : D’accord,
E2 : Donc plutôt que d’avoir des critiques (…) j’ai préféré m’abstenir cette année et
prendre le temps de voir qui était susceptible de suivre des formations et d’en tirer
quelque chose de positif !
R : C'est-à-dire ?
E2 : Parce qu’il faut savoir qu’il n’y a pas une bonne ambiance dans l’atelier car les
opérateurs ont des salaires très bas et pas mal de pression. Du coup j’ai des gars qui
ont un salaire très bas avec 17 ans d’ancienneté ! Et ben, du coup les opérateurs sont
obligés de faire des pieds et des mains pour faire fonctionner les machines. Tout ça mis
bout à bout, ça génère une grande insatisfaction et les opérateurs ne sont plus
volontaires pour apprendre de nouvelles choses ou faire un effort ! Vous voyez !les 2
personnes dont je parlais et qui ont eu une formation se sont plaint car d’une part elles
n’étaient pas trop adaptée à leur profil et d’autre part elles demandent une augmentation
pour utiliser leur nouveau savoir faire (…) Vous comprenez pourquoi j’attends de mieux
connaître les gars pour les envoyer en formation extérieur car je ne veux pas reproduire
le même problème en choisissant des personnes déjà irrémédiablement aigries.
R : D’accord, que pensez vous des outils, des moyens et des procédures mises en
place pour la formation dans l’entreprise ?
E2 : Franchement, C’est super light et sa ne nous apporte pas beaucoup d’aide. Ici le
mot d’ordre c’est plutôt de se démerder tout seul. La procédure existe mais bon, on ne
la connaît pas forcément par cœur ! Mais bon elle existe !
R : D’accord, donc la fonction formation dans votre entreprise n’est vraiment pas
efficace ?
E2 : Non, les personnes en charge de la formation extérieure sont trop peu nombreuses
pour nous aider régulièrement et de toute façon les budgets sont trop faibles pour
envisager de faire des choses intéressantes ! Je parle du budget formation bien sûr !!!
R : Oui, oui.
E2 : Mais pas seulement je pense surtout au budget disponible pour mettre en œuvre
les nouvelles connaissances acquises car celui la il est de zéro ! Il n’y a rien de pire que
d’envoyer quelqu’un en formation et ensuite de ne pas lui donner les moyens de
l’utiliser. Démotivation garantie !
sortirait un vrai plan de formation utile. Mais quand vous n’avez pas assez de temps
pour gérer les crises et que vous savez qu’il n’y aura pas de budget à mettre en face de
vos besoins, forcément on est moins motivé !
R : Pensez vous que l’entretien annuel d’évaluation est un outil de recueil des besoins
de formation ?
E2 : Non c’est trop simple et surtout ne se fait peut être pas au bon moment dans
l’année, on en parle de formation avec le collaborateur, même si des fois pour des
raisons de surcharge de travail cette étape est un peu bâclée.
R : D’accord, pensez vous qu’il existe il des procédures pour évaluer le niveau
d’efficacité des formations et la satisfaction de vos employés ?
E2 : Oui, mais le formulaire du groupe est trop simpliste pour mesurer quelque chose de
pertinent.
E2 : L’acquis et l’impact sur ses compétences utilisées dans le cadre de son travail, des
acquis pour le plaisir ne m’intéresse pas dans le cadre professionnel, il n’y a déjà pas
assez d’argent donc pas la peine de le gaspiller sur des objectifs qui ne seraient pas
déterminants.
R : Je vous remercie.
Entretien n°3
(E3)
Ancienneté : 16 ans
R : D’accord, avez-vous une idée sur les procédures et les outils mises en place pour la
formation dans votre site ?
E 3 : Non, je ne connais pas ces procédures, pour moi c’est dans les entretiens annuels
qu’on ce prononce sur les formations.
R : d’accord, et si non comment savez vous si vos collaborateurs auront des formations
pour l’année en cours ?
E3 : Je demande au RH, et de tout façon mes collaborateurs comprennent si leurs
demandes sont refusées, sa dépend des orientations du groupe : pas d’utilité ou pour
des raisons budgétaires.
R : D’accord,
E3: Tant qu’on n’a pas de stratégie claire, on ne peut pas parler d’efficacité de la
formation et on n’a pas besoin par exemple de demander des formations d’évolution et
de progrès, il n’y aura pas d’application derrière.
On ne peut pas refuser les formations obligatoires mais moi je demande des formations
pour mes employés qui sont motivés par la formation.
R : D’accord, les personnes qui ont déjà eu des formations avaient elles l’occasion
d’appliquer ce qu’elles ont appris ?
E3 : D’abord, quand on fait les évaluations à chaud, on remarque que les personnes
sont satisfaites et la formation répond à leurs attentes, après je vérifie l’utilisation de la
formation et en cas de problème, mes employés viendront me voir s’ils ont besoin d’aide
pour l’application, je pourrais les aider ou demander de l’aide à mes homologues dans
les autres sites de groupe mais bon pour des formations de X (Formations d’ordre
stratégique), il n’y a pas vraiment de volonté d’application de la personne et du
management ; après il y a aussi des personnes qui n’ont jamais demandé de formations
!
R : D’accord, pourquoi ?
