Pietro

 COSSU  
Certification  Appréciative  Inquiry  
 
Travail  de  Terrain  :  Description  du  projet  
Application  des  principes  de  l’AI  à  un  travail  d’accompagnement  pour  faire  évoluer  ses  
pratiques  managériales  du  stade  opérationnel  au  stade  «  managing  director  »  
 
Ce  travail  a  été  fait  avec  un  Directeur  d’une  banque  américaine  installée  en  France  :  
Frédéric  G.    
Frédéric  est  installé  à  Paris  ;  il  travaille  trois  jours  de  la  semaine  à  Londres  et  deux  à  
Paris.  Patron  d’une  petite  unité  d’une  vingtaine  de  personnes,  il  est  identifié  comme  
«  élément  à  fort  potentiel  »,  mais  hésite  à  accepter  les  évolutions  qu’on  lui  propose.  
 
Au  moment  où  il  est  venu  me  voir,  il  était  en  phase  d’évolution  de  carrière  mais  pris  
dans  un  entrelacs  de  questionnements  et  de  doutes.  Visiblement  freiné  dans  le  
développement  de  son  projet  professionnel  d’évolution  dans  la  hiérarchie  par  des  
inquiétudes  sur  la  pertinence  de  son  mode  de  fonctionnement  et  l’impression  de  devoir  
payer  un  prix  exorbitant  (sur  le  plan  personnel  et  sur  le  plan  de  ses  pratiques  
relationnelles  avec  son  équipe)  pour  devenir  membre  du  cercle  restreint  des  «  Managing  
Directors  ».  
 
Je  lui  ai  proposé  un  accompagnement  fortement  marqué  par  la  démarche  «  appréciative  
inquiry  »  :  
 
-­‐ Redéfinir  son  projet  et  son  objectif  en  termes  positifs  
-­‐ Travailler  sur  ses  succès  passés,  ses  réussites,  aussi  bien  professionnelles  que  
personnelles  et  en  tirer  des  ressources  et  des  enseignements  
-­‐ Articuler  le  résultat  de  ce  dernier  travail  avec  sa  démarche  du  jour  :  reformuler  
son  projet  en  adoptant  une  démarche  créative  
-­‐ Identifier  concrètement  les  mesures  à  mettre  en  place  pour  avancer  et  en  faire  un  
plan  d’action  
-­‐ Mettre  en  œuvre  
 
Cette  démarche  a  duré  cinq  mois,  à  raison  d’une  séance  de  travail  toutes  les  trois  
semaines.  Elle  est  très  marquée  par  les  principes  de  l’Appréciative  Inquiry,  bien  qu’à  
l’époque  je  n’avais  pas  encore  bénéficié  de  la  formation  de  praticien.  Mais  le  ver  était  
dans  le  fruit  :  les  enseignements  de  Jean  Pagès  que  j’ai  eu  la  chance  de  croiser  il  y  a  dix  
ans  étaient  très  présents  dans  ma  pratique.  
 
Aujourd’hui,  Frédéric  a  été  promu  Managing  Director  et,  au-­‐delà,  a  accédé  à  des  
responsabilités  «  Zone  Europe  »,  à  la  tête  du  «  Financial  Investors  Client  Group  ».  Il  a  mis  
en  place  une  organisation  qui  fonctionne  de  manière  performante,  qui  lui  convient  et  qui  
est  citée  en  exemple.  Il  a  fait  siens  les  principes  inspirés  de  l’AI  et  en  diffuse  la  culture  
dans  son  groupe.  
 
 
Phase  1  du  travail  :  De  l’Incertitude  à  la  formulation  d’un  Vrai  Projet    
Il  s’agissait  pour  moi  de  mettre  Frédéric  en  contact  avec  un  vrai  projet  porteur  et  lui  
donner  les  moyens  de  dépasser  ses  doutes  et  mettre  en  œuvre  ses  capacités  et  ses  
qualités.  
 
