El amari

SEG : S5
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Année universitaire 2022/2023

Plan du cours
Ce cour est structuré au tour de cinq chapitres
• Un chapitre introductif: introduction générale
• Le premier chapitre traite les fondements de la GRH
• Le second chapitre décline quelques concepts fondamentaux parmi les
incontournables pour cerner le contenu du management des
compétences
• Le troisième chapitre traite sous forme simplifiée, la démarche de la
GPEC et quelques applications pratiques de cette démarche
• Le cinquième chapitre, s'articulera autour des activités de la GRH
 Chapitre introductif : Intérêt,
émergence et approche de la GRH

➢ À l'instar de tous les domaines que couvre le management des organisations,

la gestion des ressources humaines ( GRH ) est à la fois est une pratique et une
discipline universitaire.

➢ Comme dans d'autres domaines, les opérations relevant de la GRH sont

assurées par une fonction notamment la fonction des ressources humaines RH.

➢ En effet, elle a pour objectif d'acquérir et d'intégrer le personnel nécessaire,

puis de le rendre efficient, et performant.
❑ Intérêt et émergence de la GRH

➢ La fonction de personnel a pris naissance en 1916 avec l’ouvrage d’Henri

Fayol, « ADMINISTRATION INDUSTRIELLE ET GÉNÉRALE ».

➢ même s’il n’a pas jugé utile de la concevoir comme une activité distincte, il
la considère comme une partie essentielle de la fonction administrative.
Cette première approche a largement évolué.
➢ La transformation de la conception de la gestion du personnel s’explique en
grande partie par le changement du contexte socio-économique dans lequel
se sont trouvées les entreprises et les organisations.

➢ Actuellement, avec les profondes mutations technologiques et la

globalisation de l’économie, l’exploitation et la transformation des
ressources naturelles ne suffisent plus car celles-ci ne sont pas inépuisables
et, par conséquent, il faut envisager d’optimiser leur utilisation.
➢ Le rôle que la fonction ressources humaines joue au sein des organisations est
marqué par les intérêts des divers groupes et individus qui exercent une
action sur elle-même, les actionnaires et les propriétaires, les employés, les
clients, les partenaires et la société.
❑ L’approche globale ou managériale des ressources
humaines

Les spécificités du management de la composante humaine dans les organisations

exigent une approche synthétique et moderne (managériale) et peuvent être
explicitées à travers trois dimensions :

« La GRH exige une approche globale ou managériale, expliquer

pourquoi ? » ( Sujet de réflexion 💭 )

❑ Dimension 1 : Les ressources humaines constituent une ressource

stratégique

▪ L’entreprise est une combinaison de ressources (technologies, réseau de

distribution, marques, brevets, etc.) dont certaines peuvent lui conférer un
avantage concurrentiel face à ses concurrents.

▪ Pour certaines entreprises, les ressources humaines constituent une ressource

stratégique au sens où la mise en œuvre de la stratégie et la différenciation face
aux concurrents dépendent de la détention de certaines compétences détenues par
des individus.
❑ Dimension 2 : Les ressources humaines correspondant à un coût de
production

❖ Les ressources humaines représentent également un coût pour les entreprises

dans la mesure où ces dernières payent les salariés dont elles mobilisent les
compétences.

❖ L’ensemble des rémunérations versées constitue la masse salariale de l’entreprise

et représente un coût opérationnel.

❖ Le fait que les ressources humaines représentent un coût opérationnel conduit les
entreprises à mettre en œuvre des pratiques de GRH qui flexibilisent et réduisent
les coûts salariaux.
❖ Ainsi, le recours à des contrats de travail précaires (contrats à durée
déterminée, contrats à temps partiel et contrats de travail d’intérim) et le
recours à la sous-traitance ont pour objectif d’ajuster au mieux les coûts
salariaux aux fluctuations de l’activité.
❑ Dimension 3 : Les ressources humaines représentent un risque
opérationnel

➢ La mobilisation de ressources humaines représente également un risque pour

l’activité même de l’entreprise.

➢ Par ses actions, un salarié, à titre individuel ou collectif, peut, volontairement ou

involontairement, remettre en cause l’activité de l’entreprise voir la faire
disparaître.

➢ Certains secteurs d’activité sont particulièrement sensibles au risque

opérationnel que représentent les ressources humaines (exemple : le secteur
bancaire).
 Ce risque opérationnel peut se matérialiser de différentes manières :

➢ Le risque de perte d’un homme clé.

➢ Le risque d’erreur humaine.

➢ Le risque de malversation : Les salariés de l’entreprise peuvent être impliqués

dans des activités frauduleuses qui nuisent à la réputation de l’entreprise,
conduisent à des pertes financières et parfois acculent l’entreprise à la faillite.

