Relativement récent puisqu’il date du début des années 90, ce tournant vers un management plus

ouvert et porteur d’une vision plus positive de la diversité, se traduit par le fait qu’en plus des
éléments quantifiables sur lesquels elles s’appuyaient auparavant pour asseoir leur stratégie
internationale, les entreprises intègrent, dès l’élaboration stratégique- l’impact des différences dans
leur réflexion stratégique ainsi que dans la mise en œuvre de leurs politiques de management. Cette
intégration permet de mieux anticiper les réactions de leurs partenaires selon le type de
rapprochement envisagé, d’évaluer plus finement les risques encourus mais aussi les avantages
escomptés ; de s’engager en ayant une visibilité plus grande du système de management à déployer.
Actuellement rendue incontournable par la globalisation, le management interculturel est encore
balbutiant tant au niveau des pratiques managériales qu’au niveau de la recherche en gestion.
Partant de l’hypothèse que toutes les régions du monde sont à explorer, nous proposons maintenant
d’examiner l’expérience multiculturelle africaine afin d’en identifier les apports au travers des
approches de la multiculturalité développées par les communautés locales. Bien que nous ayons
autant vécu en Europe qu’en Afrique et que nos recherches et interventions se déroulent dans les
entreprises opérant sur ces deux continents, nous sommes d’autant attentifs à ce qui se passe en
Afrique que ce continent entretient 

pays dans lesquels nous avons mené nos premières recherches en Afrique, nous avons été surpris par
le fait que le fonctionnement concret des entreprises locales se caractérisait par des phénomènes
analogues voire identiques. Que ce soit au Nord (Algérie, Maroc, Niger) au centre (Congo, RDC…) à
l’est (Burundi, Uganda, Rwanda,Tanzanie) ou à l’ouest de ce continent (Bénin, Côte d’Ivoire,
Sénégal…), les phénomènes liés au choc des cultures locales par les modèles importés sur place se
traduisent par des phénomènes analogues ou identiques, qu’il s’agisse des comportements au
travail, des dysfonctionnements organisationnels, des pratiques extraprofessionnelles… D’une maniè

Nous désignons par "modèle circulatoire", le paradigme organisateur de la vie des

communautés observées dans tous les pays africains où nous avons mené nos recherches.
Nous l’appelons ainsi car toutes ces sociétés se caractérisent par le fait que les biens et les
personnes, les services et les informations ainsi que l’énergie humaine doivent circuler entre
les hommes, leurs familles et leurs clans afin d’assurer la cohésion sociale nécessaire à la
survie de leurs communautés et à l’épanouissement de chacun de leurs membres. De ce
principe – des circulations qui s’enracinent dans la parenté- découlent plusieurs valeurs et
règles de vie en société telles que l’interconnaissance et la solidarité, la recherche de
cohérence et de cohésion sociale, l’attachement au consensus, et le primat de la communauté
sur l’individu, l’investissement prioritaire du temps dans le développement des réseaux de
sociabilité, la réciprocité des droits et des devoirs entre membres d’une même communauté.

16Dans toutes les communautés africaines dans lesquelles pour chaque personne, l’encrage
dans une famille ou un clan – qui peut compter plusieurs centaines de membres- est un
élément identitaire premier, et central pour sa survie et son propre épanouissement.
réunionnite, le détournement des moyens de l’entreprise…, des phénomènes sociaux souvent
mal compris, tolérés et gérés, d’où des dysfonctionnement très coûteux aujourd’hui dans la
plupart des entreprises et des administrations africaines.
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MANAGEMENT
Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources
mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin
d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est
constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et
d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.

