PROSIM

Copyright© 2014 Guy Maltais

Mise en situation
Vous venez tout juste d’être embauché(e) au sein d’une compagnie spécialisée dans la fabrication et la
vente de petits plats en plastique que l’on retrouve dans les cuisines de pratiquement toutes les familles
nord-américaines. La compagnie fabrique deux modèles, le contenant de 454 grammes et celui de
907 grammes. Ces deux types de contenants sont particulièrement populaires auprès d’une grande partie
de la population, car ils peuvent servir pour y mettre autant des aliments que des produits non-comestibles.
De plus, ces contenants peuvent aller au congélateur, au four à micro-ondes ainsi qu’au lave-vaisselle.

Ces deux produits sont sur le marché depuis un certain nombre d’années et la demande est sans cesse
grandissante. Votre tâche consistera à planifier la fabrication de ces deux produits au cours de la
prochaine année. Cette responsabilité est d’autant plus importante qu’il a été convenu que la prochaine
année serait la dernière où l’on fabriquerait ces produits sous leur forme actuelle, car dès l’année
suivante, ils seront fabriqués avec un matériau encore plus résistant que celui que vous utilisez
présentement. Il est donc souhaitable de terminer la prochaine année avec une quantité suffisante de
produits finis pour ne pas perdre de ventes, mais en même temps, il ne faudrait pas qu’il en reste trop à
la fin de l’année, car vous allez devoir les liquider à rabais.

Votre supérieur immédiat vous a demandé, compte tenu d’un certain nombre d’informations dont la
compagnie dispose, de faire les choses suivantes :
1) Prévoir la demande pour ces deux produits pour l’année qui vient de la façon la plus précise possible;
2) Concevoir un plan de production pour les douze prochains mois;
3) Adapter et modifier ce plan de production au début de chacun des douze prochains mois pour
tenir compte des diverses informations que vous apprendrez en cours de route.

De plus, il vous a clairement laissé sous-entendre que le seul critère qu’il utiliserait pour évaluer votre
performance serait le profit que vous aurez su faire réaliser à la compagnie au cours de la prochaine année.

Le procédé de fabrication
Vous êtes allés rencontrer les responsables de la fabrication des produits en question. Ceux-ci vous ont
vaguement expliqué le procédé de fabrication. Pour être bien honnête, vous n’avez pas retenu
beaucoup de ce qu’ils vous ont dit, car vous aviez la vague impression de ne pas avoir les mêmes
préoccupations que ceux-ci. Vous avez néanmoins retenu qu’il s’agissait d’un procédé où la matière
première (dorénavant appelée PPH) était injectée à l’intérieur d’un moule et en ressortait sous forme de
produit fini. Vous avez besoin d’une particule de PPH pour faire un contenant de 454 grammes et de
deux particules de PPH pour fabriquer un contenant de 907 grammes. Le reste du procédé vous importe
peu, car non seulement ce n’est pas dans votre champ de compétence, mais de surcroît, vous n’avez
rien à décider sur cette question. En fait, les gens de la production attendent tout simplement que vous
leur dites quoi faire et ils s’occuperont du reste.

Ce que vous aller devoir décider (module décision)

Il existe un certain nombre de choses qui sont sous votre entière responsabilité :
 Vous pouvez décider en tout temps du nombre d’employés que vous souhaitez avoir à votre
disposition;
 Vous pouvez décider en tout temps de procéder à un entretien de vos équipements ou pas;
 Vous avez le contrôle total sur la gestion de vos achats (choix du fournisseur, moment de l’achat
et quantité achetée);
 Vous pouvez décider en tout temps de la quantité de produits que vous allez fabriquer ou que
vous allez faire fabriquer par le biais d’un sous-traitant;
 Vous pouvez décider du prix que vous allez demander pour vos produits.

Les éléments sur lesquels vous n’avez aucun contrôle (module demande)
Il existe un certain nombre d’éléments qui ne sont pas totalement de votre ressort :
 Quoique prévisible en partie, la demande n’est pas connue avec certitude. Elle est influencée
non seulement par le prix que vous allez demander pour vos produits, mais elle est également
fonction de la demande des années antérieures;
 Certains éléments au niveau de vos fournisseurs sont incertains (délais de livraison, niveau de
qualité, date potentielle d’arrêt d’activités);
 Quoique relié au niveau d’entretien que vous faites, vous n’avez pas le contrôle total sur le bon
fonctionnement de vos équipements qui peuvent briser à tout moment.