E3 : ils font du quotidien, du répétitif, ils n’ont pas des envies d’évolution, des personnes
qui sont limitées, qui n’ont pas de qualifications, parachutées et c’est l’historique de la
boite qui fait ça, des personnes qui ont déjà refusées des promotions par peur de la
responsabilité, ils n’ont pas d’ambitions !
R : D’accord, selon vous quelles pourrais être les autres causes derrière la non
application de la formation ?
E3 : Soit que la formation n’était pas adaptée, soit que la personne n’est pas
compétente, soit le besoin n’était pas bien défini.
R : d’accord,
E3 : Surtout si le fournisseur (l’organisme de formation) n’est pas efficace, je remonte
l’information au RH et je pense qu’ils peuvent changer de prestataire surtout s’il y a
d’autres services qui remontent la même chose.
R : d’accord et pour les personnes qui ont fait des formations, ils avaient eu des une
reconnaissance quelconque dans l’entreprise ?
E3 : Déjà faire des formations, ça les motive, si on les forme, c’est qu’on a confiance en
eux, après selon la personnalité des gens ! La formation est une motivation et permet
d’être mobile et polyvalent.
R : D’accord, donc la formation est elle-même une motivation et à côté, qu’est ce qui
pourrait les motiver à côté de la formation ?
E3 : Ben il y a ceux qui préfèrent les formations pour apprendre, ceux qui acceptent de
se former parce qu’ils sont obligés et forcés donc pas forcément motivés ; Il y a ceux
qui préfèrent les promotions pour des raisons financières.
R : Et pour vous ?
E3: Je préfère les 2 (…), j’aime bien les challenges, tant qu’on reste dans le même
secteur d’activité, je voudrais bien une promotion ; par contre (avec un gros sourire !), si
je change de secteur d’activité avec une promotion, j’aurais besoin de la formation pour
maîtriser mon nouveau poste, il y a des métiers qui s’apprennent sur le terrain et pas
d’autres. On a toujours besoin de formation et d’une manière général, je suis satisfait du
niveau des formations. (Silence)
R : D’accord,
E3 : Par contre, il ne faut pas imposer les formations, je ne ferais pas de formation qui
m’implique que moi et surtout s’il n’y a pas les moyens pour l’application derrière, sa
serais une perte de temps et d’argent et encore si la formation n’est pas adaptée.
R : Je vous remercie.
Entretien n°4
(E4)
Ancienneté : 23 ans
Rim : Pouvez vous me présenter votre service, direction ou unité et son organisation ?
E4 :……………………………………………………………………………………………..
R : comment ça ?
E4 : Ben dans l’atelier, on s’habitue à l’inacceptable dans l’atelier et je pense que si on
fait des audits croisés, la qualité ce n’est pas l’affaire des services qualités uniquement,
on est organisé en processus et la qualité c’est l’affaire de tout le monde, la euh je
pense que je suis en hors sujet mais (silence) …
R : Non, non parce qu’il faut aussi des compétences particuliers pour faire de la qualité
et je pense qu’il faut être bien formé. Que pensez-vous ?
E4 : Toute à fait, il faut !
R : Oui
E4 : les ressources humaines et plus particulièrement qui, c’est ça ?
R : d’accord, les matrices de compétences sont remplies pour tous les employés ?
E4 : oui
R : d’accord
E4 : Mais disons que c’est une des données d’entrées qui permettent de remonter les
besoins de formation par service.
R : Donc, il y a des outils, des moyens et des procédures mis en place pour la formation
dans le site?
E4 : A mon niveau, j’ai défini tout ce qui concerne la formation opérateurs, c’est moi qui
à fais le module de formation et on a une procédure interne pour l’accueil et c’est la ou
on décrit notre méthode qui est un peu différente de la procédure groupe et je précise
sa ne concerne que les MOD, pour le reste c’est les procédures et les règles générales
groupes.
R : d’accord,
E4 : Pour nous systématiquement, on applique les procédures groupes, si une personne
à besoin de formation sa va être intégré dans le plan de formation.
R : Donc pour la formation externe, qui est gérée par les ressources humaines, elle est
régit par les procédures groupe.
E4 : Oui
R : d’accord,
E4 : En tout cas, moi jusqu’à aujourd’hui, je n’ai pas eu de refus de demandes de
formations, les formations dont on avait besoin, on les a eu.
R : D’accord, et vous avez trouvé des difficultés pour appliquer la procédure formation ?
E4 : Non non, pas du tout, je sais l’utiliser, elle est peut être un peu longue mais pas dur
à utiliser !
R : d’accord,
E4 : heureusement, que je n’ai pas eu de problème à ce niveau ! Il n’y a pas eu de
blocage Je fais le bilan pendant les entretiens individuel, on regarde si la formation à été
faite, si sa valais le coût, après, on regarde aussi si la formation a présenté un intérêt au
quotidien, qu’est ce qu’elle en sort, après on regarde aussi s’il y a des besoins.
R : d’accord, donc les formations étaient réalisées avec des organismes extérieurs ?
E4 : Ben, en général, je me renseigne à ma direction au niveau de la division ou du
groupe, je regarde s’il n’y a pas des sessions engagées, quelques choses de prévu pour
R : D’accord,
E4 : Après si le choix est fait, j’envoi mon plan au RH.
R : d’accord, donc les besoins en formation de votre service ont été toujours validés ?