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management rÉgionaux

Le modèle africain
Le management africain est fondé sur une conception familiale de l'entreprise et résulte de relations sociales de
type patriarcal (Etounga Manguelle, 1991). Il se caractérise par une orientation communautaire, avec une forte
distance hiérarchique et un fort contrôle d'incertitude. Ce système managérial est particulièrement présent dans
les pays, où la famille, la tradition et la religion passent avant la performance économique. Dans ce type de
conuration, les relations sont structurées et organi-sées autour du chef de famille ou du clan, qui contrôle les
positions clés de l'entreprise et centralise les décisions (Henry, 1991). Ce modèle d'organisation repose par
conséquent sur des liens hiérarchiques forts marqués par des comportements de type paternaliste et protecteur
A  l'égard des collaborateurs de l'entreprise (Hernandez, 2000). Ce modèle d'entreprise tend par conséquent
A  favoriser la cohésion et A  donner A  ses membres une impression de sécurité et de force. L'utilisation des
croyances, des mythes et histoires de l'organisation, des symboles et des rites collectifs
sont d'ailleurs au centre de ce type de management. Il s'agit en effet de créer et
perpétuer un imaginaire idéalisé dans lequel les membres ont un sentiment de toute puissance et de fierté
exacerbée. Les dimensions associées A  ce système managérial sont notamment le respect de la tradition, la
loyauté A  l'égard du chef, l'esprit de solidarité (Hernandez, 1997 ; Dadson, 1971). Le risque de ce type
d'organisation réside dans le culte du chef (subjectité) et des relations de dépendance trop fortes qui
empASchent l'épanouissement indiduel, l'initiative et la régénération des actités. Un autre écueil réside dans la
tentation au repli sur soi, l'intolérance A  l'égard de l'autre (centration sur ses valeurs culturelles) et une difficulté
A  se remettre en question compte tenu de l'emprise culturelle sur laquelle se fonde ce type d'organisation
(Balandier, 1962). Il est d'ailleurs difficile pour un indidu de s'extraire aisément de ces entreprises (familiales ou
claniques), en raison des pressions psychologiques et de la dépendance relationnelle qui entoure ce type
d'organisation.

Repères L'entreprise africaine et le modèle de la cité domestique

D'après différents travaux, il est possible d'élir un lien entre l'entreprise africaine et le modèle de la cité
domestique (Favereau, 1995). Dans le monde domestique, l'unité sociale de référence est la famille en tant
qu'unité de production, réseau de solidarité et de protection. La famille se construit ainsi A  travers l'évolution des
sociétés africaines jusqu'A  former des liens complexes de solidarité sociale. Le système horizontal de parenté
permet d'étendre le rôle du père A  ses frères et A  ses cousins. Le lignage apparait avec l'extension verticale de
la parenté qui fait remonter la généalogie jusqu'A  un ancAStre mythique auquel est rendu un culte. Le lignage
constitue ainsi une société clanique qui coopère avec les autres lignages par le partage des ressources et la
participation des anciens A  l'assemblée des patriarches détenant l'autorité. La hiérarchie domestique repose par
conséquent sur des liens de subordination fondés sur la position occupée dans la lignée, les relations
interpersonnelles et le respect de la tradition (et non sur la gestion des compétences). En effet, dans les
communautés africaines, le statut et la position d'autorité du chef (chef tribal ou suprASme) et des chefs
subalternes (tribus, groupes de familles) reposent sur des bases héréditaires imposées par un système d'age et
de hiérarchie très développé. La position de dirigeant est continue (non interchangeable), elle s'exerce au sein
des structures socio-politiques et des communautés et dure normalement toute la e. Le statut de dirigeant et la
haute estime dans laquelle il est tenu sont encore renforcés par les croyances religieuses selon lesquelles les
chefs représentent les chefs disparus. Ce modèle reste très présent dans les entreprises africaines. En effet, dans
l'entreprise africaine, une attention particulière est donnée aux relations personnelles et affectives entre
responsables et employés. Le responsable cherche moins A  imposer qu'A  rechercher un échange équilibré et
consensuel. L'argumentation passe essentiellement par des rappels de sagesse ancienne, des proverbes imagés
et des discours de personnalités importantes. L'entreprise est considérée avant tout comme une entité au serce
de la collectité qui doit contribuer au développement et au bien AStre de ses employés, en fournissant une aide
dans les domaines du logement, de la formation ou de la protection sociale. Comme le soulignent Boltanski et
Thévenot (1991), ce modèle d'organisation contribue A  ramener A  l'intérieur de l'entreprise la communauté qui
sert d'assise A  la cité domestique.