➢ Le risque de conflit social : Le comportement stratégique des salariés peut les

conduire à des actions collectives pour bloquer l’activité opérationnelle de
l’entreprise et faire pression sur la direction pour obtenir des avantages.
❖ Le nécessaire équilibre entre les trois dimensions

➢ Le management des ressources humaines suppose une prise en compte

équilibrée et simultanée de ces trois dimensions des ressources humaines.

➢ Il convient donc de mettre en place un système de pratiques de GRH qui

constituent un équilibre pour gérer de manière optimale ces trois
dimensions.
❑ La tridimensionnalité des ressources humaines

L'approche systémique ( systématique ) du management des ressources

humaines :
Ressource stratégique

Le coût de production Risque opérationnel

Figure : la tridimensionnalité des ressources humaines.

❑ GRH et performance de l'organisation

Pour bien cerner l'intérêt de la GRH on doit se poser la question suivante :

« Quelles relations existent entre la gestion des ressources humaines
( GRH ) et la performance des entreprises ? » ( sujets de réflexion 💭)

✓ Pour suivre, une entreprise doit être performante.

✓ La performance d'une entreprise se définit comme sa capacité durable à

atteindre ses objectifs stratégiques ( Lorino ).

✓ Elle dépend de la capacité de l'entreprise à créer de la valeur de façon prenne

tout en maîtrisant ses coûts.
❑ Typologie de la performance
Typologie et définition Acteurs Indicateurs
▪ Performance économique : capacité Productive du travail,
à atteindre les objectifs ( efficacité ) MANAGER / rendement matière..
en utilisant les ressources de façon Actionnaires
efficiente.
▪ Performance financière : capacité Rentabilité financière, retour
de l'entreprise à créer de la valeur Actionnaires sur capitaux investis..
pour l'actionnaire.
▪ Performance concurrentielle : Parts de Marché, taux de
capacité de l'entreprise à créer satisfaction des clients, taux de
durablement de la valeur pour les Marchés fertilisation clients..
client tout en maîtrisant ses coûts.
▪ Performance sociétale : capacité de Parties prenantes Taux d'émission de CO2, taux
l'entreprise à créer une valeur primaires et de rotation du personnel, taux
partenariale. secondaires. d'accident du travail.
• les études opérationnelles entre GRH et performance économique montrent,
de façon générale, une association positive.

• Pour illustrer l'intérêt de la GRH en terme de performances

organisationnelle, on propose la figure ci-après :
 Aspirations Employé

Perception
Attitudes
Valeurs
Habilités
Besoins
Connaissance
Motivation

Objectifs
Tâches
Cohésion
Pouvoir
Normes
Communication
Satisfaction Style de Performance
au travail leadership Prise de Conflits au travail
décision

Rôles et positions

Culture et climat Compétences requises

organisationnels

Philosophie de gestion Missions et objectifs Organisation du travail

Performance de l'entreprise
▪ La GRH s'inscrit dans une logique de contribution à la performance des
organisations elle suit classiquement un schéma de type diagnostic : décision,
action et évaluation, dépendant étroitement des choix opérés en manière de
division, de coordination et de contrôle de l'acte. C-d-r des choix
organisationnels.

▪ un employé qui intègre pour la première fois une organisation arrive avec un
certain nombre de pré-requise en l'occurrence attitudes, connaissance,
habilités.. et il se trouve face à des compétences requises.
❑ Équilibre 1 : une compatibilité entre ce que l'employé possède et ce que
l'organisation nécessite, l'équilibre de concordance entre ces deux aspects
permet de réaliser la performance au travail, et c'est le premier pilier du bon
fonctionnement de toute organisation.

• De surcroît, l'employé en tant qu'individu aussi arrive avec des traits, des
valeurs, des perfections, des besoins et demande d'être motivé, cette fois il se
trouve face à un climat organisationnel, et de toute une philosophie de gestion
de l'entreprise.
❑ Équilibre 2 : réside dans la compatibilité entre les attentes, Aspirations,
perceptions.. et ce climat organisationnel, une fois réalisé cet équilibre,
l'employé est satisfait et épanoui dans son travail.

• Ainsi, on peut appréhender cette figure comme un ensemble d'équations

permettant une cohérence entre les objectifs propres de l'employé et ceux
de l'organisation.
 Chapitre 1 : Approche conceptuelle de la gestion
des ressources humaines

❑ Axe 1 : Les définitions de la GRH

▪ Proverbe arabe qui dit : « la différence entre un jardin et un désert, ce n’est pas
l’eau, c’est l’homme ».

