Vanstavel - Pfe

SPIROTEC
Mémoire de projet de
fin d’étude
Mise en marche et exécution d’une démarche d’industrialisation de pièces
aéronautiques pour une société n’ayant pas d’activité historique dans ce secteur
Thomas VANSTAVEL
30/05/2021
Mémoire de projet de fin d’étude
Thomas VANSTAVEL
Remerciements :
Pour commencer, je tiens à remercier mon tuteur, Walid MOUHLI, pour tout le temps qu’il a
consacré à ma formation. Sa patience, sa pédagogie et ses conseils ont grandement contribué à ma
formation d’ingénieur. Ses compétences techniques et sa vision du métier m’ont inspiré et m’ont aidé à
m’investir, en plus de me conforter dans mon choix de projet professionnel.
Je tiens ensuite à remercier toutes les personnes du bureau méthode, dont font partie Frédéric
BENGOLD et Thibaut LUTZ, pour avoir pris le temps de me fournir les connaissances et les outils
nécessaires à la réalisation de ce projet.
J’aimerai aussi exprimer ma gratitude à tous les opérateurs qui se sont montrés disponibles,
attentifs à mes questions et ont pris le temps de m’en apprendre plus sur leurs métiers.
Pour finir, j’aimerai remercier mes proches qui m’ont soutenu tout au long de mon projet
professionnel.
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Thomas VANSTAVEL
1. Table des matières

1. Table des matières .................................................................................................................................2
2. Table des figures.....................................................................................................................................4
3. Abréviations :..........................................................................................................................................4
1. Présentation de l’entreprise :.................................................................................................................1
2. Problématique : ......................................................................................................................................1
3. Étude des exigences clients : ..................................................................................................................2
a. Exemple d’étape encadrée .................................................................................................................2
b. Production Part Approval Process (PPAP) ..........................................................................................3
c. ISO 9100 ..............................................................................................................................................4
4. Étude des processus actuels...................................................................................................................4
a. Présentation simplifiée d’un processus standard : ............................................................................5
b. La qualité sur le processus actuel .......................................................................................................6
5. Comparaison entre exigences et processus général ..............................................................................8
6. Problèmes et Risques .............................................................................................................................9
a. Réunion d’industrialisation .................................................................................................................9
b. Analyse de risque (AMDEC) ................................................................................................................9
c. Audit maturité SAFRAN Aircraft engine ...........................................................................................13
7. Organisation et choix des solutions .....................................................................................................14
a. Hiérarchisation des solutions ...........................................................................................................15
b. Plan d’action organisationnel : .........................................................................................................17
8. Gestion Électronique des Documents (GED) ........................................................................................20
a. Dossier First Article Inspection (FAI) :...............................................................................................20
b. Gestion documentaire actuelle : ......................................................................................................21
c. Recherche de solutions :...................................................................................................................24
d. Mise en place de la solution : ...........................................................................................................25
e. Évaluation : .......................................................................................................................................30
9. Mode Opératoire ..................................................................................................................................31
10. Tâches réalisées ................................................................................................................................33
11. Conclusion.........................................................................................................................................34
12. Bibliographie .....................................................................................................................................35
13. Annexes.............................................................................................................................................36
a. Annexe 1 : Barème AMDEC ..............................................................................................................36
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b. Annexe 2 : Exemple de rapport de contrôle MMT ...........................................................................37
c. Annexe 3 : Mode Opératoire ............................................................................................................39
14. Expérience à l’international ..............................................................................................................41
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2. Table des figures
Figure 1 Chiffres de l’entreprise SPIROTEC....................................................................................................1
Figure 2 Vue du dessous d’un Mirage 2000 avec l’équipement concernés par nos engrenages produits ...1
Figure 3 Schéma d’un processus général d’industrialisation ........................................................................2
Figure 4 Exigences client vis-à-vis des contrôles à réaliser ...........................................................................3
Figure 5 Schéma d'un processus classique d'industrialisation ......................................................................5
Figure 6 Comparateur avec ses étiquettes ....................................................................................................6
Figure 7 Format de relevé de contrôle tronqué ............................................................................................7
Figure 8 Schéma Stockage des documents sur SIVAS ...................................................................................7
Figure 9 Comparaison entre le processus actuel et les exigences clients pour le Contrôle .........................8
Figure 10 Description des besoins des actions réalisées de l’AMDEC .........................................................10
Figure 11 Partie Erreur et effet de l’AMDEC................................................................................................11
Figure 12 Partie cause et détection de l’AMDEC .........................................................................................11
Figure 13 Partie RPN de l’AMDEC ................................................................................................................12
Figure 14 Partie action corrective de l’AMDEC ...........................................................................................13
Figure 15 Exemple de proposition "qualité produit" SAFRAN ....................................................................14
Figure 16 Exemple visuel de To-do list employé .........................................................................................15
Figure 17 Schéma du principe de matrice d’Eisenhower ............................................................................16
Figure 18 Matrice d'Eisenhower pour les actions à réaliser déterminées par l'AMDEC .............................17
Figure 19 Partie Origine - description - cause du problème du PAO ..........................................................18
Figure 20 Partie "Action à mettre en place" du PAO...................................................................................19
Figure 21 Partie Management et suivi du PAO ...........................................................................................19
Figure 22 État d’avancement des actions à réaliser ....................................................................................20
Figure 23 Photo de la machine de mesure tridimensionnelle P40 .............................................................22
Figure 24 Schéma de gestion des documents .............................................................................................23
Figure 25 Étude comparative des solutions ................................................................................................25
Figure 26 Schéma de l'organisation de la gestion documentaire ...............................................................25
Figure 27 Schéma visuel de l'organisation du répertoire de gestion documentaire ..................................26
Figure 28 Photo du poste informatique mis à disposition ..........................................................................28
Figure 29 Exemple de trame de contrôle ....................................................................................................29
Figure 30 Schéma des flux d'opérations à effectuer ...................................................................................30
Figure 31 Processus d'une opération d'usinage ..........................................................................................32
Figure 32 Photos des marquages au sol d'une machine .............................................................................33
3. Abréviations :
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AMDEC Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité (analyse de
risque)
Machine de mesure tridimensionnelle
MMT
First Article Inspection
FAI
Process Flux Diagram
PFD
Production Part Approval Process
PPAP
Gestion Electronique des documents
GED
Risk Priority Number
RPN
Plan d’action organisationnel
PAO
5
1, 2, 8, 21, 31
2,3,4,5,13,14,15,16,17,21,
22, 23, 24 ,25
10,24
17,18,19,20,24,25,26,27,28,
29
25,26,27,28,29,31,32
10,11,12,14,17,18
10,17,18,28,32
10,17,18,28,32
24,25
21 à 33
10,11,12,21,22,23,14,17,18
34
33
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1. Présentation de l’entreprise :
SPIROTEC est une entreprise de fabrication d’engrenages. Spécialisée dans les petites séries, on la
retrouve dans différents secteurs d’activité comme : l’industrie ferroviaire, la marine ou même les
ascenseurs. L’entreprise fait partie d’un groupe de 3 entreprises : la maison mère WELTER Zahnrad est un
fabricant allemand d’engrenages ; l’entreprise CAVEX, fabricant de réducteurs à roue et vis sans fin. Pour
présenter l’entreprise, voici quelques chiffres :
4,2 MEUR de Chiffre d’affaires (CA)

800 Engrenages spiroconiques/an
4500 Couples roue et vis sans fin/an
34 Employés
Figure 1 Chiffres de l’entreprise SPIROTEC
Des engrenages cylindriques, aux roues et vis sans fin tout en passant par les engrenages coniques et
spiroconiques, le groupe WELTER est présent sur tout type d’engrenage, allant jusqu’au diamètre 2500
mm.
2. Problématique :
Avec la volonté d’aller vers de nouveaux marchés, SPIROTEC se tourne vers l’aéronautique, un secteur
d’activité inédit pour la société, avecun premier contrat avec un équipementier aéronautique majeur. Ce
nouveau client joue un rôle essentiel dans le développement, l'intégration et la maintenance de systèmes
de haute technologie pour l'aviation militaire et commerciale en France. Le contrat porte sur la
réindustrialisation de 49 références d’engrenages de différents types, en vue d’une production en série.
Figure 2 Vue du dessous d’un Mirage 2000 avec l’équipement concernés par nos engrenages produits
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Le secteur aéronautique impose des contraintes qualités imposantes. Les spécifications clients
reprennent des exigences de la norme ISO 9100 en plus de venir les compléter . Ces spécifications
définissent les contraintes d’exécutions de divers sujets, comme les mesures de pièce, le traitement
thermique, le marquage des pièces ou même la gestion des non-conformités. Il s’agit d’un lot important
de contraintes nouvelles pour SPIROTEC qui doit les intégrer à ses processus de production pour respecter
les exigences client. On en traduit donc la problématique suivante :
Mise en marche et exécution d’une démarche d’industrialisation de pièces aéronautiques pour une
société n’ayant pas d’activité historique dans ce secteur
Concrètement, on attend de ce projet les points suivants :
• Création d’un standard qualité/production qui respect les exigences exprimées par le client
• Une formation des équipes aux pratiques mises en place pour respecter les exigences qualités
• Obtenir un retour positif du client sur la gestion documentaire
La réalisation de ce projet permettrait à SPIROTEC d’assurer son contrat avec COLLINS Aerospace , qui
représente 15% du chiffre d’affaires de l’entreprise en 2021, d’améliorer la qualité générale de la
production et de permettre à SPIROTEC de s’affirmer sur le marché de l’aéronautique.
3. Étude des exigences clients :
Les exigences clients sont formulées par des documents nommés ASQR. Ces documents listent les normes
et les exigences effectives pour chaque processus présent lors de la réalisation du produit. Le client nous
fournit toutes les spécifications citées dans l’ASQR et c’est à SPIROTEC d’analyser les spécifications pour
déterminer où est-ce qu’elles agissent sur ses processus actuels. Pour le contrat actuel, on retrouve une
trentaine de document en plus de l’ISO 9100. Tous ces documents visent à encadrer le processus et
touchent les domaines suivants :
Étude Approvisio
Conception d'industrial nnement Production Contrôle Expédition
isation matière
Figure 3 Schéma d’un processus général d’industrialisation
L’approvisionnement matière est entièrement encadré par le choix matière sur les plans. La
production est encadrée, de la planification, à l’usinage, en passant par la sous-traitance. Les sous-
traitants pour les procédés dits « spéciaux » doivent, par exemple, être présent sur une liste de sous-
traitants autorisée du client, sinon une étape de qualification doit avoir lieu. Le contrôle des pièces est
une étape sur laquelle une attention particulière est portée car elle atteste de la conformité totale des
pièces fournies. L’expédition des pièces appelle à des procédures dictant les moyens et les méthodes à
mettre en œuvre pour procéder à l’expédition.
a. Exemple d’étape encadrée
La planification étant réalisée par le responsable de production et l’étude d’industrialisation a déjà
été réalisé puisque la production a commencé. On commence donc par définir notre cadre de travail,
passant de l’approvisionnement matière à l’expédition.
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Ces documents qui encadrent nos processus imposent un lot conséquent de contraintes à prendre en
compte. Par exemple, on peut étudier les contraintes imposées par les spécifications sur le processus de
contrôle des pièces.
• Outil de contrôle défini par la géométrie et la précision des

cotes
Outil de contrôle • Maintenance et suivi des outils de contrôle rigoureux
obligatoire et imposé
• Méthode définie en fonction de la géométrie de la pièce

