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TECHNIQUES ET OUTILS DE GESTION EN PLANIFICATION DE

PROJET – PARTIE 1. RÉSULTATS QUANTITATIFS DE LA RECHERCHE

Olaf FLAK, Kinga HOFFMANN-BURDZIÿSKA

Résumé : Le document est la première partie de l'élaboration sur l'identification des processus dans une phase de
planification d'un projet. L'article présente une brève description de la gestion de projet comme arrière-plan théorique
de l'expérience menée auprès de 10 gestionnaires de petits projets.
Il y a aussi une description de la méthodologie de la recherche, du contenu de l'expérience et des caractéristiques
des outils de recherche. Une autre partie de l'article est une description des résultats quantitatifs de l'expérience
contenant une description du comportement des managers pendant l'expérience et une comparaison de leurs
actions. La partie suivante de cette élaboration est l'article complémentaire intitulé "Techniques et outils de gestion
dans la planification de projet -
Partie 2. Résultats qualitatifs de la recherche ».

Mots clés : gestion de projet, technique managériale, outil managérial, objectif, tâche

1. Introduction

Ces dernières années, la gestion de projet est encore un concept en développement dans la science de la
gestion et la pratique commerciale. Malgré le fait que l'approche de gestion de projet des activités dans les
entreprises a été lancée il y a plus de 30 ans et que pendant cette période de nombreuses tendances sont apparues
et se sont estompées, il existe un noyau d'activités qui compte vraiment.
Une division bien établie et reconnue les activités comprennent deux types d'entre eux: techniques quantitatives et
qualitatives de gestion de projet [1]. Cette approche était à la base du projet de recherche dont les résultats ont été
présentés dans cet article et dans l'article complémentaire intitulé "Techniques et outils de gestion dans la
planification de projet - Partie 2. Résultats qualitatifs de la recherche".

L'objectif principal de ces deux articles est d'identifier les processus dans une phase de planification d'un projet.
En raison du grand nombre de données recueillies dans l'expérience menée, il était nécessaire de diviser les
résultats en fonction de la division des techniques mentionnées ci-dessus. Cet article présente des résultats
quantitatifs sur la phase de planification recueillis en enregistrant les activités des participants à l'expérience par les
outils de gestion en ligne qu'ils ont utilisés pour planifier le projet.

Les objectifs spécifiques dans le cadre de l'objectif principal du document sont les suivantsÿ:
ÿ décrivant le contexte théorique de la gestion de projet utilisé dans l'expérience avec la considération
particulière de la planification de projet,
ÿ présenter les définitions et les caractéristiques des techniques de gestion en mettant l'accent sur la définition
d'objectifs et la description des tâches dans un projet (une base d'enregistrement des activités des
participants à l'expérience),
ÿ présenter une méthodologie de la recherche, le contenu de l'expérimentation et les fonctionnalités des outils
de recherche (outils de gestion en ligne pour fixer des objectifs et décrire des tâches),
ÿ décrivant les résultats quantitatifs de l'expérience contenant une description du comportement des managers
pendant l'expérience et une comparaison de leurs actions.

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L'article est une première partie de l'élaboration des résultats de l'expérience menée.
Le deuxième article intitulé : «ÿTechniques et outils de gestion dans la planification de projet – Partieÿ2.
Résultats qualitatifs de la rechercheÿ» fait référence à des techniques de gestion douces sélectionnées utiles
dans la planification de projet et présente les résultats et les conclusions tirées des données recueillies par
l'observation des gestionnaires sur leur comportement et une enquête menée auprès d'eux après
l'expérimentation sur leur opinion sur le travail avec et sans outils de gestion en ligne.