➢ La Gestion des Ressources Humaines (GRH) est une appellation qui s’est
développée dans les entreprises occidentales depuis la fin des années 70 en
remplacement de la « Gestion du Personnel ».

➢ Ce renouvellement des termes recouvre, en fait, un changement dans les

pratiques de gestion.
❖ « gestion ( Administration ) du personnel »

Gestion négative

Personnel = coût
❖ « Gestion des ressources humaines »

Connotation positive

Personnel = Ressources = Opportunité

➢ « la gestion des ressources humaines désigne l’ensemble des moyens mis en
œuvre pour garantir en permanence à l’entreprise une adéquation entre ses
ressources humaines et ses besoins en personnel, sur le plan quantitatif
comme sur le plan qualificatif »
➢ La GRH s’articule autour de deux variables :

❑ Aspect quantitatif : la quantité de facteur travail disponible dans l’entreprise

doit correspondre à ses besoins.

❑ Aspect qualitatif : la main d’œuvre disponible doit par ailleurs disposer des
compétences nécessaires à l’entreprise.
Exigences Compétences

Réconcilier l'économique et
Emploi Salarié
le social

Mobilisations Aspirations

( Adéquation : Emploi – Ressources )

➢ La fonction ressources humaines participe, ainsi, à la recherche d’une
meilleure efficacité des organisations en s’efforçant :

✓ De promouvoir et de réaliser une meilleure allocation des ressources ( adéquation

compétences – emplois ).

✓ De mobiliser les potentiels de chaque salarié et fédérer les aspirations et les

engagements individuels et collectifs autour du fonctionnement et du
développement de l’organisation.
❑ Axe 2 : La tendance actuelle : de la GRH vers la MRH :

➢ Le management des ressources humaines se définit comme un ensemble

d’outils et de pratiques (recrutement, formation, rémunération, évaluation
et gestion des carrières).

➢ qui constituent un système managérial cohérent dont l’objectif est de mettre

en œuvre la dimension humaine de la stratégie de l’organisation.

➢ L’ensemble des activités de diagnostic, de planification stratégique, de

développement, d’allocation des ressources, de coordination, d’animation,
d’évaluation..
➢ Le management des ressources humaines a pour objectif d’optimiser la
contribution des ressources humaines à la performance de l’organisation en
termes de croissance du chiffre d’affaires et de rentabilité.

➢ Le management des RH diffère de la gestion des autres ressources pour deux

raisons :

✓ D’une part, le contrat de travail n’achète pas un salarié mais la volonté

de ce dernier à mobiliser ses compétences au profit de son employeur. Le
salarié reste propriétaire de sa force de travail. L’employeur ne fait que
louer les services de la force de travail ;
✓ D’autre part, les ressources humaines, contrairement à d’autres
ressources, sont douées d’une volonté propre et de stratégies
personnelles qui ne convergent pas nécessairement avec les objectifs de
l’entreprise ou de l’employeur.

➢ Enfin, la fonction RH est profondément modifiée par les changements

technologiques, notamment à travers le développement de progiciels de
gestion liés au management des ressources humaines.

➢ Mais également du fait de l’usage des intranets et de la diffusion

d’applications Internet liées aux RH et au marché du travail.

➢ L’intégration de ces nouvelles technologies est une source d’efficacité et de

renouvellement de la fonction RH.
Axe 3 : Évolution de la GRH :

➢ L’évolution de la fonction RH suit l’évolution du management des

organisations dans leur contexte économique et social.

➢ Depuis le tournant du 20ème siècle, le domaine de la GRH, tant sur le plan

conceptuel que pratique, a connu une évolution en trois phases :
❖ La première phase : qui couvre les années 1920 à 1960, a été le moment fort
de ce qu’on a convenu d’appeler la gestion du personnel c’est-à-dire une
gestion administrative du personnel, qui a pour finalité de gérer les éléments
constitutifs de la paye, des absences, des congés, des retraites, etc.

➢ C’est donc selon cette approche classique d’administration du personnel

que la fonction a commencé à être perçue dans l’entreprise : formalités de
recrutement, gestion des données individuelles, application des dispositions
légales et réglementaires dans l’entreprise, maintien de l’ordre, contrôle et
pointage.
❖ La deuxième phase : celle des années 1960 à 1980, est la période où l’expression « Gestion du
Personnel » a cédé graduellement la place à l’appellation GRH.

➢ En règle générale, nous sommes passés d’une administration du personnel à une

gestion visant à optimiser l’utilisation d’une ressource essentielle pour l’efficacité de
l’organisation.

