GESTION DES CARRIERES

GRH3

OBJECTIF GENERAL

Pour assurer sa croissance, l'entreprise en tant qu'organisation, se transforme en fonction des

décisions internes et des pressions de l'environnement. La flexibilité de son personnel dépend
en grande partie de son aptitude à choisir les hommes, à les préparer à de nouvelles fonctions,
à les affecter en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacités potentielles. Par
ailleurs les mentalités vis-à-vis de l'autorité et du travail changent. Le travail n'est plus
seulement source de salaire, mais il doit apporter développement et enrichissement
personnels. L'autorité quant à elle, ne peut plus être considérée comme liée seulement à la
position hiérarchique. Elle est de plus en plus fondée sur la compétence.

OBJECTIFS SPECIFIQUES

La gestion du potentiel et le pilotage des carrières de l'entreprise visent à atteindre le meilleur

équilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes à l'égard du travail
et les potentiels et aspirations des personnels. Il consiste en :

- l'adaptation du personnel ;
- la flexibilité humaine ;
- le développement du potentiel humain ;
- l'amélioration du climat social ;
- l'amélioration de la productivité.

Pour y parvenir, trois chapitres vont retenir notre attention à savoir :

- CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA GESTION DE CARRIERE

- CHAPITRE II : CARRIERE ET MOBILITE
- CHAPITRE III : OUTILS DE GESTION DE CARRIERE

1
 CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA GESTION DE CARRIERE

Aujourd'hui, la notion de gestion des carrières pour un titulaire d'emploi s'effectue en termes
d'employabilité. Cela s'accompagne d'une évolution en termes de rémunération. Ainsi, dans
les structures où cette philosophie est assez poussée, on peut trouver, par exemple, un
collaborateur qui est mieux rémunéré que son directeur au regard de ses compétences ou
encore l'expertise dont il fait preuve. Il dispose alors d'un salaire d'expert plus un salaire de
manager.

Pour optimiser la performance de l’entreprise et assurer sa croissance, le service RH a pour

mission de recruter, fidéliser et développer les compétences des salariés tout en suivant les
objectifs stratégiques de l’organisation. La gestion de carrière fait ainsi partie des principales
missions de la Gestion des Ressources Humaines ou GRH. Une véritable opportunité pour les
collaborateurs, puisqu’elle s’effectue par les moyens de la formation, la promotion. Tout au
long de ce chapitre, nous allons tenter d’apporter des éléments de réponse par rapport à
l’importance de la carrière (I) Les modèles de carrières (II) ; les défis de carrières en fonction
du cycle de vie professionnelle de l’employé (III) ; les défis et tendances en matière de
gestion de carrières (IV).

I. IMPORTANCE DE LA CARRIERE ET LA GESTION DE CARRIERE

La carrière se définit comme une suite de fonctions et d’activités liées au travail qu’occupe
une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes et des réactions
particulières. Pour bien comprendre la notion de carrière, il est utile de dissocier ses
composantes individuelle et organisationnelle. En ce qui concerne la composante individuelle,
le terme de carrière peut être défini simplement sous l’angle des expériences de travail d’un
individu. Il s’agit d’observer les étapes cruciales qui marquent la progression professionnelle
d’une personne en particulier.
1.1 Définition
La gestion de carrière consiste à planifier les mouvements de main-d’œuvre dans le but de
retenir les employés compétents et de combler les besoins organisationnels futurs. C’est
donc un système qui concilie les aspirations professionnelles des employés et les besoins de
l’organisation.
Ces besoins constituent des étapes nécessairement déterminées de manière précise ; elles
varient grandement selon les catégories professionnelles auxquelles appartiennent les
travailleurs, la culture et la structure organisationnelle, les préférences des individus et leurs
aspirations. Les cheminements de carrière ont une incidence sur les individus et les
organisations. Ils influent sur la performance des individus au travail, sur leur satisfaction,
leur santé et leur bien-être.

2
 1.2 Les besoins organisationnels de carrière
Ils sont fonction des réponses essentielles aux questions stratégiques du genre :
- Quels sont les objectifs stratégiques organisationnels pour les deux ou trois prochaines
années ?
- Quels sont les besoins et les défis auxquels l’organisation devra faire face au cours des
prochaines années,
- Quelles sont les compétences, les connaissances et l’expérience qui seront requises
pour relever ces défis ?
- Quelles exigences se posent en matière de recrutement ?
- L’organisation a-t-elle les attributs nécessaires pour relever ces défis

1.3 Les besoins individuels de carrière

Il est question de savoir comment définir un plan de carrière qui est susceptible :
- D’utiliser mes forces ?
- De satisfaire mon besoin ; de me développer ?
- De me donner des défis à relever ?
- D’être conforme à mes intérêts ?
- De correspondre à mes valeurs ?
- De correspondre à mon style personnel ?

1.4 L’impact de la gestion de carrière

Parlant de la gestion de carrière, il faut dire qu’elle est importante à la fois pour les individus
d’une part et pour l’organisation d’autre part.
1.4.1 Pour les individus
La gestion de carrière consiste à
- Jouir d’une sécurité d’emploi dans la mesure du possible ;
- Pouvoir développer leurs compétences ;
- S’intégrer dans l’entreprise, être considérés comme des membres à part entière de
celle-ci;
- Satisfaire leurs besoins d’estime et de reconnaissance (augmentation de leurs
responsabilités, de leur pouvoir, de leur influence) ;
- Se réaliser au travail en permettant le développement et l’utilisation de leur potentiel
dans l’accomplissement de leur travail.