Synthèse : vers une nouvelle lecture de l'interculturel

La question du management interculturel a été et demeure au centre des préoccupations des dirigeants
d'entreprises désireux de se développer A  l'international. Néanmoins, la nature et l'ampleur du problème
conduisent A  poser différemment la question de l'interculturel. Historiquement, cette question a été posée au
regard des différences nationales, dans un contexte où l'état nation gardait toute sa souveraineté et où les
frontières entre pays étaient clairement définies. Dès lors, poser la question de l'interculturel, aujourd'hui, reent
dans bien des cas, A  dépasser comme unité d'analyse la dimension - pays -, pour AStre davantage en accord
avec les évolutions politiques, économiques et sociales qui, en l'espace de dix ans, ont considérablement modifié
la donne des échanges internationaux. La construction de l'Union Européenne^lajxmstitution
d'un marché asiatique, la création d'une zone économique renforcée entre les états-Unis, le Canada et le
Mexique, les liens entre certains pays arabes ou africains sont autant d'éléments qui ennent renforcer l'idée que
les principales aisons interculturelles doivent aujourd'hui se poser en termes de grands blocs ou de grands
ensembles économiques (et politiques) dans lesquels les membres entretiennent déjA  depuis longtemps des
relations particulières (notamment par le fait des invasions, des guerres ou d'alliances antérieures) qui ont
contribué A  créer des références communes plus ou moins fortes.
Pourtant A  côté de ces grands ensembles, on assiste de plus en plus au réveil des cultures régionales
transfrontalières qui ennent recréer des pôles historiques et culturels, où se mASlent l'histoire, une langue
particulière et des traditions ancestra-les. .11 semble par conséquent pertinent,, dans le cadre de cette nouvelle
donne mondiale, d'aborder la question culturelle sous deux angles : sous un angle macroéconomique en mettant
en lumière de nouvelles formations qui deennent progressivement les acteurs économiques et politiques de ce
monde en pleine reconstruction, et sous un angle plus régional en tenant compte de zones A  forte identité
régionale comme la Bretagne, l'Alsace, le Pays Basque ou de l'existence de sous-groupes culturels au sein d'un
mASme ensemble. Ainsi par exemple, Vadhanasindhu et Van de Bergue (1998) distinguent-ils au sein de
l'ASEAN, deux profils culturels spécifiques, avec d'un côté Singapour, Malaisie, Indonésie, Vietnam et de l'autre,
la Thaïlande et les Philippines, compte tenu des différences politiques, économiques, sociales qui existent entre
ces pays. De mASme, on peut raisonnablement considérer qu'au sein de la Grande Europe, perdurent des
distinctions culturelles entre d'une part, l'Italie, l'Esne, le Portugal (et dans une moindre mesure la Grèce), et
d'autre part les pays A  dominante germanique (Allemagne, Autriche, Suisse), la France ayant dans ce domaine
une position un peu particulière liée A  son histoire (Calori, De Woot, 1994).
On peut de ce fait admettre l'idée que le monde de demain sera formé de grands blocs économiques et politiques
(qui remplaceront progressivement les états nations) avec leurs propres règles et procédures (homogénéité) au
sein desquels continueront d'exister des réalités culturelles locales fortes (diversité).
Le management interculturel devra par conséquent s'opérer A  deux niveaux, pour avoir une sion fine et précise
des comportements et pratiques des structures et populations.

L'essentiel
A€ l'instar du modèle fondateur d'Hofstede, plusieurs travaux (dimensions de F. Trompenaars, nature des
contextes selon E.T. Hall, valeurs d'orientation de Kluckhorn-Strodtbeck) attestent de l'impact des cultures
nationales sur la gestion et le style de management des entreprises. L'objectif de ces travaux est de décrire les
principales dimensions culturelles qui différencient les groupes humains, et de montrer les conséquences qui en
découlent dans les domaines du management des hommes, c'est-A -dire essentiellement dans la manière de les
diriger, de les motiver et d'organiser leurs actités.
En dépit de leurs pertinences, ces approches - nationales - en matière de styles de management semblent devoir
AStre enrichies et complétées par d'autres modèles d'analyses qui tiennent compte des évolutions
des marchés et de l'ouverture des frontières. En effet, nombre d'entreprises sont amenées aujourd'hui A  sortir
du cadre national pour assurer le développement de leurs actités. Différents facteurs, en particulier
technologiques, économiques et politiques peuvent expliquer cette évolution. Ceci conduit A  poser la question de
l'émergence de nouveaux modèles culturels associant sion mondiale et adaptation locale et A  aborder la
question culturelle sous l'angle de grandes régions transnationales. On peut dans ce domaine identifier quatre
principaux modèles de management : le modèle nord-américain, le modèle asiatique, le modèle européen et le
modèle africain. Dans les pays européens, la gestion des entreprises est basée sur la capacité d'adaptation, la
volonté de négocier en interne, la responsabilité sociale et le respect des personnes. Le management anglo-
saxon est orienté vers la compétition, le professionnalisme, l'indidualisme el le profit. Concernant le
management asiatique, il se distingue des deux autres modèles par la recherche du consensus et sa sion A  long
terme de l'entreprise. Le management africain tient quant A  lui une place A  part et se caractérise par un
système tribal fondé sur un paternalisme protecteur.