Support Management & Leadership M1 ISM 2021

LEADERSHIP
&
MANAGEMENT
28/05/2021 '' Rendre votre performance dynamique'' 1

Cheikh Mohamed SARR
MD, Consultant
Associate Director KLC’GROUP
smcaf15@gmail.com
Mobile: +221 77 637 25 05
Samedi 29 Mai 2021

CAS 1

Moustapha est responsable
commercial régional dans une
grande société internationale
Son rôle est d’encadrer une
force de vente locale et de
gérer en direct les relations
avec les grands comptes de sa
région.
23/07/2010 4
Le comité de Direction a
décidé d’avoir recours à un
logiciel CRM pour mieux
cerner ses clients; sans
explications, sans tenir
compte des attentes du terrain
et sans leur dire ce que ce
changement allait apporter.
23/07/2010 5
Moustapha ne comprend pas ce
que ce nouveau système va lui
apporter.
Il n’y voit que des contraintes, du
temps de travail en plus, un
partage de sa connaissance client
sans contrepartie, une pression
accrue de ses supérieurs sur son
organisation et son emploi du
temps quotidien.
23/07/2010 6
Il rechigne alors à utiliser ce
nouveau système et à
renseigner sur les
informations qui lui sont
demandées.
23/07/2010 7
Au bout de quelques semaines de
mise en place, la direction de
projet prend conscience de cette
fronde naissante dans
l’entreprise, et alerte la direction
commerciale sur le risque de
mauvaises informations ou
d’informations manquantes, si
chacun dans l’entreprise n’est pas
contraint à utiliser le CRM.
23/07/2010 8
La direction réagit, modifiant
le plan de rémunération afin
d’ajouter un nouvel
indicateur, prenant en
compte l’utilisation de l’outil
de gestion de la force de
vente. Mais quel indicateur
trouver ?
23/07/2010 9
Le plus évident qui apparaît
alors est le « taux d’ouverture ».
Vérifions que chaque salarié
ouvre bien au minimum une
fois par jour le CRM, et nous
aurons un bon indicateur de
son utilisation, pense la
direction.
23/07/2010 10
Moustapha se rend compte de la
manœuvre, et cherche une
solution de contournement.
Avec l’aide d’une personne de son
équipe, il développe alors un petit
programme qui ouvre
automatiquement le logiciel et
connecte l’utilisateur à la base
centrale, à chaque fois qu’il
allume son PC.
23/07/2010 11
Le tour est joué, et Moustapha et
son équipe obtiennent le meilleur
taux d’ouverture, 100% ou
presque, et toute la prime qui lui
est rattachée.
Tout cela bien entendu sans
alimenter le CRM de la moindre
information client.
23/07/2010 12
L’équipe en charge du projet se
rend rapidement compte de la
supercherie.
Elle décide de modifier
l’indicateur, et en calcule un
plus complexe, sur la base du
nombre de contacts et
d’opportunités saisies dans la
base, pensant avoir alors
trouvé l’indicateur idéal.
23/07/2010 13
Soucieux de préserver le
confort de son quotidien sans
contrôle, Moustapha remet
une nouvelle fois sur la table
ce problème.
23/07/2010 14
A tout problème une solution, et
un expert de l’équipe développe un
petit système qui « pilote » le
logiciel, créant des contacts
fantaisistes, des opportunités sans
fondement, et les supprime ensuite
automatiquement quelques jours
après afin de faire bouger les
compteurs sans pour autant
remplir la base de fausses
informations !
23/07/2010 15
Quelle analyse faites-vous du
comportement de Moustapha
Quelles leçons tirer de ce cas?
Quelles recommandations
feriez-vous?
23/07/2010 16
Le contexte

Employabilité

LES GRANDES TRANSITIONS
Apparu aux États-Unis dans les
années 1960-1970, alors que
l’industrie rencontrait des
difficultés graves, un nouveau
modèle d’entreprise flexible a pris
son essor, démontrant que la
rigidité de la structure
pyramidale n’était pas adaptée à
l’évolution rapide des marchés.

Parallèlement, se
développaient en Suède des
structures par projet qui
étonnaient par leur
efficacité.

Au Japon naissaient des
organisations opérant en
cercles de qualité ou en équipes
autonomes notamment dans le
secteur automobile, à la grande
stupéfaction des milieux
industriels occidentaux, qui
s’étonnaient qu’une structure
non pyramidale puisse
fonctionner.
Dans le même temps, la jeune
industrie informatique faisait
irruption, défiant les lenteurs
hiérarchiques et prouvant qu’il
était possible d’accéder plus
vite, mieux, avec davantage
d’autonomie à des informations
jusqu’alors centralisées dans
les étages supérieurs des
directions.
Ces mouvements, qui ont
marqué un tournant dans les
entreprises, se sont accélérés
dans les années quatre-vingt,
remettant très sérieusement en
cause la pyramide et
soulignant la nécessité de
formes d’organisation mieux
adaptées aux nouveaux défis.
Cette grande transition de
la pyramide au réseau
s’inscrit dans le vaste
mouvement de l’histoire de
l’humanité, dans laquelle
on distingue trois grandes
phases.

F̀ La première résulta du
passage de la cueillette à
l’agriculture, qui a obligé
l’homme à renoncer au
nomadisme.

Celui-ci a dû se fixer,
sacrifiant sa liberté de
mouvement (« Je me procure
quand je veux ce dont j’ai
besoin, et je change d’endroit
quand j’en ai envie »...), et
développer rigueur et
discipline pour cultiver.

F̀ Le passage de l’agriculture (et
de l’artisanat) à l’industrie
constitua le deuxième grand choc
: alors que l’homme s’était
habitué à mener une vie
sédentaire, à cultiver, à créer de
ses propres mains, et à voir le
résultat de son travail, le choc
industriel l’amène à produire en
masse, d’une façon
dépersonnalisée qui lui enlève la
dimension de création si
essentielle à la construction de
son identité
L’ère industrielle s’ouvre
sur le couple organisation-
produit : le travail à la
chaine pour fabriquer en
grandes séries des
produits tous identiques
(par exemple, des voitures
noires).

Puis, les consommateurs ont
voulu des voitures vertes,
jaunes, rouges, des petites,
des grandes... imposant le
couple marché-produit qui
fait la place belle au
marketing et se transforme
vite en micro-segments pour
produits fortement ciblés.

F̀ Après avoir cultivé-créé
puis produit en masse, le
troisième choc, récent, est le
passage de la quantité à la
qualité personnalisée, et du
tangible que l’individu produit
lui-même à un abstrait dans
lequel il ne reconnait pas
toujours son impact
personnel.

Nous sommes ainsi entrés
dans l’ère informationnelle
et passés d’un mécanisme
de production à un
mécanisme d’échanges
dans une économie
dominée par la notion de
service et de sur-mesure.

La vitesse à laquelle
l’entreprise doit réagir au
marché et l’exigence
croissante de diversité sont à
l’origine du couple actuel
organisation-marché qui se
caractérise par la flexibilité́ :
la structure doit évoluer et
s’adapter au même rythme
que le segment de marché
auquel elle s’adresse.
L’idéal est même de se
transformer un peu plus
rapidement que son
marché, seul moyen
d’éprouver une certaine
stabilité.
Beaucoup en rêvent, peu
en sont capables.

Le mouvement s’amplifie
avec internet.
C’est la grande époque du
secteur tertiaire et des
technologies de
l’information et de la
communication, où les
échanges deviennent
chaque jour davantage
immatériels.
Des places de marchés aux
jeux vidéo, en passant par
les millions de commandes
quotidiennes sur internet,
notre civilisation raisonne de
plus en plus en virtuel.
Le modèle réticulaire s’étend
à grande vitesse.

Notre planète devient comme
un gigantesque cerveau dont
l’ensemble des points
seraient irrigués par les
échanges électroniques de
données, et l’entreprise est
peu à peu investie par le
réseau.

Mais les grands
bouleversements
économiques et
technologiques ne font pas
seuls pression pour son
développement rapide.

Celui-ci répond aussi à un
besoin sociologique.
L’entreprise devient lieu
d’évolution, de formation, de
satisfaction.
Des salariés d’un nouveau
type, mieux éduqués et mieux
formés que leurs
prédécesseurs, revendiquent
le droit à la parole.
Ils n’acceptent plus la
dichotomie « intelligent et
autonome chez soi, bête et
discipliné dans l’entreprise ».
Quel que soit leur domaine
professionnel, ils veulent
s’exprimer et avoir la
possibilité d’utiliser au mieux
leur potentiel.

