Revue Littérature Des PME

Finance & Finance Internationale N°20 juillet 2020
LES DÉTERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE DES

PETITES ENTREPRISES CAMEROUNAISES
THE DETERMINANTS OF THE FINANCIAL PERFORMANCE OF

CAMEROON’S SMALL ENTERPRISES
Par
Joseph Herman TIONA WAMBA
Docteur PhD, École Normale Supérieure d’Enseignement Technique et

Chercheur Associé à l’Équipe de Recherche en Sciences de Gestion-
Université de Douala, Cameroun.
wambanadal@gmail.com
&
Sylvie Solange BEKONO
Docteur PhD, École Normale Supérieure d’Enseignement Technique et

Chercheure Associée à l’Équipe de Recherche en Sciences de Gestion-
Université de Douala, Cameroun.
bsosylvie@yahoo.fr
&
FOUDA Jean Baptiste III
Ancien Élève Professeur, École Normale Supérieure d’Enseignement

Technique et Professeur des Collèges d’Enseignement Technique.
jeanbaptiste.fouda@yahoo.fr
Résumé : Les recensements globaux des entreprises qui ont eu lieu en 2009 et 2016 au
Cameroun font état d‟un taux de mortalité de 36 % des entreprises sur cette période. Cette
situation ne concerne essentiellement que les TPE et PE qui, paradoxalement, représentent
http://revues.imist.ma/?journal=FFI ISSN: 2489-1290
1
98,50 % du tissu économique national. Le présent papier vise à caractériser les facteurs
explicatifs de la performance financière des PE dans l‟optique de leur permettre de piloter au
mieux leur performance financière et les rendre pérennes. Sur un échantillon définitif de 489
entreprises, nous réalisons des analyses longitudinales et des équations structurelles pour
mettre simultanément en exergue les déterminants internes et externes. Il en ressort une forte
dominance du profil du dirigeant et du comptable, du climat social, de la gestion des coûts et
du niveau d‟endettement, sur la satisfaction des clients, la compétitivité et la politique fiscale.
Ainsi, au delà des indicateurs liés aux dirigeants et comptables, la maitrise des coûts et la
satisfaction continue des clients garantissent la stabilité et la durabilité de la performance
financière des PE.
Mots clés : Performance financière ; Petite Entreprise ; Partie prenante ; Dirigeant.
Abstract: The global censuses of Cameroonian companies that took place in 2009 and 2016
show a mortality rate of 36% of companies over this period. This situation mostly concerns
VSEs and SEs which, paradoxically, represent 98.50% of economic activities nationwide.
This paper aims to characterize the explanatory factors of Ses‟ financial performance in view
to enable them best manage their financial performance in a sustainable manner. On a final
sample of 489 companies, we perform longitudinal analyses and PLS modeling to
simultaneously highlight the internal and external determinants of financial performance. Data
analyses results depict a strong dominance of managers and accountants profiles, social
climate, management costs and the level of debt, over customer‟s satisfaction,
competitiveness and fiscal policy. Thus, beyond the indicators linked to managers and
accountants, cost control and continuous customer satisfaction guarantee the stability and
sustainability of the financial performance of SEs.
Key words: Financial performance; Small Enterprise; Stakeholder; CEO.
2
INTRODUCTION
Au lendemain de la crise de 2008 au Cameroun, des ateliers se sont multipliés en vue

de la relance d‟une économie alors marquée par la fermeture des microstructures, due à la
baisse de la demande des principaux produits d‟exportation et la baisse des cours mondiaux
des mêmes produits. Selon Bekolo Ebe (1997), la crise financière a touché beaucoup plus les
PME et les PMI, qui ont vu leurs emprunts bancaires rétrécir du fait de la hausse des défauts
de règlement de leur clientèle. Ainsi dans le souci d‟une relance des activités économiques, le
gouvernement Camerounais, suivant les dispositions prises par la loi N°2010/001 du 13
janvier 2010 portant promotion des PME, a mis un accent particulier sur l‟initiative privée
tout en encouragent les agents économiques à entreprendre davantage. C‟est dans cette
perspective que les PME constituent un soutient incontestable pour l‟activité économique du
pays. Aussi, nous constatons depuis plusieurs années que le Cameroun a renoué avec la
croissance et une relative embellie de son PIB.
En comparaison au RGE1 de 2009 qui avait permis de recenser 93 969 unités

économiques, le RGE de 2016 démontre que le tissu des entreprises a connu une forte
dynamique démographique, avec un effectif en augmentation de +123%. Cette prolifération
de petites structures permet aujourd‟hui de réduire le chômage des jeunes dans la mesure où
ces entreprises créent environ 31,2% d‟emplois permanent et 34,3% d‟emplois temporaire et
contribuent de manière significative au développement local notamment par le versement de
l‟impôt libéral qui permet de financer les projets municipaux.
Toutefois, malgré le fait que le tissu entrepreneurial Camerounais soit en pleine

expansion et favorise la création des entreprises de petite taille, il convient de noter que ce
dernier fait face à des obstacles d‟ordre fiscal, juridique et financier. De plus, malgré une
naissance pléthorique de PME, ces dernières ne vivent pas longtemps et finissent par mourir,
pourtant l‟objectif que s‟assigne l‟entrepreneur lorsqu‟il créé son entreprise est la pérennité et
la croissance de cette dernière.
Néanmoins, malgré les soubresauts de la conjoncture économique, diverses micro-

entreprises ont réussi à rester en vie et à être performantes. C‟est le cas des Établissements
Amougou Aboui qui réalisent en 2013 un chiffre d‟affaires compris entre cinquante et cent
1
RGE : Recensement Général des Entreprises
3
millions de FCFA ; la Boulangerie Pâtisserie La Gloire qui réalise un chiffre d‟affaires

semblable sur la même période ; les établissements Camstrans qui ont réalisé en 2013 un
chiffre d‟affaires compris entre cent et deux cent cinquante millions de FCFA ; ou de la
Boulangerie Pâtisserie Bon Prix qui est à plus de 15 ans d‟existence. Toutes ces
microstructures et bien d‟autres ont vu leur résultat net croitre ces dernières années.
Cet article a pour objectif d‟identifier et caractériser les déterminants de la

performance financière des petites entreprises camerounaises. Qu‟est-ce qui caractérise la
performance des petites entreprises dans le contexte du Cameroun ? Quels sont les
déterminants internes et externes de la performance financière des PE Camerounaises?
En quête de réponse à ces questions, le présent article effectue premièrement une

revue de la littérature sur le concept de performance financière et de ses déterminants.
Ensuite, le cadre méthodologique est présenté. Enfin, les principaux résultats sont mis en
exergue et discutés.
I. Revue de la littérature : définition et origines de performance financière
Dans un environnement économique caractérisé par la complexité et l‟incertitude, les