2. Éléments de planification de projet

Afin de présenter un fondement théorique de la recherche et de ses résultats, il est indispensable de définir
un terme organisationnel qui a servi de base à l'investigation. Un projet est une entreprise d'équipe temporaire
lancée pour satisfaire certains besoins de l'entreprise [2]. Les auteurs soulignent qu'elle diffère d'une activité
organisationnelle typique, car elle a défini des moments de son début et de sa fin [3]. De plus, le projet doit
permettre d'atteindre les objectifs de l'organisation
[3]. Des projets sont menés à tous les niveaux de l'entreprise. Certaines organisations modifient notamment
leurs structures pour atteindre plus efficacement leurs objectifs au sein des projets [4]. Les grandes entreprises
telles que Microsoft, Siemens, la NASA, IBM adaptent la gestion de projet pour faire des innovations. De plus,
les organisations gouvernementales et non gouvernementales ont un rythme de travail strictement délimité qui
est défini par deux facteurs : le budget et le temps [5].
Chaque projet se compose de six étapesÿ: définition des besoins des clients, définition des objectifs du
projet, planification des tâches (en tenant compte des conditions organisationnelles), exécution, contrôle et
évaluation du projet [6]. L'idée du projet peut venir aussi bien du comité de direction que des employés ou des
cadres intermédiaires. Qui initie un projet est très important car il a une grande influence sur le budget d'un
projet et sa poursuite dans les étapes ultérieures de la gestion du projet [7].

La figure 1 présente les étapes d'un projet dans un ordre chronologique. Les directions des flèches
signifient que le travail avance dans le projet. Dans la recherche menée, toutes les étapes du projet n'ont pas
été examinées. L'étape de définition des besoins des clients a été examinée par une observation intentionnelle
menée par les chercheurs et une technique d'enquête auprès des participants à l'expérience. Tandis que les
étapes « fixer les objectifs du projet » et « fixer la tâche » ont été observées en utilisant des outils de gestion
en ligne ordinaires qui étaient simultanément des outils de recherche.
Du point de vue pratique, il convient de dire que la direction principale des étapes suivantes doit être lue
dans le sens des aiguilles d'une montre, dans de nombreuses situations, il est nécessaire de revenir à une
étape précédente pour la corriger. Comme cela a été présenté dans la section 5, presque tous les gestionnaires
qui ont participé à l'expérience ont modifié les hypothèses décrites dans les objectifs et les tâches au cours du
processus de planification.

Définition des besoins des clients Définition des objectifs du projet Description des tâches
(structure, communication, ressources,
procédures)

Evaluation de projet Contrôler La concrétisation

Fig. 1. Étapes du projet [8]

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L'onglet. 1 consiste en une division des différentes activités de gestion de projet. Certains de ces domaines
ont été étudiés dans la recherche et leurs résultats ont été présentés dans la section 5 et dans le document
complémentaire intitulé « Techniques et outils de gestion dans la planification de projet – Partie 2. Résultats
qualitatifs de la recherche ».

Languette. 1. Vérification des activités de gestion de projet examinées dans la recherche

activités de gestion de projet Résultats quantitatifs Résultats qualitatifs de la recherche
de la Recherche

intégration des objectifs et des tâches, c'est-à-dire une vue oui non

d'ensemble sur le projet en tenant compte de toutes les

activités possibles en son sein

gérer des tâches qui signifie pratiquement une capacité à oui non

déléguer des tâches et à établir des modèles de leur réalisation

la gestion du temps entre les managers et leurs subordonnés oui non

considérée comme l'une des compétences les plus importantes

du chef de projet
gestion de l'approvisionnement, c'est-à-dire prendre des décisions non non

sur l'achat de nouveaux appareils et rechercher des opportunités

parmi les offres des fournisseurs
la gestion des ressources humaines, c'est-à-dire les non oui
compétences nécessaires pour constituer une équipe de projet
et diriger cette équipe

communication interpersonnelle et prise de décision non oui

se soucier de la qualité de la réalisation du projet non non

gestion des coûts du projet non non

évaluation des risques de la réalisation non non

du projet Source : [8] et élaboration propre.