Mais comment réussir à
opérer la transition vers ce
réseau d’une manière
productrice de valeur pour
l’économie et équilibrante pour
les personnes ? La réponse est
multiple

Depuis quelques années, la notion de
consommateur poly-sensoriel fait son
chemin et au-delà de cette
observation, c’est le constat du grand
retour en force des émotions qui
s’impose.
‘’En fait toute la définition de la valeur
a changé. Dans le passé, nous étions
tentés de définir la valeur de nos
produits avec des mots tels que
“qualité” “durabilité”, “exactitude”.
4
1
Aujourd’hui, nous sommes plus enclins à
utiliser un nouveau vocabulaire, pour
décrire la valeur de nos produits et nos
services également.
Un vocabulaire composé de mots qui sont
davantage liés aux émotions qu’aux
produits eux-mêmes.
Des mots tels que "expérience," "style de
vie" et "satisfaction" »
Thomas McLinden,
Président du cabinet de design EVOdesign LLC.
4
2
Il faut comprendre que les actifs de
l’entreprise sont comparables aux
trois états naturels des choses :
☞Les actifs solides (les
immobilisations, par exemple)
☞Des actifs liquides (la
trésorerie et l’actif circulant)
☞Des actifs gazeux (les actifs
immatériels).
43
Diriger son entreprise nécessite de
gérer au mieux ces trois états des
actifs.
Sachant que les deux tiers de la
valeur d’une entreprise reposent
sur ces actifs gazeux, il est
indispensable de suivre
attentivement l’évolution de la
valeur immatérielle de l’entreprise.
44
Les actifs immatériels sont très volatils,
ce qui rend leur gestion difficile.
Comme ils représentent les 2/3 de la
valeur de l’entreprise, cela vaut la peine
de s’y pencher.
Il faut s’assurer que les actifs
immatériels ne se dégradent pas
(évaporation) et qu’ils constituent un
vrai effet de levier pour la création de
valeur dans l’entreprise (par la création
de cash et/ou la génération d’actifs
tangibles)

☞Capital client (fidélité, solvabilité, rentabilité,
dynamique des secteurs, …)
☞Capital humain (motivation ,savoir-être, compétence,
climat, expertise, leadership)
☞Capital organisationnel (politique qualité, sécurité,
orientation client, processus de contrôle, supply chain,
réseau de distribution, …)
☞Système d’information (couverture métier, ergonomie,
fiabilité, coûts, ...)
☞Capital savoir (R & D, secrets de fabrication, brevets,
...)
☞Capital marquée (notoriété, réputation, singularité, …))
☞Capital partenaires (nombre par produit stratégique,
satisfaction du client, fidélité, ...)
☞Capital actionnaires (réserve de ressources financières,
patience, influence, conseil, …))

Ainsi, notre société bascule
aujourd’hui vers une conception
plus globale et systémique de
l’entreprise.
Toutefois, de la pyramide
traditionnelle au réseau pur
s’étend toute une palette de
possibles.
Qui parle de réseau, parle en
réalité souvent de structures
flexibles
A travers diverses formes de
décentralisation, la pyramide
traditionnelle centralisatrice,
régie par des procédures et des
systèmes, où l’information
circule de façon verticale,
s’assouplit progressivement.

Cette tendance à la flexibilité
participe non d’un abandon du
pouvoir mais d’une autre façon
de regarder l’autorité, car
l’esprit hiérarchique demeure,
même s’il prend des formes
variées.

Après la structure par grandes
fonctions puis l’organisation
par branche, division ou
marché, la structure en
matrice a eu ses heures de
gloire ces vingt dernières
années.

Composite, la matrice combine
des structures traditionnelles
par fonctions et des structures
horizontales qui mettent en
commun des compétences et
des ressources ou
coordonnent des initiatives.

Le pari pour l’organisateur
est de parvenir à ce que
tous fassent du bon travail
ensemble.

Or, celui qui se trouve à un «
croisement » de la matrice peut jouer
sur les deux tableaux : coiffé par
deux responsables, l’un manager
d’une fonction et l’autre manager
d’un projet, il peut toujours dire à
l’un comme à l’autre : « Je regrette,
j’ai des impératifs importants de
l’autre côté » – et s’arranger pour n’en
faire qu’à sa tête en jouant sur
l’ambiguïté de sa position.

De leur côté, les
responsables de fonctions
ont tout le loisir de bloquer
le système en ne déléguant
aucun pouvoir de décision
aux membres des projets.

Cette organisation matricielle,
surtout en vigueur dans les
grands groupes qui l’ont
importée des multinationales
américaines (qui elles-mêmes
se sont inspirées du modèle
suédois), s’est révélée mal
adaptée dans la plupart des
entreprises.

Peut-être nécessitait-elle un
état d’esprit et des
aptitudes de
communication et de
partage avec lesquels les
personnes n’étaient pas
familiarisées.

Aux matrices de différents types a
succédé l’organisation complète par
projets : la volonté de conquérir
rapidement un marché ou de mener à
bien un projet de recherche et de
développement conduit à créer, pour
une durée déterminée (quelques mois
par exemple), une équipe pointue
dont le leader pourra, au terme de sa
mission, rejoindre une autre équipe
en qualité de simple participant.

L’ensemble de l’entreprise est
ainsi composé de multiples
projets. Les équipes projets
sont unies par le plaisir de
s’auto-organiser et par une
vision extrêmement claire de la
mission qui leur est confiée.

Très proches de leur marché, elles
se focalisent sur la qualité́ de ce
qu’elles doivent « délivrer », la
rapidité et le service.
Les schémas japonais sont
légèrement différents, tout en
étant aussi efficaces si ce n’est
plus.

Au Japon, les équipes sont
soudées avant tout par
l’adhésion à l’identité et à la
culture de l’entreprise et le
travail quotidien s’organise
autour de petites unités
souvent inférieures à dix
personnes, animées par un
superviseur.
L’autonomie et la flexibilité
sont fortes, mais à
l’intérieur d’une conception
collective du travail et dans
un profond respect de la
hiérarchie.

Aux Etats-Unis, l’esprit de
liberté individuelle, plus
présent, inspire plus
clairement les structures dans
le sens de la démocratie mais
le lien le plus fort reste le
contrat, l’engagement
d’atteindre les objectifs fixés.

L’entreprise qui en est encore à
la pyramide la plus
bureaucratique et
traditionnelle va devoir passer
par des phases préparatoires
avant d’entraîner l’ensemble de
l’organisation vers une grande
transition, qui est changement
d’état et de mentalité.
Pour William Bridges, Président
de William Bridges & Associates,
le changement est rapide, et
commence souvent par une
nouvelle situation (nouveau
patron, nouvel organigramme,
nouveau pays, nouveau poste...).
Ce changement déclenche chez
les personnes un processus de
transition.

A l'opposé du changement, la
transition est longue, ne commence
pas par une nouveauté mais
généralement par le deuil
psychologique du passé, puis
prend le temps qu’il faut pour
intégrer « émotionnellement » le
changement dans sa totalité, sans
retour en arrière (de trois à cinq
ans le plus souvent pour les
changements de grande envergure)
Au final, la transition bouleverse
totalement la façon de raisonner et
d’agir d’une entreprise, sa façon
de produire et d’échanger.
Nous sommes loin des images
d’Épinal qui laissent croire qu’un
grand changement se décide avec
autorité et détermination et
qu’ensuite les salariés n’ont qu’à
suivre...
Mais vouloir changer n’est pas
tout, encore faut-il le faire en
réponse à un véritable besoin,
et non par mode.
La structure doit servir la
vision de l’entreprise et les
objectifs qu’elle s’est fixés sur
un certain marché, et non
l’inverse.
Trop d’organisations font
l’erreur de modifier leurs
structures en fonction des
revendications et résistances
des individus, ou encore
réorganisent pour mieux
maintenir leur pouvoir ou
réduire leurs coûts de
personnel.

A ces jeux elles ne font que
colmater les brèches et
trouvent rarement la
structure adaptée à la
situation.

La vraie question du
changement d’organisation
est celle-ci : quelle
structure, pour quel besoin
du marché et de l’entreprise,
à quel moment et en
s’appuyant sur quelle
maturité des personnes ?