Méthode de contrôle • Méthode définie en fonction de la denture de la pièce
Critère de contrôle • 6 critères dimentionnels à valider

denture • Qualité de denture imposée par le client
• Échantillonnage défini par le client

Critère de contrôle
• Contrôle à 100% de l'intégralité des pièces lors de la première
dimentionnel réalisation
Gestion documentaire • Intégralité des rapports de contrôle conservé sur toute la

des contrôles durée de vie du produit
Figure 4 Exigences client vis-à-vis des contrôles à réaliser
On remarque que l’opération de contrôle des pièces est un processus bien encadré pour le client . Il
encadre ce processus afin d’assurer la bonne conformité des pièces, en définissant comment les pièces
doivent être contrôlées et comment valider les critères d’acceptation.
b. Production Part Approval Process (PPAP)

Le PPAP est une méthode issue de l’industrie automobile, aujourd’hui couramment utilisée dans
de nombreux secteurs dont l’aéronautique. Cette méthode vise à prouver la fiabilité d’une production en
vue d’une production en série. Pour la majorité des références à industrialiser il est demandé de faire
valider par le client un dossier PPAP.
Les dossiers PPAP se composent de plusieurs volets, ceux qui sont utilisés dans ce projet sont :
- Le design record, dans ce volet on recense le plan de la pièce annoté de bulles pour chaque
caractéristique du plan (cotes, tolérances géométriques, matière, traitements, etc…)
- Le Process Flow Diagram (diagramme de flux de processus), où l’on détaille le flux des pièces
lors de leur fabrication (gamme d’usinage, sous-traitance, stockage, etc..) ;
- Une analyse de risque (AMDEC) qui couvre tout le processus de fabrication, où l’on identifie
les risques d’obtenir des non-conformités et cherche à réduire ces risques ;
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- Le plan de contrôle, qui liste chaque opération où un contrôle est nécessaire, afin de s’assurer
de la conformité des pièces, notamment certaines cotes ou caractéristiques identifiées comme
majeures qui doivent être particulièrement surveillées. On y détaille également le moyen de
contrôle qui est utilisé (outil de mesure, procédure de contrôle, PV de contrôle) ;
Le dossier FAI (First Article Inspection, en français revue du premier article), est un relevé de toutes les
caractéristiques demandées au plan d’une première production d’une référence : on inspecte la totalité
des cotes et autres caractéristiques exigées au plan.
c. ISO 9100
L’ISO 9100 est une norme européenne qui définit les règles qualités à appliquer dans l’entreprise
dans les domaines aéronautiques et spatiales. En parallèle de ce projet Spirotec travaille à obtenir cette
certification qui sera demandée une fois l’industrialisation des pièces complétée et la production en série
lancée.
d. Conclusion sur les exigences clients
Toutes les exigences recensées ci-dessus imposent à Spirotec de mettre en place de nouvelles méthodes
et travailler sur son système de qualité afin de respecter d’une part l’ISO 9100, et d’autre part l’ensemble
des exigences du client. Ces méthodes et cette manière de fonctionner sont nouvelles pour Spirotec qui
n’avait jusque-là pas d’expérience dans l’aéronautique et ses exigences.
4. Étude des processus actuels
Après avoir étudié l’ensemble des normes et des spécifications du client, on peut s’intéresser au processus
actuel d’industrialisation, accompagné des mesures qualités misent en place. Pour commencer, on peut
parler d’un processus classique d’industrialisation d’un arbre avec denture :
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a. Présentation simplifiée d’un processus standard :
Débitage et • Contrôle des cotes

tournage caractéristiques pour
ébauche l'opération suivante
Sous- • Contrôle
traitance documentaire
Tournage • Contrôle échantillonné

finition des cotes tolérancées
• Contrôle des cotes rectifiées si

Rectification réalisées en interne
Taillage et • Contrôle de la qualité

rectification denture et de la
denture topographie
Figure 5 Schéma d'un processus classique d'industrialisation
• Le débitage consiste à découper les bruts des barres de matière. La longueur des bruts est mesurée
au mètre à ruban juste avant d’être sciée.
• Les opérations de sous-traitances peuvent être nombreuses en fonction des pièces. On peut y
retrouver du brochage de cannelure, du traitement thermique, la réalisation de rainure de
clavette, du mortaisage, etc… Un contrôle des documents fournis par le sous-traitant est effectué
pour s’assurer d’une réalisation conforme à la commande passée chez eux.
• Le tournage ébauche est une opération d’usinage simple, visant à préparer des opérations de
sous-traitances et/ou l’opération de tournage finition. On retrouve de temps en temps des relevés
de contrôle pour les cotes importantes pour des opérations de brochage, traitement thermique
ou parce qu’une géométrie de pièce sert de référence pour une opération ultérieure.
• La rectification est soit faite en interne, soit sous-traitée. Elle sert à obtenir une grande précision
sur les géométries importantes de la pièce. Cette opération fait office d’un contrôle dimensionnel.
• Le taillage et la rectification de la denture sont des opérations clefs. La denture fait aussi office
d’un contrôle sur des machines à mesurer tridimensionnelle, avec des logiciels conçus pour le
contrôle de denture. Plusieurs critères sont mesurés pour déterminer la qualité d’une denture.
La qualité d’une denture est un critère important pour la réalisation d’une roue dentée. On mesure un
certain nombre de chose sur la denture, entre les erreurs de pas, la topographie de la pièce, etc… On
obtient une valeur de défaut. La qualité de la pièce détermine les valeurs acceptables de défaut sur des
plages données. Plus le degré de qualité est petit, plus la précision de la denture est grande. La
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détermination de la qualité denture est définie par la norme NF ISO 1328 . Voici un rapide exposé des
classes de qualité :
Classes 1 à 4 : pour denture de précision exceptionnelle ou destinée à de grandes vitesses.
Classes 5 et 6 : denture rectifiée avec une rugosité inférieure à 0,2 ou 0,4 μm. Pour engrenages à vitesses
élevées.
Classe 7 : cas de denture taillée par fraise mère et rectifiée.
Classes 8 et 9 : qualité courante pour roues trempées non rectifiées.
Classe 10 : procédés usuels et aussi extrusion, filage, frittage, moulage par injection pour des engrenages
en plastique.
Classes 11 et 12 : engrenages lents (V < 2 m/s) et engrenages à gros modules.
b. La qualité sur le processus actuel

Ici, quand on parle de qualité, on cherche à s’assurer de la conformité des pièces à la commande et aux
plans et de le prouver. Pour se faire, on passe par plusieurs points :
• La calibration et le suivi des instruments de mesure : La calibration des instruments de mesure se
fait annuellement et le suivi des calibrations est consignés dans un document. Chaque instrument
de mesure est identifié par un numéro unique, par gravure ou étiquette. On retrouve aussi sur
chaque instrument un macaron qui donne la date limite d’utilisation de l’instrument avant la
prochaine calibration. Si l’erreur de calibration trouvée est trop grande, on considère que
l’instrument part au rebut. Pour les machines de mesure tridimensionnelle, la calibration est
hebdomadaire au minimum (sauf collision ou mesure douteuse).
Figure 6 Comparateur avec ses étiquettes
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• La mesure des pièces : En fonction des tolérances, des procédés d’usinage et des besoins, le
bureau méthode détermine les instruments de mesure à utiliser. Pour simplifier les choses et
gagner du temps, les contrôles les plus simples à réaliser se font avec des moyens de mesure
traditionnels comme le pied à coulisse, le micromètre, etc... Pour que l’opérateur, qui réalise les
contrôles, sache quelle mesure réaliser, le bureau méthode fourni avec le plan et la gamme un
rapport de contrôle qui prend la forme suivante :
Figure 7 Format de relevé de contrôle tronqué
L’opérateur a toutes les informations nécessaires sur ce document pour réaliser ses mesures. On y trouve
les cotes à mesurer, les tolérances ou même l’outil à utiliser. Il n’a plus qu’à noter la mesure qu’il a relevée
à l’aide de son instrument de mesure.
• La gestion des non-conformités : Lorsque l’opérateur relève une cote hors tolérance ou un défaut
visible comme une rayure ou un impact, il doit remplir un formulaire disponible à l’atelier pour
déclarer le défaut et le glisser dans la gamme. Il doit aussi en informer le bureau méthode pour
qu’il puisse prendre les dispositions afin de résoudre le problème.
• Le suivi documentaire : Les rapports de contrôle et les fiches de non-conformité sont ensuite
sauvegardés dans l’ERP de l’entreprise, nommé SIVAS, en suivant le schéma suivant :
Figure 8 Schéma Stockage des documents sur SIVAS
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Depuis l’ERP, on accède au numéro de la commande. Depuis le numéro de commande, on a toutes les
références des pièces à fabriquer. D’ici, on peut sauvegarder les documents. Les rapports de contrôle
sont, en fonction de la demande contractuelle, envoyés aux clients.
5. Comparaison entre exigences et processus général
Après avoir présenté les exigences de l’aéronautique et montrer en synthèse comment fonctionne, dans
les grandes lignes, la qualité d’un processus lambda chez SPIROTEC, on peut étudier la différence entre
les deux. On peut reprendre l’étape de contrôle comme exemple, comme il s’agit d’un pilier important de
la qualité.
Exigence qualité Aéronautique Exigence qualité actuelle
Les cotes doivent être mesurer avec un outil 4x

plus précis si possible
Non contraint
La maintenance des équipement de mesure doit La maintenance des machines de mesure

être tracée tridimensionelle n'est pas tracée
Les méthodes de mesures sont définis pas des Les méthodes de mesure sont libres, sauf
spécifications systématiquement demandes spécifiques du client
Les pièces peuvent être tracées du début à la fin

Non contraint
du processus
Les pièces doivent toutes être contrôlées à Les cotes importantes et tolérancées sont
100%, systématiquement mesurés sur un échantillon du lot
Les mesures des cotes finies doivent être

sauvegardées pendant toute la durée de vie du Pas systématique en fonction du client
produit
Contrainte de dureté uniquement, pas de

Les traitements thermiques sont 100% encadrés
procédé encadré
Les sous-traitants sont choisis par le client ou