Les paramètres dont vous devez tenir en ligne de compte

Vous disposez des informations suivantes pour vous aider dans votre réflexion :
 Conditions de départ : le stock de début ainsi que le stock à venir au niveau de la matière
première et des produits finis, le nombre d’employés en poste, l’âge de vos équipements;
 Sur le plan monétaire : les différents coûts de commande et d’achat de la matière première, les
coûts de production lorsque le travail s’effectue en heures régulières, en heures
supplémentaires ou par le biais de la sous-traitance, le coût d’embauche et de licenciement, le
coût d’entreposage de la matière première et des produits finis, le coût de l’entretien préventif
et correctif, les coûts de lot économique ainsi que les coûts de baisse de production, les coûts de
pénurie, les prix de vente et les prix de liquidation de la marchandise;
 En ce qui a trait aux diverses capacités : les capacités maximales d’achat des différentes
matières premières, la capacité d’entreposage de la matière première et des produits finis, le
nombre minimum et maximum d’employés, la capacité de production en heures normales, en
heures supplémentaires et par le biais de la sous-traitance;
 Concernant les diverses relations de cause à effet : le lien entre la demande réelle et le prix de
vente, le lien entre l’âge des équipements et la probabilité de bris de ceux-ci, le lien entre l’âge
des équipements et le taux de rejet des produits, le lien entre le nombre d’employés et/ou la
disponibilité de matières premières avec la capacité de production;

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  À l’égard des phénomènes aléatoires : prévisibles (la demande) et non prévisibles (pourcentage
de qualité de la matière première, date d’abandon du fournisseur).

Liste des informations requises pour vous assister dans votre planification
1. Gestion des achats
Vous pouvez vous procurer la matière première auprès de l’un et/ou l’autre de trois fournisseurs
différents et il n’y a absolument rien qui vous empêche d’utiliser plus d’un fournisseur à un même
moment. Il est à noter que vos dépenses sont comptabilisées au moment où vous effectuez l’achat et
non pas au moment de la livraison.

1.1. Fournisseur  A
Lorsque vous achetez chez ce fournisseur, vous avez droit à un maximum de 80  000 PPH par mois. Le
délai de livraison est fixe et il est de deux mois; ainsi donc, si vous commandez en janvier, la
marchandise est livrée en mars et utilisable pour la production prévue de mars. Vous devez payer un
montant fixe de 1 000 $ pour placer une commande en plus du coût à débourser pour la matière
première en tant que telle. Cette matière première n’est pas utilisable à 100  %; en fait, lorsque vous
aller recevoir la commande, il y a une probabilité de 50 % que seulement 97 % de la commande soit
utilisable et 50 % que ce soit 98 %. Par contre, vous aller devoir assumer 100 % de la facture, car le
fournisseur A n’assume la responsabilité des rejets que lorsque ceux-ci dépassent le seuil de 55 %, ce qui
ne semble jamais être le cas. Le coût de la matière première (par unité PPH) est fonction de la date
d’achat et de la quantité achetée.

De plus, il faut prendre note que le fournisseur A vous a avisé qu’il allait cesser ces activités au cours de
l’année qui vient, mais qu’il ne savait pas encore exactement à quel moment. Par contre, comme il est
en train d’écouler sa marchandise auprès de ses multiples clients et qu’il a une assez bonne idée de ses
ventes, il s’engage à vous aviser au moins deux mois à l’avance de la date de sa dernière livraison; étant
donné que cela correspond avec son délai de livraison, il est donc impossible que vous placiez une
commande auprès de ce dernier et que vous appreniez par la suite que cette commande ne sera pas
livrée. Cependant, si vous misez sur l’utilisation du fournisseur A, vous avez grandement avantage à
avoir un plan de rechange au cas où celui-ci abandonnerait plus rapidement que prévu. Vous trouverez
dans le Tableau 1 les probabilités correspondant aux diverses dates d’abandon du fournisseur A.
Tableau 1
Date d’abandon du fournisseur A
(en probabilité cumulative)
Mois Janv. Févr. Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept. Oct. Nov. Déc.
Probabilité 0 % 0 % 4 % 10 % 17 % 25 % 37 % 50 % 63 % 76 % 89 % 100 %

1.2. Fournisseur  B
Lorsque vous achetez chez ce fournisseur, vous avez droit à un maximum de 150 000 PPH par mois. Le
délai de livraison est variable et inconnu au moment de la prise de commande (vous apprenez la date de
livraison le mois suivant la prise de commande). Il y a une probabilité de 40 % que le délai de livraison