Pour choisir son futur,
l’entreprise tient ainsi
compte de tous les éléments
du système dans lequel elle
évolue.

L’ORGANISME VIVANT OU LA
TENTATION DU CHAOS
Nombre d’entreprises sont
aujourd’hui conscientes de cet
univers systémique, à tel point
qu’elles ont adopté la
métaphore de l’organisme
vivant pour qualifier
l’entreprise et la transition de
la pyramide au réseau.
Du temps de la métaphore
mécaniste de Taylor –
l’entreprise est une machine
dotée de mécanismes bien
régulés, qui telle une voiture
est censée démarrer dès que
l’on tourne la clé de contact –
on remédiait aux ratés par un
renforcement des contrôles ou
un changement de pièces.
Raisonner organisme vivant
revient à dire que si
l’entreprise souffre d’un mal, il
faut essayer de comprendre ce
qui se passe dans la totalité de
cet organisme, et non se
contenter de prescrire un
changement de boite
crânienne, par exemple, parce
que là semble résider le mal.
Cette métaphore est judicieuse
à bien des égards.
Il est vrai que nous
appartenons tous à un grand
corps social, dont nous
sommes les cellules
biologiques.

Et nombre de patrons qui ont adopté
et déclinent ce thème reconnaissent
les interactions avec
l’environnement, la perméabilité de la
cellule, la complexité d’un système
vivant, avec tous ses mécanismes de
régulation, d’entropie (capacité de
produire les éléments de sa propre
dégradation) et de néguentropie
(capacité inverse de lutter contre ce
désordre qu’il a lui-même créé et de
lui substituer un ordre supérieur).
Cette perspective est
intéressante dans la mesure
où elle prépare à la flexibilité
en sortant du raisonnement
binaire : elle est par définition
vivante et prend en compte
toutes les formes possibles qui
pourraient permettre à la
structure de s’adapter à son
marché et à ses besoins.
En période de mutation,
aujourd’hui d’une ère
industrielle et de service de
dimension nationale à une ère
informationnelle planétaire,
l’ordre et la cohérence sont
nécessaires dans l’entreprise.

Ils sécurisent en donnant à
l’individu cette solidité qu’il n’a
pas nécessairement dans son
intériorité, les bases qui
l’aident à construire son
identité s’étant plus ou moins
écroulées : famille, valeurs,
religion, possibilité d’anticiper
l’avenir et de voir le résultat de
son action...
De plus, l’ordre libère l’énergie
(utilisée sans cela à se battre
ou à se rassurer) au bénéfice
de la créativité dans le travail.
Il est très intéressant
d’observer les flux énergétiques
dans l’entreprise – de quoi
parlent les personnes ?

À quoi consacrent-elles leur vitalité ?
Comment se comportent-elles au
travail ?
L’énergie est-elle libre pour produire,
ou occupée à résoudre des conflits
internes entre les personnes, entre
la personne et son entreprise, entre
les personnes et la vision poursuivie
par l’entreprise ?

Bien évidemment l’ordre ne
doit pas être confondu avec la
rigidité.
L’ordre vertueux donne une
structure, mais conserve de la
souplesse.

L’ordre donne aussi accès au futur.
Le manque de stabilité de la
personne comme de
l’environnement extérieur, que
souligne le goût des médias pour
la dramatisation et l’information
évènementielle aux dépens de
l’harmonie essentielle, amène à ne
voir dans le futur que le fruit du
hasard.

Le Management

Du discours à la réalité
Les directions générales parlent de
« management participatif », de «
qualité totale », de « management
par projet ou en réseaux » ; mais la
plupart des entreprises
fonctionnent encore sous le mode
taylorien, au sein de systèmes
organisationnels très hiérarchisés.

Ainsi, si le discours est
moderne, l’organisation est
archaïque : les décisions sont
prises en haut, l’information
est essentiellement
descendante ; les idées neuves,
les désaccords, les oppositions
ne sont que difficilement
exprimables et peu entendus.

L’illustration type de cette
contradiction se rencontre
fréquemment au cours de «
grandes messes » organisées
dans les entreprises.
Le dirigeant dit : « changeons »
et pense « changez ».

Le danger réside dans l’écart
entre le « dire » et le « faire »,
dans l’écart entre le discours
énoncé de la participation de
chacun aux décisions et le fait
que la direction se considère
comme étant la seule à pouvoir
agir sur l’entreprise.

Face à ce constat, les deux
réactions les plus fréquentes
des salariés sont les suivantes :
FIls ont l’impression d’être
manipulés et cela peut
conduire jusqu’à la révolte

FIls expriment leur
désengagement par rapport
au devenir de l’entreprise
« De toute façon, quels que
soient les discours tenus, c’est
pareil. »
« Dans les faits, on est des
pions et notre avis ne compte
que pour du beurre. »

Les cadres, responsables
d’équipes que nous appelons «
managers de proximité » se
trouvent alors pris « entre deux
feux » : le discours de la
direction générale et les
réactions de leurs
collaborateurs qui soulèvent
cette contradiction.

En outre, face à la complexité
croissante des situations à gérer
(évolution des lois du marché,
concurrence acharnée, lourdeur de
l’organisation) et à la montée de
l’incertitude qui les accompagne,
les directions nourrissent à leur
endroit des attentes et des
exigences accrues.

Elles comptent sur eux pour
être :
a) Les moteurs du système
Les directions générales attendent
des managers qu’ils soient les
moteurs, les vecteurs du
changement (c’est-à-dire qu’ils
soient au service de la réussite de
l’entreprise et non centrés sur leur
évolution personnelle).
b) Au cœur de l’action et non au-
dessus d’elle
Certains cadres ont tendance à
accorder plus d’attention et
d’intérêt aux compétences
théoriques et à la réflexion, les
considérant souvent comme plus
nobles, et à délaisser les actions
pratiques à mettre en œuvre qui
en découlent.

Il n’est donc pas surprenant
qu’ensuite un nombre
important de directions
générales, comme d’agents de
maitrise, les considèrent
comme irréalistes et trop
théoriques.

c) Des meneurs d’hommes
Animer et diriger une équipe ne
s’inventent pas !
L’expertise technique même, si elle
est nécessaire, ne peut, en aucun
cas, à elle seule légitimer la
nomination d’un cadre à la tête
d’une équipe.

Être un manager, c’est mettre en
œuvre au quotidien le savoir-faire,
le savoir-être adapté à chaque
situation.
Dans le management d’une équipe,
les comportements font la
différence, beaucoup plus que
l’expertise.

d) Des responsables plus proches et
plus impliqués
« Les cadres sont trop éloignés du
terrain. »
Cette phrase souvent exprimée,
tant par les directions générales
que par les collaborateurs directs,
traduit bien l’attente des uns et
des autres à l’égard du rôle qu’ils
veulent voir jouer les managers :

FUn responsable qui est
capable de faire passer le
message et d’apporter aides et
conseils dans les décisions à
prendre
FUn responsable qui s’implique
concrètement et montre l’exemple
par ses actes plus que par ses
mots
FQuelqu’un sur qui l’on puisse
compter et vers lequel on n’hésite
pas à aller en cas de difficultés.

Pour répondre aux attentes de
des collaborateurs et de la
direction, le manager doit avoir:
FUne vision globale de votre
rôle
Fdes outils et méthodes
pratiques pour affronter les
difficultés quotidiennes.

Avoir une représentation
globale de son rôle, c’est
connaitre l’étendue de ses
responsabilités, qui peut être
répertoriée en deux catégories :

Les responsabilités centrées sur
l’organisation et l’action
a) Clarifier les règles du jeu et les fonctions de
chacun.
b) Fixer les objectifs et négocier les moyens.
c) Suivre et contrôler, savoir traiter les erreurs.
d) Evaluer les résultats et sanctionner les
performances.
e) Savoir adresser une critique et gérer les
conflits.
Ces responsabilités sont largement
dépendantes du poids des structures.
https://www.youtube.com/watch?v=5DrS2kYVlRI
Les responsabilités centrées sur la
communication
f) Informer pour donner du sens à l’action.
g) Déléguer des missions
h) Organiser sa disponibilité pour mieux
écouter et mieux communiquer.
i) Développer les motivations de ses
collaborateurs.
j) Jouer son rôle pédagogique et développer les
compétences.
Ces responsabilités sont marquées par le
volontarisme apporté ou non par chacun
dans l’action ''individuelle.
28/05/2021 Rendre votre performance dynamique'' 103
Le manager se sent plus ou
moins à l’aise, selon son
expérience et sa personnalité,
dans telle ou telle de ces
responsabilités.
Il risque ainsi de développer les
unes aux dépens des autres.