On dit qu'une des clés d'une gestion de projet efficace est la capacité à gérer la triple contrainte de qualité,
un échéancier et un budget ainsi qu'à suivre et contrôler l'avancement du projet [9, 10, 11]. Une autre chose
considérée comme un facteur crucial pour guider un chef de projet vers une réussite est un ensemble efficace
d'outils de gestion [12, 13, 14, 15, 16]. Les outils de gestion sont utilisés dans le cadre de techniques de
gestion et peuvent aider à déterminer la réalisation d'un calendrier prédéfini et à identifier le besoin de
ressources supplémentaires. Ils peuvent permettre d'analyser diverses approches alternatives et d'identifier la
réalisation optimale des tâches.
Les outils peuvent également aider à gérer un calendrier ambitieux en identifiant si un calendrier particulier
est réaliste et/ou si des ressources supplémentaires sont nécessaires [17]. Comme il a été mentionné ci-
dessus, dans la recherche, deux outils en ligne originaux ont été utilisés. Leurs caractéristiques ont été
présentées dans la section 4.

3. Techniques de gestion et outils de gestion

L'activité qui est une substance du travail effectué par les dirigeants dans une organisation ainsi que dans
un projet est appelée gestion [18]. La gestion est définie comme « un type spécifique de gestion qui utilise
une suprématie hiérarchique formelle d'un objet gestionnaire sur un objet qui est géré par le premier » [19].
La gestion est aussi une activité d'administration des ressources [20].

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Afin de présenter quelques fondements théoriques de la recherche et sa méthodologie du point de vue de

la gestion, il est nécessaire d'affirmer que les organisations fonctionnent selon des méthodes managériales qui
sont utilisées par les personnes, en particulier par les managers [21].
La littérature présente une méthode managériale comme un travail systématique basé sur les connaissances
scientifiques qui vise à résoudre un problème dans une organisation existante ou en projet [22]. Une méthode
managériale comprend des techniques managériales qui sont des manières d'agir très détaillées qui sont en
outre vérifiées en référence à son utilité [23]. Les techniques organisationnelles ont des procédures strictement
définies qui doivent être respectées pour résoudre un problème particulier dans une organisation [22]. L'objet
du management par les techniques managériales est un manager [18].
Le gestionnaire qui réalise des fonctions de gestion a besoin d'outils appropriés. La littérature présente
souvent des termes tels que compétences, rôles, prédispositions et fonctions des managers [24]. L'outil
managérial est parfois assimilé à une technique. Celui-ci est donc perçu, d'une part, comme un outil de
recherche, un modèle physique ou mathématique, et d'autre part, comme une manière d'utiliser l'instrument
[25].
Cependant, du point de vue lexical, il semble que tous les termes ci-dessus n'incluent pas un aspect
matériel des choses nécessaires à la gestion de l'organisation. Pour combler cette lacune, il est nécessaire de
définir un terme d'outil de gestion qui désignera un instrument simple ou composé permettant le travail des
managers [26]. Nous supposons que l'instrument peut être sous une forme réelle (par exemple une feuille de
papier, des cartes de travail, des tableaux) ou sous une forme virtuelle (par exemple un logiciel, des bases de
données enregistrées sur l'ordinateur). À l'aide d'un outil de gestion, le gestionnaire peut utiliser une technique,
nous pouvons donc appeler l'outil de gestion une façon ciblée, rationnelle et basée sur la théorie de faire le
travail des gestionnaires [27]. Un outil de management est donc détaché d'un manager, de ses prédispositions
et compétences d'utilisation des techniques et méthodes de management. Un outil de gestion est un moyen
algorithmique et efficace d'accomplir des fonctions de gestion, utilisable par tout gestionnaire.

La description présente adobe était une base de la méthodologie de la recherche et une prémisse pour
utiliser les outils de gestion en ligne comme outils de recherche lors de l'observation du travail des gestionnaires.
Les outils de gestion utilisés dans la recherche ont de telles caractéristiquesÿ:
ÿ ils découpent un processus de gestion en petites parties (selon l'idée d'une « unité de comportement
» [28]),
ÿ un résultat de l'utilisation d'outils de gestion est un objet qui est un effet d'une gestion
processus [29],
ÿ est utile pour la documentation des processus de gestion (en tant que ressource selon le fait
théorie [30]).
Les autres caractéristiques des outils de gestion utilisés sont les suivantes :
ÿ une possibilité d'enregistrer les ressources organisationnelles en tant que résultats des processus menés
au sein de l'organisation [31],
ÿ une possibilité d'analyser ensemble les informations sur les processus et les ressources, enregistrées
dans un outil de gestion [28].