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soit de un mois, 40 % qu’il soit de deux mois et 20 % qu’il soit de trois mois. Ainsi donc, si vous
commandez en janvier, vous apprendrez à la fin janvier si cette marchandise sera livrée en février, mars
ou avril. Vous devez payer un montant fixe de 1 000 $ pour placer une commande en plus du coût à
débourser pour la matière première en tant que telle. Cette matière première n’est pas utilisable à
100 %; en fait, lorsque vous aller recevoir la commande, il y a une probabilité de 20 % que seulement
96 % de la commande soit utilisable, 30 % que ce soit 97 %, 30 % que ce soit 98 % et 20 % que ce soit
99 %. Encore là, vous aller devoir assumer 100 % de la facture car le fournisseur B n’assume la
responsabilité des rejets que lorsque ceux-ci dépassent le seuil de 55, ce qui n’est jamais le cas. Le coût
de la matière première (par unité PPH) est fonction de la date d’achat et de la quantité achetée; ces
coûts apparaissent dans le Tableau 2.

Prenez note que tous les achats auprès du fournisseur B sont traités de façon indépendante l’une de
l’autre; ainsi donc, il se pourrait qu’une commande placée en janvier puisse être livrée en avril alors
qu’une autre placée en février soit livrée en mars.

1.3. Fournisseur  C
Lorsque vous achetez chez ce fournisseur, il offre de nombreux avantages par rapport à ses concurrents,
mais il est évidemment plus dispendieux. Au niveau de sa capacité de livraison, il n’y a aucune limite. Le
délai de livraison est fixe et il est de un mois; ainsi donc, si vous commandez en janvier, la marchandise
est livrée en février et utilisable pour la production prévue de février. Vous devez payer un montant fixe
de 800 $ pour placer une commande en plus du coût à débourser pour la matière première en tant que
telle. Cette matière première est garantie à 100 % et il n’y a aucun rejet. Le coût de la matière première
(par unité PPH) est toujours fonction de la date d’achat et de la quantité achetée (il ne faudra
évidemment pas se surprendre de voir que le coût d’achat est plus élevé que dans le cas des deux autres
fournisseurs); ces coûts apparaissent dans le Tableau 2.

Tableau 2
Prix d’achat de la matière première
Prix d’achat chez le Prix d’achat chez le Prix d’achat chez le
fournisseur A fournisseur B fournisseur C
Mois
[< que] [< que] [= à] [< que] [< que] [< que] [= à] [< que] [< que] [>= à]
50 000 80 000 80 000 70 000 120 000 150 000 150 000 50 000 100 000 100 000
Janvier 0,12 0,10 0,09 0,12 0,10 0,08 0,07 0,18 0,15 0,14
Février 0,12 0,10 0,09 0,12 0,10 0,08 0,07 0,18 0,15 0,14
Mars 0,12 0,10 0,09 0,12 0,10 0,08 0,07 0,18 0,15 0,14
Avril 0,12 0,10 0,09 0,12 0,10 0,08 0,07 0,18 0,15 0,14
Mai 0,11 0,09 0,08 0,11 0,09 0,07 0,06 0,17 0,14 0,13
Juin 0,11 0,09 0,08 0,11 0,09 0,07 0,06 0,17 0,14 0,13
Juillet 0,11 0,09 0,08 0,11 0,09 0,07 0,06 0,17 0,14 0,13
Août 0,12 0,10 0,09 0,12 0,10 0,08 0,07 0,18 0,15 0,14
Septembre 0,12 0,10 0,09 0,12 0,10 0,08 0,07 0,18 0,15 0,14
Octobre 0,11 0,09 0,08 0,11 0,09 0,07 0,06 0,17 0,14 0,13
Novembre 0,11 0,09 0,08 0,11 0,09 0,07 0,06 0,17 0,14 0,13
Décembre 0,11 0,09 0,08 0,11 0,09 0,07 0,06 0,17 0,14 0,13

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2. Gestion de la demande
La compagnie Prosim entame sa dixième année d’existence. Au tout début, elle n’avait qu’un seul
produit, à savoir le plat de 454 grammes. Cependant, devant la popularité du produit, elle n’a eu d’autre
choix que d’introduire le plat de 907 grammes. Bien que l’introduction du nouveau contenant a peut-
être incité certains clients à passer de l’achat d’un produit à l’autre, la compagnie demeure convaincue
que cela a constitué une bonne stratégie, car cette décision lui a certainement permis d’aller chercher
une nouvelle clientèle, comme le démontrent les statistiques de ventes des neuf dernières années (voir
Tableau 3a et Tableau 3b).
Tableau 3a
Statistiques de ventes des neuf dernières années
Contenant de 454 grammes
An Janvier Févr. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
1152
1 6807 8756 11089 11891 13038 12131 14229 17098 18440 16548 16343
6
1728
2 13494 15404 18055 19777 17903 18687 17449 20071 25164 24233 20990
1
3417
3 27389 26997 32183 35338 32268 28856 32046 41482 49310 41071 34109
7
4795
4 43753 46567 50886 59942 52857 53073 51095 61485 68672 61306 60006
7
4758
5 45107 49362 59528 63048 54820 46728 51558 63116 68275 60043 60554
1
4950
6 46631 50722 60603 70494 61533 54198 56886 65058 75111 64822 57482
7
7308
7 64210 72264 85138 90976 82425 74948 66452 83797 97445 78887 77177
1
8845 11803 10359
8 94604 92726 97745 113586 98710 107505 93589 108412 118611
0 4 7
9667 10327 13431
9 83147 81764 101671 121481 91380 98671 105247 106032 95284
0 5 2