➢ La gestion du personnel, devient ainsi gestion des ressources humaines, considérant

maintenant le travail comme une ressource essentielle qu’il faut gérer de façon
rationnelle au même titre que les ressources financières (gestion financière) ou que
les ressources matérielles (gestion des approvisionnements), à la différence près que
cette ressource n’est pas inerte et qu’il faut compter avec les sentiments aspirations,
motivations et craintes des individus qui en sont le support. (Pretti, p.197) .
❖ Enfin, la troisième phase : qui s’étend de 1980 à aujourd’hui, est marquée par
une utilisation intensive des concepts et modèles tirés du courant des «
stratégies d’entreprise » et est progressivement qualifiée de gestion stratégique
des Ressources humaines : Gestion des Compétences.
Axe 4 : Les enjeux de la GRH :

➢ Pendant longtemps, la GRH fut purement administrative ; le contexte a

changé, on est donc passé d’une gestion quantitative et administrative à une
gestion essentiellement qualitative.

➢ Pendant longtemps l’entreprise n’a eu qu’une finalité financière ( le profit,

la rentabilité ).

➢ Progressivement, sa finalité sociale a été reconnue sous l’influence de trois

facteurs :
❑ Les changements techniques : Entraînent des transformations dans
l’organisation du travail (mécanisation, automatisation, informatique).

❑ Les changements économiques et sociaux : En modifiant les besoins et les

exigences des consommateurs, ils ont nécessité une plus grande flexibilité
du travail.

❑ Les changements sociologiques : Ils sont intervenus dans la conception de la

place de l’homme dans l’entreprise, des motivations et aspirations des
individus, de leurs besoins matériels, affectifs et intellectuels.
1.Les changements techniques :

➢ Les mutations technologiques ont entrainé une triple évolution des modes de
gestion du personnel :

Élévation du niveau
De calcification

Évolution de Acquisition de nouvelles

calcifications compétences

Élargissement du champ de
compétence
▪ Évolution des effectifs :

Gains de productivité + stagnation de la demande

baisse des effectifs

❑ L’un des enjeux de la GRH devient la gestion des sureffectifs :

➢ Chômage partiel ;

➢ Précarisation de l’emploi (développement des contrats de travail temporaires) ;

➢ Pré-retraites ;

➢ Licenciements collectifs ;

➢ Plans sociaux visant à concilier les besoins sociaux des individus et les contraintes
économiques des entreprises (compétitivité).
▪ Évolution des temps de travail dans deux directions :

➢ Aménagement du temps de travail.

➢ Réduction du temps de travail.

2.Les enjeux économiques :

Trois factures économiques

Le ralentissement La concurrence
La saturation
de la croissance internationale
de la demande
économique

Imposent des efforts

d'innovation De productivité De qualité De flexibilité De réactivité

 Ces efforts nécessitent des implications du personnel aux objectifs de
l’entreprise :

la stratégie sociale devient une composante essentielle de la stratégie de

l’entreprise.

les nouvelles contraintes économique

conduisent à rechercher la triple flexibilité

Des
Des
Des effectifs rémunératio
horaires
ns
3.Les enjeux sociaux :

➢ L’analyse des besoins des travailleurs a conduit à une modification des pratiques
en matière de GRH :

L'école des relations humaines a montré l'importance

Des équipes et Des

Du style de
des groupes de communications
commandement
travail internes
 l'école sociologique a insisté sur

La diversité
des besoins
individuels La nécessité de l'impératif de reprendre
différencier les au besoin de
politiques sociales développement des
selon les groupes individus : carrière,
sociaux promotion, autonomie,
initiative, responsabilité,
créativité
4.Les réponses possibles :

❑ L’individualisation :

➢ Répond à la diversité croissante des hommes et des femmes qui composent

l’entreprise en termes de qualification, d’âge, d’ancienneté, de formation
initiale, d’origine géographique comme en termes d’aspirations, de valeurs et
de comportements. Il faut une politique de GRH adapté à chaque membre.
❑ Le partage :
Modèle des 4 partages d’Edward LAWLER :

➢ Partage des connaissances (Concept de la rétention d’information (Crozier et Friedberg).

➢ Partage des informations.

➢ Partage des responsabilités.

➢ Partage des rémunérations.

❑ L’adaptation :

➢ doit permettre de faire face aux variations d’activité, prévisibles et non

prévisibles, grâce à une recherche de toutes les formes de souplesse et de
réactivité ▪ Les incertitudes de l’environnement impose d’évoluer :
❖ Pour l’employeur qui risque de se trouver dans une inadéquation de ses besoins
et de ses ressources en compétences.

❖ Pour les salariés qui risquent l’inemployabilité s’ils n’ont pas pu évoluer à
temps.