Son efficacité réside pourtant dans
sa capacité à assumer
conjointement les unes et les autres.
La solution consiste à trouver la
bonne distance, la bonne formule
pour être à la fois évaluateur et
formateur, pour imposer des
objectifs et motiver, pour gérer des
conflits et développer des relations
harmonieuses.

Dans ce mouvement permanent
et imprévisible, dans cette
évolution nourrie de surprises
qui n’étonnent plus personne,
parce qu’elles passent du stade
de l’inimaginable au statut
d’évidence à la vitesse de la
lumière, chacun peut s’engager
dans deux directions opposées :

FSe laisser aller à
l’expression d’une
nostalgie émouvante qui
est figé dans un passé
perçu comme meilleur,
mais qui n’empêche pas le
temps de s’écouler et les
choses de se transformer

FOu oublier et renier le
passé, effacer les repères,
rejeter sans appel les
vérités d’hier au nom
d’une modernité́ inévitable,
ce qui entraîne une
instabilité́ permanente et
une insécurité́ stressante

Entre ces deux voies, il en
existe évidemment une
troisième, plus délicate parce
qu’elle nécessite d’accomplir la
synthèse des deux autres, de
prendre en chacune d’elle ce
qui permet d’avancer sur des
appuis stables dans un monde
mouvant.

A la fois inscrite dans son
époque et reposant sur des
fondements quasi intemporels,
cette voie restitue en elle-même
toute la difficulté du rôle de
manager ; difficulté qui consiste
en permanence à mener de front
des actions opposées, à faire
vivre simultanément des
principes d’apparence
contradictoires.
Manager qui à la fois:
Frassure ses collaborateurs et
restitue les dangers et les enjeux de
la réalité extérieure
Fporte les décisions de l’entreprise
et défend le point de vue de ses
collaborateurs
Fest exigeant dans l’action et
reconnaissant des progrès réalisés,
Fest capable de dessiner un
avenir à son équipe et de connaître
les contraintes de son quotidien
F̀ à la fois chaleureux et
intransigeant, compréhensif et
directif
Fcapable de s’adapter aux
circonstances et de garder le même
cap
C’est parce qu’il sait concilier avec
cohérence ces contradictions que
le manager crée une dynamique
relationnelle capable de développer
l’énergie des collaborateurs.
Le monde a changé et évolue
constamment à un rythme
irrégulier.
Dans cette réalité erratique, les
principes qui régissent les
relations entre les Hommes
demeurent identiques, les
principes de management aussi.

Ce qui a changé dans l’exercice du
rôle hiérarchique, c’est la réduction
des marges d’erreur.
Face à ce constat, la réponse ne
consiste pas à innover à tout prix ou
à multiplier le nombre et la nature
des actes de management – parce
qu’alors le risque de dispersion,
d’incohérence augmente et le
sentiment d’avoir tout essayé et que
rien ne marche apparait, mais
d’accroitre la précision des actes que
l’on connait déjà.
Un collaborateur qui commet une
erreur, un autre visiblement
démotivé, un troisième qui se
comporte comme un baron, une
réunion à improviser, une
délégation à mettre en place, un
entretien annuel à mener, un
collaborateur à recruter...

Autant de situations pour
lesquelles il n’est pas toujours
facile de trouver une réponse
appropriée.
Le manager doit de plus garder
suffisamment d’énergie pour en
donner à ses collaborateurs et faire
face aux évènements

Les jours de grande forme,
l’intuition suffit le plus souvent,
mais lorsque le manager connait
une période de moindre énergie ou
de lassitude, les risques d’erreurs
grandissent
Et comme le montre le sport de
haut niveau, celui qui gagne n’est
pas forcément le meilleur mais
celui qui commet le moins
d’erreurs.
Les missions de base du
Manager
‘’On ne réussit pas parce qu’on
a du talent, on réussit parce
qu’on met en place les
conditions qui permettent au
talent et aux compétences de
s’exprimer.’’

Le rôle de manager revêt des
particularités spécifiques à
chaque entreprise, à chaque
service, à chaque métier,
cependant ce rôle s’organise à
partir de 5 missions
fondamentales :

F̀ Développer les résultats de son
équipe
FDonner de l’énergie à chacun et
fédérer l’équipe
F̀ Renforcer la confiance en soi
des collaborateurs.
FDévelopper leurs compétences
FFaire faire
Pour réaliser ces missions, le
manager doit s’appuyer sur
une forte crédibilité et
organiser son action à partir
de principes simples, précis et
cohérents.

L’apport d’un responsable d’équipe
ne se limite pas à l’unique
transmission de directives, à la
répercussion d’informations ou à
la production d’ordres.
L’apport d’un manager réside dans
la dynamique de progrès qu’il crée
dans son équipe et pour chaque
collaborateur.

Cette dynamique se forge dans
la mise en place jour après
jour d’une relation à la fois
rassurante, exigeante et
cohérente.

Expérimenté ou débutant, le
manager est toujours en devenir.
L’énergie et l’enthousiasme de la
jeunesse ne peuvent suffire à
mobiliser durablement une équipe.
L’expérience et la sagesse ne sont
pas non plus des qualités qui à
elles seules permettent d’emmener
des collaborateurs vers le meilleur
d’eux-mêmes.

Manager débutant ou manager
chevronné, les préoccupations de
chacun, peuvent de prime abord
apparaître bien différentes ; pourtant,
quelle que soit son antériorité, chaque
manager se trouve confronté aux
mêmes exigences:
Fcelle de motiver chaque collaborateur
Fcelle de développer leurs
compétences
Fcelle de rassembler l’équipe et de
faire travailler efficacement tout le
monde ensemble
Nombre de managers doivent leur
statut hiérarchique à leurs
compétences techniques.
Dans certains cas, la maîtrise de la
technique et la connaissance des
particularités du métier sont
indispensables pour manager
l’équipe.
Dans d’autres cas, elles ne
représentent pas un atout majeur.

Elles peuvent même devenir un
handicap par l’exigence et
l’impatience qu’elles génèrent chez
le manager, dont l’expertise peut
décourager voire inhiber ses
collaborateurs qui ne peuvent
offrir que des prestations d’un
moindre niveau.

Le manager est alors celui qui fait
le mieux et non celui qui sait faire
faire.
Etre le plus compétent
techniquement n’est pas la
garantie d’un management
pertinent et efficace. (vidéo technicité vs management)
Manager est une mission à part

entière qui peut s’appuyer sur des
compétences techniques mais ne
peut s’en contenter.
Diriger un collaborateur ou une
équipe nécessite d’abord d’asseoir
son management sur des principes
simples et solides ; sans ces
principes, les décisions du
manager sont prises en réaction
aux évènements.
Un management uniquement
réactif insécurise et ne prépare pas
l’avenir.

Lorsque ces principes sont
identifiés et mis en œuvre,
survient une deuxième difficulté
qui consiste à maintenir dans le
temps leur application cohérente
et rigoureuse.
Or le nombre et la diversité des
contraintes, l’accumulation des
pressions peuvent amener le
manager à perdre de vue ses
repères.
Les collaborateurs en sont
surpris, désorientés souvent,
parfois déstabilisés et les
conséquences ne se font
généralement pas attendre : les
états d’âme apparaissent, les
énergies se dispersent,
l’efficacité́ décline.

Les faits montrent qu’en
matière de management, rien
n’est définitivement acquis, la
motivation des équipes est
fragile et les marges de
manœuvre du manager sont
étroites.

De plus, nous vivons dans un
monde caractérisé par une
imprévisibilité qui amplifie
encore la précarité de
l’équilibre des relations
hiérarchiques.

Notre réalité d’aujourd’hui
n’est plus celle d’hier et celle
de demain sera certainement
différente, d’où la nécessité
d’opposer à l’insécurité
conjoncturelle (extérieure) une
sécurité relationnelle (interne).

Les pressions économiques
sont plus fortes, les normes et
les procédures se sont
multipliées, les règles du jeu
commercial ne sont plus aussi
stables.