dirigeants d‟entreprises ont besoin d‟informations comptables et financières fiables afin de
pouvoir mesurer le niveau de l‟activité et pouvoir prendre des décisions adéquates pour faire
face aux nouveaux défis. L‟évaluation et le suivi de la performance des entreprises sont des
activités qui ont pris beaucoup d‟ampleur dans les dernières années (Medori et Steeple, 2000),
et sont devenues nécessaires compte tenu de la marge de manœuvre significativement réduite
que possèdent les dirigeants. Le nouvel ordre économique mondial oblige de plus en plus les
entreprises à faire « plus » avec « moins ». Pour évaluer ainsi la qualité de leurs décisions, les
dirigeants doivent surveiller, mesurer et gérer la performance de leur organisation. Pour
mesurer leur performance, les dirigeants peuvent faire appel à des outils ou systèmes
présentant un degré variable de précisions et de complexité. D‟ailleurs, on notera .que la
quantité d‟ouvrages publiés sur le sujet a augmenté à un rythme impressionnant dans les
dernières années, qu‟ils soient du domaine académique ou du domaine professionnel. La
consultation d‟un grand nombre de ceux-ci révèle cependant que la performance est un
concept polysémique ou multiforme qui peut présenter plusieurs sens selon son auteur ou
4
l‟évaluateur. Otley (1999) ajoute que la « performance » est elle-même un terme ambigu qui
ne possède pas de définition unique.
La plupart des recherches effectuées dans le cadre de l‟étude du fonctionnement des

organisations sont faites dans le contexte de la grande entreprise, qui dispose en général de
beaucoup de ressources pour développer et appliquer des concepts de gestion susceptibles
d‟améliorer le pilotage et la performance. L‟entreprise de petite dimension (PE) n‟a pas retenu
l‟intérêt des chercheurs en gestion autant que sa consœur de plus grande talle. Selon Zingales
L. (2000), il existe un important déséquilibre entre le nombre d‟études empiriques concernant
les petites entreprises et leur importance dans le tissu économique mondial. De plus, bien que
les études relatives aux PME se développent significativement depuis quelques années, les PE
restent une zone d‟ombre pour la communauté scientifique. Les raisons sont multiples : le
profil du dirigeant généralement propriétaire ou copropriétaire, la diversité du personnel tant
en effectif qu‟en qualification, l‟évolution de la performance, le caractère formel et informel
des entreprises de petite taille.
Plusieurs entreprises ont des problèmes d‟élaboration d‟un système de mesure de

performance efficace (Perigny M., 1999). La performance financière est très souvent évaluée
à partir de l‟information issue des états financiers (Raymond L. et St-Pierre J., 2005), elle a
pour critère l‟appréciation de l‟efficacité, l‟efficience, l‟économie des ressources, l‟équité
(Vogel D., 2005) la qualité (Deming, 2002). La performance financière d‟une entreprise peut
être appréciée en analysant certains indicateurs financiers liés à son activité et à sa structure
financière telle que la rentabilité, le chiffre d‟affaire, le fond de roulement… Mais qu‟est-ce
donc la performance financière et quels sont ses indicateurs et déterminants privilégiés selon
la littérature ? Quels enjeux présente l‟étude des déterminants de la performance financière ?
I.1. Clarification conceptuelle de performance financière
La performance financière peut être définie comme la survie de l‟entreprise ou sa

capacité à atteindre ses objectifs (Calori R. et al., 1994). Ayant trait aux coûts, cette
performance est mesurée par des indicateurs quantitatifs tels que la rentabilité des
investissements et des ventes, la profitabilité, la productivité, le rendement des actifs,
l‟efficacité, etc. Cet aspect économique et financier de la performance est resté pendant
longtemps, la référence en matière de performance et d‟évaluation d‟entreprise. Même si elle
5
facilite une lecture simple du pilotage de l‟entreprise, cette dimension financière à elle seule,
n‟assure plus la compétitivité de l‟entreprise.
D'après Alfred Sloan (1963), la performance financière se mesure à l'aide des

indicateurs qui mesurent d'une part, la rentabilité économique du capital utilisé par l'entreprise
(le rapport entre le résultat net d'exploitation et les capitaux investis) et d'autre part, la
rentabilité financière des capitaux apportés par les propriétaires de l'entreprise (le rapport
entre le résultat net et les capitaux propres). Aujourd'hui, un troisième ratio s'est ajouté,
permettant de mesurer la création de valeur pour l'actionnaire (le rapport entre le résultat
opérationnel et les capitaux investis).
I.2. Aux origines de la performance financière : les facteurs d’influence
Parler de l‟origine de la performance financière revient à identifier quels sont les

facteurs qui l‟influencent. Ainsi nous présenterons quelques facteurs internes et externes qui
peuvent constituer des déterminants de la performance d‟une organisation.
I.2.1. Quelques origines internes
Le gouvernement d‟entreprise, le profil du dirigeant, la gestion comptable et le climat

social sont des facteurs internes généralement admis comme déterminants de la performance
d‟une entité. S‟agissant du gouvernement d‟entreprise, Bhagat S. et Black B. (2000)
soulignent que l‟indépendance du conseil d‟administration est gage de performance
financière. Pour Hermalin B. E. et Weisbach M. S. (2001), plus il y a des directeurs externes
dans le conseil d‟administration, meilleures sont les décisions prises et par voie de
conséquence, meilleure sera la performance de la firme. Pour ce qui est de la structure de
propriété, Jensen M. C. et Murphy K. J. (1990) ont mis en exergue une relation positive entre
valeur de la firme et propriété managériale ; tandis que Hermalin et Weisbach (1991) trouvent
que la relation entre le Q de Tobin2 et la propriété des gestionnaires est positive jusqu‟à un
taux de 1%, négative entre 1% et 5%, et positive entre 5% et 20%. Cette relation redevient
négative pour un niveau de propriété de 20 %.
Il correspond au rapport entre la valeur de marché de la firme et la valeur de remplacement de ses actifs.
𝑽𝒂𝒍𝒆𝒖𝒓 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒓𝒄𝒉é 𝒅𝒆𝒔 𝒂𝒄𝒕𝒊𝒇𝒔
Q=
𝑽𝒂𝒍𝒆𝒖𝒓 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒄𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕 𝒅𝒆𝒔 𝒂𝒄𝒕𝒊𝒇𝒔
6
S‟agissant du profil du dirigeant, Gottesman A. et Morey M. (2004) montrent que les

dirigeants ayant reçu leur formation dans les écoles les plus prestigieuses ne garantissent en
rien une performance financière supérieure. Ils aboutissent également à la conclusion selon
laquelle les dirigeants ayant un diplôme en MBA ou en Droit performent moins que ceux qui
n‟en ont pas. Chevalier J. et Ellison G. (1996) montrent quant à eux que l‟obsolescence des
connaissances des gestionnaires âgés les rend moins performants que leurs homologues plus
jeunes. D‟autres ont montré qu‟il existe une forte influence du diplôme (Kimberly et
Evansiko, 1981) et du type de formation du dirigeant (Steensma K. H et Beverly B. T., 1998 ;
Barker V. et Mueller G., 2002) sur le niveau de performance de l‟entreprise.
La gestion comptable est également un facteur de performance financière de la firme.

À cet effet, des études (Holmes et Nicholls, 1988 ; Mc Mahon et Holmes, 1991 ; Colot et
Michel, 1996) montrent aussi que plusieurs Petites et Moyennes Entreprises (PME) souffrent
traditionnellement d‟une carence en outils de gestion. Ce qui contribue notamment aux
difficultés financières et à la faillite de certaines de ces entreprises (Keasy et Watson, 1991 ;
Graham, 1994). L‟analyse budgétaire, le tableau de bord, le contrôle de gestion sont entre
autres, des outils privilégiés des entreprises pérennes.
Le climat social est également un déterminant important de performance financière.

