CHAPITRE II : MANAGEMENT DE LA MAINTENANCE

La Maintenance est l’une des activités importantes de l'entreprise, mais traditionnellement

elle n'est pas une fin en soi. A ce titre, elle est peu lisible et parfois méconnue des décideurs
qui sous-estiment son impact et ses sources de progrès. En fait, la maintenance n'est qu'un
soutien à la production, une fonction "masquée" non génératrice de revenus. Pourtant, elle
devient une composante de plus en plus sensible de la performance de l'entreprise. Bien
organisée, elle peut être un facteur important de qualité, de respect des délais, de productivité
et de compétitivité de l’organisation.

I ) CONCEPT DE MAINTENANCE

1 ) Définition de la maintenance

L’AFNOR a donné en 1994 une première définition normative de la maintenance (norme NF

X 60-010) : « c’est l’ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien dans
un état spécifié ou en mesure d’assurer un service déterminé ».

Cette définition a été revue en 2001 à travers la norme européenne (NF EN 13 306 X 60-319)
qui la considère comme : « l’ensemble des actions techniques, administratives et de
management durant le cycle de vie d’un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un
état dans lequel il peut accomplir la fonction requise ».

Pour de nombreux auteurs, la maintenance industrielle est devenue une fonction stratégique
dans les entreprises dans l’optique d’assurer le bon fonctionnement des outils et des moyens
de production. Intimement liée à l’incessant développement technologique, à l’apparition de
nouveaux modes de management, à la nécessité de réduire les coûts de production, elle est en
constante évolution. Elle n’a plus aujourd’hui comme seul but de réparer l’outil de travail
mais aussi d’anticiper et d’éviter les dysfonctionnements. Au fil de ces changements, la
mission des personnels de maintenance a également évolué, pour combiner compétences
technologiques, organisationnelles et relationnelles.

2 ) Objectifs de la maintenance

Les principaux objectifs assignés à la maintenance sont au nombre de six :

2.1- Améliorer la fiabilité du matériel

La mise en œuvre de la maintenance vise, à travers des analyses techniques rigoureuses du

comportement du matériel, à assurer la durabilité et le bon fonctionnement de celui-ci. En
effet, en pratiquant une maintenance efficace, il est possible de limiter voire supprimer
complètement certaines défaillances.

2.2- Garantir la qualité des produits

La surveillance quotidienne est pratiquée pour détecter les symptômes de défaillance et veiller
à ce que les paramètres de réglage et de fonctionnement soient respectés. Le contrôle de la
machine permet de réduire les aléas de dysfonctionnement. La qualité des produits est ainsi
assurée avec l’absence des rebuts et des non conformités.

2.3- Améliorer l’ordonnancement des travaux

La planification des interventions de la maintenance, correspondant au planning d’arrêt de

machine, devra être validée par la production. Cela implique la collaboration de ce service, ce
qui facilite la tâche de maintenance.

Une bonne coordination prévoit un arrêt selon un planning préétabli et prend en compte les
contraintes en fonction des impératifs de production.

2.4- Assurer la sécurité humaine

La préparation des interventions de maintenance ne consiste pas seulement à respecter le

planning. Elle doit tenir compte des critères de sécurité pour éviter les incidents et les
imprévus dangereux.

2.5- Améliorer la gestion des stocks

La maintenance se prête à planification. Elle permet de cerner les opérations de

remplacement des composants ou pièces, et facilite ainsi les tâches de gestion de stocks. Elle
évite également de surcharger le magasin en ne commandant certains articles qu’au moment
approprié.

2.6- Améliorer le climat de relation sociale

Une panne imprévue est souvent génératrice de friction. Le dépannage doit être rapide pour
éviter les arrêts de production. Certains problèmes comme le manque de pièces de rechange,
peuvent entrainer l’immobilisation du processus pendant longtemps. Les tensions risquent de
monter et s’aggraver entre le personnel de la maintenance et celui de la production.

2
II ) FORMES ET NIVEAUX DE MAINTENANCE

Historiquement, trois approches de maintenance sont distinguées :

- L’approche française classique : répandue avant les années 1950, elle est fondée sur la
maintenance corrective qui privilégie la réparation suite à une panne ou une défaillance,
parfois dans le sens du système « D ».