Les clients en veulent toujours
plus, toujours mieux et toujours
plus vite ; un service jugé excellent
un jour peut être considéré comme
médiocre dès le lendemain, un
produit indispensable peut devenir
obsolète avec la même rapidité.
La fiabilité des projections à cinq
ans a laissé place aux aspects
aléatoires des prévisions à trois
mois.
L’évolution de la technologie a elle
aussi transformé nos modes de
communication, le téléphone
portable, l’internet, l’intranet, la
visioconférence... sont autant de
facteurs qui, sans que l’on s’en
aperçoive vraiment, transforment
notre rapport au temps et notre
rapport aux autres.

La comparaison de deux
photographies prises à quinze
ans, dix ans ou ne serait-ce
qu’à cinq années d’intervalle
démontre que le monde
d’aujourd’hui n’est plus celui
d’hier.

GAGNER LES CINQ CROISADES
Il est difficile d’espérer tenir sa
place sur l’échiquier mondial – et
même local – sans déployer des
efforts gigantesques.
Les entreprises de pointe l’ont bien
compris, elles qui ont engagé avec
force, depuis de longues années
déjà, de véritables croisades.

Pourquoi « croisades » et non
simplement « batailles » ou « défis » ?
Parce qu’une croisade est un combat
d’un type particulier.
D’abord elle dure longtemps, et lorsque
l’on s’y engage, c’est sans l’assurance
d’atteindre un jour son but.
Ensuite, parce qu’elle requiert une
ferveur que seule une foi vissée au
ventre peut octroyer.

Enfin, parce qu’elle impose des
sacrifices collectifs importants,
non seulement à tous les
chevaliers mais aussi aux
équipes d’intendance et aux
familles des croisés.

Les croisades de l’entreprise
d’aujourd’hui sont au nombre de
cinq :
FLa qualité
FLe service
FLa réduction des coûts
FLa vitesse
FLe développement des
compétences

De la simple fierté du travail
accompli d’autrefois à l’impératif
de productivité, puis l’exhortation
à l’excellence et maintenant
l’urgence d’être encore plus
compétitif, l’exigence ne fait que
monter.

Comme à la guerre ou dans le
sport, ce ne sont pas les efforts
qui comptent, c’est le résultat.
Dans les mentalités et les
discours, la performance règne
en maitre incontesté. Petites ou
grandes, toutes les entreprises
sont concernées.

La poursuite de l’excellence n’est pas de
tout repos, elle s’apparente à
l’entrainement sans concession des
champions.
Pour mettre tous les atouts de leur côté,
certaines entreprises adoptent un
comportement de sélectionneur d’équipe
sportive : acheter à l’extérieur les
meilleurs éléments et éliminer
régulièrement ceux qui ne font plus
l’affaire.

A ce jeu, un haut potentiel classé
« excellent » peut être jugé
décevant et indésirable en
quelques mois, dès qu’il n’a plus
le vent en poupe, ou pire, s’il
n’est plus en odeur de sainteté
auprès de la Direction générale...

Une telle philosophie comporte deux
erreurs :
FLa première, c’est de croire
que ‘’l’entreprise championne’’
s’obtient en « faisant son marché
» parmi des premiers de la classe
FLa seconde, c’est de penser
qu’une bonne équipe se
constitue en éliminant les
mauvais.

Or même si l’on dispose de 10
personnes hors du commun dans
une équipe dirigeante, il y en aura
toujours une, qui sera, par moments,
moins excellente que les autres.
C’est alors la porte ouverte aux
énervements, critiques et rejet de
responsabilité sur autrui... jusqu’à ce
que le système résolve ses tensions
internes en éjectant le coupable.
Ce dernier, pourtant, était encore
il y peu de temps jugé « tout à fait
exceptionnel ».
La sélection élitiste – on garde les
A et on élimine les C – crée
immanquablement des
phénomènes de bouc émissaire.

Reste à se demander si ces pratiques
de jugement et d’exclusion sont
compatibles avec le climat de
confiance recherché, le dialogue
authentique et l’engagement à l’égard
de l’entreprise.
Faire savoir que les «A+» sont
grassement récompensés ne servira
pas de moteur.

On oublie peut-être que la
motivation et l’esprit d’équipe ne
s’achètent pas.
Or ce sont deux ingrédients
indispensables pour réussir les
croisades.

Points communs entre les
cinq croisades
Qu’ont en commun les croisades
de la qualité, du service, de la
réduction des coûts, de la vitesse
et des compétences ?
Elles durent des décennies,
certes, mais les similitudes
déterminantes se trouvent
ailleurs.
FGagner les cinq croisades
requiert la participation de
tous.
Aucune croisade ne peut
réussir par l’action isolée
d’une fraction de l’entreprise.
Imaginez une partie des
collaborateurs concentrée sur
la qualité́ et l’autre rester de
marbre en disant : « Cela ne
me concerne pas ».

Ou bien une division
engagée à fond dans la
diminution des cycles de
temps et les autres services
lui répondant que ce n’est
pas leur priorité́.
Les croisades se gagnent
uniquement si tout le monde
coopère.

FMalheureusement, pour
obtenir cette adhésion
déterminante, le pouvoir
hiérarchique traditionnel est
impuissant.
Les managers ont beau dire «
Faites davantage de qualité́ » ou «
Réduisez les coûts de 10 % », les
personnes ne fourniront les
efforts nécessaires que si elles en
ont envie, et notamment si elles
en comprennent la nécessité et le
sens.
Autrement dit, au moment le
plus critique de la bataille
mondiale, les dirigeants
découvrent leur talon d’Achille ;
les personnes n’adhèrent et ne
donnent le meilleur d’elles-
mêmes que si elles y consentent.
Le succès grandissant des
méthodes participatives – y
compris dans des entreprises
peu humanistes ! – montre bien
qu’il est crucial d’obtenir la
motivation des collaborateurs.
Pas de chance, pour y parvenir le
pouvoir hiérarchique est impuissant : le
succès dépend en grande partie du bon
vouloir de chacun.
En matière de service, cette nouvelle
exigence est criante : en effet, ce n’est
pas en ordonnant « Enchantez-moi ces
clients ! » ou « Agissez en vrais business-
partners ! » que l’on obtient des équipes
dédiées, sensibles, à l’écoute de leurs
interlocuteurs et désireuses de tout faire
pour les combler.
Les entreprises qui
affectionnent les décisions
autoritaires et les employés
obéissants vont devoir
reconsidérer les choses.
Car sans style de management
incitatif et motivant, adieu tout
espoir d'atteindre Jérusalem...

FLes standards sont
devenus mondiaux et la
barre s’élève sans cesse.
Quand les constructeurs automobiles
japonais démontrent que l’on peut
assembler une voiture en deux
semaines, l’Occident tousse (mais
finit par s’aligner).
Quand certains groupes nippons
parlent de mettre quelques jours à
peine entre la réception de la
commande et la livraison du
véhicule, l’Occident s’étrangle.

Quand la Chine envahit les
marchés avec toutes sortes
de produits vendus à moitié
prix, le monde entier se
demande comment il va faire
pour survivre.
Rien à faire, les standards
sont dorénavant mondiaux.

Le consommateur le sait bien,
lui qui ne supporte plus de ne
pas choisir le jour et l’heure de
la livraison de sa marchandise,
alors qu’il a récemment fait
l’expérience d’un service de ce
type chez un concurrent.
« Si un autre peut le faire, vous
pouvez le faire aussi » rétorque-
t-il à son fournisseur.

A ce jeu, l’idéal bien entendu
est d’être celui qui lance la
nouvelle norme, en élevant
les standards de l’ensemble
de la profession.
C’est toujours plus stimulant
d’être leader que suiveur,
mais cet exercice exige un
degré de performance sans
compromis dans de
multiples registres.

De la pertinence de la vision
stratégique à la capacité de se
remettre en cause en passant
par la limpidité́ des processus,
la motivation des collaborateurs
et l’excellence opérationnelle, un
immense talent collectif doit être
mobilisé.
Tout le monde n’accède pas si
facilement au podium des
créateurs de normes !

Oser la sixième croisade
L’entreprise se trouve
maintenant devant une
situation délicate : il est
impératif pour sa croissance
qu’elle gagne les cinq
croisades.
Mais plus elle progresse, plus
le niveau d’exigence s’élève.

