RÉSUMÉ

3 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

ABSTRACT

4 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

TABLE DES MATIÈRES

RÉSUMÉ ................................................................................................................................................... 3

ABSTRACT ................................................................................................................................................ 4

TABLE DES MATIÈRES ............................................................................................................................... 4

INTRODUCTION........................................................................................................................................ 5

1. LA CHAÎNE LOGISTIQUE DANS LE SECTEUR DE LA SANTÉ ...................................................................... 7

LES EFFORTS D’INTÉGRATION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU SECTEUR DE LA SANTÉ........................................................ 8

2. LA LOGISTIQUE HOSPITALIÈRE : DÉFINITION ET IMPACTS FINANCIERS ............................................... 14

L’IMPORTANCE DES COÛTS DE LA LOGISTIQUE HOSPITALIÈRE .................................................................................. 15

LE FRACTIONNEMENT DES RESPONSABILITÉS ....................................................................................................... 17
LA CONTRIBUTION D’UN SERVICE DE GESTION DES APPROVISIONNEMENTS ................................................................ 19

3. LES PRATIQUES EXEMPLAIRES DE LOGISTIQUE HOSPITALIÈRE ........................................................... 21

4. LA MISE EN ŒUVRE D’UN SYSTÈME LOGISTIQUE PERFORMANT ........................................................ 25

L’EXPÉRIENCE DE MAYO CLINIC ........................................................................................................................ 25

L’EXPÉRIENCE DE L’HÔPITAL DU SACRÉ-CŒUR DE MONTRÉAL................................................................................ 27
L’EXPÉRIENCE DU CSSS MONTMAGNY-L’ISLET ................................................................................................... 29
OBSERVATIONS DE LA SECTION ......................................................................................................................... 32

CONCLUSION ET PROCHAINES ÉTAPES ................................................................................................... 34

BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................................... 36

4 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

INTRODUCTION

Figure 1
Les niveaux de spécialisation des réseaux de la santé

Sélection des
fournisseurs
et des fournitures
Personnel
Équipements,
matériel Achats

Les Système
soins de Gestion des stocks
prestation
Logistique
Structures
Procédures
Collaboration avec
les fournisseurs

Vision de la chaîne logistique

Source : Garvey and Wiitala, 2002

5 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

6 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ
1. LA CHAÎNE LOGISTIQUE DANS LE
SECTEUR DE LA SANTÉ1

Figure 2
La chaîne logistique du réseau de la santé

Utilisateurs
Établissements
Manufacturiers Distributeurs • Patients
de santé
• Médecins
• Professionnels

Groupe d’achats

Source : Smoker, 2005

7 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

LES EFFORTS D’INTÉGRATION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE
DU SECTEUR DE LA SANTÉ

8 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

9 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ
10 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ
 Figure 3
La gestion des relations distributeur-établissement de santé au Québec
Distributeur Entre pôt (Bâtim e nt 4) Direction de s soins infirm iers
Centrale de di stributi on (CD) Uni tés de soi ns
Préparer Inventaire et Stock
Préparation Renflouement à l'unité
À l'établissement 1/sem. chariot de À l'unité détermination Distribution à
Stock de la Réception Au CD 1/sem. Réception (chariot de Consommation
Stock transport Stock 2/sem. de l'unité de l'unité
produits commande transport) Stocks
entrepôt (1/semaine) CD soins
médicaux non-
officiels
Flux des matières

Stocks
tempo-
raires

Réapprovisionnement
terminé des unités Stocks
mobiles

Feuille Détermination Journal de Détermination Mise à jour

Bon de Mise à jour vérification des besoins 1 fois/ du niveau Liste des Ajustement
d'emballage Réception de des besoins
commande des stocksde d'appro. du CD semaine des stocks produits et des quotas
(Packing Slip) la commande De l'entrepôt au besoin
l'entrepôt (Min-Max) du CD (-) quotas (temporaire/
(Min-Max)
permanent)

Salaires et
Flux d'information

autres
dépenses Cum

Salaires et
Mise à jour autres
dans système dépenses

Au besoin
Achats
externes

Achats du CD
Budget du Budget du Budget de Rapports du
Budget Facture Bâtiment 4 CD l'unité de soins service des
appro.

Poste
Poste Poste Poste
comptable de Planification
Contrôle comptable du Écriture comptable comptable du Contrôle comptable du Écriture comptable
l'unité de soins et contrôle
Comptes budgétaire Bâtiment 4 (-) d'un poste à l'autre CD (+) budgétaire CD (-) d'un poste à l'autre
(+) budgétaire
Comptes fournis-
clients seurs
Flux financiers

À la fin de chaque période

Émettre
Paiement
paiement

Source : Landry et al., 1997

LA PRÉSENCE DE DEUX CHAÎNES LOGISTIQUES À

SYNCHRONISER

11 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

 Figure 4
La nature des produits entrant dans un établissement de santé
Produits
Fournitures Produits Fournitures Fournitures
pharma- Lingerie
médicales alimentaires de bureau d’entretien
ceutiques

Instruments Fournitures
chirurgicaux de laboratoire
Réception

Entreposage Traitement

Réapprovisionnement
Source : Rivard-Royer et Beaulieu, 2002

12 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

 Figure 5
La chaîne logistique interne et externe de l’établissement de santé
La chaîne logistique externe

Utilisateurs
Établissements
Manufacturiers Distributeurs • Patients
de santé
• Médecins
• Professionnels

Groupe d’achats

Réapprovision-
Gestion stratégique des approvisionnements Gestion des stocks Utilisation
nement

Gestion Réapprovi-
Évaluation Consom-
Contrat Achat Paiement Réception des sionne-
de produits mation
stocks ment