- L’approche américaine : née à partir de 1950, prône pour une maintenance préventive dans
l’optique d’annuler les temps d’arrêt de la production (système P).

- L’approche japonaise : développée à partir de 1960 sous forme de maintenance productive,

puis entre 1970 et 1980 en tant que système global de recherche d’amélioration appelé TPM
ou Total Productive Maintenance (système E) – Cf. parag V infra-.

Notons que la norme NF X 60 010 fait référence aux deux premières formes de maintenance.

Figure 1 : Les formes de base de la maintenance

1 ) La maintenance corrective

La maintenance corrective est définie ainsi : « maintenance exécutée après détection d’une
panne et destinée à remettre un bien dans un état dans lequel il peut accomplir une fonction
requise ».

On reconnait deux formes de maintenance corrective :

- La maintenance palliative : de caractère provisoire, elle consiste à remettre un produit ou un

dispositif en état de fonctionnement, parfois sans interruption de l’ensemble du système
concerné.
3
- La maintenance curative : s’opère généralement après dépannage et elle est de caractère
définitif.

Notons que la maintenance corrective peut être « différée » si « elle n’est pas exécutée
immédiatement après la détection d’une panne, mais retardée en accord avec des règles de
maintenance données ».

Elle peut être « d’urgence » si « elle est exécutée sans délai après détection d’une panne afin
d’éviter des conséquences inacceptables ».

Figure 2 : Action exercée après une défaillance dite corrective et notée IC (intervention corrective)
Selon NF X 60 010

Par ailleurs, la maintenance corrective peut s’effectuer selon trois modalités :

- Elle existe seule, en tant que système unique de maintenance : « Ne rien faire tant qu’il n’y a
pas de panne ». Caractéristique de l’entretien traditionnel, elle est associée dans ce cas à un
préventif minimum de « rondes » : contrôles sensoriels, lubrification, surveillance de l’état.
Elle est justifiée lorsque les défaillances probables n’ont pas d’impact important sur la
sécurité, la production ou la qualité.

- Elle existe de façon sélective, suivant la criticité du matériel : la sélectivité peut se retrouver
à l’échelle d’un équipement sensible, dont certains sous-ensembles ne méritent pas de prise en
charge préventive.

- Elle existe comme « complément résiduel » de la maintenance préventive : étant donné un

niveau « économique » de préventif déterminé, il est possible de réduire le coût des
interventions correctives résiduelles en réduisant leurs durées : – par la prise en compte de la
maintenabilité à la conception, à l’achat ou par améliorations successives.

2 ) La maintenance préventive

AFNOR NF X 60-010 décrit la maintenance préventive comme une : « Maintenance exécutée

à des intervalles prédéterminés ou selon des critères prescrits et destinés à réduire la
probabilité de défaillance ou la dégradation du fonctionnement d’un bien ».

4
La maintenance préventive consiste fondamentalement à réduire la probabilité de défaillance.
Sa mise en œuvre peut se faire de façon systématique ou conditionnelle.

2.1- La maintenance préventive systématique

La maintenance systématique est une maintenance préventive exécutée à des intervalles de

temps préétablis ou selon un nombre défini d’unités d’usage mais sans contrôle préalable de
l’état du bien.

Figure 3 : Schéma du fonctionnement de la maintenance préventive selon NF X 60.010

Les interventions préventives systématiques peuvent être :

- Des visites systématiques :

Les visites sont effectuées selon un échéancier établi suivant le temps ou le nombre d'unités
d'usage. A chaque visite, on détermine l’état de l'organe considéré qui sera exprimé soit par
une valeur de mesure (épaisseur, température, intensité, etc.), soit par une appréciation
visuelle. Ainsi, on pourra interpréter l’évolution de la situation de l’organe par des degrés
d'appréciation : Rien à signaler, Début de dégradation, Dégradation avancée et Danger.