Devant ce défi, elle est tentée de
resserrer les troupes autour de
directives fortes et d’impératifs
imposés du sommet.
Mais pas de chance : les personnes
ne fournissent leur plein potentiel
(qualité d’exécution, rapidité
d’action, coopération entre équipes,
créativité...) que si elles en ont
envie.

Cette situation inextricable et
paradoxale donne naissance à
une sixième croisade, déjà
engagée dans la plupart des
entreprises de pointe : la
qualité du management.

Le chef traditionnel, qui du haut de sa
pyramide use de son pouvoir pour en
imposer aux autres, est une espèce en
voie de disparition, le manager intuitif
l’a bien compris.
Il n’est plus question de dicter ses
décisions: il faut écouter ses
collaborateurs, se pencher sur leurs
problèmes, établir le consensus...
Espérer être obéi parce qu’on est le
manager relève quasiment de l’âge
préhistorique.
De plus en plus, les pyramides
s’aplatissent, le nombre de niveaux
hiérarchiques diminue, les
frontières de l’autorité s’estompent,
les définitions de fonctions
deviennent plus souples.
Au fonctionnement pyramidal se
substitue un fonctionnement en
réseau.

En contrepartie, ce flou favorise les
conflits et les jeux de pouvoir,
augmentant ainsi le stress et
l’inquiétude.
Puisqu’ils n’ont plus de titres, de
galons, ou de territoire personnel
pour identifier clairement leur
valeur, les individus tendent à se
mesurer les uns aux autres et
essaient d’évaluer leur impact en
discutant les décisions.
C’est précisément cette
évolution des structures et des
mentalités qui crée le besoin
de leaders.
Animer correctement son entité
et être un bon gestionnaire de
son « business » ne suffisent
plus.

Dans un climat de tensions et
d’incertitude accrues à l’intérieur,
tandis que sur les marchés la
concurrence s’intensifie toujours
plus, le manager intuitif s’attache à
mobiliser toutes les composantes
de l’organisation afin de susciter
des idées novatrices et des
initiatives productrices de
résultats.

Nous nous éloignons résolument
du chef donneur d’ordres et
contrôleur du travail accompli pour
nous diriger vers un manager qui
donne envie aux personnes de
fournir le meilleur d’elles-mêmes.
Cet animateur dans l’âme fait
régner la confiance dans ses
équipes et entretient chez chacun
la passion du projet poursuivi
ensemble.
Il conduit le changement avec
détermination tout en montrant un
grand respect pour les personnes.
Il incite fortement à la co-création.
Au milieu des incertitudes, il
incarne pour tous un pôle de
stabilité et d’optimisme précieux
qui rassure et donne envie à
chacun d’aller de l’avant malgré les
turbulences.
Comme le soulignait Peter Drücker, le
manager commence à réaliser qu’il ne
dirige plus des salariés mais qu’il anime
des équipes de volontaires
Nos collaborateurs se lèveraient-ils le
matin pour venir travailler s’ils étaient
bénévoles ?
Savons-nous les mobiliser autour d’un
projet, leur en faire partager le sens, les
embarquer dans une aventure qui leur
tient à cœur, développer leurs
compétences ?
Notre qualité de management
parvient-elle à motiver aussi
bien les collaborateurs
permanents que les personnes
affectées ponctuellement à un
projet ou les intérimaires ?

Sait-on remettre en performance
quelqu’un qui doute et ne semble plus au
meilleur de sa forme et de son
implication ?
Accompagne-t-on efficacement les
personnes dans le changement en
développant leur maturité́ émotionnelle ?
On le voit bien, le métier de manager
n’est pas un titre valorisant, mais bien
un savoir être.

Nous sommes peut-être à l’aube d’un
rééquilibrage des pouvoirs. L’entreprise
ne peut rien sans ses actionnaires certes,
mais elle ne peut pas davantage sans ses
salariés (qui d’ailleurs deviennent de plus
en plus souvent actionnaires...).
Nous ne parlons pas ici de la « force de
travail » des usines du siècle dernier,
mais d’un collectif de collaborateurs
compétents, responsables, dédiés et fiers
de ce qu’ils réalisent ensemble.

Constituer des équipes de sport de
haut niveau requiert non seulement
des joueurs hors pair mais aussi des
entraineurs d’exception.
De même, obtenir des collaborateurs
de talent exige non seulement un
processus de recrutement de qualité
mais aussi d’excellents managers.
Vu l’ampleur de l’enjeu, cela mérite
bien une sixième croisade !

En prenant de la hauteur, on
s’aperçoit que l’effort ne s’arrête pas
à la qualité du management.
Dans les sphères dirigeantes,
l’excellence consiste aussi à savoir
penser l’avenir.
On constate que de nouvelles façons
d’agir et des équilibres radicalement
différents sont nécessaires pour
assurer le futur de la planète.

On ne peut laisser la mondialisation
– inéluctable – accoucher par elle-
même d’un modèle de
développement durable.
Les dirigeants d’entreprise ont leur
rôle à jouer dans ce gigantesque
effort de régulation d’une
dynamique économique et
financière mondiale qui nous
échappe.

Ces choix, qui passent par des
prises de position courageuses
et des arbitrages visionnaires,
témoignent d’une
compréhension profonde de
l’interdépendance fondamentale
entre l’économique, le sociétal et
l’humain, de l’échelon local à la
dimension de la planète.
Le Leadership

Le Leadership
‘’Leaders do not create
followers,
they create more leaders’’
Tom Peters

Imaginez que vous êtes un sportif
de haut niveau: votre forme
musculaire et cardiaque est
excellente et vous êtes
extraordinairement souple.
Mais voilà, vous êtes enlisé dans
des sables mouvants. Comment
réagissez-vous?
1
23/07/2010 8
5
Vous allez certainement essayer
de vous en sortir grâce à votre
énergie exceptionnelle
Que se passera-t-il si vous
adopter cette stratégie?
Vous vous embourberez
davantage
1
23/07/2010 8
6
Et là est le problème. Malgré
toute votre intelligence, votre
force, votre concentration, vous,
athlète de haut niveau, allez
sombrer dans des sables
mouvants faute d’avoir su
réfléchir sur la manière adaptée
au défi qui se présente à vous.
1
23/07/2010 8
7
Vous allez périr malgré et en
réalité à cause de vos efforts.
C’est ce scénario qui se
reproduit souvent quand nous
devons nous servir de notre
cerveau.
1
23/07/2010 8
8
Changer le monde est
aujourd'hui un projet qui
n'apparaît plus comme
inaccessible, car chacun peut,
légitimement, en caresser le
rêve.

La connaissance de soi, la
valorisation de ses talents et
de son potentiel, la réalisation
de ses ambitions sont le
nouveau Graal de tous ceux
qui ont pour but le succès.

Toutefois, ceux qui veulent se
faire une place au soleil,
doivent disposer des traits de
caractère adéquats et, au
premier chef, de celui qui leur
permet à coup sûr d’émerger
du lot : le leadership.

Le Leadership

Il caractérise, pour l'essentiel, la
capacité d’une personne à faire
adhérer d’autres personnes à ses
idées, à les influencer, à les
motiver et à les rendre capables de
contribuer à l'efficacité et au
succès d’organisations dont elles
sont membres, en instaurant entre
elles une relation de confiance.

C’est l'aura philosophique,
politique, psychologique et
sociale d'un individu sur un
groupe, le rayonnement de
l’autorité consentie, la capacité
à donner du sens et à incarner
une vision.

Dans un monde où le salariat
tend à disparaître, les
hiérarchies traditionnelles se
délitent au profit de réseaux
aux ramifications multiples.

Quel que soit le projet : artistique,
associatif, scientifique ou
entrepreneurial, celui qui le porte,
désormais privé des attributs de
l’autorité verticale, doit, afin
d'influencer sa communauté ou
son écosystème, cultiver son
leadership, fait d'autorité morale,
de charisme, de séduction, de
capacité à nouer des alliances et
des partenariats.
Comment faire pour devenir
un leader ?
Comment construire sa
légitimité ?
Ce sont les premières
questions que se posent ceux
qui s’en sentent la vocation.

De nombreux artistes, écrivains,
musiciens, entrepreneurs,
hommes politiques, médecins,
sportifs, se présentent comme des
leaders et sont reconnus pour tels
Pourquoi ?
Parce qu’ils savent mettre en
valeur leurs talents propres et
suscitent chez d’autres, l’envie de
les suivre.