E4 : Oui, surtout si on respecte le budget et on ne demande pas 50 milles actions de
formation.
R : D’accord, vos demandes sont ciblées et vos collaborateurs sont toujours d’accords
avec vos choix ?
E4 : Toujours non, parce qu’il y a des formations que je demande pour des évolutions
ou des changements de postes et les personnes ne sont pas forcément motivées pour
faire ces formations.
R : d’accord
E4: J’ai eu ce problème une fois et la personne n’a pas appréciée et elle n’était pas
motivée et jusqu'à aujourd’hui elle n’a pas appliqué sa formation, c’étais du gâchis
programmé annoncé parce que de toute façon, il n y avait pas d’autres solutions ! Ce
n’est pas son truc et elle n’est pas satisfaite.
R : D’accord, pensez vous que vos collaborateurs pourraient être motivés par la
formation ?
E4 : Non parce que la formation n’est pas mis beaucoup en avant, je ne pense pas, sa
dépends des formations !
R : d’accord
R : d’accord,
E4 : C’est intéressent de se former, il y a du travail à faire mais même en parlant des
outils de management, sa sert à rien de faire des formations si le management n’est pas
impliqué et sa on ne la pas encore compris ; donc on continu à faire des formations qui
reste non applicable, s’il n’y a pas d’implication du management, sa ne démarrera pas.
C’est un peu dommage !
R : D’accord,
E4 : Moi par exemple, j’ai fais une formation qui ne m’a servi à rien du tout, j’ai perdu
mon temps, sa n’a pas était suivi par un chantier, le minimum pour moi c’étais de faire la
formation et de la pratiquer, c’est comme vous avez appris à conduire une voiture et
vous ne conduisez jamais! La c’est pareil
R : d’accord, vous pensez que sa pourrais comme même vous servir un jour ?
E4 : Peut être mais ce n’est pas sûr c’étais une formation très canalisée en quelques
heures pour que sa coûte pas trop cher et on a mis un maximum de monde dans la
cession, derrière sa n’a pas étais appliqué, on n’a pas fait par exemple un chantier pilote
la on se regroupe tous et on fait une application sur le terrain pour voir qui à été
impliqué, la formation dans ce cas c’est de l’argent que vous mettez dans la poubelle !
R : D’accord,
E4 : Je pense que la formation à besoin d’être plus structurée, mieux suivi par une
personne qui s’occuperait de la formation, un pilote, un animateur, des gens qui suivent
le processus, sa marche parce que chacun met de la bonne volonté ! Il faut que
quelqu’un prenne les choses en main pour améliorer le système.
R : Je vous remercie
Entretien n°5
(E5)
Ancienneté : 10 ans
(Cet entretien n’a pas été enregistré suite à la demande de la personne)
Rim : Pouvez vous me présenter votre service et votre parcours dans l’entreprise?
E5 : Je suis dans le groupe depuis 10 ans, je suis de formation technique (…)
R : D’accord
E5 : Depuis mon intégration dans l’entreprise, ben je n’ai pas eu beaucoup de
formations, disons que chaque fois qu’il y a une nouvelle machine, je fais une formation,
sa ma permit d’apprendre des choses.
R : Pourquoi ?
E5 : Ca n’était pas la formation que je voulais !
R : hum,
E5 : Ben oui, j’avais demandé la formation a mon chef quand on reçu le nouveau
logiciel, j’avais demandé a mon chef de faire la formation, il a vérifié son budget et il a
accepté mais apparemment il n’y a avait pas la bonne formation !
R : D’accord?
E5 : Déjà, heureusement que les bases du nouvel outil de travail étaient les mêmes que
l’ancien parce qu’en arrivant à la formation, le formateur ma dit que j’ai rien à faire et
que ce n’est pas la bonne formation mais qu’il fallait faire une autre !
R : D’accord,
E5 : Mais en fait, le jour ou est arrivé à la formation, la c’était la surprise et je me suis
rendu compte que je ne devais pas être la bas !!!
R : hum,
E5 : je ne sais pas si c’est leur faute ou si c’est un malentendu quelconque mais…
(Hésitation)
R : c'est-à-dire ?
E5 : Je ne sais pas, tout ce que je sais c’est qu’aujourd’hui je n’utilise pas le nouveau
logiciel et je continu à travailler avec l’ancien à cause de la formation qui n’était pas
adaptée et c’est une perte de temps qu’on pourrait gagner avec le nouvel outil mais moi
j’ai tout dis à mon chef après la formation et j’ai tout mis sur les fiches d’évaluation à
chaud et à froid !
R : D’accord, avez demandez après, la bonne formation pour l’utilisation de cet outil ?
E5: Non, parce que de tout façon, il n’y a pas de budget d’après mon chef et sa ne sert
à rien de demander des formations s’il n’y a pas de budget !dans mon service, il n’y a
pas beaucoup de formations ! Je pense que c’est à cause du budget !
R : Est-ce que votre chef vous a donné des explications des refus de formations ?
E5 : Non, mais on est bien dans notre service, il y a une bonne entente ! En cas de
refus on continu à travailler ! En tout cas moi je suis autonome, on a tous envi d’avoir un
salaire plus intéressant mais c’est partout pareil !
R : hum!