4. Méthodologie de la recherche

Afin de créer une possibilité de mesurer les phénomènes de gestion mieux qu'on ne le fait aujourd'hui, le
système des termes organisationnels a été lancé. L'absence d'une telle solution théorique dans le passé a
causé des problèmes lors de la comparaison des données et de la vérification des déclarations scientifiques
[32]. Dans une certaine mesure, cela conduit à une limitation des capacités de discussions théoriques car il n'y
a pas de normes compréhensibles et d'ontologie partagée dans les sciences de gestion [25].

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L'ontologie du système des termes organisationnels est basée sur une logique formelle et L.
La théorie des faits de Wittgenstein. Parmi les phénomènes de gestion, nous distinguons quatre types de faits : les ressources
objectives vs subjectives (les choses) et les processus objectifs vs subjectifs (les événements) [18]. Le système de termes
organisationnels permet de détecter les actions d'un responsable et de ses subordonnés au cours du processus de gestion en
utilisant des outils de gestion en ligne et en enregistrant des informations sous forme de données numériques [33].

Le système de termes organisationnels était à la base de deux outils de gestion en ligne utilisés dans la recherche : un
goaler (pour fixer des objectifs) et un tasker (pour décrire des tâches), qui ont été utilisés dans l'expérience. Dans le même
temps, ces outils ont été utilisés dans l'expérience comme des outils de recherche qui ont enregistré les actions des
participants. Le concept des outils a été décrit dans les publications précédentes des auteurs [20], mais leur caractéristique
succincte a été présentée ci-dessous.

Les outils consistent en des formulaires similaires qui visent à collecter des données sur les actions prévues. Il existe une
forte division entre les deux outils. Le goaler est de poser des buts d'actions. Un objectif est considéré comme un état solide
d'une partie du monde que l'on vise à atteindre
[34]. Le tasker a été projeté pour enregistrer les processus réels qui doivent être lancés pour atteindre les objectifs. Un
processus est décrit comme une séquence d'événements prévus qui conduit à l'état défini du monde [35].

Les objectifs des projets doivent toujours découler des besoins définis des clients. Le but d'un projet dit précisément ce
qui va être fait pour les récepteurs du projet [36]. Cela signifie que tous les projets ne doivent pas nécessairement atteindre
une étape finale lorsque certains changements se produiront, c'est-à-dire que les besoins des clients changent ou que d'autres
difficultés apparaissent [37]. Les objectifs du projet doivent être mesurables et définis aussi précisément que possible.
Cependant, il est nécessaire de rassurer sur le fait que l'objectif est [38] :

ÿ spécifique - clairement défini par pas plus de quelques phrases,

ÿ mesurable - pour évaluer dans quelle mesure un objectif est atteint,
ÿ réalisable - pour éviter une frustration chez les acteurs,
ÿ connexe – lié à une mission de l'entreprise, du service ou de l'employé, ÿ chronométré – limité dans le temps.

Selon ces règles, la forme du gardien de but consiste en plusieurs caractéristiques du but.
Un entraîneur qui a utilisé le gardien de but pourrait décrire un but tel que présenté dans le Tab. 2.
D'autre part, la raison des projets infructueux est très souvent la mauvaise performance de cette activité [39]. La phase
de planification du projet est très sensible à cela. La description des tâches dans le projet consiste en de nombreuses activités
souvent non liées. Les méthodes modernes de planification des projets ont été inventées par les économètres et sont basées
sur des calculs mathématiques sur ce qui doit être effectué et quand [40].

Les tâches peuvent être décrites par plusieurs caractéristiques, telles que des intervalles de temps, c'est-à-dire des jours,
des semaines ou des mois, les exécutants des tâches, le mode d'exécution des tâches, etc. [41]. La forme du taskeur se
compose de plusieurs caractéristiques des tâches décrites dans le Tab. 3.