1.4.2 Pour l’organisation

Il s’agit :
- D’utiliser et développer le potentiel humain dont elle dispose ;
- D’améliorer sa flexibilité ;
- Mettre en place une relève de qualité
- Renforcer sa culture ;
- Mobiliser les employés en vue de l’attente de ses objectifs.

3
Cependant, malgré ses nombreux avantages, la gestion des carrières doit tenir compte de
plusieurs considérations. Il ne faut cependant pas perdre de vue que les individus ont des
aspirations qui diffèrent en fonction de caractéristiques individuelles comme la personnalité,
la scolarité, l’âge et le sexe et n’abordent pas tous nécessairement leur carrière de la même
façon. Les organisations, de leur côté vivent des périodes d’instabilité et de turbulence qui
réduisent quelque peu leur capacité à offrir des cheminements de carrière stables et
prévisibles.

1.5 LIEN ENTRE LA GESTION DES CARRIERES ET LES AUTRES ACTIVITES

RH

La gestion de carrière s’applique surement à la gestion de carrière à travers plusieurs aspects

comme :
1.5.1 L’analyse des postes
Alors que la planification des ressources humaines fournit un cadre général dans lequel
s’insère la gestion des carrières, l’analyse des postes sert plutôt à déterminer les
connaissances, les habiletés et attitudes liées au cheminement de carrière. Les travailleurs
peuvent également s’inspirer de cette information pour établir leur propre plan de carrière ou
pour faire le meilleur usage possible de leurs expériences passées lorsqu’ils désirent changer
d’emploi pour occuper un poste plus stimulant.
Fonder la gestion des carrières sur l’analyse des postes comporte toutefois certains risques.
D’une part, les descriptions de postes sont souvent trop restreintes, ce qui peut nuire à
l’avancement de carrière. D’autre part, la rapidité avec laquelle s’effectuent les changements
technologiques et l’évolution des besoins des organisations rendent difficile la prévision des
nouveaux postes dont l’entreprise aura besoin. Dans l’avenir, il faudra élargir la définition des
postes et permettre que des changements fréquents y soient apportés.
1.5.2 La planification des ressources humaines
La détermination des besoins de l’organisation en matière de planification et de gestion des
carrières est liée à la planification des ressources humaines. Ces exigences, comme nous
l’avons précisé découlent des plans et des objectifs de l’organisation…..de ses besoins en
main-d’œuvre à la fois en termes qualitatifs et quantitatifs et de ses prévisions quant aux
ressources nécessaires pour combler ces besoins. Pour les organisations, il est de plus en plus
difficile d’élaborer et de maintenir un plan de gestion des carrières cohérent, en raison des
changements technologiques, des transformations touchant la main-d’œuvre et ses habitudes
de travail.
1.5.3 Le recrutement
Lorsqu’elles ont des postes à combler, un grand nombre d’organisations accordent la priorité
aux employés qui sont déjà à leur service et n’ont recours à des personnes de l’extérieur que
lorsque les candidats internes ne satisfont pas aux exigences de ces emplois. A ce propos,
certaines politiques adoptées par les organisations en matière de promotion et de déplacement
du personnel sont dites ouvertes, tandis que d’autres sont dites fermées. Dans le cas d’une
politique de promotion ouverte, l’organisation s’engage à fournir toute l’information dont elle

4
dispose sur les postes à combler et donne la possibilité aux employés de choisir ceux auxquels
ils désirent poser leur candidature. Dans le cas d’une politique fermée, les employés sont
simplement informés du fait qu’ils ont été sélectionnés.
1.5.4 La sélection
L’employeur doit aussi déterminer les critères de sélection qui permettront d’identifier et de
sélectionner les employés afin de les destiner à des emplois plus intéressants et d’accroître
leur mobilité.
1.5.6 La rémunération
La rémunération croit avec les promotions, qui sont considérées comme les voies
traditionnelles de développement de carrière. Or, les organisations, qui sont aux prises avec
des structures plus aplaties et une philosophie de gestion de type organique, devront concevoir
des programmes de rémunération pour inciter les personnes à opter pour une orientation de
carrière à l’horizontale.

1.5.7 L’Evaluation du rendement

Un des aspects de la gestion des carrières réside dans la reconnaissance de l’excellence des
employés, du moins dans le cas des promotions verticales. Il est donc nécessaire que
l’organisation mette en œuvre une politique et des techniques d’évaluation du rendement qui
soient solides et fiables, de façon à mener une gestion des carrières intelligente. Dans certains
cas, par exemple après avoir constaté l’existence d’écarts entre le rendement désiré et les
résultats enregistrés, l’employeur peut décider de muter un employé à un autre poste ou de
l’affecter à un autre genre de travail.
L’évaluation du rendement peut également être utilisée comme un outil permettant le
développement de carrière de l’employé où le superviseur est appelé à jouer un rôle d’appui et
de renforcement.
La séance d’évaluation fournit au superviseur et à l’employé l’occasion de discuter des buts et
du plan de carrière à long terme de ce dernier.
1.5.8 Le développement des compétences
Cette activité fait partie intégrante de la gestion des carrières. Elle correspond à l’élaboration
des outils permettant aux employés d’acquérir des compétences afin d’occuper les postes
auxquels ils aspirent. Après avoir fixé les buts qu’ils désirent atteindre au cours de leur
carrière, les employés peuvent chercher à participer aux programmes de formation
susceptibles d’améliorer leurs connaissances, leurs habiletés et leurs attitudes, et de favoriser
leur progression et l’atteinte de leurs objectifs. Certaines recherches indiquent que les
individus qui se sont engagés activement dans l’orientation de leur carrière réussissent mieux
leur formation que les autres.
II. LES MODELES DE CARRIERE
Les différents modèles de carrière sont analysés en référence au type de carrière, aux étapes
du déroulement de la carrière et au rythme de sa progression.