Du fait qu‟il met en exergue la satisfaction des salariés vis-à-vis de la façon dont la fonction
RH les gère, et de la manière dont leur direction les considère, le climat social est bien un
révélateur important de la performance financière d‟une organisation. Selon Mouqla (1991),
le climat organisationnel a un effet direct sur la satisfaction et le rendement des individus. Il
est ainsi judicieux d‟effectuer plusieurs mesures du climat social afin d‟évaluer l‟impact dans
le temps, au fur et à mesure, des stratégies mises en œuvre par les dirigeants sur leur
personnel.
I.2.2. Quelques origines externes
Les origines externes peuvent être regroupées en deux grandes catégories : la

satisfaction de la clientèle et le climat des affaires. La satisfaction du client est couramment
perçue comme un indice de la santé générale et des revenus futurs d‟une entreprise, et
constitue pour cette raison une information utile pour les actionnaires, investisseurs,
consommateurs, etc. (Fornell, 1992, Kaplan, 1998, p. 79, Kaplan et Norton 2002,
7
Vandermerwe, 2000). C‟est sans doute pour cette raison que le client est toujours considéré
comme une partie prenante primaire de l‟entité. Le climat des affaires est également un
déterminant non négligeable.
En effet, Dethier et al. (2008), ont montré à partir d‟une revue de littérature peu
récente qu‟un environnement propice aux affaires conduit à la croissance économique en
accroissant l‟investissement et la productivité des entreprises. Il n‟est pas inopportun
d‟envisager l‟état de l‟environnement des affaires comme une série de contraintes qui
empêchent la productivité des entreprises d‟une économie d‟être aussi élevée qu‟elle ne le
serait autrement. À cet effet, Bah et al. (2017), soulignent que l‟Afrique est la partie la plus
pauvre du monde et elle possède le plus mauvais environnement favorable aux affaires.
L‟effet de l‟accès au crédit, de la réglementation des affaires, du crime, de l‟instabilité
politique, de la corruption et des infrastructures sur la production et la productivité totale des
facteurs est énorme. En pratique, et pour permettre la comparaison entre différentes séries de
données, les chercheurs utilisent des mesures basées sur un nombre de dimensions
communément acceptées, lesquelles comprennent généralement les infrastructures physiques,
le système légal, le système financier, différents aspects de l‟environnement micro et macro,
les facteurs sociaux.
Il existe donc plusieurs déterminants internes et externes plausibles de la performance

des entreprises quelque soit leur taille. Rappelons que pour ce qui est de la performance
financière, plusieurs indicateurs tant classiques que modernes permettent sa mesure. Mais
dans une approche comparative, il est toujours prudent de mobiliser les indicateurs
sophistiqués. C‟est pourquoi on est vite passé de la simple appréciation du chiffre d‟affaires et
du résultat, pour déterminer des ratios tels que le retour sur investissement et/ou la rentabilité
des capitaux propres. Dans le paragraphe suivant sur la méthodologie, nous allons entre autres
opérationnaliser les concepts de performance financière et de déterminants de performance.
II. Démarche méthodologique
II.1. Justification du type d’entreprise et de la démarche adoptée
La thématique sur les déterminants de la performance n‟est pas nouvelle dans le

monde de la recherche. Elle a fait l‟objet de beaucoup d‟attention tant en contexte outre
8
atlantique (Quinn et Rohrbaugh, 1981 ; Price J. L., 1972 ; Keeley, 1984 ; Niskanen W., 1971)
qu‟en contextes européen (Caby J., 1997 ; Aragon et al., 2003)) et africain (Plane et Chapelle,
2005 ; Roudaut N., 2004 ; Bah et Fang, 2011). Toutefois, la plupart des études menées sur le
sujet se sont intéressées très peu à la PME, mieux, à la petite entreprise. L‟originalité de cette
communication est qu‟elle adresse le problème des déterminants de la performance dans une
entreprise qui emploi entre 6 et 20 salariés et dont le chiffre d‟affaires annuel est compris
entre 15 millions et 250 millions de Francs CFA.
Aussi, s‟il est vrai que le tissu économique camerounais regorge de plus de TPE que
de PE, il est également important de souligner que la première catégorie d‟entreprises
demeure mal structurée sur le plan organisationnel et constitue la catégorie d‟entreprises où
les dépôts de bilan sont monnaie courante. L‟intérêt que nous portons à la PE tient au fait
qu‟on y assiste à un début de formalisme et qu‟elle affiche globalement de bonnes
perspectives de croissance ou de pérennité. Le nombre élevé de PE que nous souhaitions
prospecter justifie notre penchant pour la démarche quantitative. Tous les secteurs d‟activité
n‟ont pas retenu notre attention. Seul le secteur majoritairement représenté a constitué notre
centre d‟intérêt au regard du schéma ci-dessous :
Figure 1 : Répartition sectorielle des entreprises au Cameroun

Primaire; 0,17%
Secondaire;
15,63%
Tertiaire; 84,20%
Source : INS (2016)
Suivant les trois (03) secteurs d‟activité, le tissu des unités économiques est largement
dominé par le secteur tertiaire qui concentre plus de 84 entreprises sur 100, suivi par le secteur
secondaire qui représente plus 15 % des entreprises au Cameroun. Dans cette logique,
l‟échantillon souhaité au départ devrait être constitué de PE issues de ces deux secteurs
9
d‟activités dans des proportions sensiblement identiques. Compte tenu de la forte

concentration des entreprises dans les deux capitales (Douala : 33,50 % et Yaoundé : 23,90
%), nous avons choisi ces deux villes pour cible. L‟outil de collecte des données à cet effet fut
le questionnaire. Le tableau ci-dessous résume les étapes qui ont marqué la constitution de
notre échantillon :
Tableau 1 : Construction de l’échantillon de l’enquête

Petites Entreprises de PE prospectées par villes Taux de
l'échantillon Douala Yaoundé Exploités Retournés Administrés réponses
Secondaire 45 32 77 78 80 96,23%
Par Tertiaire 241 172 412 414 420 98,10%
secteur Exploités 285 204 489
d'activité Retournés 288 204 492
Administrés 291 209 500
Taux de réponse 97,94% 97,60% 97,80%
Source : Nos soins
Après avoir administré 500 questionnaires dans les villes de Douala et Yaoundé auprès
de PE des secteurs du tertiaire et du secondaire, nous avons pu exploiter 489 questionnaires ;
soit un taux de réponse global de 97,80 %. Rappelons que les effectifs par secteurs d‟activités
et par zones géographiques sont étroitement fonction des pourcentages de répartition issus du
recensement général des entreprises effectué par l‟institut national de la statistique en 2016.
La collecte des données s‟est faite en face-à-face afin de limiter les retours sans objet.
II.2. Grille d’analyse et confection du questionnaire d’enquête
Le questionnaire d‟enquête a été monté sur la base des variables opérationnelles

relatives d‟une part aux indicateurs de performance financière, et d‟autre part aux indicateurs
des déterminants de cette performance. Le tableau ci-dessous résume les variables
opérationnelles de ces deux concepts :
Tableau 2 : Opérationnalisation de la performance financière et de ses déterminants

Thème variables Dimensions Indicateurs Auteurs sélectifs
La capacité d‟autofinancement (CAF)
Camerounaise
déterminants
Performance
performance
Wanda (1994),
Comptable
Excédent Brut d‟Exploitation

financière
financière
Allouche et
des PE
de la
Le résultat net d‟exploitation (RNE)

Les
Laroche (2005),
s
Return On Equity (ROE) Dethier J-J. et al.