La chaîne logistique interne

Adapté de Smoker, 2005

13 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

2. LA LOGISTIQUE HOSPITALIÈRE :
DÉFINITION ET IMPACTS FINANCIERS1

14 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

 Figure 6
Les sphères d’intervention de la logistique hospitalière

Achats

Stérilisation
Gestion Pharmacie
des stocks
Buanderie
Approvi-
sionnement

Production Cuisine

Logistique

Imprimerie

Messagerie

Distribution Déchets

Matériel

Adapté de Chow et Heaver, 1994

L’IMPORTANCE DES COÛTS DE LA LOGISTIQUE

HOSPITALIÈRE

15 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

 Figure 7
La part de la logistique hospitalière dans le budget
d’un établissement de santé
Budget du centre hospitalier

Dépenses salariales 60 % Dépenses non salariales 40 %

Achats des
Personnel Personnel fournitures et Autres
soignant de soutien des dépenses
40 % 20 % équipements 13 %
27 %

Pourcentage consacré
à la logistique 10 % 75 % 100 % 0%

Ponction totale
4% 15 % 27 % 0%
consacrée à la logistique

Proportion logistique des dépenses totales 46 %

Source : Chow et Heaver, 1994

16 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

LE FRACTIONNEMENT DES RESPONSABILITÉS1

17 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

18 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ
LA CONTRIBUTION D’UN SERVICE DE GESTION DES
APPROVISIONNEMENTS1

Figure 8
Positionnement de la contribution
d’un service des approvisionnements

Stade IV

Performance Stade III

moyenne du
secteur Stade II
Stade I

Contribution à la performance globale de l’organisation

Source : Amaya et al., 2010.

19 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

20 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ
3. LES PRATIQUES EXEMPLAIRES DE
LOGISTIQUE HOSPITALIÈRE

21 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

TABLEAU 1
LISTE DES MEILLEURES PRATIQUES SELON L’ÉTUDE LANDRY ET AL.
(2000)

 Le responsable de la logistique est membre de la haute direction

 Centralisation des activités logistiques
Conception du système  Présence de personnel soignant au sein du Service logistique
de gestion  Intendantes hôtelières
 La logistique gère le programme opératoire
 Impartition
Achat  Recours à un groupe d’achats

 Recours à un fournisseur privilégié

 Plate-forme de distribution centralisant l’ensemble des
Gestion des stocks fournitures pour un groupe d’établissements
 Livraison au quai emballée selon les besoins des unités de soins
par le distributeur
 Système de double casier
Réapprovisionnement  Armoires modulaires de dispensation (Supply Station System)
 Transpondeur
 Processus de normalisation des produits
Consommation
 Récupération
Flux d’information et  Logiciel intégré de gestion des ressources de l’entreprise (ERP)
monétaire
 Architecture fluide (ascenseurs, corridors)
Flux physique  Système automatisé de transport
 Poste de travail infirmier intégré

22 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

TABLEAU 2
LISTE DES MEILLEURES PRATIQUES SELON L’ÉTUDE DE L’ONTARIO
HOSPITAL ASSOCIATION (2001)

 Centralisation du Service des approvisionnements

 Intégration des activités logistiques sous une seule entité
Organisation administrative
 Rehaussement des Services des approvisionnements en des
centres d’excellence
 Recours au décompte cyclique
 Prise en charge de la gestion du stock au point d’utilisation par
des professionnels de la logistique
 Élimination des articles à faible rotation
Processus
 Partenariat avec les utilisateurs afin de mieux planifier les besoins
 Standardisation des produits
 Programme d’audit des fournisseurs
 Suivi de la performance
 Capture des données au point d’utilisation
Technologie
 Commerce électronique incluant le paiement électronique

23 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

 Figure 9
La répartition des économies potentielles

Standardisation • Standardisation des protocoles

75 % de soins
• Campagne de sensibilisation
• Substitution
Meilleure utilisation
60 %

Élimination
du gaspillage • Réduction des vols
25 % • Contrôle aux points d’utilisation
Économies en
approvisionnement
95 %
• Certification des fournisseurs
Consolidation • Réduction du nombre de
54 % fournisseurs
• Réduction du nombre de codes
Économies Réduction de prix de produits
potentielles totale 40 %
100 %

Meilleure
négociation • Recours à un groupe d’achats
46 % • Comparatif de prix
Économies en
logistique
5%

Source : Governance Committee, Richest Sources of Savings, 1997, 66 p.

24 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

4. LA MISE EN ŒUVRE D’UN SYSTÈME
LOGISTIQUE PERFORMANT

L’EXPÉRIENCE DE MAYO CLINIC

25 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

26 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ
 Figure 10
Économies annuelles en millions de dollars
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

L’EXPÉRIENCE DE L’HÔPITAL DU SACRÉ-CŒUR DE

MONTRÉAL1

27 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

28 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ
L’EXPÉRIENCE DU CSSS MONTMAGNY-L’ISLET

29 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

30 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ
31 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ
OBSERVATIONS DE LA SECTION

Figure 11
Les axes d’amélioration d’un système logistique

Axées sur
la distribution
Axées sur le
fournisseur
Axées sur le
produit
Axées sur les
processus internes

• Achats centralisés • Consolidation des

• Programme corporatif
• Politiques et procédures fournisseurs
• Empaquetage et kits • JAT
• Amélioration des méthodes • EDI
• Standardisation des • Stockless
• Contrôle informatisé des stocks produits • Facturation pour les
• Coût global services rendus

Source : Arthur Andersen, 1990 (traduction libre)

32 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

33 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ
CONCLUSION ET PROCHAINES ÉTAPES

34 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

35 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ
BIBLIOGRAPHIE

36 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

37 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ
38 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ
39 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ
40 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