En  effet,  le  sujet  pour  lequel  il  m’avait  approché  était  exprimé  comme  suit:  
 
«  Je  voudrais  y  voir  plus  clair  sur  mon  avenir  professionnel  et  prendre  les  choses  de  manière  
plus  sereine.  Jusque  là,  j’ai  été  plutôt  bon,  mais  j’ai  l’impression  d’atteindre  un  seuil.  
Aujourd’hui  il  y  a  beaucoup  de  lassitude  et  d’incertitude.  
Mon  environnement  professionnel  me  déçoit,  mon  management  aussi.
Je  me  sens  insatisfait.  J’aime  ce  que  je  fais,  j’ai  une  relation  claire  à  mon  univers  
professionnel  en  général  ,  mais  j’ai  un  regard  plutôt  cynique  concernant  mon  évolution  de  
carrière  et  les  évolutions  de  carrière  en  général,  j’ai  l’impression  que  monter  dans  la  
hiérarchie  risque  de  me  couper  du  terrain  et  de  me  rendre  à  la  longue  moins  légitime.    Je  
voudrais  ne  plus  “me  poser  plein  de  questions”  sur  ce  qui  m’attend.  Sortir  de  l’état  
cyclothymique:  parfois  je  prend  du  plaisir  à  faire  ce  que  je  fais,  parfois  je  me  sens  stressé  et  
sombre  (inquiet).    Je  ne  sais  plus  comment  aborder  mon  évolution  professionnelle  ;  
aujourd’hui,  mon  environnement  professionnel  me  pèse. Pour  conserver  ma  position,  j’ai  
besoin  d’accepter  de  grandir  dans  la  hiérarchie.  Je  ne  peux  le  faire  de  manière  
épanouissante  que  si  “j’emmène  mon  clan”.  Ma  crainte  est  que  dans  ce  mouvement  je  “casse  
la  tribu”.  Je  ne  suis  pas  sûr  que  ma  hiérarchie  apprécie  sur  la  durée  un  fonctionnement  de  
type  «  l’Etat  dans  l’Etat  ».  «  Ce  qui  me  manque  aujourd’hui,  c’est  d’avoir  un  schéma  
concret»  
 (sic)  
 
Il  a  été  proposé  à  Frédéric  de  réécrire  l’objet  de  sa  demande  en  termes  positifs.  
 
En  dehors  de  la  problématique  qui  nous  occupait,  et  au  cours  de  nos  échanges,  j’ai  
identifié  chez  mon  client  une  réelle  disposition  à  avancer  dans  le  positif  qu’il  suffisait  
d’encourager.  Je  lui  ai  donc  remis  ce  micro  document  très  explicite:    
 
Il  convient  que  vous  réécriviez  votre  projet  en  termes  positifs  (le  cerveau  ne  peut  pas  
intégrer  solidement  un  objectif  d’action  en  négatif  –  le  négatif  est  le  domaine  de  l’interdit  
et  de  l’immobile,  le  positif  est  le  domaine  de  la  projection  et  de  l’action).    
Dans  le  travail  que  vous  commencez,  la  dialectique  est  décisive.  Il  est  important  de  vous  
exercer  à  penser,  dire  et  écrire  positif  (entraînez  vous  vis  à  vis  de  vos  enfants:  par  exemple,  
au  lieu  de  leur  dire  “arrête  de  manger  comme  ça  ...”  vous  pouvez  dire  “  il  est  important  que  
tu  manges  comme  ceci,  en  faisant  cela,  etc...  »  )  

Pour  vous  aider  sur  les  deux  points  ci-­dessus,  quelques  questions:  
               “Qu’est-­ce  c’est  pour  vous  ne  plus  se  poser  de  question?”  
               “Qu’avez  vous  envie  de  faire  ?  Qu’est-­ce  qui  vous  conviendrait  ?  Qu’avez-­vous  envie  de  
voir,  d’entendre  de  vous  dans  votre  environnement  professionnel  ?  »  
 

A  l’issue  de  ce  travail,  l’objet  du  projet  était  rapidement  devenu  :    
«  Je  veux  grandir  professionnellement  en  étant  en  phase  avec  mes  principes  directeurs,  
conserver  une  équipe  qui  gagne  et  rester  en  contact  avec  le  terrain,  tout  en  consolidant  
la  confiance  de  ma  hiérarchie  et  devenir  une  vraie  force  de  proposition.    
Être  un  vrai  leader  au  niveau  ‘executive’»  
 
 
Phase  2  A  la  recherche  des  ressources    
 
Avec  cet  objectif  général  :  «  Être  un  vrai  leader  au  niveau  executive»,  il  y  avait  ces  trois  
points  importants  :  
-­‐ En  phase  avec  mes  principes  
-­‐ Rester  en  contact  avec  le  terrain  et  ne  équipe  qui  gagne  
-­‐ Consolider  la  confiance  de  ma  hiérarchie  
 