5
 A. Les types de carrière
Divers auteurs se sont penchés sur l’analyse des types de carrière. Nous présentons dans cette
section les typologies les plus connues, soit celles de Holland, de Driver et de Schein.

1. La théorie de Holland portant sur les types de carrière

Cette théorie est reconnue comme la plus approfondie et la mieux documentée sur les
orientations de carrière. Elle s’intéresse aux facteurs qui influent sur les choix de carrière et se
base sur le concept de congruence ou, en d’autres mots, sur l’adaptation d’un individu à son
environnement. Selon l’auteur de cette théorie, les individus recherchent un environnement
qui leur permettra d’utiliser leurs compétences, d’exprimer leurs attitudes et leurs problèmes,
et d’exercer les rôles qu’ils se sentent appelés à jouer. Holland soutient qu’il existe six
personnalités types qui correspondent chacune à des aspirations et à des choix de carrière
précis.

1.1 La personnalité traditionnelle

Ce type de personnalité est probablement celui que l’on retrouve le plus couramment chez les
gens qui occupent des emplois liés à l’administration des affaires. En règle générale, ce sont
des personnes bien organisées, qui aiment manipuler des données et des facteurs numériques,
qui se fixent des objectifs précis et qui sont incapables de tolérer les situations ambiguës.
1.2 La personnalité artistique
Ce type de personnalité est celui qui s’éloigne le plus de la personnalité traditionnelle. Les
personnes qui en possèdent les caractéristiques ont une prédilection pour les activités
musicales, artistiques, littéraires et dramatiques. Elles se considèrent comme des êtres
imaginatifs, intuitifs, impulsifs, introspectifs et indépendants.
1.3 La personnalité réaliste
Ce type de personnalité est propre à des personnes que l’on décrit tant comme des gens
honnêtes, stables et pratiques que comme des gens peureux, effacés et conformistes. Ces
personnes possèdent généralement des habiletés mécaniques et seront vraisemblablement à
l’aise comme travailleurs spécialisés ou comme artisans.
1.4 La personnalité sociale
La personnalité sociale est à l’opposé de la personnalité réaliste. Les personnes qui
correspondent à ce type préfèrent les activités qui comportent une transmission d’information,
qui supposent que l’on apporte son aide à quelqu’un ou que l’on se consacre aux autres. Elles
travaillent dans un environnement ordonné et contrôlé. On les décrit comme des gens
sociables, diplomates, amicaux, compréhensifs et serviables. Ces gens peuvent cependant se
révéler dominateurs et manipulateurs. Ils travaillent généralement dans des domaines tels que
les soins infirmiers et l’enseignement, le marketing, la vente, le développement des
compétences de la main-d’œuvre.

6
 1.5 La personnalité entreprenante
Tout comme la personnalité sociale, la personnalité entreprenante aime travailler avec les
autres. La principale différence entre les deux réside dans le fait que ces personnes préfèrent
avoir la main haute sur d’autres individus, de façon à atteindre certains buts au sein de
l’organisation. Ces personnes font généralement preuve de beaucoup de confiance en elles-
mêmes, elles sont ambitieuses, énergiques et loquaces. Elles peuvent cependant être
dominatrices, centrées sur le pouvoir et impulsives.
1.6 La personnalité investigatrice
Ce dernier type de personnalité est l’opposé de la personnalité entreprenante. Les personnes
qui conviennent à ce type préfèrent les activités faisant appel à l’observation et à l’analyse de
phénomène, de façon à pouvoir enrichir leurs connaissances et leur compréhension des
choses. Elles sont décrites comme des êtres compliqués, originaux et indépendants aussi bien
que désordonnés, dépourvus de sens pratique et impulsifs. Ce genre de personne occupe les
postes axés sur la recherche et le développement et au sein du personnel professionnel, tâches
qui exigent de procéder à des analyses complexes sans recourir nécessairement à la persuasion
ou à la négociation avec d’autres personnes.
2. Les huit ancres de carrière selon Schein
Ancres de carrière Type de travail Système de promotions
- Travail qui teste les habiletés techniques et - Promotions d’ordre
professionnelles, en proposant des défis, professionnel ;
- Accent mis sur le contenu du travail et non - Elargissement des
sur le contexte dans lequel il est effectué ; tâches ;
TECHNIQUE - Travail à caractère professionnel et accès à - Soutien technique très
des budgets illimités ; important
- Travail comportant des difficultés avec les -
gestionnaires.
- Spécialisation considérée comme un - Promotions basées sur le
piège mérite, sur la
MANAGERIALE - Travail de généraliste ; performance ;
- Travail axé sur les promotions ; - Capacité de produire des
- Accent sur les relations résultats rapides.
interpersonnelles
- Incapacité de supporter la dépendance à - Promotions basées sur
l’égard d’une autre personne ; les réalisations passées ;
- Opposition à l’idée de s’habiller d’une - Accroissement des
AUTONOMIE certaine façon ; responsabilités ou
- Désir de faire les choses à sa façon Octroi d’un rang plus
élevé pouvant mettre en
péril son autonomie
SECURITE/STABILITE Besoin de se sentir en sécurité ; loyauté Promotions basées sur
envers l’organisation accordée en l’ancienneté
échange de la stabilité.
CREATIVITE Effort de création de nouvelles Pouvoir de changer de
entreprises rôle au besoin