Non contraint
bien qualifié pour être accepté
Figure 9 Comparaison entre le processus actuel et les exigences clients pour le Contrôle
Dans un premier compte, on s’aperçoit de l’ampleur des exigences du domaine aéronautique. Chaque
étape du processus du contrôle doit être rigoureusement encadré afin de témoigner de la conformité des
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pièces à livrer. Que ce soit le sous-traitant à surveiller, la technique du traitement thermique à contrôler
ou même le contrôle intégral des pièces qui a lieu à chaque étape d’usinage , chaque étape qui mène à
une caractéristique finie du produit doit être contrôlé et déclarée conforme. La surveillance des non-
conformités est donc lourde et le travail sur la qualité à fournir est important.
Dans un second temps, on remarque que SPIROTEC n’applique pas l’intégralité des exigences client sur
son processus de contrôle. Même si l’entreprise arrive à témoigner de la conformité des pièces vendues
à l’aide des méthodes actuelles, elles ne sont pas suffisantes ni assez rigoureuses pour le domaine de
l’aéronautique.
6. Problèmes et Risques
Pour déterminer les travaux à réaliser pour répondre aux exigences du client, nous avons trois sources
d’analyse à disposition lors de ce projet :
• Des réunions d’industrialisation, qui ont lieu lors de la réalisation des premières séries.
• La réalisation d’analyse de risque (AMDEC), imposée par le client lors de la création des dossiers
PPAP.
• Un audit SAFRAN, qui aura lieu pour un autre projet d’industrialisation aéronautique.
a. Réunion d’industrialisation
Lorsque l’entreprise lance l’ordre de fabrication d’un lot d’une référence de pièce jamais encore créée ,
on démarre une réunion de lancement. L’ingénieur industrialisation et un ingénieur méthode se
réunissent et décident ensemble de plusieurs choses :
• Les différentes étapes d’usinage à réaliser
• Comment les études de phases vont être conçues
• Les différentes étapes de sous-traitances
• Les contrôles à réaliser tout au long du processus
• Les montages à concevoir pour usiner les pièces
• L’approvisionnement matière
Toutes ces étapes font appel à des spécifications clients, des normes et des procédures, comme le choix
du fournisseur matière, le sous-traitant à solliciter, voir même les moments où des contrôles doivent
impérativement être réalisés puisqu’on y réalise des caractéristiques finies de la pièce. A partir de là, on
arrive à créer la gamme et déterminer l’ensemble des tâches à réaliser pour respecter les exigences client.
Les tâches à réaliser sont ajoutées à une To-do list partagée. On attribue un responsable impérativement
à chaque tâche et, si possible, une date de réalisation.
b. Analyse de risque (AMDEC)
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Thomas VANSTAVEL
Les analyses de risques sont importantes lors de la réalisation d’un dossier PPAP. Il s’agit d’un outil imposé
par le client, qui nécessite d’avoir déterminé au préalable le processus d’industrialisation des pièces à
réaliser. Pour chaque référence de pièce, une analyse de risque doit être réalisée. Pour chaque opération
exécutée, on y détaille les étapes et définit les risques potentiels susceptibles de nuire à la bonne
réalisation de cette dernière.
Pour avoir une vision globale et ne pas prendre le risque de passer à côté d’un problème potentiel , on
réalise des réunions où l’on va décortiquer le processus et discuter des problèmes à anticiper ensemble.
J’ai pu, dans le cadre de mon projet, animer les premières réunions à ce sujet. Une réunion AMDEC se
passe de la manière suivante :
On commence par choisir qui va participer à la réunion . Il faut être assez de personne pour avoir assez
d’expérience et de connaissance autour de la table pour essayer de couvrir un maximum de risques
possible et le moins de personne possible pour essayer de garder une réunion fluide, rapide et efficace.
Pour ces réunions d’analyse de risque, nous sommes trois : l’ingénieur industrialisation, l’ingénieur qualité
et moi-même. Les réunions ont lieux en présentiel, dans une salle de réunion qui dispose d’un écran pour
pouvoir afficher le document AMDEC.
L’outil d’AMDEC fourni par le client est sous forme de tableur Excel, dont les bases sont déjà posées. Il n’y
a plus qu’à remplir. Pour commencer, on donne le numéro de l’opération, son nom puis on commence à
détailler les étapes à réaliser pour le processus. On peut être plus ou moins précis, c’est à nous de décider
de la précision à adopter pour notre analyse de risque. Fatalement, plus on est précis, plus on arrive à
identifier de risque. Mais plus le travail à fournir est compliqué. Après entretient avec le client, nous avons
défini à établir un degré de précision satisfaisant pour les deux partis. Pour chaque étape du processus,
on établit dans « Requirements » le résultat souhaité lors de la réalisation de cette dernière.
Figure 10 Description des besoins des actions réalisées de l’AMDEC
Sur les lignes suivantes, on attribue les potentielles causes qui nuisent à la bonne réalisation de la tâche.
Puis on attache à chaque cause d’échec, sa conséquence. On vient ensuite hiérarchiser la gravité de ces
effets à l’aide d’un barème de notation allant de 1 à 10. Plus le chiffre est élevé, plus la sévérité est grande.
Pour nous aider à hiérarchiser convenablement les effets des échecs potentiels, le client nous a fourni un
barème disponible en annexe 1. Pour déterminer les causes d’échecs et leurs effets ainsi que pour
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Thomas VANSTAVEL
attribuer la bonne sévérité, on compte sur l’expérience et les connaissances de chacun des participants à
la réunion.
Figure 11 Partie Erreur et effet de l’AMDEC
Ensuite, on identifie où est-ce que l’erreur a pu être faite. Que ce soit une étape mal rédigée dans la
gamme, un problème de calibration machine, le mauvais outil utilisé, etc… On vient ensuite renseigner le
moyen de prévention utilisé pour parer, en temps normal, à cette erreur. En vient ensuite déterminer
une valeur d’occurrence. Comme pour la sévérité, sur un barème de 1 à 10, plus la valeur est haute, plus
cette erreur est susceptible d’arriver souvent. Un barème est aussi fourni par le client, disponible en
annexe 1.
Figure 12 Partie cause et détection de l’AMDEC
L’outil Excel calcul ensuite trois produits qui mettent en relation les trois « notes » que l’on a attribué
précédemment.
• SD / Sévérité x Détection : Le produit entre l’indice de sévérité et l’indice de détection. Met en
avant l’importance du défaut de détection.
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• SO / Sévérité x Occurrence : Le produit entre l’indice de sévérité et l’indice d’occurrence. Met en
avant l’importance du défaut d’occurrence.
• RPN / Sévérité x Occurrence x Détection : Rapport entre les trois notes. Le logiciel classe les RPN
entre eux et mets en avant les risques qui ont le plus gros RPN. Comme sur la Figure 13, on
remarque qu’il met en avant les lignes avec une note de 96.
Figure 13 Partie RPN de l’AMDEC
Dans un premier temps, après avoir rempli l’AMDEC, on passe en revue les lignes avec les RPN les plus
hauts. Les cases coloriées en rouge nous indiquent les risques que l’entreprise doit traiter en premier, car
considérés comme trop important. Les facteurs SD et SO nous permettent de savoir s’il est plus utile
d’intervenir sur la détection de problème ou bien son occurrence , afin de minimiser de manière efficace
l’importance du risque.
Pour bien comprendre comment marche l’outil, voici un exemple de lecture ligne, en utilisant la ligne 25
de l’exemple utilisé (noté sur la figure 10) : Ici on cherche à obtenir une position conforme sur un perçage
Ø6,5. Il y a un risque d’erreur de mesure qui peut amener à une pièce non-conforme accepté. Il s’agit
d’une erreur importante, donc notée 8. Pour prévenir ce problème, on calibre la machine de manière
hebdomadaire et on vérifie les rapports de mesure après mesure. Il s’agit d’une erreur qui arrive de temps
en temps, notée 4 d’après le barème client. Pour s’assurer des bonnes mesures, on vérifie de temps en
temps les géométries mesurés avec des outils traditionnels et on compare les mesures entre elles. Il s’agit
d’une erreur assez facile à détecter, donc elle est notée 3 d’après le barème client.
Pour tous les RPN colorés en rouge, il y a une case « Action recommandée » qui se colore aussi en rouge.
C’est-à-dire que nous devons mettre en place une action pour minimiser l’impact de cette erreur. L’action
doit être discutée en réunion, avec toute l’équipe. Elle se voit attribuer un responsable et une date de
complétion. Une fois l’action réalisée ou mise en place, une réévaluation a lieu.
12
Thomas VANSTAVEL
Figure 14 Partie action corrective de l’AMDEC
Toujours pour la ligne N°25, on a décidé de mettre en place une vérification des programmes de mesure
par une deuxième personne après leur réalisation. Ceci permet de voir si le programme vient mesurer les
géométries de la bonne manière, pour éviter les mauvaises mesures et permet d’avoir un deuxième
regard sur les incohérences qui peuvent intervenir. Cette action mise en place permet d’agir sur
l’occurrence et la détection en même temps. En suivant les barèmes fournis par le client, on permet de
réévaluer un RPN de 16. Il était précédemment à 96 et on observe donc une baisse théorique du risque
de 83%, d’après nos estimations.
La réalisation de ces ADMEC est un exercice chronophage. Il demande d’être rigoureux sur des processus
longs et importants. Il sollicite plusieurs personnes sur des longues durées (1h30 de réunion en moyenne).
Cependant, comme d’une référence à l’autre les processus sont les mêmes, la réalisation des premières
AMDEC simplifie grandement le travail pour les autres et ne nous demandera qu’une simple revue du
processus ainsi que de nous arrêter sur les étapes de processus particulière de ces dernières . On a donc
gagné beaucoup de temps sur la réalisation de ces AMDEC.
Il faut noter aussi qu’après le rendu des premières AMDEC, le client nous a donné un retour positif,
validant ainsi nos méthodes et les résultats de nos analyses de risques.
c. Audit maturité SAFRAN Aircraft engine
Dans le but de faire progresser l’entreprise dans le secteur de l’aéronautique , des discussions ont été
entamées avec SAFRAN. Il a été discuté de confier à SPIROTEC la rectification d’anneaux d’accouplement.
Ces anneaux étant du domaine de l’aéronautique, les normes et les exigences s’y appliquent et c’est
pourquoi SAFRAN est venu dans un premier temps faire un audit . Cet audit avait pour but de valider nos
bonnes pratiques actuelles et nous donner des pistes et des actions d’améliorations à mettre en place.
L’auditeur se présente à l’entreprise et pendant 3 jours , les responsables concernés présentent les
processus de l’entreprise, du début à la fin. On y présente nos méthodes, nos logiciels, notre manière de
faire et de fonctionner. L’auditeur regarde différents sujets, que ce soit l’implication de la RSE dans
l’entreprise, l’agencement de l’atelier ou même la gestion des outillages. L’audit SAFRAN couvre
beaucoup de points, allant de gestion des ressources et des contrats à la qualité du produit . Pour
respecter le cadre du projet, on ne s’intéresse qu’aux points qui traitent de la qualité produit .
Une fois l’audit terminé, SAFRAN nous rends un compte rendu qui se présente sous trois points, pour
chaque étape du processus étudié :
• Les points forts
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Thomas VANSTAVEL
• Les axes d’amélioration proposés
• Les faiblesses
La plupart des faiblesses sont marqués d’un logo. Lorsqu’elles le sont, ce sont des points qui doivent être
obligatoirement traité pour pouvoir travailler avec eux.
Le but d’intégrer l’audit SAFRAN à l’étude est, dans un premier temps, d’obtenir des pistes de solutions
déjà utilisé dans l’industrie de l’aéronautique pour répondre aux exigences de COLLINS Aerospace. En
plus, si SAFRAN souhaite que l'on travaille sur le même point que COLLINS, cela peut nous orienter nos
priorités lorsque l’on devra choisir sur quelle solution développer en premier . On gagnera du temps à
travailler sur une solution qui satisfait les deux clients en même temps.
Figure 15 Exemple de proposition "qualité produit" SAFRAN
Les points à traiter pour SAFRAN ont été intégré dans un To-do list, comme pour les solutions proposées
par l’ADMEC et comme pour les résultats des réunions d’industrialisation.
7. Organisation et choix des solutions