Afin  de  faire  émerger  son    modèle  de  réussite  et  les  ressources  de  Frédéric  et  ce  qui  le  
mettait  en  «  haute  énergie  positive  »,  nous  avons  travaillé  quatre  points,    en  allant  
chercher  ses  succès  passés  :  
 
1°)  le  premier  :  tracer  «  une  ligne  de  vie  »  et  focaliser  l’attention  sur  les  «  peak  stories  »  
(les  épisodes  de  sa  vie  personnelle  et  professionnelle  où  il  s’est  senti  en  pleine  
possession  de  ses  moyens  et  fier)  
2°)  le  second  :  questionner  Frédéric  sur  ce  qui  est  important  pour  lui  (ce  qu’il  appelle  
«  mes  principes  »  et  que  les  coachs  appellent  les  «  valeurs  »),  en  reliant  
systématiquement  le  résultat  du  travail  avec  les  histoires  liées  aux  pics  de  la  ligne  de  vie  
3°)  le  troisième  :  le  mettre  en  situation  d’exploration  des  modèles  de  leader  qui  d’après  
lui  savent  rester  en  contact  avec  le  terrain  et  rechercher  dans  ses  qualités,  ses  histoires,  
les  points  qu’il  pense  avoir  en  commun  
4°)  le  quatrième  :  comment  jusqu’à  présent  il  a  su  emporter  la  confiance  de  sa  hiérarchie  
et  ce  qu’il  sait  qu’on  dit  de  lui  
 
Il  est  ressorti  de  ce  qui  est  important  pour  lui  :  

1. le  Bien  être  de  ma  famille    

2. Créer  et  Faire  (le  Mouvement  la  Dynamique),  Construire  (mythe  de  
l’Entrepreneur)    
3. la  Combativité:  pour  bâtir  (un  business)  et  le  faire    “en  bande”  («  Tribu  »,  
«  Clan  »)  
4. Générosité  et  Respect  :  «  être  quelqu’un  de  bien”  vis  à  vis  des  autres  (ne  rien  
imposer  par  la  contrainte  et  pouvoir  aider)  
5. la  Connaissance  (le  savoir,  la  transmission  ,  outil  pour  aller  vers  les  autres)    
6. l’Indépendance  (ne  pas  dépendre  de  gens  “non  essentiels”  pour  moi)    
7. la  Fidélité  

De  son  travail  sur  les  succès  passés,  émergent  des  «  zones  hautes”  concernant  sa  Famille  
et  l’existence  dans  son  univers  professionnel  d’un  “Clan”  ou  d’un  chef  de  bande  référent  
Ce  sont  des  périodes  fortes,  qui  le  renforcent.  Ces  points  conditionnent  ses  périodes  de  
haute  énergie  positive.    

Il  est  ressorti  de  ses  «  peak  stories  »,  sur  le  plan  professionnel,  trois  expériences  
significatives  :  
 1. Sa  période  de  «  Coopération  »  à  Londres  pour  AXA,  il  explore,  découvre,  se  
passionne  et  avance  sur  de  multiples  champs  professionnel  
2. Son  passage  chez  JP  Morgan  où  les  voyages,  l’esprit  de  création  entrepreneurial  le  
«  booste  »  
3. Son  passage  chez  Merryl  Lynch  où  il  développe  ses  activités  en  équipe,  «  en  
bande  »  et  où  il  révèle  son  mode  de  fonctionnement  «  clanique  »,  et  son  profil  de  
«  chef  de  tribu  »  qu’il  confirme  chez  son  employeur  actuel.  