7
 Désir d’améliorer le monde d’une Promotions
certaine façon ; reconnaissant la
SENS DU SERVICE Volonté d’influencer l’entourage contribution de
l’individu à son milieu

Capacité de faire n’importe quoi,

DEFIS n’importe quand ; prépondérance
accordée à la compétition.
Organisation de la vie en fonction
STYLE DE VIE d’autres intérêts que le travail, la famille
et les loisirs

II. LES DEFIS DE CARRIERE EN FONCTION DU CYCLE DE VIE

PROFESSIONNELLE DE L’EMPLOYE
Les individus progressent dans leur carrière en fonction du temps qu’ils y consacrent et du
rythme qu’ils adoptent. A chaque étape de la carrière sont associés des problèmes spécifiques
que nous allons succinctement examiner, pour ensuite proposer des pistes de solutions.
1. La gestion des jeunes diplômés et des jeunes employés nouvellement embauchés
Les problèmes professionnels que vivent les individus nouvellement embauchés et qui en sont
à leur premier emploi se distinguent de ceux auxquels font face les employés qui ont atteint le
milieu de leur vie professionnelle ou qui s’approchent de la retraite. Leurs attentes, attestent
de la variété de leurs aspirations. Il va sans dire que l’entreprise doit satisfaire celles-ci si elle
veut garder les employés performants et les encourager à poursuivre leur carrière en son sein.
1.1 Les attentes des professionnels au début de leur carrière
- Avoir un plan de carrière ;
- Bénéficier d’un encadrement ;
- Se voir confier des responsabilités ;
- Jouir d’une autonomie ;
- Avoir de bonnes conditions de travail ;
- Bénéficier d’un soutien organisationnel ;
- Avoir des possibilités de se développer ;
- Pouvoir être mobile ;
- Utiliser pleinement son potentiel.

1.2 La gestion du début de la carrière des employés

Il s’agit :
- D’accueil : information au moment de la sélection ; information au moment de
l’accueil ;
- Recrutement : examen du degré de comptabilité existant entre les valeurs
individuelles et les valeurs organisationnelles ;
- Conditions de travail : analyse des aménagements possibles ;
- Carrière : évaluation, formation et mise en valeur de l’employé, enrichissement
professionnel progressif ;
- Encadrement : explications claires sur le travail à réaliser, encadrement à l’arrivée,
parrainage et affectations.
8
 1.3 La gestion du plafonnement de carrière
La réduction des niveaux hiérarchiques et l’aplatissement des organisations exigent
l’acquisition de nouvelles compétences qui dépassent les connaissances techniques, mais qui
ont pour effet de restreindre les possibilités de progression des carrières des employés. Pour
survivre dans ce nouvel environnement, les individus doivent diversifier leurs connaissances,
maîtriser les nouvelles technologies de l’information, travailler en équipe, assumer des
responsabilités, prendre des décisions et accepter d’effectuer des mouvements de carrière
latéraux.
A la suite des premières vagues de restructuration et des premiers signes de plafonnement de
carrière, des solutions permettant aux organisations de remplacer leur politique de progression
de carrière par diverses pratiques ont été mises de l’avant. En ce qui concerne les pratiques
axées sur mobilité, les auteurs ont suggéré de favoriser les mouvements latéraux et inter
fonctionnels :
- La création de projets spéciaux ;
- Les mutations ;
- Les échanges de postes entre deux employés ;
- La progression dans des filières professionnelles afin d’acquérir des compétences.
- Offrir des occasions d’apprentissage ;
- Promouvoir l’autoformation ;
- Fournir une rétroaction honnête et réaménager les postes pour accommoder les
employés aspirant à de plus grandes responsabilités comptent parmi les solutions
privilégiées en matière de développement de carrière ;
- La rémunération fondée sur les compétences acquises et non sur le poste occupé doit
accompagner les efforts des personnes qui ont pris la peine d’acquérir de nouvelles
connaissances.

1.4 Les différentes pratiques reliées à l’équilibre travail-famille

Il s’agit de quatre éléments fondamentaux, à savoir :
- L’aide aux membres de la famille : aide d’urgence, services de garderie, aide
financière pour les frais de garde, garde des enfants d’âge scolaire, aide aux personnes
à charge à autonomie réduite ;
- Congés et avantages sociaux : compléments de salaire et de congés à la naissance ou
à l’adoption, congés pour raisons personnelles, programme d’aide aux employés,
assurance collective familiale ;
- Aménagement du temps de travail : horaire flexible, horaire comprimé volontaire,
horaire à la carte, travail à temps partiel volontaire, travail partagé volontaire, travail à
domicile.
- Gestion des carrières : cheminement de carrière adapté aux exigences familiales, aide
aux familles des employés déplacés géographiquement.