Return On Investment (ROI) (2008), Lee (2011),
Return On Assets (ROA)
10
Croissance de l‟actif
Liquidité / Solvabilité
Remaud (2001),
Classique
Productivité
Steurer et al.
Niveau d‟endettement
(2005), Poulain-
Réinvestissement
Rehm (2005)
Niveau des coûts
Le type de formation du dirigeant
Le niveau d‟étude du dirigeant Chapellier et
performance financière
mohammed
L‟expérience du dirigeant
Déterminants de la
(2010), Akrich S.
Le niveau d‟études du comptable
Interne et al. (2017),
Le climat social dans l‟entreprise
Lavagne et St-
Le niveau d‟endettement
pierre (2002),
La gestion des coûts Chapellier (1996)
La politique salariale
La satisfaction des clients Bughin (2000,
Externe La compétitivité 2006), Bocquet et
La politique d‟imposition Mothe (2009)
Source : Inspiration de la littérature
En effet, compte tenu du type d‟entreprise qui constitue notre centre d‟intérêt (la petite
entreprise), nous avons limité le cadre théorique d‟analyse de la performance aux dimensions
comptables et classiques en faisant abstraction de la dimension de création de valeur. En ce
qui concerne les déterminants de cette performance, le modèle conceptuel de la recherche ci-
dessous en effectue un récapitulatif.
Figure 2 : Modèle conceptuel de l’étude

Profil du dirigeant
Satisfaction clients
Profil du comptable
Externes
Climat social Déterminants de

Internes
la performance Compétitivité
Politique salariale financière
Niveau endettement
Politique fiscale
Gestion des coûts
Source : Les Auteurs
11
C‟est sur la base du modèle ci-dessus que deux hypothèses fondatrices ont été
formulées, l‟une met en exergue les déterminants internes de la performance financière et
l‟autre les déterminants externes.
Certains auteurs rappellent depuis les dernières années dans quelle mesure l‟étude de
la performance des PME ne peut faire abstraction des objectifs personnels de leur propriétaire
dirigeant (Jarvis R., Curran J., Kitching J. et Lightfoot G., 2000). Ces objectifs étant souvent
en totale symbiose avec ceux de leur entreprise. Pour Ngotta et Becho (2012), tout comme le
climat des affaires, le climat social a un rôle à joué dans l‟explication de la performance
financière des entreprises. À ces déterminants internes, le présent article souhaite ne pas
négliger les coûts et le niveau d‟endettement de l‟entreprise. À cet effet, nous émettons la
première hypothèse suivante :
H1 : le profil des managers, la politique salariale, le climat social, le niveau d’endettement et

la gestion des coûts sont des déterminants importants de la performance financière des petites
entreprises camerounaises.
Quant à eux, Bastos et Nasir (2004) ont abouti aux résultats selon lesquels les
variables de l‟environnement des affaires à savoir la prédation de la rente, les infrastructures
et la compétition influencent la performance des entreprises. Le tableau de bord prospectif
(Kaplan, 1998) est composé de quatre catégories d‟indicateurs de performance dont l‟une est
exclusivement consacrée à des mesures liées à la satisfaction du client. Celle-ci est intégrée
dans une relation causale simultanément en tant que facteur déterminant les résultats
financiers (rentabilité et chiffre d‟affaires), et en tant que résultante de variables relatives à la
qualité des processus (temps de cycle, qualité du produit). Ces variables sont elles-mêmes
influencées par des paramètres liés à l‟apprentissage organisationnel (compétences et
motivation des employés notamment). Aussi, Bastos et Nasir (2004), montrent que la
compétition explique plus la variation de productivité que les infrastructures qui, en retour,
déterminent plus la variation de la productivité que la prédation de la rente. Ainsi, en
entrevoyant le rôle plausible de la fiscalité, nous avons émis la deuxième hypothèse suivante :
H2 : la satisfaction des clients, la compétitivité et la politique d’imposition sont des

déterminants importants de la performance financière.
12
Pour vérifier ces hypothèses, nous allons procéder par analyse longitudinale des
phénomènes clés de la recherche. Trois outils d‟analyse de données ont été mobilisés.
Premièrement, le logiciel SPSS a permis de saisir et de remplir le masque de données. La base
donnée a ensuite été transformée en format de fichier CSV via le tableur Excel afin de son
exploitation dans le logiciel d‟analyse des équations structurelles Smart PLS. Ce dernier a été
outillé pour déterminer le pouvoir explicatif simultané de tous les déterminants internes et
externes de la performance financière. Ces résultats sont présentés dans le prochain
paragraphe.
III. Présentation des résultats et implications managériales
III.1. Vers la découverte des déterminants par excellence de la performance financière
Dans ce paragraphe, nous commençons par présenter des caractéristiques

additionnelles des petites entreprises prospectées. Il s‟agit de caractéristiques découvertes sur
le terrain, autres que le secteur d‟activité et la géo-localisation. Ensuite, nous présentons les
résultats relatifs à la vérification des hypothèses de cette étude.
III.1.1. Autres variables caractéristiques des PE prospectées
Ces variables sont relatives aux responsables interviewés lors de la collecte des
données, au temps mis dans le secteur d‟activité, au temps mis par l‟interviewé au poste
occupé, à la structure de propriété et à l‟atteinte des objectifs fixés.
Tableau 3 : Poste occupé

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
Direction 384 78,5 78,5 78,5
Valide Comptabilité 105 21,5 21,5 100,0
Total 489 100,0 100,0
Le tableau ci-dessus montre que nous avons prospecté uniquement les hauts
responsables des petites entreprises ciblées. Il s‟agissait en effet de plus de 78,50 % de
dirigeants (directeurs et directeurs adjoints) et de 21,50 % de comptables des dites structures.
La qualité des prospects augmente la fiabilité des résultats des enquêtes, ce qui éloigne ainsi
le plus possible de tout biais. Par la suite, il s‟est agit de questionner le temps mis au poste.
13
Tableau 4 : Temps mis au poste actuel

valide cumulé
Moins de 3 ans 48 9,8 9,8 9,8
Entre 3 et 5 ans 128 26,2 26,2 36,0
Valide Entre 6 et 10 ans 253 51,7 51,7 87,7
Plus de 10 ans 60 12,3 12,3 100,0
Total 489 100,0 100,0
En ce qui concerne la durée des répondants au poste actuellement occupé, près de 52%
d‟entre eux ont mis entre 6 et 10 ans à leur poste actuel au sein de leurs entreprises. On ne
saurait dire qu‟il n‟y existe pas de profils de carrières dans la mesure où la plupart des
prospects sont des directeurs de leur structure, poste au sommet de la hiérarchie au sein des
organisations. Il importait également de questionner la durée mises par les PE prospectées
dans leur secteur d‟activité.
Tableau 5 : Temps mis dans le secteur d'activité

valide cumulé
Entre 3 et 5 ans 47 9,6 9,6 9,6
Entre 6 et 10 ans 330 67,5 67,5 77,1
Valide
Plus de 10 ans 112 22,9 22,9 100,0
Total 489 100,0 100,0
Au regard du tableau ci-dessus, moins de 10 % des petites entreprises de notre