Ce  travail  a  été  complété  par  un  travail  sur  ses  talents  et  ses  qualités,  à  partir  d’un  
questionnaire  de  4  pages  dont  le  résultat  a  été  confronté  à  la  «  ligne  de  vie  ».  
Il  en  est  ressorti  quelques  points  forts  intéressants  :  
- Capacité  d’analyse  analyser  les  choses  compliquées  avec  recul  et  les  mettre  en  
ordre  
- Communication/Ecoute  :  aime  le  contact  avec  les  autres  et  communique  
facilement  
- Persévérance  :  ne  baisse  pas  les  bras  facilement  
- Combativité  :  non  seulement  se  fixer  un  objectif  et  s’y  tenir,  mais  aussi  être  agressif  
o faire  avancer  les  choses  
o acharnement/violence/adrénaline  
o pas  peur  des  conflits  
o donne  des  résultats  
o persuasif,  inspire  confiance  
- Curiosité/Créativité  :  Chercher  et  trouver  l’info,  schémas  non  usuels,  
professionnellement  les  gens  viennent  me  chercher  pour  monter  des  activités  
nouvelles  
- Capacité  à  communiquer  son  énergie  et  entrainer  les  autres  
 
Ses  Modèles  de  Leaders  :  les  leaders  «  claniques  »  qui  ont  réussi  à  maintenir  le  contact  
avec  le  terrain  que  Frédéric  a  identifié,  ont  le  même  goût  que  lui  pour  les  contacts  
humains,  ils  sont  eux  aussi  dans  la  transmission,  l’écoute,  la  curiosité  et  la  combativité.  
Ils  montrent  comme  lui  un  sens  aigu  de  la  fidélité  et  de  la  protection.    
 
Dans  ses  rapports  avec  la  hiérarchie,  Frédéric  pose  son  propre  diagnostic  :  il  revendique  
son  autonomie,  n’hésite  pas  à  confronter  les  idées  et  agit  toujours  en  force  de  
proposition.  Il  constate  que  sa  hiérarchie  l’écoute.  
 
 
Phase  3  :  Projection  et  Démarche  Créative    
 
Nous  reprenons  la  liste  de  ses  talents    
Et  travaillons  sur  deux  axes  :  
Comment  les  utilise-­‐t-­‐il,  spécialement  quand  il  est  en  «  Haute  Energie  Positive  »  ?  
Qu’est-­‐ce  qu’il  peut  faire  de  plus  qu’il  ne  fait  aujourd’hui,  aidé  de  «  son  arsenal  »  ?  
 
Je  propose  à  Frédéric  d’envisager  sa  situation  professionnelle  dans  5  ans,  comme  
résultat  de  son  projet  de  leader  idéal.  De  le  visualiser  CONCRETEMENT  ce  qu’il  fait,  
comment  et  où  il  le  fait.  
 
Démarche  créative:  Comment  avancer  dans  la  hiérarchie  tout  en  maintenant  ou  en  re-­‐
créant  une  tribu  (re-­‐créer  les  règles  du  groupe,  les  relations  à  l’intérieur  du  groupe  ou  le  
groupe  lui-­‐même)  ?  
 

Il  se  voit  :  

- toujours  dans  une  position  de  “chef  de  clan”,  mais  avec  une  garde  rapprochée.  
- structurer  l’équipe  pour  avoir  un  nombre  restreint  d’adjoints    
- imposer  une  ou  deux  personnes  du  clan  avec  un  potentiel  de  managing  director,  
qu’il  puisse  «  emmener  vers  le  haut  »  et  qui  auront  pour  mission  de  diffuser  la  
culture  du  groupe    
- rester  présent  auprès  du  groupe  au  quotidien  par  des  visites  sur  leur  site,  des  
déjeuners,  des  pauses  informelles  
- associer  sa  hiérarchie  à  son  projet  et  valider  avec  elle  

A  ce  moment  du  travail  ce  premier  cercle  d’adjoints  n’existait  pas.  

Phase  4  :  Mise  en  oeuvre  

Après  cette  étape,  Frédéric  a  travaillé  sur  les  modalités  de  constitution  de  son  premier  
cercle  :  profils,  identification  des  personnes  de  son  cercle  d’adjoints  et  sur  une  
proposition  d’organisation  pour  sa  hiérarchie.  Lorsque  nous  avons  terminé  notre  travail  
d’accompagnement,  il  avait  déjà  négocié  son  plan  de  développement  avec  ses  patrons  de  
Londres  et  de  New  York,    identifié  trois  membres  du  «  cercle  rapproché  »  et  «  mis  en  
place  »  une  adjointe.  
 
 
 
Résultats  
Cet  accompagnement  a  eu  lieu  au  premier  semestre  2011.  Il  a  mis  en  place  son  
organisation  progressivement.  Fin  2011,  Frédéric  était  promu  Managing  Director.  
Aujourd’hui  il  est  membre  de  l’Executive  Team  Européen.  
 