- Remplacements systématiques :

Selon un échéancier défini, on remplace systématiquement un composant, un organe ou un

sous ensemble complet. Le risque de remplacement systématique est de changer des éléments
encore capables d'assumer le bon fonctionnement pendant un temps non négligeable. Ainsi,
dans la mise en place d'une maintenance préventive, il est souvent utile de commencer par des
visites systématiques, plutôt que par des remplacements systématiques, sauf dans les cas
suivants :

- lorsque le coût de l’arrêt de production est disproportionné par rapport au coût de

remplacement.
- lorsque le coût de la pièce concernée est si faible qu'il ne justifie pas de visites
systématiques.
- lorsque la durée de vie est connue avec suffisamment de précision par l'expérience.
- lorsque des raisons de sécurité s'imposent.

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- Visites en marche :

Les visites systématiques effectuées pendant le fonctionnement permettent d'optimiser l'arrêt

des machines. Pour ce type de maintenance, on suit l'effet de la dégradation ou de l'usure pour
éviter le démontage indésirable. Les contrôles sont simples à réaliser : lecture des valeurs des
paramètres, examens sensoriels, etc. Les valeurs des paramètres pour un fonctionnement
normal sont connues à l'avance.

Tout en respectant les règles de sécurité, une surveillance quotidienne en marche permet de
détecter rapidement le début d'une dégradation. La durée et la fréquence de ces opérations
sont courtes.

2.2- La maintenance préventive conditionnelle

D'après la définition Afnor, il s'agit de la « maintenance subordonnée à un type d'événement

prédéterminé (autodiagnostic, information d'un capteur, mesure...) ».

La maintenance conditionnelle permet d'assurer le suivi continu du matériel en service, et la

décision d'intervention est prise lorsqu'il y a une évidence expérimentale de défaut imminent
ou d'un seuil de dégradation prédéterminé. Cela concerne certains types de défaut, de pannes
arrivant progressivement ou par dérive. L'étude des dérives dans le cadre des interventions de
maintenance préventive permet de déceler les seuils d'alerte, tant dans les technologies
relevant de la mécanique que celles de l'électronique.

Au cours de la conception d'une installation, on définit des tolérances pour certains

paramètres. La variation progressive d'un paramètre n'implique pas la défaillance d'un organe.
Mais lorsqu'un paramètre sort de la tolérance, le fonctionnement peut être complètement
perturbé.

Le suivi de l’évolution des paramètres permet de préciser la nature et la date des

interventions. Le paramètre suivi peut être :

- une mesure électrique (tension, intensité...)

- une mesure de température ou de pression

- un pourcentage de particules dans l'huile

- un degré de vibration.

3 ) Les niveaux de maintenance

La mise en œuvre de la maintenance s’effectue à travers diverses opérations : dépannage,

réparation, réglage, révision, échange, visite, inspection, contrôle, anticipation, etc. On
distingue selon AFNOR cinq niveaux de maintenance. A chaque niveau, il y a une part
d'actions correctives et une part d'interventions préventives.

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III ) CHOIX D’UNE POLITQUE DE MAINTENANCE

Le choix d’une politique de maintenance revient généralement à s’interroger sur le dosage à

opérer entre la maintenance corrective et la maintenance préventive sur la base des coûts
engendrés par chaque type de maintenance.

Cependant, des contraintes peuvent parfois imposer un type de maintenance. Par exemple, si
des pannes pourraient avoir des conséquences sur la vie ou la santé, ou même entrainer des
coûts importants, il n’y aurait pas à négocier sur la maintenance préventive (moteurs d’avions,
câbles d’ascenseurs, etc.).

1 ) Valeur Attendue du coût des défaillances

Le modèle de la valeur attendue requiert des informations sur le coût d’une panne et les
fréquences des pannes passées relatives à une période donnée :

Coût attendu = Coût d’1 panne . ∑ X . P (X)

Avec : X le Nbre de pannes pour la période considérée.