échantillon ont moins de 6 ans d‟existence. Autrement dit, plus de 90 % des PE prospectées
ont déjà traversée le seuil des cinq années d‟existence. On peut donc dire que les PE de notre
échantillon font preuve de durabilité ou de pérennité dans leur secteur d‟activité. Dans cette
perspective, mesurer les déterminants de la performance de telles entreprises rend davantage
robuste la qualité des résultats auxquels nous allons aboutir. Toutefois, avant de s‟y intéresser,
il est toujours important d‟apprécier la structure de propriété des entreprises prospectées.
Tableau 6 : Structure de propriété

valide cumulé
Valide Dirigeant Propriétaire 304 62,1 62,1 62,1
14
Dirigeant copropriétaire 170 34,8 34,8 96,9

Dirigeant non
15 3,1 3,1 100,0
propriétaire
Total 489 100,0 100,0
En effet, comme le prétend l‟évidence empirique au sujet de la structure de propriété

des PME en Afrique subsaharienne, la majorité des PE prospectées est managée par des
dirigeants-propriétaires (62,10 %) ou copropriétaires (34,80 %), soit un cumul de 96,90 % de
gouvernance actionnariale au sein des petites entreprises de l‟échantillon. On retrouve des
dirigeants non associés dans seulement 3,10 % des PE prospectées, ce qui n‟exclu pas
néanmoins une gouvernance à dominante actionnariale. Mais tel n‟est pas l‟objet de notre
étude. En effet, nous nous intéressons aux déterminants de la performance financière de ces
petites entreprises. C‟est la raison pour laquelle nous avons questionné nos PE sur leur
aptitude à atteindre les objectifs qu‟elles se fixent.
Tableau 7 : Atteinte des objectifs fixés

valide cumulé
Toujours 80 16,4 16,4 16,4
Fréquemment 256 52,4 52,4 68,7
Valide Parfois / Souvent 108 22,1 22,1 90,8
Rarement 45 9,2 9,2 100,0
Total 489 100,0 100,0
S‟agissant du niveau de performance des entreprises prospectées, le tableau ci-dessus

montre que le résultat est globalement satisfaisant, car seulement 9,20 % de nos PE atteignent
rarement les objectifs qu‟elles se fixent. La performance financière est donc une réalité au
sein de nos petites entreprises.
Quels en sont donc les déterminants dominants ? Le sous-paragraphe suivant apporte

une réponse à cette question.
II.1.2. Déterminants importants de la performance financière des PE prospectées
L‟objet de ce sous-paragraphe est de vérifier les hypothèses de cette étude. Elles émettent
respectivement les idées ci-après :
15
o le profil des managers, la politique salariale, le climat social, le niveau d’endettement

et la gestion des coûts sont des déterminants importants de la performance financière
des petites entreprises camerounaises (Hypothèse 1) ;
o la satisfaction des clients, la compétitivité et la politique d’imposition sont des
déterminants important de la performance financière (Hypothèse 2).
Nous n‟avons pas voulu isoler la vérification de ces hypothèses puisqu‟on ne saurait isoler
les déterminants internes des déterminants externes. La vérification concomitante de ces deux
hypothèses a nécessité la mobilisation des équations structurelles. Cela a été possible à l‟aide
du logiciel SmartPLS. Les résultats sont donnés dans le modèle empirique de cette étude,
modèle résumant les résultats des analyses.
Figure 3 : Modèle empirique des déterminants de la performance financière des PE
Source : Résultats des analyses avec SmartPLS
D‟après le modèle empirique ci-dessus, la performance financière des PE prospectées

s‟explique globalement aussi bien par les déterminants tant internes qu‟externes (coefficient
16
de régression multiple de 0,886). Toutefois, le poids des déterminants internes est nettement
plus prégnant que celui des déterminants externes (0,812  0,136). Autrement dit, la
performance financière des PE tire prioritairement ses origines des indicateurs endogènes à
ces entreprises avant l‟intervention de toute forme de facteur exogène.
Sur le plan interne, les indicateurs sur lesquels les PE de l‟échantillon s‟appuient pour
être performantes sont le profil du dirigeant (principalement son type de formation et son
expérience), le climat social, sa politique de coûts et la politique salariale. Aussi, plus les
petites entreprises sont endettées, moins elles sont performantes.
Sur le plan externe, la satisfaction des clients est le seul déterminant important de la
performance financière des entreprises de petite taille. L‟influence de la compétitivité est très
faible, pour la simple raison que les PE évoluent plus dans un climat de coopération que de
compétition. S‟agissant de la politique fiscale, l‟impact est plutôt négatif.
III.2. Discussion des résultats
Les résultats de notre étude suscitent des implications managériales pouvant contribuer
à l‟amélioration de la prise en compte des facteurs influençant la performance financière des
petites entreprises camerounaises. Les sources sont de deux ordres : internes et externes, mais
à dominantes internes.
Le profil du dirigeant des PE prospectées est un déterminant substantiel de leur

performance financière. En effet, le nombre d‟années au poste de dirigeant est un facteur
explicatif de la performance financière. Ceci est dû au fait que les problèmes de management
et de suivi de la performance peuvent être gérés selon une approche historique ou une
évidence empirique. Ce constat va à l‟encontre des résultats de Chatagni et Sambharya (1987)
et Ratsimbazafy M. (2005) pour qui, les dirigeants enracinés sont moins enclins à procéder à
de nouvelles stratégies d‟innovation. Mais, ce qui est important de souligner dans le cas
d‟espèce est le statut de propriétaires de la plupart des dirigeants des entreprises prospectées.
Les dirigeants des PE échantillonnées étant majoritairement des propriétaires, leur
enracinement milite plus pour la flexibilité et le dynamisme des équipes de travail. Autrement
dit, les dirigeants-propriétaires les plus anciens sont les plus productifs.
17
Aussi, le niveau et le type de formation sont des déterminants très importants de la

performance financière des PE prospectées. Ce résultat est en phase avec ceux de Ndjambou
et Sassine (2014), D‟Amboise et Bouchard (1990) et de Mamboundou (2003). En effet, plus
les dirigeants des PE échantillonnés sont diplômés dans des domaines professionnalisant, plus
ils sont productifs et performants.
S‟agissant de la motivation des salariés en vue d‟une meilleure productivité, les