Mais ne confondons pas
"Leader" et "Manager".
Ils n’ont pas la même
origine étymologique.

"Leader" est un vieux mot
anglo-saxon qu’on rencontre
dans tout le nord de l’Europe
et qui veut dire : la route, le
chemin, la trace d’un bateau
sur la mer.

"Manager" vient du latin
"manus", la main, qui a donné,
en italien, "maneggiare" et en
français, "menagement", pour
la main qui tient l’épée, la
barre, les rênes d’un cheval.

Un leader doit se projeter dans
la perspective d’un humanisme
assumé et revendiqué, seule
façon de reconnaître l’homme
dans toute sa dimension et de
le mettre au centre de tout.
Il a le courage d’accepter
l’échec et en retire de l’énergie
et des enseignements.
Qu’est-ce que
le Personal Branding ?
Le « Personal Branding » propose
une approche globale en
regroupant diverses techniques
afin de répondre aux besoins des
professionnels qui doivent se
démarquer et montrer leurs talents
face à des recruteurs, employeurs,
clients ou prospects.

A la différence du «Personal
marketing », qui décrit des actions
liées à la dimension « Mieux se
faire connaitre »; Le Personal
Branding propose une démarche
plus globale (se connaitre, se faire
connaitre et se faire reconnaitre)
qui est centrée sur la valeur
ajoutée professionnelle.
2
23/07/2010 0
5
Le Personal Branding est un
concept ambigu puisque nous
utilisons le terme « personnel »
(personal) pour parler de la
sphère «professionnelle».
Pour lever cette ambiguïté, le
terme «personnel» doit donc être
compris de la façon suivante :
2
23/07/2010 0
6
FRelatif à la marque d’une
personne par opposition à la marque
d’une organisation. Apple est une
marque d’entreprise. iPhone est une
marque de produit. Votre « Prénom +
Nom » est votre marque personnelle
FUne chose qui vous appartient.
On pourrait dire que votre marque
est un « effet personnel ». Votre
prénom et votre nom vous
appartiennent et permettent de vous
identifier.

Cette ambiguïté
(personnel/professionnel) est
intéressante, peut-être même
nécessaire, car l’une des
dimensions les plus
importantes du ‘’Personal
Branding’’ est la connaissance
de soi.
2
23/07/2010 0
8
Quels sont les enjeux du
« Personal Branding » ?
Internet fait du « Personal Branding »
un enjeu pour chacun de nous car il
n’y a plus d’inconnus.
Inutile de débrancher votre
ordinateur, inutile de résilier votre
abonnement à Internet, il suffit que
votre voisin, votre collègue ou un ami
publie des informations ou son
opinion sur vous et vous ne serez
plus un inconnu.
Internet est une place publique
mondiale sur laquelle va se construire
votre image de marque.
Bienvenue dans le monde merveilleux
du « contenu créé par les utilisateurs »
(user-generated content) !
Rassurez-vous, ce contenu produit par
votre entourage sera probablement
positif.
Mais il y a le « positif » qui vous
correspond et celui qui ne vous
correspond pas.
2
23/07/2010 1
0
Par ailleurs, étant donné que
nous passons cinq jours sur
sept au travail pendant la
presque totalité de notre vie
active, il est important en se
levant le matin d’être heureux
de partir au travail.
2
23/07/2010 1
1
Nous devons donc prendre un
peu de temps pour faire en
sorte que notre vie
professionnelle soit la plus
agréable possible en termes
d’épanouissement, de plaisir,
de développement de notre
potentiel et si possible de
rémunération.
2
23/07/2010 1
2
Voici les autres enjeux du
« Personal Branding » :
FVous démarquer, savoir communiquer
et démontrer votre singularité, votre
valeur ajoutée
FVous créez une notoriété suffisante
pour :
üQue l’on pense à vous quand un
besoin apparait
üÊtre reconnu comme un expert ou
comme compètent dans votre domaine
üConvaincre plus facilement vos
interlocuteurs
2
23/07/2010 1
3
FConstruire et mettre en avant
vos forces, plutôt que de chercher à
réduire ou cacher vos faiblesses,
afin de montrer le meilleur de vous-
même
FDéfinir une stratégie de vie car «
il n’y a pas de vent favorable pour
celui qui ne sait pas où il va ». Cette
stratégie vous permettra de prendre
des décisions, des orientations en
cohérence avec votre identité́
professionnelle.
2
23/07/2010 1
4
Une démarche de « Personal
Branding » demande du travail.
Mais ce travail, vous le faites pour
vous et non pour votre
employeur.
C’est un investissement sur vous-
même et le retour sur
investissement attendu est d’être
heureux du lundi au vendredi et
pas uniquement le samedi et le
dimanche.
2
23/07/2010 1
5
Certains sont choisis par leur
travail : ils prennent ce qui passe.
D’autres choisissent leur travail
dans le cadre d’une stratégie de
carrière qui s’appuie sur un plan
d’action précis.
Le « Personal Branding » est une
invitation à réfléchir sur vous
et à travailler pour vous.
2
23/07/2010 1
6
Pour qui?
On peut identifier trois publics pour le
Personal Branding :
FLes dirigeants qui veulent
occuper des fonctions de plus en
plus importantes dans des
entreprises de plus en plus
prestigieuses. Étant donné que les
places de dirigeants sont peu
nombreuses, la compétition est très
forte. Cela concerne également les
dirigeants politiques ;

FLes indépendants (consultants,
freelance) qui doivent gagner des
propositions commerciales régulièrement
et qui sont dans une compétition
permanente avec leurs concurrents
Fles salariés qui veulent non seulement
garantir leur employabilité́ (pouvoir
trouver un emploi rapidement en cas de
chômage), mais aussi trouver un emploi
en adéquation avec leurs passions, leurs
valeurs et leur projet professionnel.

Ces trois publics n’ont pas les
mêmes problématiques, ni les
mêmes moyens financiers, ni
le même temps disponible
pour s’occuper de leur
marque personnelle, mais ils
partagent les mêmes enjeux.
2
23/07/2010 1
9
Le choc des cultures : de
l’utilitarisme à l’humanisme
Le concept de « Personal Branding »
n’est pas évident à comprendre pour
tout le monde.
Certains disent qu’il correspond plus à
la culture nord-américaine qu’à nos
cultures.
D’autres soutiennent qu’il s’agit de
techniques pour « se vendre » comme
des produits.

Mais en réalité, il s’agit de savoir
promouvoir ce que vous êtes
capable de faire, de savoir mieux
communiquer sur ce que vous
pouvez apporter aux entreprises :
compétences, expertises,
expériences, savoir-faire, savoir-
être, etc.
Il s’agit aussi de comprendre vos
motivations, vos passions, vos
valeurs pour trouver votre voie
parmi tant de chemins possibles.
2
23/07/2010 2
1
Cependant, dans certaines
cultures, le « Personal
Branding » pose un problème,
non seulement du fait de la
terminologie qui contient le mot
« marque », mais aussi du fait
de la démarche en elle-même.
Voici les raisons principales :
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2
FUtilitarisme et matérialisme
versus humanisme et idéalisme :
derrière les mots se cachent des
cultures, des manières différentes
de vivre et d’appréhender le monde.
Le mot branding est compatible
avec une culture utilitariste et
matérialiste de type américain et le
mot personal renvoie à
l’individualisme.
Tous deux posent un problème
dans d’autres cultures !

FA travers les religions, la culture
de nombreux pays pousse
naturellement à ne pas se mettre en
avant. Il faut être modeste.
Mais, le « Personal Branding » n’est
pas une invitation à devenir
vantard, prétentieux ou arrogant.
Entre modeste et prétentieux, il y a
probablement une voie
intermédiaire : faire simplement et
efficacement reconnaitre ses
compétences et ses mérites

FLe partage de l’information et,
d’une certaine manière l’obligation
de transparence, pose un énorme
problème culturel dans certains
pays.
Cette question est d’autant plus
sensible qu’il s’agit d’informations
personnelles.
Créer un profil sur la place
publique Internet est tout
simplement un non-sens culturel
pour beaucoup de personnes.
Or le « Personal Branding » consiste
à savoir mieux se faire connaitre.
Dans la culture américaine, on
est convaincu que l’on a plus à
gagner qu’à perdre en mettant
le plus d’informations possible
sur la place publique.
Dans nos cultures, c’est
l’inverse.
Les Américains voient ce qu’ils
ont à gagner dans le partage,
nous africains, ce que nous
pourrions y perdre
FLe goût pour l’implicite : Dans nos
pays, domine une culture de
l’implicite.
On aime les non-dits, les sous-
entendus.
C’est le contraire du « Personal
Branding » qui pousse à expliciter les
valeurs, les ambitions, les projets et à
structurer une démarche de
communication claire et précise
autour de ces mêmes projets.
À l’inverse, la norme américaine est
l’explicite. Le mot égale la chose.
FLe goût du contact humain, le
goût de la rencontre propre à
nos cultures pose un problème
dans une démarche où l’usage
des technologies Internet est au
moins aussi important que le
face à face.