1.5 Les pratiques visant le développement de carrière

Il s’agit des actions importantes comme :
- L’aménagement du poste de travail ;
- Etablissement de filières promotionnelles ;
9
 - Définition de filières professionnelles ;
- Attribution de promotions internes ;
- Rotation des emplois ;
- Affectations temporaires ;
- Affichages de postes ;
- Appariement informatique ;
- Remboursement des frais de scolarité ;
- Attribution de congés d’études.

1.6 Le Mentor
La pratique du mentorat occupe une place de choix parmi les activités qui contribuent au
développement de la carrière des employés, et en particulier des femmes, dont la
représentation aux postes stratégiques de l’entreprise est insuffisante, ainsi que des jeunes et
des nouvelles recrues. De ce fait, trois rôles essentiels ont été donnés au mentor.
1.6.1 Rôle professionnel
- Précise les besoins de perfectionnement de son protégé et les moyens lui permettant
d’y parvenir ;
- Assure la formation de son protégé sur les plans techniques et administratif ;
- Communique à son protégé les stratégies générales de l’organisation et les lui
explique ;
- Affecte son protégé à des postes stratégiques ;
- Lui donne une rétroaction sur sa performance et ses attitudes ;
- S’assure qu’il reçoit toute la reconnaissance qu’il mérite.

1.6.2 Rôle politique

- Assure à son protégé l’accès à de l’information privilégiée ;
- L’introduit dans des réseaux décisionnels ;
- L’aide à se familiariser avec les aspects officiels de l’entreprise ;
- Lui sert de représentant ou d’avocat ;
- Lui assure une certaine visibilité.

1.6.3 Rôle socio-affectif

- Ecoute son protégé, l’encourage et le conseille ;
- Lui donne l’exemple de comportement appropriés ;
- Peut devenir pour lui un ami, un confident.

1.7 Les aspirations des travailleurs parvenus à la fin de leur carrière

Si le déclin de la carrière est un phénomène inéluctable, l’évolution des aspirations et des
capacités des travailleurs vieillissants rend cependant inévitable la nécessité d’élargir les
perspectives de carrière de ces travailleurs pour sortir des modèles de carrière traditionnels qui
associent la phase de fin de la carrière à la retraite définitive. Trois aspects importants
déterminent ces aspirations :
1.7.1 Aménagements relatifs au contenu du travail
- Travail plus stimulant ;
- Travail plus varié ;

10
 - Possibilité de choisir ses tâches ;
- Réduction de la charge de travail ;
- Changement de vocation ;
- Possibilité développement de carrière ;
- Accroissement de l’autonomie ;
- Progression de carrière.

1.7.2 Aménagements relatifs aux conditions de travail

- Réduction des heures de travail ;
- Accroissement du temps disponible pour la famille et les loisirs ;

1.7.3 Aménagements relatifs aux conditions de la retraite

- Choix du moment de départ ;
- Retraite différée ;
- Retraite progressive.
Une entreprise qui se développe a besoin de se pencher sur la question de la mobilité et des
carrières de ses collaborateurs. Une bonne gestion en la matière permet une augmentation des
performances et des savoir-faire de l’entreprise. La flexibilité de son personnel dépend en
grande partie de sa capacité à recruter mais aussi à les préparer à de nouvelles fonctions et à
les affecter en tenant compte de leurs capacités potentielles. Parallèlement à cette nécessité de
croissance des entreprises, les collaborateurs expriment aujourd’hui davantage leurs souhaits
de changement ou d’évolution. Le travail n’est pas seulement une source de revenus
financiers, il contribue également au développement et à l’enrichissement personnel. La
gestion des carrières et de la mobilité devrait donc constituer en un compromis permanent
entre les besoins de l’entreprise, les potentiels disponibles et les désirs des salariés.
A cet égard, la notion de gestion des carrières rejoint de plus en plus la notion
d’employabilité. L’employabilité, c’est non seulement le fondement de la sécurisation des
parcours, mais aussi le point de convergence entre le besoin de l’individu de valoriser ses
acquis et de s’adapter aux évolutions des métiers et le besoin pour l’entreprise de
professionnels compétents. La mobilité est un moyen de maintien ou de développement de
l’employabilité.

11
 CHAPITRE II : CARRIERE ET MOBILITE

Une entreprise qui se développe a besoin de se pencher sur la question de la mobilité et des
carrières des collaborateurs. Une bonne gestion en la matière permet une augmentation des
performances et des savoir-faire de l’entreprise. La flexibilité des on personnel dépend en
grande partie de sa capacité à recruter mais aussi à les préparer à de nouvelles fonctions et à
les affecter en tenant compte de leurs capacités potentielles. Parallèlement à cette nécessité de
croissance des entreprises, les collaborateurs expriment aujourd’hui davantage leurs souhaits
de changement ou d’évolution. Le travail n’est pas seulement une source de revenus
financiers, il contribue également au développement et à l’enrichissement personnel. La
gestion des carrières et de la mobilité devrait donc constituer en un compromis permanent
entre les besoins de l’entreprise, les potentiels disponibles et les désirs des salariés.