dirigeants des PME prospectées ont vite compris qu‟il faut mettre un accent particulier sur le
climat social et la politique salariale. Ce constat est en phase avec celui de Yufei An (2013)
pour qui, le climat organisationnel est un des éléments essentiels qui contribue à la
signification du travail et à son caractère d‟obligation, et qu‟il est également une source de
motivation au travail qui constitue également un vrai problème de société. Aussi, compte tenu
des conditions de vie des employés de la plupart des petites entreprises, la politique salariale
est au cœur de la performance des dites entreprises. Les dirigeants rencontrés reconnaissent
l‟importance du package rémunérationnel comme vecteur de performance des employés et de
limitation de comportements opportunistes (vols, pertes, laxisme, corruption,…). Ce constat
corrobore celui de Tarik El Malki (2010) et de Ramaswamy R. (2005) qui pensent qu‟il est
légitime pour nos dirigeants-propriétaires, de respecter le SMIG et de motiver financièrement
les employés (treizième mois, rentrées scolaires, aides de logement, colonies de vacances)
pour booster leur implication au travail et donc, leur productivité.
S‟agissant de la politique de gestion des coûts, des études (Holmes et Nicholls, 1988 ;
Mc Mahon et Holmes, 1991 ; Colot et Michel, 1996) montrent que plusieurs Petites et
Moyennes Entreprises (PME) souffrent traditionnellement d‟une carence au niveau des outils
de gestion utilisés. Ce qui contribue notamment aux difficultés financières et à la faillite de
certaines de ces entreprises (Keasy et Watson, 1991 ; Graham, 1994). L‟un des constats
opérés dans cette étude est que les Petites Entreprises prospectées disent évaluer leur
performance financière certes, mais une grande majorité d‟entre elles est incapable de donner
une réelle définition de la performance financière, qu‟elles limitent à l‟efficacité et au résultat
net de la période. Ce dernier étant d‟ailleurs déterminé en marge du postulat de l‟entité qui
prescrit la séparation des biens de l‟entreprise de ceux de leurs propriétaires. Ainsi, les
indicateurs tels que le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement, le taux interne de
18
rentabilité, le ROE et le ROA demeurent peu ou mal outillés au sein de ces structures. Ce qui
rend illusoire, la nature de la performance financière réelle de ces entreprises.
CONCLUSION
Arrivé au terme de cette étude, il ressort de notre analyse que les Petites Entreprises
camerounaises n‟évaluent pas toujours leur performance en générale et leur performance
financière en particulier. Et même, pour les PE qui le font, les critères privilégiés, demeurent
l‟efficacité et l‟efficience ; tandis que l‟indicateur privilégié demeure le résultat net. Ce qui
rend réducteur le champ d‟appréciation des déterminants de cette performance. Déjà sur un
plan holistique, il y a une absence de prise de conscience sur la nécessité de distinguer les
sources internes des sources externes de la PF.
Ainsi, au terme des analyses conjointes qui ont été faites, il apparait que sur le plan
interne, les principaux déterminants sur lesquels les entreprises ont grand intérêt à s‟appuyer
concernent le profil du dirigeant, la politique salariale, la gestion des coûts et le climat social.
Sur le plan externe, c‟est la satisfaction des clients et non les incitations fiscales qui
constituent le principal déterminant externe de la performance financière des petites
entreprises.
En somme, il apparait que les petites entreprises camerounaises gagneraient à

intégrer aussi bien les déterminants internes que les déterminants externes dans leur quête de
performance financière afin de se situer sur une courbe de croissance continue des indicateurs
de la dite performance. Toutefois, certains aspects des résultats du présent article suscitent une
interrogation particulière et ouvrent la voix à des petites réflexions futures. En effet, l‟un des
constats du modèle des équations structurelles est que le niveau d‟endettement est un
déterminant interne négatif de la performance financière tandis que la compétitivité n‟est pas
un déterminant significatif de la PF. S‟agissant de la dette, nous aurions pensé que l‟effet de
levier de la dette soit un facteur important de PF et ce n‟est que lorsque le ratio d‟endettement
optimal est atteint par les firmes que la dette devient un déterminant négatif de la PF. Est-ce à
dire que le trade-off est déjà atteint pour toutes ces entreprises ? Cette question suscite
l‟engouement pour un projet d‟article futur. Aussi, l‟effet quasi-neutre de la compétition
comme déterminant de la PF nous a poussés à questionner davantage les PE prospectées qui
nous ont fait la révélation qu‟il s‟agit plutôt d‟une compétition constructive et non d‟une
hyper compétition. Ce qui nous pousse à envisager l‟étude de la coopétion au sein des PE.
19
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Akrich Saïd, Ouabouch Lhoussaine et El Ghazi Btissam (2017), Pilotage de la
Performance Durable : nouveau champ d‟application du contrôle de gestion ? Finance et
Finance Internationale, n°7, ISSN 2489-1290, pp-14 ;
Alfred Sloan (1963), My years with General Motors, Doubleday ;
Allouche J. et Laroche P. (2005), Responsabilité sociale et performance financière
des entreprises : une synthèse de la littérature, Colloque ”Responsabilité sociale des
entreprises : réalité, mythe ou mystification ? ”, Nancy, France. ffhal-00830582f ;
Aragon-Sanchez A. et Sanchez-Martin G. (2005), “ Strategic orientation,
management characteristics, and performance: a study of Spanish firms ”, Journal of Small
Business Management, vol. 43, no 3, p. 287-308.
Bah El-hadj & Fang Lei, 2015. "Impact of the business environment on output and
productivity in Africa," Journal of Development Economics, Elsevier, vol. 114(C), pages 159-
171 ;
Bah T., Tine B. et Chaudat P. (2017), Le défi des PME Sénégalaises : concilier
tradition et modernité. Le cas de l‟entreprise Guirassy, 10ème Congrès de l’Académie de
l’Entrepreneuriat et de l’Innovation, AEI Dakar ;
Bastos F et Nasir J. (2016), Productivity and the Investment Climate: What Matters
Most?, World Bank policy research Working Paper, n° 3335, 30 pages ;
Barker V. et Mueller G. (2002), CEO characteristics and firm R&D spending,
Management Science, vol.48, Issue 6., pp 782-801 ;
Bhagat S. et Black B. (2000), Board independence and Long-Term Firm
Performance, The New Palgrave Dictionary of Economics and the Law, Vol 2 ;
Bekolo Ebe (1997), L‟état actuel de l‟intermédiation financière informelle : un essai
de synthèse, Notes de Recherche de l’Aupelf-Uref, n° 97-63 ;
Bocquet R. et Mothe C. (2009), Gouvernance et Performance des Pôles de PME,
Revue Française de Gestion, n°190, pages 101 à 122 ;
Brammer S et Millington A. (2008), Does it pay to be different ? An analysis of the
relationship between coporate social an financial performance, strategic management journal
29, p. 1325-1343 ;
Bughin C. (2002), Chapitre 3. Gouvernances partenariale et cognitive... ceci n'est
peut-être pas une fiction, Gouvernance d’entreprise, pp 69-91 ;
Caby J. (1997), La creation de valeur par les enterprises, Economica ;
20
Calori R., Johnson G. et Sarnin P., (1994), CEO's Cognitive maps and the scope of
the Organization, Strategic Management Journal, 15, 437-457 ;
Calori R., Livian Y. et Sarnin P. (1989), pour une théorie des relations entre la
culture d‟entreprise et la performance économique, revue française de gestion 74, p. 39-50 ;
Chapelle K. et Plane P. (2005), Teachnical Efficiency Measurement within the
Manufacturing Sector in Cote d‟Ivoire : A Stochastic Frontier Approach, The Journal of
Development Studies, 41(2005), 1303-1324 ;
Chapellier P. (1996), Données comptables de gestion et système d'information du
dirigeant de PME. Système d‟Information et Management 2 (1): 23-41
Chapellier P. et Mohammed A. (2010). Le Système d‟Information Comptable des
PME syriennes : Complexité et déterminants. Congrès International Francophone des PME,
Bordeaux ;
Chevalier J. et Ellison G. (1996), Are Some Mutual Funds Managers Better Than
Others? Cross-Sectional Patterns in Behavior and Performance, NBER working paper,
N°5852 ? Journal of Finance, vol. 54, N°3, pp 875-899 ;
Colot V. et Michel P. (1996), vers une théorie financière adaptée aux PME.
Réflexion sur une science en genèse, revue internationale PME : économie et gestion de la
petite et moyenne entreprise 9, p. 143-166 ;
D‟Amboise G. et Bouchard S. (1990), « De l‟utilisation du concept de vision dans
l‟étude des organisations », Document de travail, Québec, Université Laval (FSA) ;
Deming E. W. (2002), Hors de la Crise, Economica, 3e édition ;
Deshpande R., Farley J. et Webster F. (1993), Culture d‟entreprise, orientation client
et caractère innovant dans les entreprises japonaises : une analyse quadricale, Journal of
Marketing 57, p.23-37 ;
Dethier J-J., Him M. et Straub S. (2008), Explaining Enterprise Performance in
Developing Countries with Business Climate Survey Data, The World Bank, Policy Research
Working Paper Series. 26. 10.2307/41261432 ;
Don Y. Lee, Eric WK Tsang (2001), les effets de la personnalité entrepreneuriale,
des antécédents et des activités de réseau sur la croissance des entreprises, Journal of
management studies, p. 583-602 ;
Fleton A. (1959), faire fonctionner le concept marketing, Harvard Business Review
37, p. 55-65 ;
Fornell, C. (1992), „„National customer satisfaction barometer: the Swedish
experience‟‟, Journal of Marketing, Vol. 56 (January), pp. 6-21. ;
21
Gottesman A. et Morey M. (2004), Does a Better Education Make for Better