Les répondants qui ont participé à la recherche étaient des étudiants de troisième année de licence à l'Université WSB
de Chorzow. Les étudiants ont été invités à préparer un plan de projet qu'ils ont réalisé dans leurs mémoires de licence.
L'Université WSB a introduit une forme de groupe de thèses de licence qui sont appelées projets depuis l'année académique
2014/2015. Les groupes d'étudiants étaient animés par des managers (pour les besoins des communications chaque groupe
est appelé « un chef de projet »). Le chercheur a donné la consigne suivante : « Préparez un plan composé d'objectifs et de
tâches qui vous permettra de préparer votre projet d'équipe (thèses de licence) ».

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Languette. 2. Caractéristiques des buts dans le gardien

Caractéristiques d'un Une manière de décrire
objectif Une vision du futur : Formulaire - 300 caractères

Un court nom de l'objectifÿ: Formulaire - 60 caractères

La période ou la dateÿ: Boutons et listes d'options

Mesureurs x 10ÿ: Formulaire - 300 caractères

L'objectif est-il réel à atteindre ? Liste d'optionsÿ: {choisissez, oui, principalement oui, en
partie, principalement non, non}
L'objectif fait-il partie de vos fonctions ? Liste d'optionsÿ: {choisissez, oui, principalement oui, en
partie, principalement non, non}
Créez l'objectif en fonction des détails de la boîte verteÿ: Formulaire - 480 caractères

Le but est dans le domaine de : Liste des optionsÿ: {choisir, finances, ressources
humaines, logistique, gestion, marketing, produits et services}

Le but est: Liste des optionsÿ: {court terme, long terme}

Le but appartient à : Liste des optionsÿ: {stratégie, opération}
Le but est valable : Liste d'optionsÿ: {toujours, occasionnellement}
Le but concerne : Liste d'optionsÿ: {une personne, un groupe de personnes}

Sourceÿ: propre élaboration.

Languette. 3. Caractéristiques d'une tâche dans le tasker

Caractéristiques d'une tâche Une manière de décrire
Un nom court de la tâcheÿ: Formulaire - 60 caractères

À quel objectif appartient la tâcheÿ: Liste d'optionsÿ: liste dynamique de noms d'objectifs
Un verbe quoi faire : Formulaire - 120 caractères

Nomme qui doit faire cela (x9): Formulaire - 60 caractères

Combien de temps cela prend-il: Listes d'options

Ajoutez des détails sur la façon de procéderÿ: Formulaire - 120 lettres

Ajoutez des détails où faire ceciÿ: Formulaire - 120 lettres

La tâche est dans le domaine de: Liste des optionsÿ: {choisir, finances, ressources
humaines, logistique, gestion, marketing, produits et services}

La tâche estÿ: Liste d'optionsÿ: {choisir, important, assez important, pas

important}
La tâche estÿ: Liste d'optionsÿ: {choisir, urgent, assez urgent, pas urgent}

La tâche est apparue : La Liste d'optionsÿ: {soudain, attendu}

tâche appartient à : Source : Liste des optionsÿ: {stratégie, opérations}
Propre élaboration.

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L'expérience comportait deux étapes. Par conséquent, la planification du projet a été effectuée deux fois :
premièrement - sur des feuilles de papier et, deuxièmement - à l'aide d'outils de gestion en ligne (le goaler et le tasker
décrits ci-dessus). Les deux versions de la planification du projet ont été réalisées au cours de la 2-
séance d'une heure. Une chose importante est que la deuxième version de la planification du projet a été réalisée sans
utiliser les notes prises sur le papier lors de la première étape de l'expérience. À la fin, les participants à l'expérience ont
rempli un questionnaire (une technique d'enquête sur les questions qualitatives) sur les différences de planification de
projet avec et sans outils de gestion. Enfin, 10 managers (responsables de 10 groupes) ont participé à la recherche.