Tableau 3b
Statistiques de ventes des neuf dernières années
Contenant de 907 grammes
An Janv. Févr. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
5 552 815 1403 1605 1923 1700 1751 2115 2901 3864 3604 2886
6 4312 4170 5896 7647 6177 5258 5767 7236 8522 8891 7612 7509
7 6727 6891 8361 10883 9994 8777 8105 7470 8656 10274 9472 9887
1136 1273 1125
8 7468 7239 9059 11604 10284 9181 9398 9589 13289
2 9 6
1533 1621 1970 1452
9 13819 14771 13943 15508 17278 13386 16206 20029
1 0 4 5

2.1. Comportement de la demande

La compagnie vend ses produits principalement à des magasins de type grande surface qui eux
revendent au consommateur final. Comme ces produits sont fortement en demande à l’été et pendant

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la période des Fêtes, la compagnie connaît une hausse de sa demande dans les mois précédents, à
savoir au printemps et à l’automne.

Une analyse du comportement de la demande des dernières années permet de prédire, dans une
certaine mesure, ce que sera la demande future. Bien qu’il y ait des variations aléatoires et
imprévisibles, on peut aussi y déceler certaines tendances de même que des fluctuations saisonnières et
cycliques. La compagnie s’attend à ce que la demande de la prochaine année suive une logique
mathématique cohérente avec le comportement des neuf dernières années.

2.2. Relation entre la demande et le prix de vente

Outre les fluctuations mentionnées ci-dessus, la compagnie estime qu’elle pourrait, lors de la prochaine
année, faire varier grandement la demande en jouant sur le prix de ses produits. Ainsi, la demande des
années antérieures est le résultat de ventes du produit à un prix (dollars constants) de 1,50  $ l’unité
pour le contenant de 454 grammes et de 3 $ l’unité pour le contenant de 907 grammes. Pour l’année qui
vient, la compagnie pourrait décider de diminuer ou d’augmenter le prix de vente de l’un et/ou l’autre
de ses deux produits. Évidemment, une hausse du prix de vente diminuerait la demande de base alors
qu’une baisse du prix de vente engendrerait une hausse de la demande de base. Comme chaque produit
est indépendant l’un de l’autre, la compagnie pourrait même, à la rigueur, accroître son prix de vente
dans le cas d’un produit et le diminuer dans l’autre cas. En fait, la compagnie pourrait même accroître le
prix de vente d’un produit pendant une certaine période de l’année et le diminuer par la suite si elle
n’obtient pas les résultats escomptés. Les Tableaux 4a et 4b expliquent le lien entre la demande de base
et le prix de vente exigé.

Tableau 4a
Variation de la demande selon le prix
(pour 0,01 $)
Contenant de 454 grammes

Taux de la Taux de la Taux de la Taux de la

Prix de Prix de Prix de Prix de
demande   demande   demande   demande
vente vente vente vente
de base de base de base de base

1.2 1.6   1.36 1.36   1.52 0.99   1.68 0.91

1.21 1.59   1.37 1.34   1.53 0.98   1.69 0.9
1.22 1.58   1.38 1.32   1.54 0.98   1.7 0.9
1.23 1.57   1.39 1.29   1.55 0.97   1.71 0.9

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 1.24 1.56   1.4 1.26   1.56 0.96   1.72 0.9
1.25 1.55   1.41 1.23   1.57 0.96   1.73 0.89
1.26 1.54   1.42 1.21   1.58 0.95   1.74 0.89
1.27 1.53   1.43 1.18   1.59 0.95   1.75 0.88
1.28 1.52   1.44 1.15   1.6 0.94   1.76 0.88
1.29 1.51   1.45 1.13   1.61 0.94   1.77 0.87
1.3 1.5   1.46 1.1   1.62 0.93   1.78 0.86
1.31 1.48   1.47 1.08   1.63 0.93   1.79 0.85
1.32 1.45   1.48 1.05   1.64 0.92   1.8 0.84
1.33 1.43   1.49 1.02   1.65 0.92      
1.34 1.41   1.5 1   1.66 0.91      
1.35 1.38   1.51 0.99   1.67 0.91      