Au-delà de la culture d’un
pays, on observera des
différences entre générations
face à l’usage d’Internet :
digital native versus digital
immigrant
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9
FUn « natif numérique » (ou digital
native en anglais) est une personne
ayant grandi dans un
environnement numérique :
ordinateurs, Internet et téléphones
mobiles.
FUn (im)migrant numérique (ou
digital immigrant) est un individu
ayant grandi hors d’un
environnement numérique et
l’ayant adopté plus tard»

Une partie de votre entourage aura
donc du mal à comprendre votre
démarche de « Personal Branding ».
Certains vous encourageront, d’autres
seront sceptiques et quelques-uns se
moqueront de vous.
Vous pouvez décrire et discuter avec
votre entourage de votre démarche,
mais n’attendez pas d’approbation ni
d’encouragements.
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Le Personal Branding est un non-sens
culturel pour certaines personnes.
On ne peut donc pas les convaincre
avec des arguments rationnels.
Si vous décidez d’aller de l’avant, vous
prenez une décision qui est cohérente
avec votre personnalité́ et vos valeurs
quoi qu’en pensent vos amis ou
collègues.
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La démarche
Le « Personal Branding » est une
démarche en trois parties :
FPremière partie : mieux vous
connaitre (connaissance de soi) :
découvrir votre mission sur terre,
vos valeurs, vos passions afin de
faire émerger et d’expliciter votre
identité́ professionnelle

FDeuxième partie : mieux vous faire
connaitre (identité́) à travers des
méthodes et des outils qui permettent de
gérer et promouvoir votre identité́
professionnelle (première composante de
votre marque personnelle)
FTroisième partie : mieux vous faire
reconnaitre (réputation), c’est-à-dire être
reconnu pour vos mérites par votre
entourage professionnel et surtout par
vos interlocuteurs (clients, prospects,
recruteurs, employeurs). Il s’agit de
savoir gérer votre réputation
professionnelle (deuxième composante de
votre marque personnelle).
C’est une démarche en trois parties
et non en trois étapes.
Cela signifie qu’il faut en
permanence travailler et retravailler
chaque partie dans la durée.
Ainsi, on pourrait penser qu’il est
plus logique de chercher d’abord à
mieux se connaitre (première partie)
avant de chercher à mieux se faire
reconnaitre (troisième partie).
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Mais, l’analyse de votre
réputation est un bon moyen de
découvrir qui vous êtes et où
sont vos points forts à travers le
feed-back des autres (ceux qui
parlent de vous).
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6
‘’Cela n’a aucun sens
d’embaucher des gens
intelligents puis de leur
dire ce qu’ils doivent
faire’’.
Steve Jobs
Le Leadership devrait avoir une
approche simple et cohérente pour
améliorer la performance à travers
des comportements appropriés.
Il s'appuie sur ce que nous savons
faire et l’améliore; ce qui le rend
explicite et accessible.
Il devrait consolider des valeurs et
des référentielles communes.
239
Il ne devrait pas les inventer, mais
les recadrer dans une approche
intégrée et cohérente.
Il devrait consolider, étudier et
valider les principaux éléments
contemporains de la pensée
organisationnelle et des
comportements générateurs de
performance.
240
Son approche place ‘’l’Humain’’
avec son histoire, sa culture, ses
systèmes de pouvoir, ses peurs, ses
attentes et son équilibre
psychosomatique au cœur du
système.
241
242
C’est dans le lien entre stratégie,
ressources humaines et marketing
que le leadership apporte une
véritable valeur ajoutée, en tant
que démarche globale d’analyse des
clients et de construction de
réponses adaptées à la fois aux
cibles identifiées, aux attentes de
ces cibles, et à la réalité
organisationnelle.
Les leviers du leadership
La valorisation des symboles.
Objets, actes, événements ou
individus qui peuvent jouer un rôle
dans la construction des croyances
et aspirations des salariés, et dans
la désacralisation du passé.
La communication
Afin d’éviter la méfiance et les
rumeurs qui diminuent
l’implication des salariés, il est
nécessaire de leur faire comprendre
les choix effectués et de présenter
régulièrement des résultats
tangibles
La participation aux décisions
L’implication des salariés dans les
choix liés au changement permet
de remporter leur adhésion.
Parties prenantes des décisions, ils
peuvent difficilement s’en dissocier.
Les conséquences d’une absence
de vision Les compétences
comportementales
se développent
mais les talents
s’en vont
La vision n’est pas ou

est mal comprise par
DURÉE DE LA PHASE
les RH
Attitude de
‘’fonctionnaire’’ du capital
Non appropriation humain: aucune valeur
par la majorité ajoutée
précoce
Très souvent, l’évaluation de la
performance des collaborateurs se
centrait sur les caractéristiques
techniques des outils et se limitait à
cette seule dimension.
Elle doit désormais aller vers la
recherche de l’adhésion à un
changement de paradigme.
2
8
Le leadership a pour objectif de
partir du ’’client interne’’ et de
développer vis-à-vis de lui une
démarche comportementale à la
fois compréhensible et désirable.
Elle considère l’adhésion comme
l’élément le plus important, au
détriment de la perfection
technique.
2
9
Penser expérience-client, c’est
avant tout sortir le manager de
ses frontières traditionnelles, ne
pas – ne plus – le protéger par
des processus théoriques, beaux
sur le papier, mais au mieux
inefficaces ou au pire contre-
efficaces.
2
0
Le client interne constitue
ainsi la base du leadership.
En connaissant – parfaitement
bien – les motivations, les
comportements et les ressources,
il s’agit de développer une
prestation particulièrement
adaptée, c’est-à-dire en phase
avec les attentes et les stades de
développement de l’entreprise.
2
1
Passer d’une expertise
«technique» à une «expérience-
client» suppose aussi une plus
grande humilité des managers
– qui ne peuvent plus se
positionner comme ceux « qui
savent », mais comme ceux «
qui proposent un mieux-être
professionnel ».
2
2
Le leadership est donc
impliquant et complexe, car il
comporte deux dimensions
essentielles (et bien souvent
insaisissables) : l’espace et le
temps.
2
3
☞L’espace: le leadership est
matricielle, alors que le
management est encore trop
linéaire
☞Le temps : le leadership
évolue dans un environnement
temps plus mobile, alors que
l’expertise technique s’inscrit
dans une forme de pérennité
illusoire.
Employabilité (vidéo)
Le leadership a l’avantage de ne
pas être uniquement fondée sur
des résultats à court terme.
Il ne cherche pas à faire rentrer les
collaborateurs dans la conformité,
mais, à les inciter à opérer une
transformation durable de soi.
2
5
Le travailleur (surtout celui qui est
performant) n’est pas – n’est plus –
seulement un usager.
Il n’est plus captif et naïf.
Il consulte, compare et choisit.
Le leadership trouve sa substance
dans ce nouveau rapport de force.
2
6
Capitaliser Améliorer Changer
sur nos notre Notre
257
Rattraper sa proie (la gazelle)
En élaborant toutes les stratégies

possibles mais le seul et unique
objectif reste La gazelle
Anticiper sur les mutations
Avoir de la vision, agir sur les bons

leviers de changement et créer de
28/01/2018 nouveaux leaders
'' Rendre votre performance dynamique'' 259
"L'art le plus difficile n'est
pas de choisir les Hommes
mais de donner aux
hommes qu'on a choisis
toute la valeur qu'ils
peuvent avoir."
Napoléon Bonaparte
2
0
Ubuntu: « Je suis ce que je
suis grâce à ce que nous
sommes tous »
Desmond Mpilo Tutu


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