Comme il a été mentionné ci-dessus, dans la recherche, deux aspects de la gestion de projet ont été mesurésÿ: la
définition d'objectifs et la description des tâches. Résultats de ces actions – objectifs et tâches –
avait certaines fonctionnalités présentées dans l'onglet. 2 et Tab. 3. Les outils de gestion en ligne étaient connectés les
uns aux autres et leurs fonctions dépendaient les unes des autres. Les exemples réels d'outils de gestion utilisés pour les
besoins de l'expérimentation sont disponibles sur http://transistorshead.com et peuvent être consultés après s'être
connecté avec le nom d'utilisateur : john.smith, mot de passe : smith.

5. Constatations quantitatives sur la planification du projet

Languette. 4 montre des valeurs numériques décrivant le travail des managers. Caractéristique du travail des
managers présentée dans le Tab. 4 dérivé des données numériques recueillies par les outils de gestion en ligne utilisés
par les gestionnaires pour planifier le projet. Il a permis de tirer des conclusions quantitatives sur le travail des managers
et les relations entre les objectifs créés et les tâches.
Comme il a été mentionné ci-dessus, l'expérience a été menée en une session de 120 minutes. Malgré le fait que
tous les managers passaient un temps différent à travailler avec les outils. La connexion la plus longue a pris 81 minutes,
la plus courte seulement 37 minutes. Le nombre de minutes influençait le nombre d'actions réalisées par les managers.
Généralement, plus un responsable passe de minutes avec les outils, plus il crée d'actions (créer plus d'objectifs et de
tâches, vérifier s'ils sont corrects, tester la fonctionnalité des outils, etc.). La découverte intéressante est que tous les
managers ont reçu le même projet à décrire par des tâches et des objectifs.

Malgré ce fait, ils ont choisi des façons complètement différentes de le faire. Ces résultats doivent susciter une question
si la science de gestion est une vraie science [42].
Il y avait aussi de grandes différences dans un certain nombre d'objectifs et de tâches créés par chaque gestionnaire.
Les nombres exacts sont indiqués dans les lignes B et C du Tab. 4. Dans ce domaine, il existe également des différences
dans l'approche de la planification des gestionnaires. Certains managers ont créé quelques objectifs et de nombreuses
tâches (comme le troisième manager - 7 tâches pour 1 objectif). Les autres ont choisi une autre proportion d'objectifs et
de tâches – 7 à 18 (le premier manager) ou 2 à 9 (le dixième manager).
Cependant, il ne semble pas y avoir de règles dominantes de proportions entre buts et tâches. Il semble que chaque
gestionnaire ait un style différent de planification de projet.
Il convient d'ajouter que le nombre d'objets (objectifs et tâches au total) était également différent. Le deuxième
gestionnaire a établi 28 objets, le quatrième gestionnaire en a créé 7.
Malgré le fait que la durée de leur travail en équipe était également différente (81 et 47 minutes), le temps de travail ne
semble pas être la seule explication des différents nombres de tâches par objectifs.

Comme nous pouvons le voir dans la ligne G (Tab. 4), le plus rapide dans la planification était le premier manager.
Le processus de planification le plus lent était le septième gestionnaire. Sa vitesse était le quart de la vitesse du premier
manager. Ce qui est plus intéressant, c'est que les managers lents à planifier (le septième et le quatrième) n'ont pas édité
d'objectifs. Ils ont probablement préféré des séances de réflexion plus longues à la définition d'objectifs plutôt que de
créer des versions suivantes et suivantes de l'objectif. ils n'ont pas prototypé

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trop et ils ont essayé de créer des objets précis à la fois. Cette conclusion peut être comparée à d'autres
résultats de prototypage en gestion [43].

Languette. 4. Résultats quantitatifs sur la planification du projet

Gestionnaires
1 2 3 4 56 sept 8 9 dix
Non. Les mesures
durée du
UN travail 81 64 57 47 52 64 53 58 37 57
d'équipe (minutes)
nombre
B sept dix 2 1 2 2 4 1 1 2
d'objectifs
nombre de
C 18 18 14 6 12 sept 15 13 8 9
tâches
nombre