 
Les  Phases  1  et  2  de  cet  accompagnement  sont  très  proches  des  phases  «  Define  »  et  
«  Discovery  »  de  l’AI.  La  Phase  3  est  un  mix  des  phases  Dream  et  Design.  La  Phase  4  est  
une  phase  de  type  Destiny.  

Enseignements  

L’Appreciative  Inquiry,  avant  d’être  un  process  est  un  état  d’esprit,  plus  qu’une  
démarche  :  une  posture.  
Je  retire  de  mes  diverses  expériences  où  je  me  suis  «  senti  porté  par  »  l’AI,  l’idée  que  l’on  
peut  appliquer  les  principes  de  l’AI  à  d’autres  domaines  que  le  Conseil  :  aussi  divers  que  
le  coaching,  la  formation,  le  développement,  le  management….,  l’éducation  des  enfants..  
voire  les  relations  de  couple  !!!  

Comme  je  l’annonçais  en  introduction,  je  n’étais  pas  encore  formé  au  process  de  l’AI  
quand  j’ai  effectué  ce  travail.  Mais  j’avais  le  bénéfice  d’une  présentation  générale  de  la  
démarche,  qui  m’avait  été  présentée  rapidement  tout  à  la  fin  de  ma  formation  de  coach  
par  l’actuel  président  de  l’IFAI  (à  l’époque  l’IFAI  n’existait  pas  encore).  L’AI  est  donc  bien  
avant  tout  un  état  d’esprit,  une  vision  du  monde.  

Je  retire  une  première  conclusion  immédiate  de  ce  dernier  point:  parler  de  l’appréciative  
inquiry  et  offrir  une  ouverture  sur  ses  avantages,  c’est  déjà  la  mettre  au  monde.  En  cela  
c’est  une  première  évaluation  de  la  puissance  de  la  démarche.  

Une  deuxième  conclusion  de  cette  expérience:  ceux  qui  bénéficient  de  ses  apports  en  
sont  très  facilement  les  ambassadeurs.  Depuis  cette  expérience,  Frédéric,  transmet  cet  
état  d’esprit  autour  de  lui.  Il  m’a  depuis  demandé  de  travailler  avec  la  même  démarche  
pour  deux  de  ses  Directeurs.  

Une  troisième  réflexion,  concerne  l’attrait  du  concept.  Il  n’est  pas  dogmatique,  ce  n’est  
pas  du  positivisme  angélique.  Il  est  pragmatique,  s’il  se  concentre  sur  les  succès  et  le  
positif,  il  n’ignore  pas  ce  qui  freine  et  reste  à  l’écoute  du  négatif,  pour  en  faire,  autant  que  
possible  une  ressource.  Des  multiples  évocations,  je  constate  que  ce  point  entraine  
systématiquement  l’attention  de  l’interlocuteur.  Grâce  à  ces  deux  simples  phrases  de  
présentation  sur  l’AI,  nous  avons  pu  travailler  avec  un  grand  organisme  financier  sur  un  
projet  de  «  formations  ateliers  »  destinés  à  l’origine  à  «  renforcer  la  capacité  du  
management  de  proximité  à  travailler  dans  le  stress  et  l’urgence  »  et  dont  l’intitulé  est  
très  vite  devenu  «  Être  aux  commandes  et  Agir  ensemble  au  quotidien  dans  un  
environnement  mouvant  et  dans  l’urgence  »..  Cette  formation  atelier  aurait  aussi  bien  pu  
faire  l’objet  de  ce  travail  sur  l’expérience  de  terrain.  

Les  Outils  

La  quasi  totalité  des  outils  utilisés  a  été  présentée  dans  la  description  ci-­‐dessus.  Ce  que  
l’on  peut  ajouter,  c’est  que,  dans  ce  cas  précis,  comme  il  s’agissait  d’un  accompagnement,  
les  principaux  outils  créés  sont  des  listes  de  questions.  Certaines  préparées  à  l’avance,  
d’autres  venant  spontanément  au  fil  du  travail.  D’autres  sont  des  adaptations  d’outils  
existants  comme  la  ligne  de  vie,  ici  utilisée  pour  faciliter  l’émergence  et  la  narration  des  
succès  passés  pertinents.  