E5 : j’aurais aimé qu’on m’explique pourquoi on m'a envoyé à cette formation, aucun
retour de personne! J’aurais aimé avoir une réponse, mon entreprise a payée pour cette
formation, elle a payé pour rien ! L’essentiel c’est d’avoir des retombés.
R : d’accord,
E5: Là on stagne sans savoir si l’année prochaines si sa va changer sa se serait
motivant. Si je suis absent, personne ne peut me remplacer, il faut former pour éviter les
coûts de sous-traitance. Je veux bien former des personnes au niveau de mes
compétences pour éviter le problème de départ en retraite ou d’absence. C’est
intéressant pour moi de former, j’ai un savoir et un savoir faire des machines ; je les
connais et je peux former.
R : D’accord,
E5 : On entend tout sur la formation mais dans les couloirs de l’entreprise
R : d’accord,
E5 : On ne pourrait trouver un autre emploi sur le marché ou changer de poste si on
n’est bien formé et justement c’est le rôle de l’entreprise si on veut évoluer.
R : Comment ça ?
E5 : Ben il faut que la hiérarchie et les ressources humaines s’occupent un peu plus de
la formation, qu’ils nous encouragent à se former et même à évoluer, dans les autres
services il y a plus de formation ! Je n’ai plus rien à dire ! C’est comme ça !
R : Je vous remercie.
Entretien n°6
(E6)
Ancienneté : 17 Ans
(Cet entretien n’a pas été enregistré suite à la demande de la personne)
Rim : Pouvez vous me présenter votre service et votre parcours dans l’entreprise?
E6 : Je suis dans le groupe depuis 17 ans, je suis de formation technique (…)
R : D’accord.
E6 : Je sais tout sur mes machines, j’ai tout appris tout seul.
R : d’accord, donc vous n’avez jamais fait de formation, ni demandé des formations ?
E6 : Si, j’ai fais une formation sur un nouveau logiciel, le service informatique ma donné
la brochure de la société qui nous a installé le logiciel et je l’ai donné à mon chef qui à
appelé l’organisme pour voir les dates des formations et il nous a envoyé en formation
après !
R : D’accord,
E6 : Mais, on été surpris parce que on est arrivé le 3ème jour de la formation et on a
trouvé que la formation a déjà commencé !
R : Comment ça ?
E6: Et oui ! En plus on ne nous a pas prévenus, heureusement pour moi la formation
était un complément pour savoir les options du nouveau logiciel, mais moi j’ai déjà
compris comment sa fonctionne.
(Silence)
R: D’accord,
E6 : Mais on a prévenu au retour mon chef que la formation à déjà commencée avant
qu’on arrive et qu’on a loupé le début mais bon c’est mon collège qui est venu pour rien.
R : Pourquoi ?
E6 : Je ne sais pas, je ne peux pas former tout le monde, mais il faut bien le faire pour
éviter les problèmes de sous-traitance, quand je suis absent, personne ne peut me
remplacer !
R : D’accord, vous avez déjà proposé de former le personnel dans votre domaine de
compétence ?
E6: Non, je n’ai même pas demandé des formations, je n’ai pas fais mon entretien
annuel. En tout cas, je n’ai pas de souhait particulier sauf si on achète une nouvelle
machine ou on a une nouvelle version de logiciel !
R : D’accord,
E6 : Mais moi je fais mon devoir d’alerte pour les autres mais moi je n’ai pas besoin de
la formation et je ne cherche pas à évoluer, je connais mon métiers et je me suis adapté
! De toute façon, je ne demande pas de formation parce que sa va pas se faire.
R : d’accord,
E6 : Je pense que le chef doit proposer des formations dans son service pour voir si sa
intéresse quelqu’un mais ça on est jamais au courant !
R : Hum !
E6 : Mon collègue à demandé une formation informatique pour manipuler son ordinateur
au boulot et il la jamais eu, je pense que c’est les ressource humaine qui bloque, on ne
peut pas savoir, il n’y a rien qui avançait, on ne parle pas de la formation !
R : D’accord,
E6 : après c’est bien d’avoir un bon salaire mais il faut voir ce qu’il y a après !
R : hum,
E6: Si je ne sais pas faire, on ne va pas me garder dans mon nouveau poste et avec le
nouveau salaire. Mais on a besoin d’une personne pour s’occuper de la formation sur le
site.
R : Pourquoi ?
E6: Déjà pour éviter les problèmes de formations non adaptés comme le cas de mon
collègue, ensuite pour avoir quelqu’un à qui on peut parler de la formation.
R : D’accord
E6 : Je ne sais pas pourquoi les autres services font plus de formations que mon
service ! Ce n’est pas normal, nous aussi on a des besoins à satisfaire mais on n’a pas
fait l’entretien annuel pour demander les formations.
R : Mais votre chef ne vous a pas demandé vos besoins en fin d’année pour le plan de
formation 2008 ?
E6 : Non, en tout cas moi, mon chef ne m’a jamais demandé si j’ai besoin de formation.
R : D’accord,
E6 : Mais on a besoin de quelqu’un pour la formation si on veut avoir et réussir des
formations.
Entretien n°7
(E7)
Ancienneté : 20 ans
Rim : Pouvez vous me présenter votre service et votre parcours dans l’entreprise?