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 Tableau 4b
Variation de la demande selon le prix
(pour 0,01 $)
Contenant de 907 grammes

Taux de la Taux de la Taux de la Taux de la

Prix de Prix de Prix de Prix de
demande   demande   demande   demande
vente vente vente vente
de base de base de base de base

2,40 $ 155 %   2,72 $ 139 %   3.04 1   3.36 0.93

2,42 $ 154 %   2,74 $ 135 %   3.06 0.99   3.38 0.92
2,44 $ 153 %   2,76 $ 132 %   3.08 0.99   3.4 0.9
2,46 $ 152 %   2,78 $ 129 %   3.1 0.99   3.42 0.89
2,48 $ 151 %   2,80 $ 126 %   3.12 0.99   3.44 0.88
2,50 $ 150 %   2,82 $ 124 %   3.14 0.99   3.46 0.87
2,52 $ 149 %   2,84 $ 122 %   3.16 0.98   3.48 0.86
2,54 $ 148 %   2,86 $ 119 %   3.18 0.98   3.5 0.85
2,56 $ 147 %   2,88 $ 116 %   3.2 0.98   3.52 0.84
2,58 $ 146 %   2,90 $ 113 %   3.22 0.98   3.54 0.83
2,60 $ 145 %   2,92 $ 111 %   3.24 0.98   3.56 0.82
2,62 $ 145 %   2,94 $ 108 %   3.26 0.97   3.58 0.81
2,64 $ 143 %   2,96 $ 105 %   3.28 0.97   3.6 0.8
2,66 $ 142 %   2,98 $ 103 %   3.3 0.97      
2,68 $ 141 %   3,00 $ 100 %   3.32 0.96      
2,70 $ 140 %   3,02 $ 100 %   3.34 0.95      

Il faut aussi noter que si jamais vous n’avez pas la quantité requise en inventaire, il y a des coûts de
pénurie de 0,05 $ pour chaque contenant de 454 grammes et de 0,15 $ pour chaque contenant de
907 grammes qui se rajoutent à la perte de revenus de ventes. Cette perte de revenus est définitive en
ce sens que le client qui fait face à une rupture de stock n’attendra pas au mois prochain pour se
procurer le produit; il va plutôt se réorienter vers un produit concurrent pour la période en question.

3. Gestion des stocks

La compagnie Prosim dispose présentement de 104 000 PPH, de 13 000 contenants de 454 grammes et
de 12 000 contenants de 907 grammes. De plus, elle a commandé et payé un total de 30 000 PPH auprès
du fournisseur A qu’elle recevra au début du mois de février.

3.1. Entreposage de la matière première

La compagnie a une capacité d’entreposage à l’interne de 100 000 PPH, mais elle a aussi une capacité
d’entreposage à l’externe qui est illimitée. Le coût d’entreposage est de 0,02 $ par PPH par mois à
l’interne alors qu’il est de 0,04 $ par PPH par mois à l’externe. Évidemment, compte tenu des coûts, la

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matière première est nécessairement entreposée prioritairement à l’interne et l’excédent est
automatiquement envoyé à l’entrepôt externe.

3.2. Entreposage des produits finis

Pour ce qui est des produits finis, la compagnie dispose d’un espace d’entreposage équivalent à
50 000 PPH; on peut donc entreposer 50 000 plats de 454 grammes ou 25 000 plats de 907 grammes ou
n’importe quelle combinaison des deux produits. La balance du stock peut être entreposée à l’externe
avec aucune contrainte de quantité. Les coûts d’entreposage à l’interne sont de 0,04 $ l’unité par mois
pour chaque plat de 454 grammes et de 0,06 $ l’unité par mois pour chaque plat de 907 grammes. Les
coûts à l’externe sont respectivement de 0,06 $ et 0,12 $ par contenant par mois. Compte tenu de ces
coûts, lorsque l’on doit entreposer des produits finis à l’interne et à l’externe, il devient plus avantageux
d’entreposer les contenants de 907 grammes en priorité à l’interne et les contenants de 454 grammes à
l’externe. Cette façon de procéder se fait d’ailleurs automatiquement.