A cet égard, la notion de gestion des carrières rejoint de plus en plus la notion
d’employabilité. L’employabilité, c’est non seulement le fondement de la sécurisation des
parcours, mais aussi le point de convergence entre le besoin de l’individu de valoriser ses
acquis et désadapter aux évolutions des métiers et le besoin pour l’entreprise de
professionnels compétents. La mobilité est un moyen de maintien ou de développement de
l’employabilité.

I. Mobilité et gestion de carrière

Une carrière dans une entreprise, c’est une succession d’affectations. La gestion d’une carrière inclut
le suivi dans le passé, le présent et l’avenir des affectations d’un salarié au sein des structures de
l’entreprise. Elle apparaît comme un compromis permanent entre des besoins de l’entreprise, des
potentiels disponibles et des désirs exprimés par les salariés. Ce compromis s’exprime en décisions de
recrutement, de formation et de mobilité interne. L’évolution des hommes au sin de la pyramide
hiérarchique de l’entreprise se traduit en décisions de promotion. Le suivi et la préparation de telles
décisions constituent également une autre composante d’un système de gestion des carrières. Gérer les
carrières, c’est prendre en compte à la fois les besoins de l’entreprise, les potentiels et souhaits de
chaque salarié. Cela implique un système d’appréciation permettant de détecter les potentiels et
d’orienter la gestion personnalisée de l’emploi. Cela nécessite également l’existence d’une politique de
promotion et d’une gestion des carrières. Cela englobe enfin, la prise en compte des départs.

1.1 Les systèmes d’appréciation

La mise en œuvre d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines implique l’existence d’un
système d’appréciation permettant de réunir les informations nécessaires pour construire les différents
programmes (promotion, rémunération, formation) et asseoir les décisions concernant les carrières des

12
salariés. Aujourd’hui, l’existence d’un système d’entretien annuel d’appréciation apparaît
indispensable dans toute organisation. Cependant tout système d’évaluation suscite des réserves (est-
ce vraiment utile de noter ?a-t-on le droit de juger ? qui peut noter qui ?), et les difficultés rencontrées
sont nombreuses.

1.1.1 Les objectifs

Le système doit permettre de mesurer la contribution de chacun, de favoriser l’accroissement de cette

contribution et de garantir un lien avec la rétribution. Le système est donc un élément essentiel de la
recherche de l’équité. Le partage de la fonction RH et l’adoption de l’approche « Tous DRH »
renforcent l’importance de l’appréciation. Ä travers l’appréciation, c’est l’ensemble de la gestion des
hommes confiés à chaque responsable qui est appréhendé. L’appréciation doit permettre :

- De favoriser la sensibilisation de l’encadrement à la dimension RH de son rôle ;

- D’améliorer la gestion du potentiel humain ;
- De mobiliser en permanence l’attention de l’encadrement ;
- D’améliorer la communication entre l’encadrement et le personnel afin de créer un climat de
travail plus favorable ;
- De rendre plus rationnelles les décisions prises à l’égard du personnel.

Les décisions que l’appréciation améliore peuvent être classées en trois niveaux :

 Les promotions, les mutations, les changements d’affectation et l’ensemble des décisions de
mobilité ;
 Les actions visant à améliorer les capacités et l’organisation (formation, par exemple).
 L’individualisation de la rémunération. Selon les décisions à éclairer, l’appréciation devra être
centrée de préférence sur la personne (promotions), les actes (actions) ou les résultats
(l’individualisation). Il est donc indispensable d’adapter le type d’appréciation aux objectifs
poursuivis.

Dans le cadre de la gestion des carrières, l’appréciation permet :

- D’analyser la situation dans le poste actuel en prenant en compte l’efficacité, les

connaissances, les méthodes de travail et la personnalité ;
- De situer les capacités, les aptitudes actuelles et futures et, donc d’évaluer le potentiel
probable dérivé de la courbe de performance ; C’est à partir de cela que seront alors dégagés :
- Les points sur lesquels une amélioration paraît nécessaire ou souhaitable dans le poste actuel ;
- Les progrès à réaliser par l’intéressé, avec l’aide éventuelle de la société ;
- Les changements auxquels l’intéressé devra être préparé pour l’accession à des fonctions
nouvelles adaptées à ses possibilités.

1.1.2 Les modalités

13
Les systèmes d’appréciation couvrant la totalité du personnel retiennent en règle générale des
documents différents selon les catégories socioprofessionnelles. Les grilles retenues pour les employés
et ouvriers sont différentes de celles de la maîtrise et de l’encadrement, l’appréciation devant couvrir
un champ plus vaste et aller également davantage en profondeur quand le niveau des responsabilités
s’élève. Cette grille est utilisée par le chef direct de l’intéressé et revue par le supérieur au deuxième
degré. N est donc noté par n+1, et cette notation est revue par n+2. La notation de N+2 est
communiquée à n+1 afin de permettre une harmonisation en cas de divergence. Il appartient également
à n+2 de décider de la suite à donner aux propositions et aux recommandations faites par n+1.

1.1.3 La détection du potentiel

C’est au niveau de l’encadrement que le système d’appréciation est aujourd’hui le plus répandu. Son
utilisation, destinée à améliorer le diagnostic des potentiels, suscite des réserves. Valery Ernoult note
« Théoriquement, l’appréciation du personnel pourrait être un des moyens de détection des potentiels.
Tous ceux qui ont eu à faire une analyse critique de ces systèmes s’accordent à souligner leur échec
dans leur aspect gestion quantitative et prévisionnelle ».