E7: Mon service (…) moi je suis le pilote.
R : Oui,
E7 : non, pour moi non, pour moi le gros souci qu’on rencontre c’est qu’on est
demandeurs de certaines formations, on met en avant le fait qu’il faut les gens
souhaitent se former mais c’est a nous aussi de chercher les formations.
R : d’accord,
E7: C'est-à-dire quand en fin de compte, on doit se débrouiller en tant que responsable
de service pour trouver les formations ce qui n’est pas notre métier !
R : Hum,
E7: Nous on connaît le niveau technique, on définit exactement notre besoin mais on
est obligés de chercher derrière aussi donc…
R : D’accord, chercher c’est que les ressources humaines ne vous donnent pas de
catalogue, ne vous propose rien ?
E7 : Rien. Rien du tout, c’est nous qui cherchons !
R: D’accord, la formation en tant que fonction n’est pas un partenaire efficace pour les
services ?
E7 : Ben disons que non mais heureusement moi mes employés n’ont pas besoin de
formations, ils ont des diplômes mais bon s’ils ont besoin de formations, je sais que la
procédure existe, je ne la connais pas par cœur mais sa existe !
R : D’accord,
E7 : Il y a un formulaire qui nous envoyé par les ressources humaines pour mettre les
besoins de formation.
E7 : Ca dépends. C’est compliqué ici. C’est très compliqué ! Quand on fait l’entretien
individuel, il y a des objectifs et j’essaye de regrouper les entretiens individuels pour les
faire sur la même période.
R : Hum ! Vous ne pensez pas qu’il y aura une évolution en terme de besoins depuis ?
E7 : Non ! Du tout pour mon service, je ne parle que de mon service, chacun gère son
service, chacun son truc, sa ne me concerne pas !
R : Pourquoi ?
E7 : Parce qu’il n’y aura pas d’investissement ! Quand il n’y aura pas d’investissement,
il n’y aura pas de nouvelles machines et quand il n’y aura pas de nouvelles machines il
n’y a aura pas de besoins de formation !
R : D’accord,
E7: Il n’y a pas d’investissement, il n’y a pas d’argent donc on ne peut pas acheter une
nouvelle machine, à la limite pour les anciennes machines, les gens sont formés mais là
on n’a pas de nouvelles machines, on n’a pas d’argent ! A la limite vous avez une
machine ancienne et vous avez besoin d’acheter une nouvelle machine, vous aurez
besoin d’une formation parce que la technologie évolue !
R : D’accord, donc pour vous les entretiens annuels c’est suffisant pour le recueil des
besoins. Comment vous faites pour valider les besoins ?
E7 : Oui ! Je ne prends pas forcément tout les besoins des entretiens annuels parce
qu’il y a certaines demandes de formation qui pour moi ne sont pas utile !
R : hum,
E7: C'est-à-dire que quand quelqu’un me demande d’être formé sur ou pour utiliser un
ordinateur, non ! Non non ! On le forme sur le logiciel qu’il va utiliser et pas sur
l’utilisation d’un ordinateur ! Ce n’est pas utile dans la mesure où surtout dans mon
service ils n’ont pas besoin d’utiliser l’ordinateur parce qu’ils font que de la saisie de
l’ensemble de travail.
R : D’accord,
E7 : Pour mon service elle est toujours mise à jour à chaque entretien individuel et elle
est affichée. J’utilise pour les formations, si par exemple j’ai besoin de mettre quelqu’un
sur un poste je regarde la matrice et je vois s’il a besoin de formation, je fais aussi des
tests parfois pour vérifier.
R : D’accord,
E7 : Mais on a bien géré, j’avais planifié son départ en formation, c’étais comme pour
les congés, c’est exactement ma même chose, la personne qui parte en congé ou en
formation, on la remplace pas, c’est pareil ! Ca c’est de la gestion et ce n’est pas
toujours facile !
E7 : Oui parce qu’il y avait comme même la grosse partie logiciel, il avait perdu on va
dire une demi journée de la formation.
R : Les ressources humaines ont contacté cette personne après avoir rendu l’évaluation
à chaud ?
E7 : Non mais ils nous ont envoyé la fiche d’évaluation à froid après et je l’ai donné à la
personne pour la remplir et je suis d’accord avec ce qu’il a mit formation non conforme
et non efficace pour problème de non application, puisque à l’origine on avait on avait
tout regardé, tout planifié et justement bien pensé sur le problème pour ne pas faire du
n’importe quoi mais finalement c’était n’importe quoi.
R : Donc vous avez bien cerné le besoin de formation et vous avez bien précisé votre
demande ?
E7 : Oui, on la fait quelques mois avant la formation mais bon comme c’est le seul
fournisseur de ce logiciel et qu’il fait les formations, de toutes façon on n’avait pas le
choix. C’est le problème des monopoles !
E7 : Il n’y a pas de service formation, c’est le service ressources humaines qui s’en
occupe, il n’y a pas de personne qui s’occupe de la formation, il devrait y avoir une
personne qui s’occupe des formations.
R : Pourquoi ?
E7 : C’est important pour toutes les formations dans toute l’usine, il faudra une personne
qui s’occupe que de ça, qui planifie, qui s’occupe de toute la formation, à la limite le
chef de service peut exprimer ces besoins après c’est fini il doit y avoir quelqu’un qui
doit prendre en charge tout ça, pour amener la personne au bon endroit et a la
formation utile, ce n’est pas au chef de service de faire ça !