Managers? An Empirical Examination of CEO Educational Quality and Firm Performance,
Pace University Finance Research Paper N° 2004/03, 28 pages ;
Graham H. (1994), “Factors distinguishing survivors from failures amongst
small firms in the UK construction sector”, Journal of Management Studies, Vol. 31, No. 5,
pp. 737-760.
Hermalin B. E. et Weisbach M. S. (2001), Board of Directors as an Endogeneously
Determined Institution : a survey of the economic literature, Economic Policy Review, vol 9,
pp 7-26 ;
Holmes S. et Des Nicholls (1988), analyse de l‟utilisation des informations
comptables par les petites entreprises australiennes, journal de la gestion des petites
entreprises, p. 57 ;
Jarvis R., Curran J., Kitching J. et Lightfoot G. (2000), utilisation de critères
qualitatifs et quantitatifs dans la mesure de la performance des petites entreprises, Journal des
petites entreprises et du développement des entreprises 7(2) p. 123-134 ;
Jensen M. C. et Murphy K. J. (1990), Performance Pay and Top Management
Incentives, Journal of Political Economy, Vol. 98, N° 2, pp 225-264 ;
Josée St-PIERRE, Benoit LAVIGNE, Hélène Bergeron (2005), les indicateurs de
performance financière et non financière: complémentarité ou substitution? Etude exploratoire
sur les PME manufacturières p. 3-7 ;
Kaplan R. (1998), cout et effet : utiliser des systèmes de couts intégrés pour
améliorer la rentabilité et la performance, Harvard Business Press ;
Kaplan R.S., Norton D.P. (2001), The Strategy Focused Organization, Boston, MA.,
Harvard Business School Press. Edition française (2002) : Comment utiliser le tableau de
bord prospectif, Editions d‟Organisation ;
Keasey K. et Watson R. (1991), “The State of the Art of Small Firm Failure
Prediction: Achievements and Prognostic”, International Small Business Journal, Vol. 9, No.
4, pp. 11-29 ;
Keely M. (1984), Impartiality and participant-interest theories of organizational
effectiveness, Administrative Science Quaterly, Vol.23, pp 272-292 ;
Kimberly J. R. et Evansiko M. J. (1981), Organizational Innovation. The influence of
individual, organizational and contextual factors on hospital adoption of technological and
administrative innovation, Academy of Management Journal, vol. 24, N°4, pp 689-713 ;
Lavigne B et St-Pierre J. (2002). «Association entre le système d‟information
comptable des PME et leur performance financière », 6ème Congrès International
Francophone sur la PME, Montréal ;
22
Lee S. (2011), « How financial slack affects firm performance: evidence from US
industrial firms », Journal of Economic Research, vol. 16, p.1-27 ;
Mamboundou Jean-Paul (2003), Profil du Propriétaire-dirigeant et performance de la
PME africaine : Une illustration à travers le cas gabonais. Revue Gestion 2000, p. 35-54 ;
McMahon Richard et Holmes Scott (1991), pratiques de gestion financière des
petites entreprises en Amérique du nord : une revue de la littérature, Journal de la gestion des
petites entreprises, p. 19 ;
Medori. D et Steephe D. (2000), a framework for auditing and enhancing
performance systems, International journal of operation and production management, 20 (5),
P. 520-523;
Mouqla Y., (1999), « Etude de la satisfaction au travail du personnel infirmier : Cas
de l‟hôpital Alfarabi d‟Oujda-Angads ». Institut National d‟Administration Sanitaire. Centre
collaborateur de l‟O.M.S. P.6-52.;
Ndjambou R. et Sassine M. (2014), Etude de la relation entre profil du dirigeant,
culture et performance des PME gabonaises: clarification des compétences et de la vision,
Revue Gestion et Organisations, n°6, pp 7-19 ;
N‟gotta C. et Becho I. (2013), « Climat des affaires et Performances des Entreprises
Ivoiriennes », PED (Politique Economique de Développement) ;
Niskanen JR (1971), Bureaucracy & Representative Government, Aldin Publishing
Co., Volume 48, N°2 ;
Norman Smith, John Miner (1983), type d‟entrepreneur, type d‟entreprise et
motivation de la direction : implication pour la théorie du cycle de vie de l‟organisation,
Journal de gestion stratégique, p.325-340 ;
Price, J. L. (1972). Complexity. In: Price, J. L. (Ed.), Handbook of organizational
measurement (pp. 70–77). Lexington, MA:D.C. Health and Company ;
Quinn R. E. and Rohrbaugh J. (1981), A competing values approach to
organizational effectiveness, Public Productivity Review, vol.5, n°2, pp 122-140;
Otley D. (1999) performance management: a framework for management control
systems, research management accounting research, 10, P. 363-382 ;
Perigny M. (1999), le rôle de la confiance en alliance stratégique et ses effets sur la
performance des PME Québécoises dans le secteur de l‟environnement P. 60-65;
Poulain-Rehm T. (2005), L‟impact de l‟affectation du Free Cash Flow sur
l‟affectation de la valeur actionnariale : le cas de la politique d‟endettement et de dividendes
des entreprises françaises cotées. Finance Contrôle Stratégie, Volume 8, n°4, p 205-238 ;
23
Raymond, L. et J. St-Pierre (2005), Antecedents and performance outcomes of