Les formulaires remplis contiennent des questions telles que :

Ce collaborateur est-il :

- Au-dessus du poste ?
- Dans les normes du poste ?
- En deçà des normes du poste ?

Faut-il prévoir une évolution :

- A court terme ?
- A moyen terme ?
- A long terme ?

Ces questions devraient pouvoir servir de base à une gestion des carrières. Or, les résultats obtenus
sont peu fiables. Ils sont souvent différents d’un hiérarchique à l’autre et on rencontre donc un
problème d’homogénéité.

1.2 Mobilité horizontale et mobilité verticale

Les filières promotionnelles indiquent les successions de postes qui permettent d’acquérir une
qualification croissante et d’obtenir une promotion. Le schéma, ci-dessous, illustre ce
cheminement sur trois niveaux hiérarchiques.

14
 C1

B4 B3 B2 B1

A1 A2 A3 A4

Les mutations du type A1 vers A2 ou B1 vers B2 sont des décisions de mobilité horizontale.
Les évolutions allant de A4 vers B1 ou de B4 vers C1 sont des décisions de mobilité verticale.
Le raccourcissement des lignes hiérarchiques et le choix d’organigrammes plats limitent les
opportunités de mobilité verticale et encouragent le développement de mobilité horizontale et
de parcours permettant un accroissement des compétences.

Pour occuper l’un des postes de niveau n+1 (B1, par exemple), il faut maîtriser les tâches
regroupées dans les postes A1 à A4. Un passage par ces différents postes permet de remplir
cette condition et rend susceptible d’être promu. De même, pour un poste de niveau n+2, la
connaissance de chaque poste et des compétences nécessaires pour le tenir permet de
construire dans l’entreprise des évolutions de carrière qui peuvent être proposées au
personnel. Les évolutions de carrière peuvent se faire dans la même filière ou inclure des
changements de filière (passage de la filière technique à la filière commerciale, par exemple).
Les évolutions de carrière nécessitent souvent des compléments de formation pour assurer les
tâches du nouveau poste. Le bilan des compétences permet de les déterminer. Les choix de
mobilité reposent souvent sur des bilans de carrière.

1.3 Bilan de compétences et bilan de carrière

Le souci d’employabilité conduit au développement de bilans de compétences et de bilans de

carrière.

1.3.1 Le risque de l’inemployabilité

Le tableau de bord de l’employabilité permet de suivre les risques d’inemployabilité à travers

quelques indicateurs. Pour chaque salarié, il est important de suivre :

- Ses efforts de formation (nombre de stages suivis, objectifs, durée, évaluation,

compétences acquises) ; le nombre d’heures de formation rémunérées par l’entreprise
sur les cinq et les trois dernières années, le nombre d’heures non rémunérées, les
congés individuels de formation (CIF) sont des informations pertinentes ;

15
 - Sa volonté de se former et de développer ses compétences (demande de congé de bilan
de compétences, demande de formations techniques) ;
- Sa mobilité (nombre de postes occupés, date du dernier changement, etc) et sa
demande de mobilité (souhaits exprimés, refus nature des changements souhaités) ;
- Son niveau de performance actuel et passé, son évolution (le pilier) est-il en voie de
devenir une « branche morte » ?
1.3.2 Le bilan de compétences

Il peut être réalisé à l’initiative de l’entreprise, dans le cadre du plan de formation, avec
l’accord du salarié concerné, ou à la demande du salarié qui remplit les conditions
d’ancienneté. Le bilan de compétences est un outil majeur de la gestion préventive,
personnalisée et partagée des emplois et des compétences. Il complète le bilan de carrière.

1.3.3 Le bilan de carrière

Le bilan de carrière, également dénommé bilan professionnel individuel ou diagnostic de

dynamique professionnelle, permet :

- A l’entreprise d’anticiper et de décider de l’évolution de carrière d’un collaborateur ;

- Au collaborateur de faire un « point fixe » et de gérer l’évolution de sa carrière.

Certaines entreprises ont institutionnalisé des bilans de carrière à certaines dates importantes
(quarante et cinquante ans). Le bilan de carrière repose sur une démarche en cinq étapes :