❑ La mobilisation :

➢ La mobilisation des énergies impose une implication de tous et, en particulier,

de la hiérarchie afin d’installer un climat favorable à ces évolutions.
❑ L’anticipation :

➢ Les organisations tentent de basculer des systèmes réactifs à un système proactif.

On anticipe l’évolution à court et moyen terme pour prendre des décisions pour
être prêt à agir le moment voulu.

❑ la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences:(GPEC) :

➢ La GPEC est une projection à long et moyen terme qui permet de comparer les
besoins et ressources en personnel dans l’objectif de faire face aux évolutions
économiques.
Axe 5 : L’évolution du contenu de la GRH :

1.De la gestion du personnel à la GRH :

2. Le contenu de la GRH :

➢ Le contenu actuel des politiques de la GRH est varié. Elles s’appliquent

dans trois domaines dans les quels elles doivent concilier quatre
dimensions.
3.Les objectifs de la GRH :

➢ La gestion de l’emploi :

▪ Pour étudier la structure des effectifs, il faut examiner :

❖ La pyramide des âges.
❖ La répartition par sexe.
❖ Ancienneté…
❖ Nature de contrat de travail (CDD, CDI….) A ces différentes situations
correspondent des relations plus ou moins étroites entre l’organisation et le
salarié.
➢ La flexibilité :

▪ C’est la capacité de l’entreprise à s’adapter à toutes les fréquentes évolutions

voulues ou subies et à évoluer en maintenant sa cohésion.

▪ Et surtout la capacité de l’entreprise à s’adapter à une évolution de plus en plus

rapide et imprévisible de ses compétences.

➢ La motivation et l’implication : facteurs de performance :

▪ Faire adhérer le personnel de l’entreprise aux objectifs de celle-ci.

Axe 6 : Les principales pratiques de GRH :

1. Acquisition des RH : 2. Rétention des RH :

➢ Analyse des postes. ➢ Rémunérations.

➢ Classification des postes. ➢ Appréciations des performances.

➢ Recrutement et intégration. ➢ Conditions de vie au travail.

3.Développement des RH :

➢ Formation.

➢ Promotion et gestion des carrières.

➢ Information et communication.

 En guise de conclusion de ce chapitre, on peut identifier 5 grands types d’objectifs

caractérisent la GRH :

➢ Attirer (recruter).

➢ Conserver le personnel.

➢ Développer (via la gestion prévisionnelle ou la formation) afin d’assurer

l’adaptabilité, la flexibilité.
➢ Motiver, satisfaire (activités liées à la rémunération, la rétribution, l’évaluation
des performances…).

➢ Être efficace (ou la recherche de la performance optimale).

Ces objectifs sont parfois incompatibles, voire antagonistes. L’enjeu est donc de
rendre leur organisation cohérente tout en maintenant l’équilibre entre les
exigences économiques et sociales.
 Chapitre 3 : management des compétences

Définitions de la notion de compétence :

➢ En GRH, la compétence est souvent définie comme un ensemble de savoirs, savoir-
faire et comportements, tirés de l'expérience, nécessaires à l'exercice d'un métier.

▪ La notion de savoir renvoie évidemment aux connaissances initialement et

ultérieurement acquises indispensables à l'exercice de la profession.

➢ Dans le domaine professionnel, la compétence est définie comme un savoir-agir

résultant de la mobilisation et de l'utilisation efficaces d'un ensemble de ressources
internes ou externes dans des situations relevant d'un contexte professionnel.
 On peut examiner plusieurs approches qui ont essayé de définir la notion de compétence :

❑ L'approche de M. Parlier :

Selon M. Parlier, la compétence a quatre caractéristiques :

➢ La compétence est opératoire et finalisée : elle est toujours "compétence à agir", elle
est indissociable d'une activité ;

➢ La compétence est apprise : le travailleur devient compétent par construction

personnelle et par construction sociale ;

➢ Elle est structurée : elle combine (ce n'est pas une simple addition) des savoir agir,
vouloir agir et pouvoir agir ;
➢ Elle est structurée : elle combine (ce n'est pas une simple addition) des savoir
agir, vouloir agir et pouvoir agir ;

➢ Et elle est abstraite et hypothétique : on ne peut observer directement la

compétence réelle ( à ne surtout pas confondre avec la compétence requise
ou prescrite ), mais on peut observer ses manifestations, ses conséquences.
❑ l'approche de Guy Le Boterf : la compétence constitue :

➢ Un « savoir mobiliser »; il ne suffit pas seulement de posséder des connaissances pour

être compétent, il faut aussi savoir les appliquer, les utiliser dans des situations
concrètes.

➢ Un « savoir combiner »; le salarié doit pouvoir sélectionner, organiser et employer les

éléments nécessaires parmi ceux qu’il a appris pour réaliser une activité.