ré d'objets créés 25 28 16 sept 14 9 19 14 9 11

(objectifs et
tâches)
nombre
ET 124 41 40 27 40 53 21 44 22 45
d'actions
nombre
d'objets créés
F (objectifs et 0,30 0,43 0,28 0,14 0,26 0,14 0,35 0,24 0,24 0,19
tâches) par
minute
nombre
g d'actions par 1,53 0,64 0,70 0,57 0,76 0,82 0,39 0,75 0,59 0,78
minute
nombre
H 13 1 0 0 0 2 0 4 0 0
d'éditions
d'objectifs
je sept sept 2 5 3 2 2 2 0 0
nombre d'éditions
de tâches
J nombre 1,85 0,10 0 0 0 1,00 0 4,00 0 0
d'éditions par objet (objectif)
nombre
K d'éditions par 0,38 0,38 0,14 0,83 0,25 0,28 0,13 0,15 0 0
objet (tâche)
Sourceÿ: propre élaboration

Une comparaison des numéros d'édition des objectifs et des tâches est vraiment inattendue. Généralement,
les objectifs n'étaient édités que par 4 managers et les tâches étaient éditées par 8 managers. Seuls 2
managers se sont concentrés sur la définition d'objectifs et l'établissement de tâches sans les corriger de
quelque manière que ce soit. Il semble que les managers qui ont participé à l'expérience se soient davantage
souciés des objectifs que des tâches en essayant de les réfléchir très profondément et de les fixer sans
changement dans le futur. Au contraire, les tâches ont été éditées plusieurs fois par deux fois plus de managers
par rapport aux objectifs d'édition (comparer les lignes J et K). Il semble que les gestionnaires traitaient les

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les tâches comme quelque chose qui pourrait être changé et les buts comme quelque chose de beaucoup plus stable.
Cette découverte dérivée de la recherche repose sur la perspective axée sur les objectifs de la gestion de
projet moderne et, dans une certaine mesure, elle découle de la gestion par objectifs [44].
Comme il a été présenté dans le Tab. 4 et dans une description ci-dessus, parmi un groupe de 10
gestionnaires, il n'y avait pas de voie dominante et quantitative de planification de projet. Il existe certaines
similitudes dans le nombre d'objectifs et de tâches, dans la vitesse de planification ou dans l'approche d'une
division des problèmes en objectifs et tâches. Néanmoins, il semble que dans ce groupe il n'y avait pas de
style dominant de planification de projet qui pourrait être décrit par des chiffres.

5. Conclusions

Les fondements théoriques présentés ci-dessus visaient à définir les termes d'une technique de gestion
et d'un outil de gestion dans la démarche de gestion de projet. Il y avait aussi une description de la
méthodologie de la recherche et des outils de gestion en ligne qui étaient en même temps des outils de
recherche lors de l'expérimentation.
Les résultats quantitatifs de l'expérimentation ont montré que les managers utilisaient différemment les
mêmes techniques et outils de management. Le nombre d'objectifs créés, de tâches et leur édition ainsi que
les périodes de travail montrent qu'il existe de nombreuses approches différentes de la planification. D'une
part il y a une forte nécessité et un progrès de l'automatisation de la gestion, y compris de la prise de décision
[45] et de la planification [46] dans les organisations. D'autre part, les résultats de l'expérience montrent que
dans 10 groupes qui ont reçu le même projet simple à planifier, il y avait différentes approches de la
planification de projet et il n'y avait pas de modèle mutuel clair de telles activités. Cependant, cette lacune
dans les conclusions nécessite des recherches supplémentaires pour être prouvée à l'aide du système de
termes organisationnels et d'autres outils de gestion en ligne.

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suite

Dr inÿ. Olaf FLAK

Département de la gestion des médias et de l'organisation de la production cinématographique et télévisuelle
Faculté de radio et de télévision Krzysztof Kieÿlowski
Université de Silésie
40-007 Katowice, ul. Bankoua 12
tél./fax : +48 32 258 24 20
email: olaf.flak@us.edu.pl

Dr Kinga HOFFMANN-BURDZIÿSKA
Département de la gestion des ressources humaines
faculté de Management
Université économique
40-287 Katowice, 1er mai 50
tél./fax.: 32 257 73 50
email: kinga.hoffmann@ue.katowice.pl

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