Après étude, les exigences ont été fixées, les écarts remarqués et les travaux à faire consigner sur des To-
do list pour nous organiser. Seulement, ce format n’est pas pratique car il est difficile d’en faire le suivi et
qu’il ne s’agit pas d’un outil utilisé par tout le monde : elle se retrouve vite délaissée et oubliée. De plus,
si les gens s’en occupent, on ne sait pas qui s’occupe de quelle tâche, quelle tâche priorisée, ni même où
en est leur état d’avancement. Pour se faire, il faut donc commencer une étape de traitement du travail
à réaliser.
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Thomas VANSTAVEL
Figure 16 Exemple visuel de To-do list employé
a. Hiérarchisation des solutions

On commence donc par récupérer toutes les tâches entrées dans les To-do list pour en faire une longue
liste. Pour chaque tâche de la liste, on vient en déterminer l’urgence et l’importance de la tâche. Cette
étape est nécessaire puisque la liste compte 62 tâches à réaliser. Certaines tâches doivent
impérativement être réglée puisque la réalisation des pièces se fait en flux tendu et en parallèle de la mise
en place des solutions. Il est donc important de sélectionner les plus importantes et de s’organiser pour
se répartir le travail efficacement. Pour définir nos critères de sélection, on procède avec la réflexion
suivante :
• Urgence : Comme les pièces sont en pleines réalisations, certaines actions doivent être mises
en place le plus rapidement possible. Par exemple, le contrôle à 100% des pièces doit
impérativement se faire, or si les pièces sont usinées avant la mise en place du contrôle, il ne
peut pas se faire. A contrario, certaines tâches ne sont pas nécessaires à la bonne restitution
de pièces conformes ou peuvent être réalisée plus tard , il est donc impératif de ne pas
s’attarder dessus et de se consacrer aux tâches urgentes.
15
Thomas VANSTAVEL
• Importance : l’importance d’une tâche est relative aux exigences clients. Si c’est un souhait du
client, son importance est primordiale. Or, s’il s’agit juste d’un point visant à faciliter notre
travail pour remplir un besoin qui n’est pas directement rattaché aux exigences clients, il vaut
mieux se consacrer aux tâches qui sont obligatoire d’un point de vue contractuel. Par exemple,
former des opérateurs à la programmation sur machine de mesure peut nous permettre de
gagner du temps sur plusieurs points, en les rendant moins dépendant du bureau d’étude qui
réalise actuellement les programmes, mais n’est pas obligatoire pour bien opérer les
opérations de contrôle.
Pour réaliser le tri, on utilise un outil nommé « Matrice d’Eisenhower », qui nous aide à organiser nos
tâches en 4 catégories :
Figure 17 Schéma du principe de matrice d’Eisenhower
• Important et urgent : ces tâches doivent impérativement être réalisé, comme l’exemple des
contrôles à 100% qui sont à la fois urgents et importants puisqu’obligatoire.
• Pas important mais urgent : ces tâches peuvent être déléguées mais leur réalisation n’a pas besoin
d’être immédiate.
• Important mais pas urgent : ces tâches viennent en second plan et doivent être réalisée après les
tâches importantes et urgentes.
• Pas important et pas urgent : ce n’est pas la peine de s’attarder sur ces tâches à l’heure actuelle.
Une fois le premier tri réalisé, il faut garder en tête qu’il faut réitérer l’exercice car la situation évolue au
fil du temps et que l’ordre d’urgence et d’importance des tâches à réaliser fluctue en fonction .
Pour chaque tâche, on vient donc définir si elles sont urgentes ou non, importantes ou non. On s’en tient
aux exigences du client et au planning d’usinage des pièces. Pour chacune des tâches, on vient prendre
en compte trois critères supplémentaires. On regarde si la tâche est issue des analyses de risques,
puisqu’elles doivent être traitées, si cette tâche est indiquée comme prioritaire les analyses de risques et
pour finir, si cette tâche est aussi comprise dans les points à traités de l’audit SAFRAN .
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Thomas VANSTAVEL
Urgent Not urgent
AMDEC Méthode pour archiver les documents de contrôle AMDEC Contrôle des informations fournisseurs
AMDEC Suivi des contrôles AMDEC Contrôle des N° de séries, charge et pièces
AMDEC Contrôle des PPAP/FAI avant livraison AMDEC Huiler les pièces après mesure et au retour du traitement thermique
AMDEC P40 : gestion des rapports de contrôle AMDEC Créer une procédure pour l'emballage des pièces
AMDEC Réaliser toutes les mesures obligatoires
AMDEC Les programmes MMT ne sont pas contrôlés après réalisation
Important
AMDEC Revoir l'indicage des plans et études de phases

AMDEC Améliorer le suivi des plans en atelier
AMDEC La maintenance des machines de mesure n'est pas suivi AMDEC Simplifier la création de gamme
AMDEC Contrôle des commandes et certificat matière
AMDEC Contrôle des longueurs de brut débités
AMDEC Mise en place du document sous-traitant
AMDEC Échantillonnage des pièces COLLINS
Not important
AMDEC Ajouter les outils, montage et paramètres sur les études de phase
AMDEC Mise en place de l'inventaire des éléménts d'assemblage
AMDEC Créer les études de phase pour les assemblages
AMDEC Former les opérateurs aux machines de contrôles
Figure 18 Matrice d'Eisenhower pour les actions à réaliser déterminées par l'AMDEC
b. Plan d’action organisationnel :

On sait maintenant que la charge de travail est conséquente et on sait quelle tâche à réaliser sont les plus
importantes. Pour organiser le travail à réaliser au sein de l’équipe et déterminer qui va s’occuper de
quelle tâche et quand, on déploie un outil Excel déjà utilisé dans l’entreprise qui s’appelle le Plan d’Action
Organisationnel.
Le plan d’action organisationnel se déploie lors d’une réunion qui comprend les acteurs qui vont
prendre la responsabilité des tâches à réaliser. Dans un premier temps, à l’aide de cet outil, on cherche à
fixer, pour chaque tâche :
• L’origine du problème : s’il vient d’une AMDEC, d’une observation faites pendant une
industrialisation, une exigence client, etc…
• Une description du problème.
• La cause du problème
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Thomas VANSTAVEL
Figure 19 Partie Origine - description - cause du problème du PAO
Ce travail est fait en amont de la réunion, pour gagner du temps et pouvoir présenter les problèmes à
l’ensemble de l’équipe. Une fois le travail en amont réalisé, on prépare une réunion d’une heure dans
laquelle on invite : le directeur général, qui peut nous aider à définir les priorités. L’ingénieur
industrialisation, l’ingénieur méthode et l’ingénieur qualité et le responsable de production puisqu’ils sont
directement concernés par le travail à réaliser et les actions à mettre en place.
Lors de la réunion, on vient fixer les points suivants :
• Action à mener : Pour chaque tâche, on vient décider de l’action à mener pour pouvoir respecter
l’exigence client. Pour la première réunion, il n’est pas impératif de trouver une solution mais
toutes les compétences sont présentes pour trouver une piste, en plus d’avoir en appuie les
propositions d’amélioration de SAFRAN.
• Type d’action : Il existe trois types d’actions. Les Action Curatives immédiates, qui consiste à venir
réparer un défaut, trouver une solution pour corriger un écart. Les actions correctives, qui visent
à mettre en place une solution pour ne plus tomber sur un écart et pour finir, les actions
préventives qui, elles, visent à mettre en place une action pour prévenir d’écart éventuel. Ces
indicateurs sont importants puisqu’ils témoignent de l’avancée du projet. Moins on réalise
d’action curatives immédiates et plus on réalise d’actions préventives, plus on est sûr que notre
processus est fiable.
• Le processus concerné, pour savoir s’il s’agit d’une action à mener en production, bureau
méthode, local de contrôle, etc…
• Le responsable et le suppléant : on détermine qui est en charge de l’action . Cette opération est
primordiale car elle permet de pas abandonner une tâche puisqu’on en donne la responsabilité à
quelqu’un. Cette personne devient alors le référent actuel de cette opération et on obtient un
interlocuteur direct pour le suivi de la réalisation de cette tâche. L’outil nous permet, par le biais
de cette colonne, de voir la répartition des tâches dans l’équipe. Si besoin est, on peut attribuer
un suppléant pour venir assister directement le responsable dans son travail.
• La date de mise en place : On commence à planifier le travail en fixant dans un premier temps une
date de réalisation pour chaque action. Cette date est approximative et nous aide à nous organiser
entre nous. Elle peut aussi être fixée par des obligations, lorsque l’action est réellement urgente.
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Thomas VANSTAVEL
Figure 20 Partie "Action à mettre en place" du PAO
Pour l’exécution de cette réunion, on veille à plusieurs choses. Dans un premier temps, on essaie de
passer le moins de temps possible sur chaque action. Si, pour répondre à un problème, on ne trouve pas
d’action à réaliser à cause d’un débat ou juste parce qu’aucune idée n’émerge, on sélectionne un
responsable qui se chargera de trouver une solution et qui la proposera à l’équipe lors de la prochaine
réunion. On fait très attention à choisir un responsable systématiquement et on essaie , dans la mesure
de possible, de toujours poser une date de réalisation. Le nombre de sujets à couvrir est gros et il ne faut
pas que la réunion dure trop longtemps pour rester efficace et garder l’attention de tout le monde. On
veille aussi à la répartition des tâches : tout le monde n’est pas consacré pleinement à l’aéronautique, il
ne faut pas qu’une personne se retrouve surchargée par rapport à une autre , etc… C’est là où, dans un
premier temps, il est important d’avoir l’avis de la direction dans cette réunion.
Une fois la première réunion accomplie, on pose une récurrence pour ces réunions. On cherche à
en faire une toutes les deux semaines dans laquelle on vient discuter des points suivants :
• L’état d’avancement : l’outil nous permet de poser un état d’avancement de la tâche (25, 50,
75 et 100%) pour faciliter le suivi et garder une vision globale de la situation .
• Des commentaires : l’équipe peut faire part de ses difficultés à réaliser une tâche et des
problèmes rencontrés. On les consigne dans une section commentaire et on discute ensemble
pour trouver une solution appropriée et décoincer la situation.
• Une date de report, si jamais la première date n’est pas ou ne peut pas être respectée.
• Une date d’évaluation : lorsqu’une solution est mise en place, on fixe une date d’évaluation
où le responsable et son suppléant prennent le temps d’observer comment opère pleinement
leur solution et viennent déterminer son efficacité. On attribue à chaque évaluation une
méthode d’évaluation, que ce soit un audit, un contrôle à 100% ou même un simple constat.
Figure 21 Partie Management et suivi du PAO
19
Thomas VANSTAVEL
Cet outil nous permet de surveiller les retards, l’état d’avancement et l’attribution des tâches : on doit
faire attention à ce que les tâches urgentes et importantes soient toutes considérées .
Durant ce projet, il a été difficile de maintenir des réunions récurrentes. Face à des urgences, pour
répondre aux besoins de certains clients, la direction a demandé à ce que l’on se concentre davantage sur
ces problèmes-là. Le suivi a donc été réalisé de mon côté. J’ai surveillé l’état d’avancement des tâches les
plus importantes en allant directement parler avec le responsable et j’ai continué le suivi des tâches dont
j’avais la charge. A l’heure actuelle, on observe les résultats suivants :
État des actions PAO