R : D’accord, donc pour vous les ressources humaines aujourd’hui ne joue pas bien leur
rôle de planification, d’organisation et de suivi des formations ?
E7 : Oui mais je ne sais pas si c’est à cause de manque de personnel, je ne sais pas ce
qu’ils font, ils ont peut être une charge de travail énorme, je ne peux pas juger les gens,
ils sont peut être submergés mais bon il faut quelqu’un pour s’occuper de la formation.
E7 : Non, ils ne sont pas satisfait, non, mes employés sont motivés mais de moins en
moins, parce que ben il y a toujours ce problème de salaire, comment dire de
d’entourage.
R : D’accord et les personnes qui ont fait des formations ont eu une certaine
reconnaissance, une amélioration des conditions de travail par exemple?
E7 : Non, jamais
E7 : Ben pas tous, ils n’ont pas besoins, ils sont bien au top, par contre on a demandé
des formations en interne pour voir la globalité du système mais on ne la jamais accordé
parce que il y a personne qui gère, c’est un problème de gestion et d’organisation, il n’y
a rien qui suit derrière, on ne s’occupe pas, il n’ y a pas de suivi, et la c’est ce qu’on
disait on a besoin de quelqu’un qui doit gérer les formation, planifier, suivre !
R : Et vous pensez que c’est suffisant d’avoir une ancienneté pour former ?
E7 : Je pense que oui parce que la personne connaît bien son poste et pourrait
transmettre ses compétences.
Entretien n°8
(E8)
Ancienneté : 18 Ans
Rim : Pouvez vous me présenter votre service et votre parcours dans l’entreprise?
E8: ………………………………………………………………………………………..
R : Vous pensez qu’il existe un service formation dans votre entreprise une personne
qui s’occupe de la formation ?
E8 : Non, pour moi c’est inexistant sur le site, nous avons besoin de formations et
d’ailleurs je ne sais pas s’il y a un service qui existe pour moi, je ne sais pas, je sais que
mon chef fait les demandes de formation en début d’année et en fonction de ce qui a
été validé on a des formations, voilà c’est tous les ans pareil et après je ne sais pas.
R : D’accord, vous pensez qu’il y a une stratégie pour la formation dans l’entreprise ?
E8: Pas à ma connaissance, je ne pense pas !
R : d’accord, pensez vous que les entretiens annuels reste comme même un moment
clé de recueil de besoins en formation ?
E8 : Non du tout parce que pour moi les entretiens annuels sa ne sert à rien donc à
chaque fois que je dois passer en entretien individuel sa me perturbe, en plus je suis
quelqu’un d’anxieuse donc voilà et puis je trouve que sa sert à rien, en fin pour moi non.
R : D’accord, donc si vous avez besoin de formation vous passez par votre chef ?
E8 : Oui, je passe par mon chef, je n’ai pas besoin d’aller voir les ressources humaines,
le problème est résolu entre nous deux.
R : D’accord,
E8 : J’ai fais une fois une formation en langue et c’étais moi qui la demandé parce qu’on
avait besoin de ça pour mon travail, je l’ai fais en CIF et c’étais bien passé et maintenant
je l’utilise pas, j’en ai pas besoin quoi ! Voila.
R : Pourquoi ?
E8 : Parce que on n’a plus besoin et maintenant je fais autres choses dans mon service
actuel, j’utilise un peu cette langue mais je ne la parle pas parce que je n’ai pas
beaucoup pratiqué.
R : D’accord,
E8 : Après j’ai fais une autre formation demandée par mon chef pour changement de
poste, on était plusieurs du même groupe et on la fait ensemble, comment sa était géré
je ne sais pas.
R : D’accord, vous n’étiez pas satisfaite, vous n’appliquez pas la formation, donc la
formation en elle-même n’était pas efficace ?
E8 : Non, disons que cette formation pour ma fonction ce n’est pas une partie qui
m’intéresse, maintenant je suis obligé de le faire et je vais le faire, ce n’est pas une
partie qui me plais.
R : D’accord,
E8 : En plus quand j’étais à la formation, j’aurais préféré être chez moi, je suis allé mais
c’est tout quoi.
E8 : Non, non c’est vrai que j’y suis allé, je ne me suis pas dis après je vais le faire, non
non je suis allé parce qu’on ma dit qu’il faut le faire.
R : D’accord,
E8 : En tout cas tout passe par mon chef et c’est lui qui m’a convoqué pour aller faire la
formation.
Entretien n°9
(E9)
Ancienneté : 6 Ans
R : Savez vous comment sont arrêtés les orientations stratégiques et les objectifs
concernant la formation dans l’entreprise ?
E9 : Eh ben moi je reçois mes objectifs et mes orientations de mon chef hiérarchique au
niveau du groupe, c’est lui qui m’envoi la liste des objectifs et des actions prioritaires,
par contre je les reçois généralement après le recueil des besoins de l’année N+1, donc
je ne pourrais pas faire autrement que faire des demandes exceptionnelles pendant
l’année et encore il faut attendre la réponse !
R : C’est le service ressources humaines qui vous informe alors des actions retenue et
non retenues?