➢ Un « savoir transférer »; la compétence doit pouvoir s’adapter aux différentes

situations.

➢ Un « savoir faire éprouvé et reconnu »; pour qu’une compétence soit considérée

comme acquise, elle doit être testée dans des cas concrets.
 Le boterf considère que les compétences sont la résultante de trois facteurs :

1. Le « savoir agir », qui suppose de savoir combiner et mobiliser des ressources

pertinentes; il s’agit des ressources intellectuelles.

2. Le « vouloir agir », qui se réfère à la motivation de l'individu et au contexte plus ou

moins incitatif; il s’agit des ressources psychologiques.

3. Le « pouvoir agir », qui renvoie à l'existence d'un contexte, d'une organisation de

travail, de choix de management, de conditions sociales qui rendent possibles et
légitimes la prise de responsabilité et la prise de risques de l'individu; il s’agit des
ressources managériales.
❑ L'approche de Philippe Zarifian :

Pour le sociologue Philippe Zarifian la compétence comprend trois dimensions :

1. une attitude de prise d'initiative et de responsabilité face aux situations dont l'individu
ou le groupe a la charge et auxquels ils se confrontent, en visant la réussite de leur
action.

2. des savoirs d'action qui expriment l'intelligence pratique de ces situations et s'appuient
sur la mobilisation de l'expérience et de connaissances acquises en formation.

3. l'existence, le développement, la consolidation et la mobilisation de réseaux d'acteurs

qui contribuent directement à la prise en charge des situations ou apportent un
soutien.
❑ L'approche de Lévy-Leboyer

➢ Selon Lévy- Leboyer (2000), il faut préciser la nature de la relation existante entre les
compétences et les aptitudes et traits de personnalité.

➢ Les aptitudes et traits de personnalité ne doivent pas simplement être confondues avec
les compétences, mais ils sont aussi des leviers facilitant l'acquisition des
compétences.

➢ Selon lui, les aptitudes mentales, mesurées par les tests d'intelligence, déterminent la
réussite professionnelle de deux manières :

✓ Directement dans la mesure où elles sont requises par l'activité considérée ;

✓ Et indirectement, parce que c'est l'intelligence qui facilite l'acquisition de compétences

qu'offre le travail.
➢ Lorsqu'on procède à l'analyse des qualités requises pour tenir des postes simples, il est
relativement aisé de faire préciser par des experts quels sont les aptitudes et les traits
de personnalité nécessaires pour une tenue correcte de ces postes.

➢ Mais, lorsque la complexité des responsabilités et des missions augmente, le

référentiel d'aptitude et de traits de responsabilité ne suffit plus et les exigences des
postes sont décrites par les experts directement en terme de compétences.

✓ Ces compétences sont alors caractérisées par rapport à des missions précises. Ces
missions font appel à plusieurs aptitudes et qualités de personnalité, que la réussite de
ces missions acquis sur le terrain.
➢ On peut dire que les aptitudes est traits de personnalité permettent de caractériser les
individus et d'expliquer la variance de leurs comportements dans l'exécution de tâches
spécifiques.

➢ Alors que les compétences concernent la mise en œuvre intégrée d'aptitudes, de trait
de personnalité et aussi de connaissance acquise, pour mener un bien une mission
complexe dans le cadre de l'entreprise qui en a changé l'individu, et dans l'esprit de ses
stratégies et de sa culture.

➢ Les compétences constituent une catégorie spécifique de caractéristiques individuelles,

qui ont des liens étroit avec les valeurs et avec les connaissances acquises.

➢ Elles ne peuvent pas se développer si les aptitudes requises ne sont pas présentes.
➢ Les compétences ne se réduisent pas à des apte ; ce sont des 《 ensembles stabilisés de
savoirs et de savoir-faire, de conduites type, de procédures standards, de type de
raisonnement, que l'on peut mettre en œuvre sans apprentissage nouveau 》.

➢ Les compétences font doc référence à des tâches ou à des situations de travail et à la
régulation dont est capable l'opérateur entre l'environnement de travail et son activité.

➢ Elle sont différentes également des conduites intelligente qui se succèdent dans le
temps sans lien réel entre elles, alors qu'une compétences est un ensemble de conduite
organisées, au sein d'une structure mentale, elle aussi organisé et relativement stable,
et mobilisable à la demande.
➢ De ce fait on peut dire que la compétence professionnelle est une combinaison de
connaissances, savoir-faire, expériences et comportements, s'exerçant dans un
contexte précis; elle se constate lors de sa mise en œuvre, en situation
professionnelle.