8%
2%
13%
8%
69%
Terminée Retard Planifiée Retard A planifier
Figure 22 État d’avancement des actions à réaliser
Certains des problèmes à traiter ont été retirés du plan d’action soit parce qu’il existait déjà une solution
mise en place qui seyait au besoin, soit parce que la direction a décidé qu’il ne fallait pas s’y attarder, soit
parce que les actions n’étaient ni urgentes, ni importantes et que le charge de travail ne permettait pas
de s’en occuper tout de suite. On remarque qu’aujourd’hui 69%, soit 27 des 39 tâches à traiter, sont
réalisées. Vous trouverez un visuel complet de l’outil Excel en annexe 2.
Maintenant que la répartition des tâches et la priorité aux tâches importantes et urgentes a été donnée,
je peux me consacrer à la réalisation des tâches dont je suis le responsable, en plus d’assurer le suivi des
autres tâches.
8. Gestion Électronique des Documents (GED)

Lors de la réalisation des premiers dossiers FAI, il a été difficile de réunir tous les rapports de contrôle
nécessaire à sa constitution. Certains fichiers ont été enregistré au mauvais endroit , certains documents
étaient en double avec des mesures différentes et certains contrôles sont manquants, imposant donc une
lourde étape de recontrôle. Il s’agit d’un problème soulevé lors des diverses réunions qui ont eu lieu
précédemment. Il a été donc été décidé de réfléchir à la gestion des contrôles et des rapports de contrôle.
a. Dossier First Article Inspection (FAI) :
20
Thomas VANSTAVEL
La gestion des documents est importante puisqu’elle répond à une exigence client. On a abordé
précédemment les dossier PPAP dans lesquels figurent les dossiers FAI. Ces dossiers sont des standards
qualités bien connus du milieu de l’aéronautique.
Pour la première production d’une référence de pièce, on doit réaliser un dossier FAI. Dans ce dossier, on
doit présenter deux pièces du lot. On y renseigne les informations suivantes :
• La référence de la pièce et toutes les informations relatives à son identification (nom , numéro de
commande, numéro client, etc).
• Un relevé de mesure qui comprend toutes les cotes du plan, les tolérances ou les conditions
d’acceptabilités
• Les tolérances pour chaque cotes
• Les conditions d’acceptabilités pour les caractéristiques de la pièce qui ne sont pas mesurables,
comme par exemple la présence d’un marquage conforme à l’indentification de la pièce (bon
numéro de pièce, avec le bon numéro de référence).
• Le moyen de mesure pour chaque cotes à mesurer.
Pour les deux pièces à présenter, on vient renseigner les valeurs mesurées pour chaque cote et si toutes
les caractéristiques mécaniques sont respectées (bonne dureté , marquage présent, pièce ébavurée).
Dans le cas où une cote est difficilement réalisable ou mesurable à cause de la géométrie de la pièce, on
peut demander une dérogation. Dans le cas où cette cote n’est pas fonctionnelle (par exemple, un rayon
intérieur ou un piqué d’angle), on peut faire une demande de dérogation. Après avoir exposé le problème
avec le client, il peut refuser la demande de dérogation, qui nous oblige à trouver une solution
industrielle. Il peut aussi accepter la dérogation et discuter d’une solution alternative (changement de
dimension, contrôle non obligatoire pour cette cote) ou bien accepter les pièces dans l’état.
On fournit avec le rapport de mesure complet les études de phases utilisées et les dérogations. Nous
avons vu que les dossiers PPAP cherchent à aider le fournisseur à poser un processus de production fiable
et complet. Le dossier FAI, dans un PPAP, cherche à prouver au client notre capacité à fournir des pièces
conformes dans un processus fiable. Pour remplir ce dossier FAI, il est nécessaire d’avoir tous les rapports
de contrôle réaliser durant la production des pièces.
b. Gestion documentaire actuelle :

Dans le processus de production actuel, il y a trois sources de documents de contrôle :
• Les rapports de contrôle production : il s’agit du document fournis avec la gamme. Si des contrôles
doivent être effectués, ils sont effectués par l’opérateur qui note les valeurs relevées sur le
rapport. On retrouve un exemple de rapport de contrôle en figure 7.
• Les documents sous-traitants : lorsqu’un lot de pièce revient d’une opération de sous-traitance
comme un traitement thermique, des opérations de rectifications, on retrouve des documents
propres au traitement thermique effectué, des relevés d’essais de dureté ou des mesures
dimensionnelles. Ces documents sont à attester de la conformité des opérations réalisées par le
sous-traitant.
21
Thomas VANSTAVEL
• Les relevés de mesures sur machine tridimensionnelle : lorsqu’un programme de mesure est
exécuté, il génère automatiquement un rapport de contrôle avec les cotes mesurées , les
tolérances et le défaut constaté. Les mesures de dentures sont enregistrées sur le réseau
informatique alors que les mesures dimensionnelles sont imprimées. Cette différence est due au
fait que ces mesures sont exécutées par des logiciels différents. Un exemple est disponible en
annexe 3.
Figure 23 Photo de la machine de mesure tridimensionnelle P40
22
Thomas VANSTAVEL
Actuellement, la gestion des documents suit le schéma suivant :
Documents
imprimés
Figure 24 Schéma de gestion des documents
On remarque que :
• Tous les documents ne sont pas sauvegardés informatiquement. Le problème avec les
documents papiers, c’est qu’ils peuvent être perdus et endommagés. Ils sont transportés dans
la gamme et que la gamme passe de machine en machine au fur et à mesure de la production.
• Les documents sauvegardés informatiquement sont enregistrés à des endroits différents, sur
des plateformes différentes. Dans un cas, les fichiers sont sauvegardés sur un poste. Si ce poste
tombe en panne, on perd tous nos rapports de contrôle.
Certains problèmes ont été soulevé lors de l’analyse. Premièrement, les gammes qui circulent dans
l’atelier sont très épaisses à cause de l’importante présence de rapports papiers. Les pochettes qui
contiennent la gamme et les divers documents s’usent et se cassent , les documents se perdent et
s’abiment (traces d’huile, de graisse ou papier déchiré). Deuxièmement, les documents enregistrés le sont
à des endroits différents, ce qui rends la recherche des rapports compliqués. On passe beaucoup de temps
à chercher les documents, puisqu’ils sont peu accessibles. Que ce soit à cause de l’ERP qui est peu pratique
dans ce sens ou de la diversité des documents.
23
Thomas VANSTAVEL
Dans un deuxième temps, on interroge les opérateurs sur la gestion des documents dans l’atelier. Certains
opérateurs nous font part de problèmes avec la présence d’étude de phase aux mauvais indices , qu’ils
sont prévenus au dernier moment, voir trop tard de leurs évolutions. Certains rapports de contrôle
arrivent aussi tardivement, quand la production des pièces à déjà été lancée. Ils ne peuvent donc pas,
dans cette situation, effectuer les contrôles souhaités en temps masqué, pièces par pièces.
Pour conclure, la gestion actuelle des documents ne nous permets pas :
• De réunir tous les documents de contrôle nécessaire à la réalisation des dossiers FAI à réaliser.
• Les rapports de contrôle ne sont pas donnés à temps aux opérateurs.
• Les évolutions des études de phases ont du mal à circuler.
c. Recherche de solutions :
Pour pallier aux problèmes évoqués dans le point précédent, on établit un cahier des charges. La solution
devra répondre aux points suivants :
• Informatiser un maximum les rapports de contrôle pour éviter leur destruction ou leur perte.
• Permettre la sauvegarde des documents dans un endroit approprié.
• Déployer efficacement les documents comme les études de phase et les rapports de contrôle.
Il faut prendre en compte certaines contraintes. Premièrement, l’accessibilité pour les opérateurs. On
cherche la solution la plus simple d’utilisation pour que les opérateurs aient le moins de frein possible et
gagne un maximum d’autonomie vis-à-vis des documentations. On cherche à avoir une solution qui se
met en place facilement et rapidement, pour être opérationnelle au plus tôt car le besoin est urgent. La
solution doit être la moins chère possible. On doit pouvoir y sauvegarder tous nos fichiers, pouvoir les
trier comme on le souhaite et pouvoir les récupérer facilement pour compléter nos dossiers FAI ou pour
pouvoir fournir nos documents de contrôle aux clients.
Pour rappel, nous devons conserver tous les fichiers de contrôle des pièces produites sur toutes leurs
durées de vie. Le client peut nous les demander durant ce laps de temps et nous devons être capable de
lui fournir.
On commence donc par faire une recherche de solution pour informatiser nos documents et enregistrer
nos documents de contrôle. On commence par l’étude de l’existant, en réalisant un rapide benchmarking
qui met en évidence deux solutions : la mise en place d’un ERP propre pour l’aéronautique produite dans
notre entreprise ou la mise en place d’un logiciel de GED. On peut aussi observer ce qui se fait dans
l’entreprise et conserver une idée de ce qui se fait déjà pour les documents de contrôle : on pourrait
utiliser le réseau et les serveurs de l’entreprise pour gérer nos documents.
On vient évaluer nos trois solutions sur les critères évoqués précédemment :
24
Thomas VANSTAVEL
Figure 25 Étude comparative des solutions
• Prix : Pour avoir un logiciel qui gère la gestion documentaire souhaitée, on retrouve les fourchettes
de prix indiquée dans le tableau ci-dessus. On obtient soit des prix par licences, en prenant en
compte qu’il faut équiper au minimum 5 postes, soit le prix du logiciel. Incontestablement, utiliser
le réseau de l’entreprise ne coûte rien, puisqu’il est déjà opérationnel.
• Facilité d’utilisation : Un logiciel d’ERP est surdimensionné par rapport au besoin exprimé. Ce
genre logiciel comprends plus d’option que nécessaire pour la fonction à remplir. Un logiciel de
GED a pour but de rendre la gestion des documents simples et le réseau de l’entreprise est quelque
chose de très accessible en plus d’être déjà familier pour les équipes.
• Mise en place : Un logiciel ERP et un logiciel de GED nous demanderai un certain temps de mise
en place. Il faut aussi comprendre un temps pour se former à l’utilisation de ces logiciels . Or,
utiliser le réseau de l’entreprise nous demanderait de simplement créer les fichiers dont on a
besoin et de les organiser comme bon nous semble.
Pour ces raisons, créer notre gestion documentaire sur le réseau de l’entreprise est la solution qui colle
le mieux à nos besoins. Il s’agit de la solution la moins chère et la plus efficace.
d. Mise en place de la solution :
• Organisation des fichiers :
Il existe actuellement sur le réseau entreprise un répertoire dédié à la production . On commence par
créer un dossier « 00 – Plan et PV Contrôle », dans lequel on commence à organiser nos fichiers.
L’organisation choisie est conforme au schéma suivant :
Documents
Choix du Choix de la Choix de la Choix de de
client référence commande l'opération production
et contrôle
Figure 26 Schéma de l'organisation de la gestion documentaire
25
Thomas VANSTAVEL
Dans un premier temps, on anticipe la possibilité de travailler avec d’autres clients pour lesquels on
chercherait à appliquer nos nouveaux standards qualité. Cette idée est inspirée par le travail entamé avec
l’entreprise SAFRAN. Donc, pour chercher les documents dont il a besoin, l’opérateur commence par
choisir le client pour lequel il usine des pièces.
On réalise plusieurs références de pièces pour nos clients. L’opérateur se trouve donc, après avoir choisi
le client, face à la liste des références que l’on réalise. Il choisit la référence indiquée sur sa gamme.
SPIROTEC est amené à réaliser plusieurs fois une même référence. Pour ça, le client passe plusieurs
commandes. Comme chaque commande fait œuvre de ses propres contrôles puisqu’il s’agit de processus
de production différents et de lots différents, il est important de faire une séparation avec les numéros
de commande. L’opérateur sélectionne à ce moment le numéro de commande inscrit sur la gamme .
Après avoir sélectionné le numéro de commande adéquat, l’opérateur se trouve face à la liste des
opérations à réaliser. Il choisit l’opération qui le concerne et il trouvera à l’intérieur les documents dont il
aura besoin. C’est-à-dire les études de phases et les rapports de contrôle vierges. C’est aussi à cet endroit
que l’opérateur devra enregistrer ces rapports de contrôles remplis. Voici un aperçu visuel :
Figure 27 Schéma visuel de l'organisation du répertoire de gestion documentaire
Pour chaque opération, il faut ajouter les documents nécessaires à la bonne réalisation de cette dernière.
S’il s’agit d’une opération d’usinage, on va retrouver l’étude de phase et les rapports de contrôle. S’il s’agit
d’une opération de sous-traitance, on peut y placer les documents fournis par le fournisseur. Ainsi, tous
les documents sont centralisés au même endroit. Lorsqu’on doit réaliser le dossier FAI d’une pièce, pour
un numéro de commande donnée, on peut récupérer tous les rapports nécessaires. On arrive par ce biais
à dire quel contrôle a été effectué à quelle opération , nous permettant d’intervenir à la bonne opération
pour résoudre le problème.
26
Thomas VANSTAVEL
• Faciliter le travail de mise en place :
Cette structure de gestion électronique des documents est vivante . C’est-à-dire qu’à chaque nouveau
client, nouvelle référence, nouvelle commande, il faut recréer des fichiers, qui contiennent les bons
documents et la bonne structure. Pour faciliter le travail du bureau méthode, on cherche à soustraire
cette opération.
Pour permettre la pleine autonomie des opérateurs et leur permettre d’avoir accès aux documents dont
ils ont besoin, le bureau méthode doit créer les rapports de contrôle et les mettre à disposition avec les
études de phase dans les bons fichiers. Si le bureau méthode doit, pour chaque commande, mettre à
disposition manuellement les documents, il peut y avoir des oublies et on sollicite du temps pour une
tâche répétitive et simple.
Pour se faire, on créer un fichier « 00 – Modèle » pour chaque référence de pièce. On vient créer les
fichiers qui concernent les opérations qui demandent des documents et on met en place les documents
souhaités à l’intérieur. Ainsi, le bureau méthode n’a qu’à copier/coller le fichier méthode et à le
renommer avec le numéro de commande. Si le bureau méthode n’a pas créer le fichier au numéro de la
commande, l’opérateur peut lui-même faire la manipulation et est assuré de la création d’un dossier
conforme.
Le fichier peut donc se dupliquer avec les bons documents à l’intérieur. Lorsqu’une mise à jour à lieu,
comme un changement sur un rapport de contrôle ou une montée d’indice pour une étude de phase, le
bureau méthode vient mettre à jour le dossier modèle uniquement. Cela nous permet d’avoir un fichier
à jour lors de la réalisation d’une nouvelle commande et nous permets d’assurer un suivi des anciennes
commandes. Comme les anciens fichiers ne sont pas mis à jour avec les nouveaux documents, on sait quel
indice de plan on a utilisé lors de la réalisation de cette commande.
Le travail de création du répertoire est important. Pour simplifier ce travail, on peut réaliser des familles
de pièces. En effet, certaines pièces suivent les mêmes processus d’usinage. Il nous suffit donc de créer
quelques modèles de fichiers modèles et les appliquer aux bonnes références . En effectuant ce travail,
on vient créer trois familles de pièces : les pièces avec trempe-revenu, les pièces avec nitruration et les
pièces qui sont issues d’assemblages. Cette étape vient grandement m’aider lors de la création des fichiers
modèles.
Après avoir créé tous les fichiers modèles, pour toutes les références de pièce COLLINS, il ne manque plus
qu’à ajouter les études de phases et les rapports de contrôle pour qu’ils soient opérationnels.
Dans le premier dossier qui contient les fichiers clients, on ajoute un dossier dans lequel sont consignés
les documents vierges comme les rapports de contrôle, pour uniformiser les formats à utiliser et les garder
le plus proche possible du répertoire. On y ajoute aussi les procédures de rédaction des rapports de
contrôle et quelques normes fréquemment utilisés lors de la rédaction des documents , comme celle des
tolérances générales à utiliser.
• Mise en place d’un poste en atelier :
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Thomas VANSTAVEL
Pour permettre l’accès des documents aux opérateurs et pour éviter qu’ils dépendent des bureaux , un
poste informatique a été installé et mis à leur disposition dans le local métrologie de l’atelier . Des
raccourcis vers les fichiers qui mènent aux répertoires qui ont été créé ont été mis en évidence sur le
bureau. Avec ces raccourcis, les opérateurs les moins familiers avec l’informatique se repèrent plus
facilement et n’ont qu’à choisir la référence de la pièce et l’opération pour trouver les bons documents .
Figure 28 Photo du poste informatique mis à disposition
Ce poste sert aujourd’hui à donner accès à la gestion documentaire à l’atelier, permets aux opérateurs de
pointer leurs opérations et nous permets d’utiliser un contourographe et un rugosimètre , d’où son
implantation au local métrologie.
• Création des rapports et des trames de contrôles :
Maintenant que les répertoires ont été créé, il n’y a plus qu’à les alimenter avec les documents dont les
opérateurs ont besoin. Les études de phases ont été réalisés en avance, durant la phase d’étude
d’industrialisation. Il faut donc, pour chaque opération d’usinage, comparer les études de phase avec les
plans des pièces finies pour relever chaque cote en commun. Toutes les caractéristiques qui apparaissent
sur la pièce finie doivent être contrôlées pour être restitué sur le dossier FAI .
Pour chaque opération, on vient donc relever toutes les caractéristiques finies et on les indique dans le
relevé de contrôle. On compte en moyenne trois opérations d’usinage par référence, ce qui impose donc
un travail conséquent.
Les cotes à contrôler sont nombreuses et des contrôles annexes doivent être effectués pour respecter les
exigences clients. On vient donc fournir avec les rapports des trames de contrôle qui fournissent des
informations complémentaires qui aident les opérateurs dans les étapes de contrôle . On y indique les
contrôles supplémentaires à effectuer, le nom des programmes de mesure à utiliser sur les machines de
28
Thomas VANSTAVEL
mesure tridimensionnelle et la taille des échantillons à réaliser pour les contrôles. On y ajoute aussi, dans
la mesure du possible, une capture du plan avec les cotes à contrôler surlignées.
Pour accompagner les trames de contrôle, au fournit au bureau méthode une procédure de rédaction
dans laquelle on renseigne les consignes de rédaction, le nom à donner aux documents, où les enregistrer
Figure 29 Exemple de trame de contrôle
et où sont enregistrés les documents.