E9: J’ai jamais eu de retour sur les formations et je ne comprends pas pourquoi,
normalement je dois être informé du bilan des formations aussi mais peut être que c’est
mon chef qui a ce type d’informations.
R : Oui,
E9 : D’accord, mais nous on reçoit le formulaire accueil des besoins de X qu’on rempli à
partir des entretiens individuels annules et on le renvoi après au ressources humaines.
R : donc tout ce que vous utiliser c’est la fiche de recueil des besoins et les entretiens
individuels ?
E9 : Exactement !
R : Donc à votre avis, la formation dans votre entreprise n’est pas vraiment un
partenaire efficace et pertinent pour vos projets ?
E9 : Du moment où les formations sont réalisées oui, mais le problème reste toujours au
niveau de la gestion de la formation, il faut les relancer pour obtenir les formations. Ce
n’est pas systématique !
R : Que doit être selon vous le rôle de l’encadrement supérieur dans la définition des
besoins de formation ?
E9 : Tout est dans les entretiens annuels (et la personne nous montre des exemples
d’entretiens annuels), le collaborateur exprime ses besoins et moi je juge la nécessité
R : Vous pensez que l’entretien annuel d’évaluation est suffisant pour recueillir les
besoins de formation ?
E9: Oui !de toute façon, moi je fais 100% les entretiens de mon service et tout est la.
R : D’accord, on voit que cette matrice contient bien un descriptif des compétences
nécessaires pour tel ou tel poste de travail dans votre service, mais est ce que vous
servez de cette matrice comme outil d’analyse des besoins en formation ?
E9 : Je n’ai pas pensé à le faire, mais c’est une bonne idée je trouve d’exploiter cette
matrice pour identifier les besoins en formation de mes collaborateurs.
R : d’accord. Pensez vous que ces catalogues permettent de donner une idée précise
sur les objectifs des formations et les résultats attendus ?
E9 : Oui parce que c’est bien défini. Quand on a besoin de choisir une formation on
demande le catalogue au service ressources humaines.
R : Saviez vous comment sont validés les différents besoins de formation et par qui ?
E9 : Je pense que c’est les ressources humaines qui valide le plan mais on ne l’a pas
encore vu, cette année en tout cas (avec un grand sourire).
R : D’accord, comment vous faites pour gérer les absences dues aux départs en
formation ?
E9 : Sa me pose un problème quand c’est programmé à la dernière minute, je laisse la
personne partir en formation mais avant elle doit anticiper son travail et récupérer par la
suite. Il n’y a pas une personne dédiée spécialement à la formation et ca c’est un
handicap pour notre entreprise car encore une fois le manque de temps et de moyens
empêche les ressources humaines de jouer pleinement leurs rôles pour la partie
formation.
R : Pensez vous qu’il y a des outils qui vous permettent d’évaluer le niveau d’efficacité
des formations et de satisfaction de vos employés ?
E9 : Oui, les formulaires existent car ils sont envoyés par le service ressources
humaines après chaque formation qu’on rempli et on le renvoi.
R : D’accord, est ce que vous faites des tests pour vérifier l’acquisition des
connaissances ou des compétences recherchées sur le poste de travail ?
E9 : Oui mais pas toujours, on essaye d’indiquer sur le formulaire d’évaluation à froid
une situation de travail la ou la personne à utilisé la formation.
R : D’accord, pensez vous que le service ressources humaines fait une analyse de ces
évaluations ?
E9 : Sincèrement je ne pense pas, et ça peut nous poser un problème car à partir de
ces évaluations, on peut constater parfois qu’il y a des organismes qui ne sont pas
compétents et que les personnes formés n’ont pu mettre à l’application ces formations
et sa nous a pas empêché de remonter l’information au ressources humaines.
R : Pensez vous que la formation est une motivation pour vos collaborateurs?
E9 : Absolument, les personnes sortent de l’entreprise, vont voir d’autres sites du
groupe quand c’est des formations en interne, ou sortent du quotidien pour les
formations externes et ça leur fait du bien ! Ils ont besoin de changer d’air !!!
R : Il y a des personnes dans votre service qui n’ont jamais exprimés un besoin en
formation ?
E9 : Oui ! Malheureusement !!! Ils n’expriment aucun souhait d’évolution.
Il faudrait peut être aussi revoir leurs salaires et leurs conditions de travail !
R : Je vous remercie
Entretien n°10
(E10)
Ancienneté : 3 Ans
Rim : Pouvez vous me présenter votre service, direction ou unité et son organisation ?
E10 : (…) je travaille en collaboration avec 3 personnes et des stagiaires et la majorité
travaille sur plusieurs sites au même temps.
R : D’accord et le fait de travailler sur plusieurs sites et en groupe, c’est formateur pour
vous ?
E10 : Ben, justement le fait de ne pas travailler avec une personne donnée et avoir la
possibilité de voir plusieurs méthodes de travail, sa nous donne l’occasion d’apprendre
plein de choses.
Je suis pour le fait de travailler en groupe avec différentes personnes pour apprendre et
être polyvalent…
R : D’accord, mais est ce que le fait de participer à plusieurs groupe de travail peut
remplacer les actions de formation ?
E10 : Bien sûr que non et j’ai eu l’occasion de faire quelques formations et c’était
destiné à des projets bien spécifiques à la demande de mon chef hiérarchique.