Théoriquement, les pannes doivent être rares et suivent en général une distribution de Poisson.
La probabilité pour que K machines tombent en panne pendant une période déterminée est :

7
 P (K = k) = e –m . m k
k!

Avec : m la moyenne de pannes (m = n . p)

2 ) Coût de maintenance et niveau optimal de maintenance

Le graphique suivant montre que le niveau optimal de maintenance se situe au moindre coût
total, soit l’intersection de la courbe des coûts de maintenance préventive et celle des coûts de
maintenance corrective ou sur panne :

Coût

Coût total

Coût de maint. préventive

Coût de maint. corrective

100% Optimum 100%

Maint. corrective Maint. préventive

Les coûts de maintenance préventive comprennent les coûts d’inspection régulière, les coûts
de formation du personnel, parfois les coûts de remplacement de pièces.

Dans les coûts de maintenance corrective, on trouve nécessairement les coûts de

remplacement des pièces ou ensembles de pièces et surtout les coûts liés à l’arrêt de la
production (machines et travailleurs se trouvant inoccupés).

3 ) Méthodes pour le choix d’une politique de maintenance

3.1- Comparaison des coûts

Une méthode simple consiste à faire une analyse comparative des coûts de maintenance
supportés par l’entreprise :

- Etablir les coûts et le nombre de pannes

- Identifier les coûts et la fréquence de maintenance préventive

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- Déterminer le dosage requis de maintenance préventive.

3.2- Modèle probabiliste

Ce modèle consiste à déterminer le nombre cumulé attendu de pannes qui peuvent affecter le
système ou le dispositif à partir de la formule suivante :

Bn = ( N . ∑ Pi ) + Bn-1 . P1 + Bn-2 . P2 …… + B1 . Pn-1

Avec : N : nbre de composants dans le dispositif

P : probabilité de panne durant une période donnée après la maint

n : période de maintenance

Il y a lieu ensuite de comparer les coûts de maintenance projetés afin de déterminer la

politique optimale.

IV ) INDICATEURS DE MAINTENANCE
La norme NF X 60-020 propose une quarantaine d’indicateurs de maintenance basés sur les
temps, la fiabilité, la qualification, les coûts, etc. Cinq indicateurs sont essentiels :

1 ) Temps de maintenance

Le temps peut s’exprimer de différentes manières : la quantité produite ou le nombre de

pièces fabriquées (unités par minute par exemple), le nombre de cycles, la distance parcourue,
le temps calendaire (mois, semaine, jour, heure ...).

En maintenance, la vie d’un produit, d’une machine, d’un équipement ou d’une installation
correspond à une suite de temps de bon fonctionnement (TBF) et de temps d’arrêt (TA) :

TBF1 TBF2
to TA

Dans les systèmes non réparables, appelés systèmes à un coup, la moyenne de temps de bon
fonctionnement est :
MTBF = TBF1 + TBF2 + TBFn = ∑ TBFi
n n

Pour les systèmes réparables, on peut distinguer entre deux défaillances successives n et n+1,
des temps d’attente, des temps techniques de réparation caractérisés par leur moyenne MTTR
et des temps de bon fonctionnement Up-Time caractérisés par leur moyenne MUT (mean up
time) :

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 n n+1
Attente Maintenance Bon fonctionnement
MTTR MUT

Mean Time Between Failure

2 ) Indicateur de fiabilité

La fiabilité (ou Reliability) est l’aptitude d’un bien à accomplir une fonction requise, dans des
conditions données et durant un intervalle de temps déterminé :

La fiabilité des composants en série est :

Rs = R1 x R2 …..x Rn = ᴨ Ri
La fiabilité des composants en parallèle :

Rp = 1 – [ (1 – Rs1) x (1 - Rs2) …] = 1 - ᴨ (1 –Rsi)

Si le taux de pannes est constant, la fiabilité pour une période t est :

R = e – ( t/ MTBF)

Deux indicateurs sont couramment associés à la fiabilité :

- Le MUT ou MTBF : peut se calculer comme une simple moyenne arithmétique ou selon le
modèle plus sophistiqué de Weibull.