3.3. Stock de fin

Tel que mentionné dans l’introduction de ce document, vous en êtes à votre dernière année à utiliser les
PPH et vous allez changer pour une matière première plus résistante au 31 décembre afin de fabriquer
des produits finis qui seront de meilleure qualité encore. Une compagnie asiatique est prête à acheter
tout ce qui vous restera de matières premières et de produits finis à la fin de l’année. Elle vous offre
0,03 $ pour chaque PPH, 0,25 $ pour chaque contenant de 454 grammes et 0,40 $ pour chaque
contenant de 907 grammes.

4. Gestion de la main-d’œuvre
En date du 1er janvier, la compagnie dispose de 20 employés. Elle peut embaucher de nouveaux
employés ou en licencier en tout temps, et ce, dès maintenant. Par contre, le nombre d’employés doit
toujours se situer entre 15 et 30. Le coût d’embauche est de 1 000 $ par employé alors que le coût de
licenciement est de 500 $ par employé.

5. Gestion de la production
5.1. Fabrication en heures régulières
La capacité mensuelle normale de production en heures régulières est de 5 000 PPH par employé. Ainsi
donc, avec 20 employés, on pourrait normalement fabriquer 100 000 plats de 454 grammes ou
50 000 plats de 907 grammes ou n’importe quelle combinaison des deux. Si vous désirez fabriquer
moins d’unités, mais que vous ne voulez pas licencier d’employés, vous pouvez le faire, mais un coût de
baisse de production de 1 000 $ vous sera imputé pour chaque tranche de 10 000 PPH non transformés.
À titre d’exemple, avec 20 employés, on vous chargera 1 000 $ si vous transformez entre 90 000 et
99 999 PPH, 2 000 $ si vous transformez entre 80 000 et 89 999 PPH, etc. Les coûts de production en
heures régulières sont de 0,50 $ pour un contenant de 454 grammes et de 1 $ pour un contenant de
907 grammes.

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5.2. Fabrication en heures supplémentaires
Toute quantité produite excédant la capacité en heures normales est automatiquement facturée au tarif
des heures supplémentaires, à savoir 150 % des heures régulières. Votre capacité de production en
heures supplémentaires est égale à la capacité de production en heures régulières.

5.3. Fabrication par le biais de la sous-traitance

Vous pouvez aussi utiliser les services d’un sous-traitant quand bon vous semble. Cependant, ce dernier
n’est pas capable d’accepter une commande équivalant à plus de 60 000 PPH par mois, mais insiste aussi
que si vous faites appel à lui, la commande doit être d’au moins 20 000 PPH. Lorsque vous placez une
commande, 80 % de ce que vous commandez est livré dans le mois courant et la balance est livrée le
mois suivant et ce, au prorata de votre commande. Le sous-traitant vous demande 1,10 $ pour un
contenant de 454 grammes et 1,70 $ pour un contenant de 907 grammes. Finalement, ce dernier exige
aussi que vous commandiez par lot économique de 1 000 unités par produit.

6. Gestion des équipements

La gestion des équipements est un aspect fort important au sein de la compagnie. En effet, une machine
qui prend de l’âge est de moins en moins performante et, comme il sera expliqué un peu plus loin dans
le texte, le nombre d‘items fabriqués ne respectant pas les critères de qualité augmente à mesure que le
nombre de mois depuis le dernier entretien augmente. De plus, plus une machine prend de l’âge, plus le
risque de bris majeur augmente.

6.1. L’entretien préventif

L’entretien de type préventif coûte 6 000 $ et a comme résultante de remettre vos équipements à neuf.
Une machine qui est dans son premier mois d’opération depuis le dernier entretien a 5 % de probabilité
d’avoir un bris majeur dans le mois; une machine qui serait dans son deuxième mois d’opération depuis
le dernier entretien a 20 % de probabilité d’avoir un bris majeur dans le mois (25 % cumulatif); une
machine qui serait dans son troisième mois d’opération depuis le dernier entretien a 40 % de probabilité
d’avoir un bris majeur dans le mois (65 % cumulatif) et finalement, une machine qui serait dans son
quatrième mois d’opération depuis le dernier entretien a 35 % de probabilité d’avoir un bris majeur
dans le mois (100 % cumulatif). Il est à noter que le dernier entretien a eu lieu en décembre. Ainsi donc,
si vous ne faites pas d’entretien en janvier, les machines seront dans leur deuxième mois d’opération
alors que si vous faites de l’entretien, vos machines seront dans leur premier mois d’opération. Lorsque
vous faites un entretien préventif, 5 % de votre production planifiée dans le mois ne pourra être
fabriquée à cause du temps consacré à l’entretien. Cette baisse de production s’effectue au pro rata de
ce que vous aviez planifié de fabriquer pour chacun des deux produits. Il n’y a évidemment pas de coûts
de production sur ce 5 % non fabriqué.