R : Pensez vous que la validation de vos besoins revient uniquement à votre chef ?
Selon vous qui s’occupe de la formation dans l’entreprise?
E10 : Je pense, mais je ne suis presque pas sûr que ce soit les ressources humaines
qui gère la formation mais je n’ai jamais eu un contact direct avec eux, pour moi c’est
mon chef qui décide.
R : D’accord, Donc à votre avis, la formation dans votre entreprise n’est pas vraiment un
partenaire présent ?
E10 : Je ne sais pas, je sais que c’est eux, enfin la personne qui s’occupe de la
formation qui nous envoi les fiches d’évaluation.
E10 : D’accord, en fait quand on fait les entretiens annuels d’évaluation, je demande à
mon chef des formations mais le problème que parfois il y a un décalage entre la
demande et le plan.
R : c'est-à-dire ?
E10 : la majorité des formations viennent suite à des évolutions par exemple de certains
logiciels au cours de l’année et c’est la ou mon chef nous demande les formations et ce
n’est pas forcément sur le plan.
Au fait ce n’est pas un problème parce que c’est important de faire ces formations.
R : Saviez vous comment sont validés les différents besoins de formation et par qui ?
E10 : Ben c’est mon chef qui me dit si je dois aller en formation ou pas, c’est à lui de
décider, peut être c’est les ressources humaines aussi mais ce n’est pas sûr !
R : D’accord et votre chef vous informe des formations qu’il a retenus ou pas ?
E10 : Oui, quand on fait l’entretien annuel, il me dit ce qu’il pense des demandes de
formations et on discute ensemble de la nécessité des actions.
E10 : Disons que le problème c’est qu’on se met d’accord généralement sur les
formations mais reste à voir si sa sera programmées ou pas parce que on n’a pas de
retour après sur ce qui a été finalement décidé !!!
R : D’accord. Mais vous avez comme même participé à des actions de formation ?
E10 : Oui (Avec un petit sourire)
R : Et ?
E10 : La formation s’est bien passée et j’étais content d’apprendre de nouvelles choses
mais sa n’était pas ce que je voulais vraiment ! Il manquait le coté pratique et le
formateur à passé à côté du plus important dans la formation.
R : Donc vous n’avez pas pu mettre en application ce que vous avez appris dans cette
formation ?
E10 : Non pas tout à fait
R : Sa vous a motivé et vous avez passé la formation a vos collègues mais Qu’est ce
qui pourrait vous motiver le plus, une formation ou une promotion ? Ou les 2?
E10 : L’idéal c’est d’avoir les 2. Je suis quelqu’un qui aime beaucoup apprendre et
évoluer, vous savez je fais plein de choses à côté de mon travail, je fais (activités de
loisirs), je suis très dynamique et c’est pour ça que les formations, j’adore ! Après, une
promotion pourquoi pas mais ce que je veux c’est une évolution vers d’autres métiers,
changer, bouger, apprendre plus !
R : d’accord, donc, globalement, vous devez être satisfait du niveau des formations
dans votre entreprise ?
E10 : globalement, oui
R : Je vous remercie
Université de Rouen
Département de Sciences de L’Education
Mémoire de MASTER 2 PROFESSIONNEL
Ingénierie et Conseil en Formation
Mots clés :
Formation, Audit, Evaluation, Mesure, Indicateurs, Processus, Qualité, Pratiques, Ecarts, Référentiel,
Client interne, Amélioration, Pertinence, Efficacité, Conformité, Motivation, Satisfaction…
Résumé :
Les différences et les écarts qui existent entre les pratiques de formation dans les différentes entreprises
ou dans des sites appartenant à un même groupe, nous ont interpellé sur le sujet de la qualité de ces
pratiques. En effet, nos différentes lectures ainsi que notre recherche au sein du groupe MGI Coutier nous
ont amené à chercher comment et par quels moyens peut-on juger la qualité des pratiques de formation
dans l’entreprise et c’est l’intérêt des audits. Cet enjeu nous a interpellé et nous nous sommes posé la
question de mesure dans la fonction formation dans l’entreprise et à quel point cette fonction a besoin
d’être impliquée dans les démarches d’améliorations continues et aux prises de décisions.
L’objectif de l’audit de formation est de faire émerger les points forts, les points faibles, les causes des
mécontentements, des insatisfactions, voir des dysfonctionnements et d’aider l’entreprise à y voir claire
pour améliorer sa situation et à satisfaire ses salariés.
Nos conclusions ont montrées l’importance de se doter d’indicateurs pertinents, précis et adaptés au
contexte et à l’environnement interne de l’entreprise pour évaluer et mesurer la qualité des pratiques de
formation. Nous avons conclu aussi que la formation ne doit pas être un fait du hasard mais le fruit d’une
stratégie claire, d’une organisation efficace et d’un pilotage pertinent. La mise en œuvre de la qualité des
pratiques de formation dans l’entreprise dépend de ces paramètres et de sa capacité à intégrer et à
impliquer le personnel de l’entreprise dans ses projets, ainsi une bonne organisation de la formation et de
ces pratiques nécessite une bonne politique, des procédures pertinentes, un management efficace ainsi
qu’une volonté et une motivation pour et par la formation.