Autres    réflexions  et  Introduction  au  futur  proche  

Ce  que  j’ai  envie  d’ajouter  ici,  reprend  en  premier  lieu  ce  que  je  disais  dans  la  partie  
«  enseignements  »  :  l’AI  est  une  posture.  
Lors  d’un  récent  épisode  de  changement  dans  mon  environnement  personnel,  j’ai  eu  
l’impression  d’ouvrir  un  champ  de  possibles  qui  a  permis  de  régler  une  crise  majeure,  en  
«  basculant  en  mode  AI  ».  En  invitant  à  revisiter  (en  phase  type  «  dream  »)  un  futur  
concret,  j’ai  pu  contribuer  à  reconnecter  très  vite  les  acteurs  de  la  crise  (me  included)  à  
l’univers  du  faire  et  du  construire,  là  où  les  conflits  ouverts  invitaient  à  l’immobilisme,  
ou  pire  à  la  «  destruction  négative  »  (i.e  .  sans  intention  ni  vision  créatrice).  J’ai  pu  
expérimenter  les  bénéfices  d’une  simple  phrase  comme  :  

 «  et  si  on  oubliait  -­  maintenant  qu’on  a  posé  «  les  problèmes  »  -­  de  parler  ce  qui  ne  va  pas,  
ou  n’allait  pas,  ou  ce  que  tu  ne  veux  pas,  …  Peut-­on  parler  de  ce  dont  tu  as  envie  ?  Peux-­tu  
dire  comment  tu  te  vois  demain  ?  ce  que  tu  aurais  plaisir  à  faire  ?  ».    

«  Avoir  de  l’AI  sous  le  pied  »  c’est  en  tous  cas  se  donner  une  chance  supplémentaire  
d’être  acteur.  

Si  d’un  point  de  vue  de  la  gestion  du  changement  des  organisations,  l’AI  est  
exceptionnellement  performant,  sur  un  plan  personnel  c’est  donc  aussi  un  outil  puissant.  
Comme  pour  une  organisation,  «  se  faire  «  AI  »  plutôt  qu’hara-­‐kiri  »,  c’est  utiliser  ce  que  
l’AI  nous  apprend  pour  s’autoriser  à  poursuivre  son  projet  là  où  un  écueil,  un  échec,  un  
incident  du  chemin  pourrait  engloutir  toute  notre  énergie.  Parce  qu’il  nous  reconnecte  à  
nos  succès,  nos  savoir-­‐faire  et  nos  points  forts,  et  surtout  à  l’objectif  redéfini  de  manière  
positive.  

La  formation  «  Praticien  AI  »  m’a  donné  un  outil.  Elle  a  formalisé  quelque  chose  qui  
m’avait  séduit,  mais  restait  au  stade  du  concept.  Je  considère  qu’elle  m’a  apporté  une  
caution  de  durabilité.  L’accompagnement  que  j’ai  rapporté  ici  en  était  imprégné,  mais  si  
je  devais  le  faire  aujourd’hui,  le  process  serait  sûrement  plus  solide.  J’ai  l’impression  
d’avoir  acquis  une  trame,  «  un  squelette  ».    

En  conclusion,  et  d’un  point  de  vue  très  personnel,  je  pense  que  l’AI  va  entrer  avec  une  
proportion  très  significative  dans  les  ingrédients  d’un  nouvel  épisode  de  ma  vie  en  
préparation.  Dans  les  enquêtes  BAWB  -­‐  qui  font  émerger  les  récits  de  synergies  entre  
réussites  économiques,  sociales  ou  managériales  et  la  contribution  au  bien  commun  –  
j’ai  trouvé  plus  que  des  témoignages,  plus  que  l’opportunité  de  contribuer  aux  travaux  
de  la  Case  Western.  J’ai  trouvé  le  plaisir  et  l’envie.  Une  juste  place.  Je  suis  allé  bien  au-­‐
delà  des  trois  interviews  du  protocole  de  la  certification.  Outre  l’occasion  de  parler  
d’appreciative  inquiry  et  de  susciter  la  curiosité  et  le  plaisir,  outre  l’occasion  de  
constater  que  ces  synergies  sont  peut-­‐être  plus  répandues  qu’on  ne  le  pense,  c’est  aussi  
une  opportunité  de  remplir  une  mission  :  rapporter  ce  qui  va  bien.