advanced manufacturing systems sophistication in SMEs, International Journal of
Operations & Production Management, 25 (6) ;
Reynaud E. (2004), Le Développement Durable, Revue Française de Gestion,
n°152 ;
Roudaut N. (2004), Environnement économique et efficacité technique des
entreprises en Côte d'Ivoire, Thèse en ligne, https://books.google.cm/books/about/
Environnement_%C3%A9conomique_et_efficacit%C3%A9.html?id=m7bvAEACAAJ&redir_
esc=y ;
Slater Stanley et Narver John (1994), la concurrence modère-t-elle la relation
marché-performance, Journal of Marketing 58, p. 46-55 ;
Steensma K. H et Beverly B. T. (1998), The effects of executives' experiences and
perceptions on their assessment of potential technological alliances, Strategic Management,
Volume 19, Issue 10, pages 939-965 ;
Steurer R, Langer M.E., Konrad A, Martinuzzi A. (2005), "Corporations,
Stakeholders and Sustainable Development: A Theoritical Exploration of Business-Society
Relations", Journal of Business Ethics, N° 61, 2005 ;
Tarik el-Malki (2010), Environnement des entreprises, responsabilité sociale et
performance : analyse empirique dans le cas du Maroc, Thèse de Doctorat, Aix-Marseille 2 ;
Vandermerwe S. (2000), How increasing value to customers improves business
results ?, Management Review, vol.42, n°1 ;
Vogel D. (2005) The Market For Virtue. The Potential and Limits of Corporate
Social Responsibility, Brookings Institution Press, Washington DC ;
Waddock Sandra (2004), Création de la responsabilité des entreprises : principes
fondamentaux pour concrétiser la citoyenneté d‟entreprise, Journal of Business Ethics, p. 313-
327 ;
Wanda R. (1994), Conseil d'administration et performance des entreprises conjointes
franco-camerounaises, Revue des Sciences de Gestion, n°245-246, pages 91 à 97 ;
Yufei An (2013), Motivation des salariés en Chine : établir un climat motivant dans
l‟entreprise, Thèse de doctorat en sciences de gestion, école doctorale ABBÉ GRÉGOIRE,
Laboratoire interdisciplinaire de recherche en sciences de l‟action ;
Zingales L. (2000), In Search of New Foundations, The Journal of Finance, 55(4)
p1623-1653;
24

Revue Littérature Des PME

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Revue Littérature Des PME

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Finance & Finance Internationale N°20 juillet 2020

LES DÉTERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE DES

THE DETERMINANTS OF THE FINANCIAL PERFORMANCE OF

Joseph Herman TIONA WAMBA

Docteur PhD, École Normale Supérieure d’Enseignement Technique et

Sylvie Solange BEKONO

Docteur PhD, École Normale Supérieure d’Enseignement Technique et

Ancien Élève Professeur, École Normale Supérieure d’Enseignement

http://revues.imist.ma/?journal=FFI ISSN: 2489-1290

Mots clés : Performance financière ; Petite Entreprise ; Partie prenante ; Dirigeant.

Key words: Financial performance; Small Enterprise; Stakeholder; CEO.

http://revues.imist.ma/?journal=FFI ISSN: 2489-1290

Au lendemain de la crise de 2008 au Cameroun, des ateliers se sont multipliés en vue

En comparaison au RGE1 de 2009 qui avait permis de recenser 93 969 unités

Toutefois, malgré le fait que le tissu entrepreneurial Camerounais soit en pleine

Néanmoins, malgré les soubresauts de la conjoncture économique, diverses micro-

millions de FCFA ; la Boulangerie Pâtisserie La Gloire qui réalise un chiffre d‟affaires

Cet article a pour objectif d‟identifier et caractériser les déterminants de la

En quête de réponse à ces questions, le présent article effectue premièrement une

I. Revue de la littérature : définition et origines de performance financière

Dans un environnement économique caractérisé par la complexité et l‟incertitude, les

http://revues.imist.ma/?journal=FFI ISSN: 2489-1290

La plupart des recherches effectuées dans le cadre de l‟étude du fonctionnement des

Plusieurs entreprises ont des problèmes d‟élaboration d‟un système de mesure de

I.1. Clarification conceptuelle de performance financière

La performance financière peut être définie comme la survie de l‟entreprise ou sa

D'après Alfred Sloan (1963), la performance financière se mesure à l'aide des

I.2. Aux origines de la performance financière : les facteurs d’influence

Parler de l‟origine de la performance financière revient à identifier quels sont les

I.2.1. Quelques origines internes

Le gouvernement d‟entreprise, le profil du dirigeant, la gestion comptable et le climat

S‟agissant du profil du dirigeant, Gottesman A. et Morey M. (2004) montrent que les

La gestion comptable est également un facteur de performance financière de la firme.

Le climat social est également un déterminant important de performance financière.

I.2.2. Quelques origines externes

Les origines externes peuvent être regroupées en deux grandes catégories : la

Il existe donc plusieurs déterminants internes et externes plausibles de la performance

II. Démarche méthodologique

II.1. Justification du type d’entreprise et de la démarche adoptée

La thématique sur les déterminants de la performance n‟est pas nouvelle dans le

http://revues.imist.ma/?journal=FFI ISSN: 2489-1290

Figure 1 : Répartition sectorielle des entreprises au Cameroun

Source : INS (2016)

http://revues.imist.ma/?journal=FFI ISSN: 2489-1290

d‟activités dans des proportions sensiblement identiques. Compte tenu de la forte

Tableau 1 : Construction de l’échantillon de l’enquête

II.2. Grille d’analyse et confection du questionnaire d’enquête

Le questionnaire d‟enquête a été monté sur la base des variables opérationnelles

Tableau 2 : Opérationnalisation de la performance financière et de ses déterminants

Excédent Brut d‟Exploitation

Le résultat net d‟exploitation (RNE)

Return On Equity (ROE) Dethier J-J. et al.

Figure 2 : Modèle conceptuel de l’étude

Climat social Déterminants de

http://revues.imist.ma/?journal=FFI ISSN: 2489-1290

H1 : le profil des managers, la politique salariale, le climat social, le niveau d’endettement et

H2 : la satisfaction des clients, la compétitivité et la politique d’imposition sont des

http://revues.imist.ma/?journal=FFI ISSN: 2489-1290

III. Présentation des résultats et implications managériales

III.1. Vers la découverte des déterminants par excellence de la performance financière

Dans ce paragraphe, nous commençons par présenter des caractéristiques

III.1.1. Autres variables caractéristiques des PE prospectées

Tableau 3 : Poste occupé

http://revues.imist.ma/?journal=FFI ISSN: 2489-1290