C'est donc l'entrée qu'il appartient de l'identifier,

la repérer l'analyser (ou évaluer) , l'exploiter, la
gérer et la développer.
❑ Les types de compétences à identifier :

❖ Il y a plusieurs points d'entrée dans la démarche d'identification des compétences,

plusieurs façon de considérer la compétences, sur lesquelles l'entreprise va se
positionner.

1. Compétences acquise/ compétences requises.

2. Compétences utiles aujourd'hui/ nécessaires demain.

3. Compétences individuelles/ compétences collectifs.

❖ Compétences acquises/ compétences requises

▪ L’aptitude à tenir une fonction dépend de la concordance entre les compétences

détenues par l’individu et les compétences requises pour la fonction.

▪ Les compétences acquises sont celle que l'individu a eu l'occasion d'exercer, dans
sa vie professionnelle, mais aussi dans sa vie associative syndicale, politique,
familiale…etc.

➢ La compétence acquise : est la compétence maîtrisée par un salarié. Elle doit

correspondre à la compétence requise par l'emploi qu'il occupe, et donc faire
l'objet de perfectionnements et de mises à niveau réguliers.

✓ Mais le salarié pourra avoir aussi des compétences en dehors de cet emploi,
acquises dans son expérience antérieure, et peu ou pas utilisées.
✓ C'est à l'entreprise d'identifier si ces compétences peuvent être valorisées, à la fois
pour elle-même (ouverture de possibilité de marché en utilisant ces compétences)
et pour le salarié (mobilité ou évolution professionnelle).

➢ La compétence requise : est la compétence associée à un emploi, et dont

l'entreprise estime qu'elle est indispensable, à un certain niveau, pour une
personne occupant l'emploi.

✓ Si le salarié ne possède pas cette compétence, ou la possède à un niveau insuffisant,

un écart sera identifié lors de l'évaluation, et les actions de mise à niveau sont
déclenchées.

✓ Certaines compétences requises sont obligatoires pour l'accès à l'emploi, à travers

des certificats externes (permis de conduire, habitations électrique…).
▪ Cartographie des compétences

✓ C’est un outil se présentant sous forme de tableau à double entrée, permettant

de croiser les compétences requises dans un périmètre donné (un atelier, une
agence, etc.) et les compétences détenus par les salariés actuels.

✓ Le croisement permet de mettre en évidence, à l'usage de l'encadrement, des

points forts et des points faibles.

✓ La norme ISO 9001-2000 appelle cet outil un 《 diagramme de polyvalence 》.

✓ Il permet d'orienter les actions de formation, par exemple dans le cas évoqué
pour faire acquérir la compétence à un second salarié.
❖ Compétences utiles aujourd'hui/ nécessaires demain.

Selon l'enjeu, l’entreprise va sans doute s'intéresser en priorité :

➢ Soit aux compétence actuellement présentes dans l'entreprise, qui lui

permettront par exemple d'organiser autrement ses espaces de production.

➢ Soit aux compétences qui seront indispensables demain, par exemple lors de
l'arrivée d'un nouveau matériel à forte composante technologiques, qui imposera
à l'entreprise des changements importants dans l'activité des opérateurs.
❖ Compétences individuelles/ compétences collectives

➢ L’entreprise va, selon les cas, se focaliser prioritairement sur les compétences détenues
individuellement par les différents acteurs de l’entreprise, pour gérer leur carrière par
exemple, ou sur les compétences qui sont ou doivent être détenues pour permettre par
exemple un rapprochement avec une autre entité, ou pour agir sur la culture de
l’entreprise.

➢ Elle pourra également s'intéresser aux 《 compétences collectives 》, notion par elle-
même difficile à appréhender.

➢ Les compétences collectives peuvent être vues comme la mobilisation des compétences
individuelles afin de créer des Synergies concourant à la poursuite d'un objectif
commun. Ces compétences collectives sont utilisées par plusieurs individus pour la
réalisation d'un objectif professionnel commun.
❑ Les méthodes d’identification des compétences

Il existe deux grondes catégories de méthodes :méthodes non structurées et méthodes

non structurées.

Il faut bien distinguer :

➢ Les méthodes dont l'objectif est de décrire les activités, des missions les
responsabilités inhérentes ou poste décrit.

➢ Et celles qui permettent de préciser directement les qualités requises pour exercer
correctement ces activités, remplir ces missions et assumer ces responsabilités.

✓ Les principales méthodes utilisées pout identifier les compétences sont des
méthodes non-structurées, qui comportent l'observation, l'auto-description, les
entretiens, les incidents critiques et la 《grille de kelly》.
❖ La méthode de l’observation

➢ Qui a pour objet d'analyse des compétences requises pour des postes relativement
simples. Elle peut être plus ou moins rigoureuse, c'est-à-dire impliquer simplement
l'observation de personnes en trains d'exécuter les tâches qui composent leur poste,
ou bien comporter un relevé de la fréquence du temps consacré à chacune de ces
tâches.