6.2. L’entretien correctif

Lorsque vos machines brisent et que vous devez procéder à un entretien de type correctif, le coût de
l’entretien est de 10 000 $, mais comme cet entretien n’était pas prévu, c’est 15 % de votre production

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planifiée qui ne pourra être produite. Encore là, si vos équipements brisent au cours d’un quelconque
mois, le bris n’a pas lieu à la fin du mois, mais bel et bien pendant le mois; par exemple, cela veut dire
que si vos équipements brisent en avril, et que vous les réparez, vous serez dans votre deuxième mois
d’opération en mai si vous ne faites pas d’entretien préventif en mai.

Il est à noter que lorsqu’une production planifiée n’est pas exécutée à cause d’un entretien préventif
et/ou correctif, cela peut avoir comme incidence de faire en sorte que vous ne respectez plus le concept
de lot économique.

7. Gestion de la qualité
Il ya deux facteurs qui vont affecter la qualité de votre production : la date du dernier entretien sur vos
équipements et l’arrivée de nouveaux employés qui manquent d’expérience à leurs débuts et qui
commettent quelques gaffes qu’une personne plus expérimentée ne ferait pas.

7.1. Le lien entre la date du dernier entretien et le taux de rejet

Le taux de rejet selon la date du dernier entretien apparaît dans le Tableau 5 qui suit.
Tableau 5
Taux de rejet selon l’âge*
Modèle Mois Taux de rejet
454 grammes Mois 1 2 %
454 grammes Mois 2 4 %
454 grammes Mois 3 6 %
454 grammes Mois 4 8 %
907 grammes Mois 1 4 %
907 grammes Mois 2 8 %
907 grammes Mois 3 12 %
907 grammes Mois 4 16 %
*(0  % au mois 0)

Il est à noter que lorsqu’un produit est rejeté, vous devez tout de même assumer les coûts de production.

7.2. L’embauche de nouveaux employés et les incidences sur la qualité de vos produits  :
Lorsque vous embauchez de nouveaux employés, les 2 000 premiers PPH qu’ils transforment sont
malheureusement impropres à la vente. Par la suite, ces employés deviennent aussi habiles que les
autres employés plus expérimentés.

Le fichier Excel
Pour vous assister dans votre planification, un fichier Excel a été conçu où toutes les informations
mentionnées ci-dessus sont déjà incorporées et où il ne vous reste plus qu’à tester différents scénarios
en vue de découvrir la meilleure stratégie à adopter, c’est-à-dire, celle qui saurait vous permettre
d’atteindre votre seul et unique objectif : maximiser vos profits pour l’année qui vient.

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Votre planification devrait se faire en trois étapes bien distinctes.

Étape 1 : Prévoir la demande

En vous basant sur les informations fournies concernant la demande, sur vos connaissances en
statistiques et sur la prémisse voulant que la demande de base de la prochaine année devrait
normalement suivre une logique mathématique cohérente avec la demande des neuf années
précédentes, vous devez faire une prévision de la demande qui doit être la plus précise possible.

Étape 2 : Faire la conception du plan directeur de production

Dans un premier temps, il vous faut aller dans le module « demande ». Vous verrez alors que le tableau
est vide. Vous devrez remplir ce tableau en indiquant ce que vous croyez qui devrait se produire au
cours de la prochaine année. Évidemment, les deux colonnes les plus importantes sont celles de la
demande de 454 grammes et la demande de 907 grammes. Vous devriez y inscrire les demandes que
vous avez calculées à la première étape. Pour ce qui est des autres éléments (délai de livraison du
fournisseur B, pourcentage de qualité des fournisseurs A et B, code de bris et date d’abandon du
fournisseur A), il n’existe pas vraiment de techniques qui vous permettent de prédire ce qui va
réellement se produire au cours de l’année qui vient. Il est cependant très important de remplir ces
colonnes en y inscrivant un scénario qui vous semble réaliste.

Délai de livraison de B : vous devez inscrire des valeurs situées entre 1 et 3 pour chaque mois (note : si
vous laissez ces valeurs à 0, le fournisseur B ne livrera jamais). Vous pouvez être très optimiste et
inscrire des valeurs de 1 partout, ou être très pessimiste et inscrire des valeurs de 3 partout, mais vous
savez très bien que ces scénarios n’ont aucune chance de se produire. De toute façon, qu’importe la
valeur que vous allez indiquer, car ces chiffres n’ont pas vraiment d’incidences sur ce qui rend un
scénario intéressant ou pas. De plus, lorsque vous apprendrez le véritable délai de livraison, vous allez
pouvoir remplacer la valeur que vous aviez préalablement indiquée.