• Sauvegarde des rapports :
Les rapports de contrôle doivent être sauvegardé dans les dossiers d’opérations adéquats comme vu
précédemment. Il y a différents types de rapports de contrôle, avec différents modes de sauvegarde :
o Les rapports de contrôles manuscrits : ils sont scannés par un scanner mis à disposition
dans l’atelier et sauvegardés par les opérateurs.
o Les rapports de contrôles dentures : réalisés sur machine de mesure tridimensionnelles, ils
sont enregistrés sur le réseau à un endroit défini. Les rapports de contrôles sont récupérés
et déplacés dans les dossiers adéquats.
o Les rapports de contrôles dimensionnels : réalisés aussi sur machine de mesure
tridimensionnelles, ils étaient précédemment imprimés. Ils sont désormais sauvegardés
informatiquement sur le réseau puis déplacés dans les dossiers adéquats.
• Fonctionnement :
Maintenant que la structure du répertoire est définie, qu’on sait où et comment sauvegardé les rapports
de contrôle, que les étapes de contrôles sont assistées par des trames de contrôle et que tous les
documents sont présents dans les bons fichiers, on peut exposer le fonctionnement global du système :
29
Thomas VANSTAVEL
Figure 30 Schéma des flux d'opérations à effectuer
Le bureau méthode créé les études de phases et les rapports de contrôle . Il les place dans les bons
dossiers. Les opérateurs impriment les documents, usinent, remplissent les rapports de contrôles et
effectuent les mesures sur machine de mesure tridimensionnelles. Ils scannent et enregistrent les
rapports de contrôle. Les rapports sont récupérés par le bureau méthode pour remplir les dossiers FAI .
• Mise en place de la solution :
Pour la mise en place de la gestion électronique des documents, il y a eu plusieurs étapes. Une première
étape informative, où l’on prend le temps d’expliquer le fonctionnement et les responsabilités du
personnel concerné. On s’assoit devant un poste et on parcourt le répertoire en expliquant où vont les
documents, où aller les chercher et où les enregistrer.
La deuxième étape consiste à laisser l’opérateur ou le personnel du bureau méthode exécuter ses tâches
avec nous en support, directement avec eux. On peut répondre aux questions et montrer les points
oublier directement avec eux.
Pour finir, une fois une référence de pièce finie, on vient passer en revue le dossier de la commande et
on regarde si tout est en ordre. Si un problème est constaté, on va voir la personne qui était en charge de
l’enregistrement des fichiers et on discute avec elle pour connaitre la nature du défaut (un oubli ou une
incompréhension). On explique à nouveau à la personne le fonctionnement de la GED à l’étape qui pose
problème puis on observe si le défaut réapparait ensuite . Ce dernier cas de figure n’est pas arrivé.
e. Évaluation :
Lors de la constitution des premiers dossiers, il a été remarqué quelques oublies. Il s’agit de rapport de
contrôle qui n’ont pas été scannés ou des rapports de mesure de machine tridimensionnelle qui n’ont pas
été déplacé au bon endroit. Après discussion avec les opérateurs, il s’agit d’oublies dus à d’anciennes
habitudes. Les problèmes ont été résolus après les premiers rappels.
Avec la mise en place de cette GED, nous avons réalisés 4 dossiers FAI. Les rapports de contrôle ont tous
étés récupérés et la constitution des FAI a pu se faire sans problème documentaire . Les opérateurs
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Thomas VANSTAVEL
arrivent à avoir les rapports de contrôle et les études de phase à jour en temps voulu. C’est sur ces critères
qu’on peut valider la solution : elle répond à nos critères et nous permets de respecter les exigences client.
9. Mode Opératoire
Les exigences clients nous oblige à réaliser un certain nombre d’action supplémentaire et à
changer certaines habitudes. Ces nouvelles actions visent à améliorer la qualité de l’entreprise, sur le
sujet aéronautique. Pour figer ce nouveau processus qualité et pour pouvoir le transporter aux autres
processus de l’entreprise, il m’a été demandé de rédiger un mode opératoire applicable à la production.
Un mode opératoire doit répondre à quelques critères :
• Être le plus clair possible sur les actions à réaliser, pour être sûr d’être compris.
• Avoir le document le plus court possible, pour en assurer sa lecture.
• Avoir le point de vue de la personne qui applique le mode opératoire, pour produire un document
réaliste et fonctionnel.
On commence par passer du temps avec les opérateurs et on observe le processus qu’ils
appliquent. On en profite aussi pour discuter avec eux, demander des explications et échanger sur de
possible amélioration. On liste ensuite leurs opérations et on y ajoute les actions à réaliser pour respecter
les exigences clients ou pour éviter des erreurs récurrentes.
Après discussion avec l’équipe, on soulève les problèmes suivants :
• Les opérateurs commencent leurs opérations même si l’opération précédente n’est pas pointée .
Si une opération de contrôle n’est pas pointée mais que l’opérateur usine la pièce, certains
contrôles ne peuvent plus être fait. Par exemple, on mesure les pièces avant qu’elles partent en
traitement thermique pour assurer la bonne profondeur de trempe . Si la pièce est usinée avant
cette opération, on ne peut pas déterminer cette caractéristique.
• Le contrôle visuel des pièces n’est pas systématiquement fait. Si un défaut est constaté sur une
pièce, elle n’est plus conforme et doit être rebutée. S’il s’agit d’un défaut visuel comme une rayure
ou un impact, cette pièce peut servir de pièce de réglage, ce qui est un avantage à utiliser en cours
de production.
Le processus est conforme au logigramme ci-dessous. On retrouve en orange les opérations
actuelles et inchangées et en vert les opérations nouvelles à réaliser pour parer les problèmes cités plus
haut, pour assurer la bonne utilisation de la GED et pour respecter les exigences clients .
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Thomas VANSTAVEL
Figure 31 Processus d'une opération d'usinage
On réalise le mode opératoire sur un fichier ordre, sous forme de tableau. Il suit un ordre
chronologique, celui des opérations ci-dessus. On ajoute aussi les actions à réaliser en cas de problème,
de non-conformités ou de problèmes liés à l’action. On ajoute à ce mode opératoire un tableau avec les
règles d’échantillonnages pour effectuer les contrôles à réaliser, que ce soit sur machine
tridimensionnelle ou avec des moyens traditionnels.
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Thomas VANSTAVEL
Le mode opératoire est présent sur chaque poste. Après sa réalisation, il a été passé en revu avec
les opérateurs pour corriger les problèmes qu’ils pouvaient relevés. Sa mise en pratique est en vigueur
actuellement et aucun problème n’a été rencontré à l’heure actuelle . Le mode opératoire se trouve en
Annexe 4.
10. Tâches réalisées
Dans le cadre de ce projet, j’ai pu couvrir d’autre sujet et mettre en place d’autres solutions et
exécuter différentes tâches pour remplir les exigences clients :
• Procédure de maintenance hebdomadaire de machine de mesure tridimensionnelle : il s’agit d’un
document qui détaille la démarche à suivre pour réaliser la maintenance hebdomadaire de la
machine, imposant une calibration toutes les semaines. On retrouve avec la procédure un journal
de maintenance où sont consignés toutes les maintenances réalisées. Il s’agit là d’une exigence
client.
• Marquage au sol : Un marquage au sol a été réalisé dans l’entreprise avec un code couleur. On
retrouve sur chaque machine deux emplacements jaunes pour les flux entrants et un
emplacement vert pour les flux de pièces sortant de la machine. On retrouve des espaces de
stockages, en bleu. Un marquage pour les zones d’expéditions et de réceptions a aussi été réalisé.
Figure 32 Photos des marquages au sol d'une machine