- Le taux de défaillance λ (t) exprimé en nombre de défaillances par unité de temps : dans le
modèle exponentiel de fiabilité λ = 1 / MTBF ; ce modèle traduit la vie d’un équipement et
peut se présenter graphiquement comme suit :

A B C

En fait, l’inverse de la fiabilité représente la défaillance ou panne. Celle-ci est l’événement

qui rend le produit non opérationnel du moins pour une certaine période. La panne peut être
mesurée également, par le taux de panne exprimé en pourcentage ou en nombre de pannes
relatif à un temps de service déterminé :

10
 TP % = Nbre de pannes x 100
Nbre de produits testés

TP n = Nbre de pannes
Temps d’utilisation

Avec : Temps d’utilisation = Temps total – Temps hors service

3 ) Indicateur de maintenabilité

La maintenabilité correspond à l’aptitude d’un bien à être rétabli ou maintenu dans un état où
il peut accomplir une fonction requise dans des conditions de maintenance déterminées.
L’indicateur utilisé est la moyenne des temps techniques de réparation MTTR.

4 ) Indicateur de disponibilité

La norme NF X 60-503 définit la disponibilité intrinsèque comme le rapport :

D0 = ∑ temps de disponibilité
∑ temps de disponibilité + ∑ temps d’indisponibilité

On peut également calculer la disponibilité opérationnelle :

D1 = MTBF
MTBF + MTTR + MTL

Avec : MTL la moyenne des temps logistiques.

Ce dernier indicateur doit être calculé et analysé régulièrement (semaine, mois, …). Il
rappelle le taux de rendement synthétique (TSR) utilisé dans l’approche TPM.

5 ) Indicateur de Coût

Peut se mesurer selon divers ratios, à titre indicatif :

Ic = Coûts de maintenance
Actif concerné

Ou encore :

Ic = Coûts de maintenance
CA de Pon

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V ) MAINTENANCE ET AMELIORATION DES PERFORMANCES

On mesure souvent la performance par des chiffres, des bénéfices ou une rentabilité à
atteindre, mais c’est une notion plus globale. La performance résulte davantage d’un
ensemble d’améliorations et de progrès dans une entreprise que de l’évolution de résultats
chiffrés. Ainsi, la performance consiste à obtenir un certain résultat à partir d’objectifs donnés
et de démarches engagées. Comme les moyens sont toujours limités, il s’agit de faire mieux
que la moyenne, mieux que la concurrence avec les ressources disponibles.

1 ) La Totale Productive Maintenance (TPM)

La TPM est un projet d'entreprise construit autour de la maintenance qui doit être intégré dans
une politique à long terme. C'est une démarche de progrès permanent, à petits pas mais de
manière continue. Plus qu'une démarche visant la performance économique de l'entreprise, la
TPM implique un changement culturel et comportemental. Total Productive Maintenance est
une marque déposée par le Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM).

La démarche est globale car tout le monde est concerné par la TPM, du chef d’entreprise à
l'opérateur, ainsi que toutes les fonctions de l'entreprise. La TPM est aussi une démarche
d’amélioration permanente ou d’amélioration continue que les Japonais englobent sous le
terme de Kaizen.

1.1- Finalités de la TPM

La TPM vise la performance des ressources de production et la création de valeur partagée au

sein de l’entreprise. Elle a pour préoccupation :

- d’obtenir le rendement optimal des équipements ;

- de diminuer les coûts de revient des produits ;
- d’optimiser le coût d'exploitation des équipements (Life Cycle Cost) ;
- d’améliorer la qualité et la valeur opérationnelle de l'entreprise ;
- de développer l'efficacité maximale de toutes les fonctions de l'entreprise.

En fait, l’objectif de la TPM est d’améliorer les finalités compte tenu des contraintes de
ressources (maximiser les outputs en minimisant les inputs). La grille d’analyse suivante
permet de mettre en œuvre cet objectif :

Fin / Res Personnel Equip Matières Prog Amélioration Méth appui

Production Augmenter TRS SMED
Qualité Capabilité équip MSP
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 Coût Coût global
Délais Flexibilité technique JAT
Sécurité Accidents- Pollution
Motivation Formation- technicité Manag particip

La recherche de l’amélioration consiste, selon une démarche horizontale, à agir sur les trois
ressources pour une finalité déterminée.