✓ Mais l'observation reste une méthode d'usage et d'intérêt limités. Elle est peu
applicable lorsqu'il s'agit de postes de haut niveau. Et quelles que soit la fonction
considérée, elle est forcément subjective.
❖ La méthode de l'auto-description

➢ L’auto-description des activités par la ou les personnes qui occupent le poste à analyser
est susceptible de remplacer ou de compléter l'observation.

Elle peut prendre plusieurs formes :

▪ Faire noter les activités successives, chaque fois que celles-ci changent.

▪ Ou faire relever la nature de l’activité en cours, à intervalles déterminés à l’avance, par

exemple toutes les heures.

▪ Ou encore demander de dresser une liste d’activités, à la fin de la journée.

✓ Cette méthode permet d'obtenir non seulement une description des activités, mais
également des informations sur ce que la personne qui occupe le poste considère
comme étant particulièrement important ou difficile, ou même sur les activités qui
lui plaisent et sur celle qui sont des fardeaux.

✓ Toutefois, comme dans les deux cas précédents, les résultats obtenus sont
Subjectifs, en ce sens qu'ils dépendent à la fois de l'interviewer et de l'interviewé.

✓ De plus l'entretien descriptif ne permet d'obtenir que des données sur les activités.
❖ La méthode des incidents critiques

➢ Cette méthode a été inventé par Flanagan (1954) pendant la seconde guerre mondiale
et est encore largement utilisée actuellement.

➢ Comme son nom l'indique, il s'agit de recueillir des incidents qui sont, aux yeux des
experts interrogés, 《 critiques 》, c'est-à-dire très important pour l'activité décrite.

➢ Ces incidents doivent avoir été réellement observés, être mis en situation, c'est-à-
dire décrit en fonction d'un problème à résoudre, par rapport aux intentions et aux
objectifs de la ou les personnes mises en jeu, et de manière à ce que les
conséquences des différents comportements adopté puissent être évolués ou au moins
décrits avec précision.
➢ Cette méthode est très riche en ce sens qu'elle permet d'obtenir des information qui
ne seraient pas explicitées dans un entretien classique. Elle requiert évidemment une
analyse de contenu des incidents répertoriés.

➢ Le meilleur procédé consiste à faire la liste des comportements impliqués, et à les

classer afin de présenter les résultats d'un ensemble d'incidents sous la forme d'une
liste de comportement, en précisant leur fréquence et leur importance, évaluées en
fonction des conséquences des incidents rapportés.

➢ Pour prendre un exemple correct, la grille de Kelly peut aider les experts à préciser
les qualités que doit posséder un bon pilote d'avion et qui manquent à un pilote peu
fiable, ou encore les qualités que doit posséder un bon chef de rayon dans une grande
surface et qui manquent à un chef de rayon inefficace.
➢ Un des atouts de la 《grille de Kelly》, c'est qu'elle permet d'aller jusqu'au bout de la
procédure d'analyse de poste parce qu'elle fait directement indiquer par les experts les
qualités requises pour le poste analysé. Avant que la grille de Kelly soit mise en œuvre,
la liste de la description des tâches, des missions et de la fonction doit être obtenue.

➢ L'évaluation professionnelle, et la notation qui intervient dans son prolongement,

peuvent permettre de proposer aux agents les plus compétant, eu égard à leurs
contributions en adéquation avec leur potentiel professionnel et éventuellement une
accélération de l'avancement dans leurs poste, leur carrière ou leur projet
professionnel.
➢ L'évaluation présente de nombreux avantages, tant pour le collaborateur que pour
son manager:

❑ Reconnaissance de ses performances et évolutions de carrière pour le premier ;

❑ Aide à la gestion de la formation et des rémunérations, stratégie et compétitivité

de l'entreprise pour le second.
❑Les méthodes d'évaluation des compétences

On distingue généralement entre quatre groupes de méthodes :

1. Les signes : permettent de mesurer des aptitudes (tests d'intelligence général) et de

décrire la personnalité.

2. Les échantillons (appelés aussi 《tests de situation》) : permettent d'évaluer la

capacité d'un individu à se comporter dans les situations sociales.

3. Les références : permettent d'observer les comportements antérieurs afin de prédire

les comportements à venir de l'individu.

4. Les centres d'évaluations (《sassement centre》)) : permettent d'évaluer le potentiel,

les qualités, voire les capacité de développement individuel afin de prendre des
décisions de recrutement interne ou externe, ou encore de gestion de carrières.