• Procédure d’utilisation d’un contourographe : il s’agit d’une procédure qui explique en détail
comment utiliser un contourographe. Un contourographe est une machine de précision qui
permet de mesurer le profil d’une pièce, nous permettant de réaliser des mesures complexes. Le
but est de permettre à n’importe qui d’utiliser la machine sans avoir recours à une formation au
préalable, en plus de servir de rappel et de support en cas d’oubli.
• Formation des opérateurs aux appareils de mesure : au fur et à mesure des nombreux contrôles
réalisés, j’ai accompagné les opérateurs et pris le temps de leur expliquer comment fonctionne
les machines de mesure tridimensionnelle pour les rendre plus autonome et leur donner la
capacité de régler la plupart des problèmes communs.
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Thomas VANSTAVEL
11.Conclusion
Ce projet était pour moi une opportunité importante. J’ai pu m’immerger dans un besoin
important dans l’entreprise et traité de sujet qualité, sujet que je n’avais pas spécialement expérimenté
durant expériences professionnelles. Il m’a permis de comprendre l’importance de communiquer et de
mettre en œuvre un vrai travail d’équipe du point de vue managérial. Il s’agissait d’un véritable travail
humain qui m’a permis d’ouvrir les yeux sur beaucoup de sujet, notamment lorsque j’ai été plongé dans
le travail avec les opérateurs.
A l’heure actuelle, 70% des tâches à réaliser pour respecter les exigences clients ont été réalisées.
Réaliser le suivi de ce projet me permet de dire que ce projet est vivant qu’il n’a pas de fin. Le travail sur
la qualité se fait au quotidien. Lorsqu’une action est mise en place, elle doit être suivie et peut faire œuvre
d’amélioration.
Parmi toutes ses actions, la mise en place d’une gestion électronique des documents était la plus
imposantes. Aujourd’hui, elle est pleinement fonctionnelle et nous permets de faire le suivi des pièces
produites pour notre client et de réaliser nos dossiers FAI. Si le client nous demande de nous fournir les
documents de contrôle en cas de problème ou de litige, cela peut se faire sans peine. La mise en place de
ce système a permis de définir de nouveaux standards de contrôle pour l’entreprise et un vrai travail sur
les machines de mesure tridimensionnelles a été réalisé, avec un gain d’autonomie pour les opérateurs.
La réalisation du mode opératoire découle directement des actions mises en place par le biais de
ce projet. Sa mise en place, la communication et la sensibilisation autour des problèmes rencontrés
pendant la réalisation des opérations d’usinage nous permet aujourd’hui d’éviter des erreurs de qualité.
On arrive aujourd’hui à déceler des non-conformités plus rapidement. Par exemple des pièces avec des
cannelures aux mauvaises dimensions, qui devraient partir au rebut mais qui restent dans le circuit,
induisant une perte de temps et d’argent. Ce mode opératoire est vivant et est destiné à être changé avec
les actions à venir. Le but de ce mode opératoire est, à terme, d’être appliqué aux autres processus pour
améliorer la qualité globale de l’entreprise.
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Thomas VANSTAVEL
12.Bibliographie
• Technique de l’ingénieur : Rédiger les modes opératoires
• Technique de l’ingénieur : Qualité des contrôles
• Technique de l’ingénieur : Rédiger un manuel qualité
• Technique de l’ingénieur : Construire un système documentaire qualité
• Olivier BOUTOU – Gestion documentaire
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Thomas VANSTAVEL
13.Annexes
a. Annexe 1 : Barème AMDEC
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Thomas VANSTAVEL
b. Annexe 2 : Exemple de rapport de contrôle MMT
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c. Annexe 3 : Mode Opératoire
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14.Expérience à l’international
a. Interview 1 : Justin BEGLE
Peux-tu te présenter en quelques mots ?
Je suis originaire de Nancy en Lorraine où j’ai effectué mes premières années scolaires jusqu’à l’obtention
de mon bac en 2015. Après cette étape je me suis orienté vers l’INSA Strasbourg. A la fin de la première
année je me suis orienté dans le domaine de la mécanique. J’ai réalisé mon cursus en formation initial ou
j’ai eu l’occasion de faire un semestre universitaire à l’étranger en Pologne. Pour obtenir mon diplôme j’ai
réalisé mon PFE en Suisse au sein de l’entreprise Nespresso comme Ingénieur Production.
Une fois mon diplôme obtenu j’ai continué dans cette entreprise ou j’ai pu évoluer toujours dans la
production au sein de différentes entreprises du groupe Nespresso pendant 2 ans. Par la suite, j’ai eu
l’opportunité d’intégrer une équipe d’ingénieur Nestlé qui a pour mission de régler les problèmes de
production au sein de différentes usines Nestlé dans le monde. Cette brigade est internationale et j’ai
l’occasion de travailler dans un contexte mondial. J’occupe ce poste depuis 1 an et j’ai à ce jour deux
missions dans deux pays différents. La première mission était une mission en Angleterre dans une usine
de confection de capsule de café. La deuxième mission que je suis en train de réaliser se passe au Mexique
dans une usine Nestlé.
Comment s’est passé ton recrutement ?

Je suis arrivé dans cette entreprise pour faire mon PFE ce qui a accéléré mon embauche à la fin de cette
période. Cependant, je n’ai pas été embauché en CDI tout de suite, en effet j’ai enchainé divers contrats
de CDD pendant quasiment un an. C’est déjà un point qui diffère avec la France. A ma connaissance mes
camarades de promotion ont été plus vite engagé en CDI après le stage de fin d’étude. Cependant, cela
m’a permis d’avoir une première expérience. Ensuite, j’ai été embauché en CDI pour le même poste que
je faisais, Ingénieur Production, puis ensuite j’ai postulé pour rejoindre la brigade internationale que j’ai
évoquée auparavant.
Comment s’est passé ton installation dans ces divers pays ?

Pour ce qui est de la Suisse ça s’est plutôt bien passé. Je me suis installé dans un appartement non loin de
mon usine. Puis lorsque j’ai changé d’usine je me suis retrouvé à Lausanne ou je me suis mis en collocation.
Pour ce qui est des autres pays c’est l’entreprise qui gérait nos logements et j’habitais avec des personnes
de mon service. Ce qui m’a permis de découvrir d’autres cultures et d’autres habitudes.
Quels sont les différences entre les différents pays ?