1.2- Mesure de la performance TPM : Le TRS

L’indicateur essentiel de mesure de performance de la TPM est le Taux de Rendement

Synthétique :

TRS = Temps utile

Temps ouvert

Temps ouvert
A
Temps fonctionnement brut
B Arrêt
Temps fonctionnement net C Non-performance
Temps utile D Non-qualité

Ainsi :

TRS = Taux fonctionnement x Taux performance x Taux qualité

Cet indicateur met en relief six sources de pertes auxquelles il faut s’attaquer :

- Les pertes dues aux arrêts des équipements :

Les pannes
Les réglages et les changements de séries

- Les pertes en cours :

Les marches à vide, les micro-arrêts et les pertes de productivité
Les ralentissements

- Les pertes de non qualité :

Les défauts de qualité
Les pertes au démarrage

1.3- Mise en ouvre de la TPM

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Démarche structurée, progressive, transverse et participative, la TPM se décide au niveau de
la direction et se déploie sur le terrain, avec les personnes de terrain.

La mise en œuvre de la TPM dans une entreprise s’opère en 12 étapes comme le montre le
tableau de l’annexe 1. L’opérationnalisation de la démarche s'appuie sur huit piliers :

1. Supprimer les causes de pertes de rendement (mesure du TRS et analyse des coûts)
2. Mettre en place la maintenance autonome
3. Développer ou améliorer la maintenance planifiée
4. Améliorer les connaissances et le savoir-faire du personnel
5. Maîtriser la conception des nouveaux produits et équipements
6. Maîtriser la qualité
7. Elargir la démarche TPM aux autres fonctions de l'entreprise
8. Améliorer Sécurité - Environnement - Conditions de travail.

1.4- Les facteurs clés de succès de la démarche

La réussite de la démarche nécessite l’engagement et la collaboration de l’ensemble des

composantes de l’entreprise :

- La direction doit s’engager dans la démarche et afficher sa détermination (le directeur, le

directeur d’usine ou les chefs de fabrications).
- Il faut nommer des responsables pour chaque pilier ; chaque animateur de pilier doit adhérer
à la démarche.
- Les objectifs TPM doivent faire partie du plan de progrès de l’usine ; les plans d'actions
doivent être suivis dans un tableau de bord partagé par l'ensemble des managers.
- Les équipes de fabrication doivent être informées explicitement des objectifs à atteindre.
- Les chefs de fabrication sont tenus de réaliser des audits afin de valider le franchissement
d'une étape, cela leur permettra d’être au contact des opérateurs et d’avoir des remontées
d’informations.

2 ) L’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et leur Criticité (AMDEC)

L’AMDEC est une méthode qualitative et systématique d’analyse de la fiabilité. Elle cherche
à prévoir les risques d’apparition des défaillances, à évaluer leurs conséquences et déterminer
leurs origines. Elle utilisée pour améliorer la qualité, la maintenabilité et la fiabilité des
produits et des équipements en mettant en place une politique de maintenance adaptée en
fonction de la gravité des risques évalués.

2.1- Démarche de l’AMDEC

L’AMDEC s’opère en huit étapes essentielles :

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- Définition du système et des objectifs à atteindre

- Constitution du groupe de travail

- Préparation des supports de l’étude
- Découpage et analyse des mécanismes de défaillances potentiels

Mode de défaillance
Cause
Effet constaté
Détection

- Evaluation de la Criticité

Evaluation de la gravité
Evaluation de la fréquence
Evaluation de la non-détection
Détermination de la criticité

- Classement des problèmes identifiés

- Propositions d’améliorations

Recherche d’actions correctives

Détermination, éventuellement de la nouvelle criticité

- Elaboration d’un plan de maintenance.

2.2- Détermination de la Criticité

L’indice de Criticité C (ou nombre de priorité de risque RPN, ou encore indice de priorité de
risque IPR) est le produit de trois éléments : la gravité de la défaillance G, sa fréquence F et le
niveau de non-détection associé ND :

C = G x F x ND

Le calcul de cet indice permet de classer les défaillances par ordre croissant et préconiser les
politiques de maintenance appropriées.

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