Pourcentage de qualité des matières premières A et B : vous devez inscrire des valeurs situées entre
96 % et 99 % dans le cas du fournisseur A et des valeurs situées entre 97 % et 98 % dans le cas du
fournisseur B. Encore là, si vous laissez les valeurs à 0, vous n’aurez jamais aucune livraison, car le niveau
de qualité sera de 0 %.

Code de bris : le code de bris est une valeur située entre 1 et 4. La probabilité de générer un code 1 est
de 35 % à chaque mois et le code 1 implique que toutes les équipes qui seraient dans leur quatrième
mois d’opération depuis le dernier entretien verraient leurs machines se briser alors que toutes les
autres fonctionneraient sans bris. La probabilité de générer un code 2 est de 40 % à chaque mois et le
code 2 implique que toutes les équipes qui seraient dans leurs troisième ou quatrième mois d’opération
depuis le dernier entretien verraient leurs machines se briser alors que toutes les autres
fonctionneraient sans bris. La probabilité de générer un code 3 est de 20 % à chaque mois et le code 3
implique que toutes les équipes qui seraient dans leurs deuxième, troisième ou quatrième mois
d’opération depuis le dernier entretien verraient leurs machines se briser alors que toutes les autres
fonctionneraient sans bris. Finalement, la probabilité de générer un code 4 est de 5 % à chaque mois et

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cela implique que toutes les équipes, quelle que soit la date du dernier entretien, voient leurs machines
se briser. Comme vous êtes à l’étape où vous devez tester différentes stratégies, vous pouvez même
intentionnellement vous imputer un code 4 à l’occasion pour vérifier l’impact véritable d’un bris. Peut-
être allez-vous réaliser qu’un bris a des répercussions plus dramatiques dans certaines situations plutôt
que d’autres.

Date d’abandon du fournisseur A : contrairement aux autres informations, le seul endroit où vous devez
indiquer une valeur est sur la ligne de janvier. Pour l’instant, indiquez la valeur «  12 » (pour décembre).
Jusqu’à preuve du contraire, le fournisseur est toujours disponible tant que l’on ne vous avise pas de la
cessation de ses activités. Comme le délai de livraison du fournisseur A est de deux mois et que l’on va
vous aviser au moins deux mois à l’avance de son retrait, il n’y a donc aucun risque de commander et
d’apprendre par la suite que celui-ci ne peut vous livrer la marchandise. La journée de la simulation, si
jamais le fournisseur A cessait de livrer en octobre, le responsable de la simulation vous annoncerait au
mois d’août (huitième mois) que vous devez remplacer la valeur « 12 » par « 10 » (dernière livraison au
10e mois).

Une fois le module « demande » complété, vous devrez ensuite aller dans le module « décision ».
Compte tenu de différentes analyses que vous aurez faites pour trouver le prix de vente idéal, le
meilleur fournisseur, la fréquence optimale des entretiens préventifs, vous pourrez alors tester autant
de stratégies différentes que vous le souhaitez (toutes plus différentes les unes des autres). Vous
pourrez, par exemple, vérifier si une stratégie de type synchrone est préférable à une stratégie de
nivellement ou encore à une stratégie mixte. Il n’y a absolument aucune limite quant au nombre de
stratégies que vous pouvez tester. Ces différents tests ne vous engagent en rien; ils ne servent qu’à vous
éclairer sur ce que vous devriez retenir comme stratégie de départ lors de la journée de la simulation.

Étape 3 : Déroulement de la journée de la simulation

La journée de la simulation est divisée en 12 blocs de 20 minutes. Au début de la journée, sur la base des
analyses que les participants auront pu faire au cours des mois précédents, le responsable de la
simulation demandera à chaque équipe d’officialiser leurs décisions du mois de janvier. Une fois que
chaque équipe aura rendu ses décisions officielles et finales, le responsable de la simulation avisera que
l’on se transporte au 31 janvier. C’est à ce moment que chaque équipe se fera informer de ce qui s’est
vraiment produit en janvier (module demande). Comme les équipes auront pris leurs décisions de
janvier et qu’elles apprendront par la suite ce qui s’est effectivement produit en janvier, elles pourront
donc prendre 20 minutes pour faire deux choses : premièrement, calculer leur véritable profit pour le
mois et deuxièmement, à la lueur des informations qu’elles viennent d’apprendre, réajuster leur tir pour
voir ce qu’elles devraient faire en février et ainsi de suite pendant 12  mois (12 blocs de 20 minutes donc
4 heures). L’équipe championne sera celle qui réussira à amasser le plus gros profit à la fin de l’année.

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