Tout d’abord, je tiens à préciser que Nestlé partage des valeurs supposées universelles, indépendamment
du pays : Sécurité, Qualité et Respects des standards et des méthodes TPM (Lean). Il a été intéressant de
voir comment ces règles sont respectées dans les différents pays dans lesquels j’ai pu intervenir.
Pour la Suisse la Sécurité et Qualité sont au cœur de l’entreprise et chaque employé en fait une priorité.
Concernant les mentalités, chacun respecte la hiérarchie mais il existe de la jalousie envers la hiérarchie
et des critiques sur les échelons supérieurs. Les opérateurs et techniciens sont méfiants et ne partagent
pas leurs pensées avec leurs responsables par peur des jugements et représailles. Cependant, l’ambiance
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Thomas VANSTAVEL
est tout de même très dynamique. Tous les étages de l’entreprise sont unis pour atteindre les résultats
escomptés. Cela passe par de bonnes connaissances techniques et des outils TPM appliqués par tous, avec
plus ou moins de compréhension de leurs actions, mais sans contredire leurs bénéfices. Pour résumé, en
Suisse tout le monde respecte les règles sans toujours comprendre le sens de leurs actions, la
communication est directe et enfin la ponctualité est primordiale au sein de l’entreprise.
Pour l’Angleterre, je me suis retrouvé plus au moins dans le même cas que la Suisse. La nuance est au
niveau du respect de la hiérarchie. Les opérateurs sont méfiants et sournois, ils agissent face aux
responsables mais n’ont pas de notions de dévouement à leur travail. Par exemple, il y a très peu d’heures
supplémentaires ou d’activité non essentielle. Cela a rendu l’évolution du projet complexe car tout est
remis en question. Les syndicats sont très puissants, chaque nouveau standard ou activité doit être
négocié et évalué. La communication est beaucoup plus complexe, il faut trouver un lien d’affection avant
d’ordonner une tâche. L’ambiance reste conviviale et tout le monde travail quand même pour
l’amélioration des résultats, avec plus au moins d’envie et d’engagement.
Enfin le Mexique qui a surement été le plus difficile pour moi car très différent de l’Europe. Ici, la politique
est au « Oui bien sûr » mais finalement rien n’avance jamais. C’est sûrement culturel car tous les corps de
métier dans le pays appliquent cette règle, tout est long et aucun projet n’est mené à son terme. Au
niveau de l’ambiance, elle est beaucoup plus à la rigolade et détendue. Cependant, la hiérarchie est très
bien respectée. Lors de mes premiers jours les opérateurs m’ont même demandé sur la ligne de les «
ordonner et diriger ». Ils utilisent également souvent les mots chefs et patrons pour m’appeler, mais ce
n’est qu’une façade pour bien se faire voir. En réalité, peu importe les standards, les méthodes ou les
directives, chacun fait ce qu’il lui plait. J’ai trouvé qu’il manquait un réel leadership dans les équipes sur
le terrain. D’un point de vue Sécurité et Qualité, on est très loin des standards imposés par Nestlé, avec
des accidents réguliers et des simples ports d’EPI non respectés. Pour communiquer, il est possible de
donner des ordres directs s’il y a un rapport hiérarchique. Mais si on veut que cela se produise réellement,
il faut vraiment user de l’amitié et jouer sur les sentiments. La ponctualité, c’est à l’heure plus au moins
30 minutes…
D’un point de vue plus global la différence pour chaque poste hiérarchique en termes de compétences et
d’engagement se fait sentir. En Suisse, un poste d’opérateur est bien reconnu socialement et plutôt rare,
le fait de respecter les règles permet d’assurer son travail. De plus, beaucoup d’étrangers y travaillent,
garder son travail c’est garder son haut niveau de vie dans le pays avec sa famille. En Angleterre, les usines
sont très nombreuses, il est difficile de recruter et les employés le savent, d’où leur méfiance. La puissance
des syndicats rend tout conflit difficile à gérer par les voies hiérarchiques normales. Au Mexique, pays en
voie de développement, la hiérarchie est bien présente mais les compétences ne sont pas là, l’emploi est
volatile et il est difficile de former les employés.
Pour résumer, l’idée que l’on se fait d’un pays est vraiment celle que l’on retrouve dans l’usine, et à toute
les échelles. La Suisse, droite et ponctuelle, l’Angleterre qui se rapproche le plus de la France, respect des
règles mais un petit peu révolutionnaire, le Mexique (et toute l’Amérique latine en général), dispersée et
relaxe.
J’ai compris que tu avais des collègues de différentes nationalités, lesquels t’ont donné le plus envie de
travailler dans leur pays ?
Oui, j’ai beaucoup aimé le style de vie du Mexique et pourquoi ne pas continuer dans les pays d’Amérique
du Sud. L’argentine me plairait particulièrement vu que je me suis bien entendu avec eux lors de mon
projet au Mexique. Les Etats-Unis m’intéresseraient aussi car leur mode de travail se rapproche plus du
notre quand même et les projets sont très intéressant.
42
Thomas VANSTAVEL
Que-t-on apporté ces différents projets dans les pays ?
Tout d’abord, j’ai pu apprendre à découvrir de nouvelle culture, cela m’a aussi permis de développer une
maturité ainsi que de l’autonomie. J’ai pu aussi perfectionner mon langage technique dans ces diverses
langues. D’un point de vue humain j’ai découvert des personnes avec des horizons de vies différents ce
qui est très enrichissant.
Et enfin dernière question as-tu envie de continuer longtemps ces missions dans différents pays ?
Oui, j’ai envie de continuer encore pendant environ deux trois ans mais comme tu peux t’en douter ces
missions sont très prenantes et fatigantes.
b. Interview 2 : Guillaume POIGNANT – Ingénieur informatique au Cambodge

Qu'est-ce qui t'a motivé à travailler à l'étranger ?
J'ai été motivé de partir à l'étranger principalement pour l'expérience, ce n’est pas quelque chose qu'on
a souvent l'occasion de faire, et je voulais absolument expérimenter un voyage long dans un autre pays,
avec tout ce que ça implique au niveau culturel et social.
Quelles sont les différences que t'as relevé avec le travail en France ?
La principale différence que j'ai relevée c'était le rythme. Je suis parti au Cambodge, et j'ai pu apprendre
de leur façon de voir le travail, très différente de la France. Les horaires sont beaucoup plus doux, et peu
de personnes placent leur travail avant leur vie personnelle de manière générale. Les gens sont très
détendus et ne se donnent que rarement à 100%. C'est moins efficace mais ils ont un rythme de vie très
sain par rapport aux Français.
Quels sont les aspects que tu as le plus appréciés/dépréciés durant cette période ?
J'ai adoré le tourisme. Les cambodgiens n'ont pas de vacances mais beaucoup de jours fériés, ce qui
permet de prendre des week-ends prolongés assez régulièrement, et donc de visiter. Aller voir les temples
d'Angkor hors saison, visiter des montagnes dans la jungle, ce sont des expériences inoubliables.
Du côté de ce que je n'ai pas aimé, c'est la dépendance au tourisme du pays, où que ce soit, les locaux
doublent les prix pour les européens, et cherchent à vendre tout ce qui passe à portée de main, de toutes
les façons possibles, le travail d'enfant est visible, etc.
Comment est-ce que ton travail là-bas t’a impacté personnellement ?

Ça m'a vraiment permis de prendre du recul sur ce que je fais et la manière dont je le fais, ça paraît étrange
à posteriori, mais ça m'a fait revisiter mes priorités quant à l'impact de mon travail sur ma vie personnelle.
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Thomas VANSTAVEL
La culture est différente ? Comment ça a impacté ton séjour là-bas ?
Le choc culturel est immense, rien n'est fait de la même façon qu'en France. De payer un trajet dans une
ville à manger dans un restaurant, tout est différant. Le principal impact que ça a eu sur mon séjour, ça a
été le premier mois, le temps de s'habituer
Se faire regarder bizarrement au restaurant parce que je ne partage pas mon plat, ou ne pas négocier un
prix au marché, ce sont des choses qui marquent mais on s'habitue vite à prendre les bons réflexes. À un
niveau professionnel c'est surtout la convivialité qui m'a surpris. Au bout de quelques semaines j'étais
invité au mariage d'une collègue que j'avais vu 3 fois, par exemple. Et c'est chose commune là-bas.
Si t'avais un retour pour encourager quelqu'un à partir à l’étranger pour travailler, que lui dirais-tu ?
Je dirais que c'est l'occasion de changer, d'essayer autre chose. Une occasion à ne pas rater. Ça ne peut
rien apporter de mauvais, au contraire c'est une ouverture à des choses vraiment complètement
inconnues. Et quand d'autre t'on l'occasion de changer de cadre à ce point pour son travail ?
c. Retour d’interview
On remarque dans ces deux interviews deux choses distinctes. Il y a des différences avec le travail
et avec la culture. Travailler à l’étranger est à la fois une expérience professionnelle différente et une
expérience sociale différente.
Pour les différences au travail, on retrouve certain pays avec des différences au niveau de la
sécurité du travail. Certains pays semblent bien moins investis, comme le Mexique. Tandis que d’autre
pays sont plus rigoureux et où le travail est plus important, comme l’Angleterre ou la Suisse. On retrouve
aussi la barrière de la langue, qui peut être un obstacle important en fonction des pays où l’on réalise son
expérience professionnelle. On retrouve certains pays qui utilisent des outils différents des nôtres ou qui
orientent leurs projets sur des aspects qui sont moins importants chez nous, par exemple la Suisse avec
la sécurité au travail.
Travailler à l’étranger est aussi une expérience sociale. On change de cadre de vie et on se jette
dans un endroit sans repère. Il s’agit d’une expérience enrichissante dans laquelle on s’immerge dans une
nouvelle culture et où on s’ouvre à de nouvelles valeurs et une nouvelle façon de voir la vie. C’est aussi
un excellent moyen pour perfectionner son anglais et de changer ses habitudes.
44

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SPIROTEC

1. Table des matières

4,2 MEUR de Chiffre d’affaires (CA)

4500 Couples roue et vis sans fin/an

Figure 1 Chiffres de l’entreprise SPIROTEC

Figure 3 Schéma d’un processus général d’industrialisation

• Outil de contrôle défini par la géométrie et la précision des

• Méthode définie en fonction de la géométrie de la pièce

Critère de contrôle • 6 critères dimentionnels à valider

• Échantillonnage défini par le client

Gestion documentaire • Intégralité des rapports de contrôle conservé sur toute la

Figure 4 Exigences client vis-à-vis des contrôles à réaliser

b. Production Part Approval Process (PPAP)

Débitage et • Contrôle des cotes

Tournage • Contrôle échantillonné

• Contrôle des cotes rectifiées si

Taillage et • Contrôle de la qualité

Figure 5 Schéma d'un processus classique d'industrialisation

Classes 1 à 4 : pour denture de précision exceptionnelle ou destinée à de grandes vitesses.

Classe 7 : cas de denture taillée par fraise mère et rectifiée.

Classes 8 et 9 : qualité courante pour roues trempées non rectifiées.

Classes 11 et 12 : engrenages lents (V < 2 m/s) et engrenages à gros modules.

b. La qualité sur le processus actuel

Figure 6 Comparateur avec ses étiquettes

Figure 7 Format de relevé de contrôle tronqué

Figure 8 Schéma Stockage des documents sur SIVAS

Exigence qualité Aéronautique Exigence qualité actuelle

Les cotes doivent être mesurer avec un outil 4x

La maintenance des équipement de mesure doit La maintenance des machines de mesure

Les pièces peuvent être tracées du début à la fin

Les mesures des cotes finies doivent être

Contrainte de dureté uniquement, pas de

Les sous-traitants sont choisis par le client ou

b. Analyse de risque (AMDEC)

Figure 11 Partie Erreur et effet de l’AMDEC

Figure 12 Partie cause et détection de l’AMDEC

Figure 13 Partie RPN de l’AMDEC

Figure 14 Partie action corrective de l’AMDEC

Figure 15 Exemple de proposition "qualité produit" SAFRAN

7. Organisation et choix des solutions

Figure 16 Exemple visuel de To-do list employé

a. Hiérarchisation des solutions

Figure 17 Schéma du principe de matrice d’Eisenhower

AMDEC Revoir l'indicage des plans et études de phases

b. Plan d’action organisationnel :

Figure 19 Partie Origine - description - cause du problème du PAO

Figure 20 Partie "Action à mettre en place" du PAO

Figure 21 Partie Management et suivi du PAO

État des actions PAO

Terminée Retard Planifiée Retard A planifier

Figure 22 État d’avancement des actions à réaliser

8. Gestion Électronique des Documents (GED)

b. Gestion documentaire actuelle :

Figure 23 Photo de la machine de mesure tridimensionnelle P40

Figure 24 Schéma de gestion des documents

Figure 25 Étude comparative des solutions

Figure 26 Schéma de l'organisation de la gestion documentaire

Figure 27 Schéma visuel de l'organisation du répertoire de gestion documentaire

Figure 28 Photo du poste informatique mis à disposition

Figure 29 Exemple de trame de contrôle

et où sont enregistrés les documents.

Figure 30 Schéma des flux d'opérations à effectuer

Figure 31 Processus d'une opération d'usinage