(1) Analyse du passé

professionnel

(2) Analyse des aspirations, (4) Les moyens

motivations et potentialités d’adaptation

(3) Choix professionnel et (5) La stratégie de

orientation changement et plan d’action

16
 1.4 La politique de mobilité
Deux politiques de mobilité peuvent être distinguées :
- La mobilité « au coup par coup » ;
- La mobilité organisée.
Dans le premier cas, le problème de la mobilité ne se pose que lorsqu’un poste à pourvoir
existe. La hiérarchie recherche avec le gestionnaire de carrière si l’un des salariés possède les
aptitudes requises. La mobilité « au coup par coup » peut intervenir à tout niveau
hiérarchique. Elle ne se situe pas dans le cadre d’une gestion des ressources humaines
vraiment élaborée. La nécessité de pourvoir rapidement le poste, l’absence d’outils
d’évaluation adéquate peuvent aboutir à des échecs. Les promotions manquées qui entraînent
un constat d’échec se révèlent particulièrement couteuses. Aussi apparaît-il nécessaire
d’organiser la mobilité.
La mobilité organisée repose sur une gestion prévisionnelle de l’emploi et un système
d’évaluation du personnel. Elle nécessite des prévisions, une préparation minutieuse et une
étude des répercussions. La mobilité organisée utilise les plans de remplacement. Ces plans
prévoient, pour un certain nombre de postes de responsabilité, le nom de la personne
susceptible de remplacer à court ou moyen terme le titulaire.
1.5 Les plateaux de carrière
Un salarié se trouve en situation de plateau de carrière lorsque, dans son entreprise, ses
perspectives de promotion sont limitées. Le tableau, d’après FERENCE, qui est présenté ci-
dessous permet de poser le problème.
Perspectives de promotion
FAIBLES FORTES
Niveau de performance
FAIBLE Branches mortes Espoirs
FORT Piliers Etoiles

La réduction des perspectives de promotion transforme aujourd’hui des « étoiles » en

« piliers » puis en « branches mortes ». Les DRH doivent désormais développer leur réflexion
à deux niveaux :
- Comment maintenir le haut niveau de performance des « piliers » ?
- Comment élever le niveau de performance des « branches mortes » et les transformer
en « piliers » ?

1.6 Le départ
Le départ conclut la carrière du salarié dans l’entreprise. Les causes de départ sont diverses :
Démission, fin de contrat à durée déterminée, licenciement économique, licenciement non
économique, préretraite, retraite, rupture négociée, force majeure. Les règles à respecter sont
en partie différentes selon l’origine de cessation du contrat. Les cas les plus fréquents sont
examinés ci-dessous, après avoir précisé deux situations.

17
Les maladies : elles peuvent entraîner la rupture du contrat de travail. Les absences répétées
ou prolongées peuvent justifier le licenciement dans la mesure où elles perturbent le
fonctionnement du service ou la bonne marche de l’entreprise et rendent nécessaire le
remplacement définitif du salarié ;
La force majeure : Un évènement imprévisible, inévitable, insurmontable, rendant impossible
l’exécution du contrat de travail, entraîne le cas de force majeure, c’est-à-dire sa suspension,
sa rupture selon sa durée. Parmi les cas de force majeure possibles, citons :
- Un cataclysme naturel (inondation, tremblement de terre, incendie par exemple)
provoquant la destruction des locaux de travail ;
- Le fait du prince (décision de l’autorité publique mettant l’entreprise dans
l’impossibilité de continuer son activité) ;
- Le décès du salarié.

1.6.1 La démission
Il y a démission lorsque le salarié décide de rompre le contrat de travail à durée indéterminée.
Cette décision peut être communiquée par écrit ou verbalement. Il n’est pas nécessaire de
respecter des règles de forme sauf dispositions particulières des conventions collectives. La
jurisprudence considère que la volonté de résiliation du salarié doit se manifester de façon
certaine et définitive. La connaissance des raisons qui poussent le salarié à donner sa
démission est un élément important en gestion des ressources humaines. En effet, un départ
peut être révélateur de dysfonctionnements internes, de l’inadaptation de certaines politiques
ressources humaines, de la non-prise en compte d’attentes du salarié. Or la démission n’a pas
à être motivée. Dans la plupart des cas, le salarié démissionnaire avance sa lettre la ou les
raisons de sa démission. Cependant, ces raisons doivent être retenues avec prudence.
Un entretien de départ permet d’approfondir les raisons. Cet entretien est pratiqué notamment
pour les compétences stratégiques et les populations sensibles. L’audit des démissions permet
d’orienter diverses décisions en matière de rémunérations, de conditions de travail, de
promotions et de mobilité.
La démission du salarié peut être abusive lorsqu’elle crée un préjudice à l’entreprise. Dans
certains cas, le nouvel employeur peut être tenu pour solidairement responsable. La période
pendant laquelle le contrat continue de produire ses effets constitue le préavis. La durée du
préavis résulte rarement de la loi.
1.6.2 Retraite et préretraite
La rupture du contrat de travail peut être entraînée par la mise à la retraite par l’employeur ou
le départ volontaire à la retraite. Les salariés peuvent également prendre une retraite
progressive, ou dans certains cas bénéficier d’une préretraite progressive ou totale.
1.6.2.1 La mise à la retraite
L’employeur ne peut rompre le contrat de travail d’un salarié que lorsqu’il a atteint l’âge de
60 ans dans le cadre de la loi. Des dérogations sont prévues en cas d’accords collectifs
étendus. Les « clauses couperets » prévoyant la rupture automatique du contrat sont nulles.
L’employeur doit suivre la procédure de mise à la retraite et verser l’indemnité de mise à la
retraite.

18
 1.6.2.2 Le départ volontaire à la retraite
Tout salarié qui quitte volontairement l’entreprise dans le cadre d’un départ à la retraite doit
faire liquider sa pension de vieillesse. Il a droit, sous réserve de dispositions plus favorables
d’une convention ou du contrat de travail, à l’indemnité de départ en retraite prévue par la loi
sur la mensualisation qui varie, selon l’ancienneté, d’un demi-mois à deux mois de salaire.
1.6.2.3 La retraite progressive
L’assuré souhaitant poursuivre une activité réduite peut demander la liquidation de sa pension
vieillesse et le versement d’une fraction de celle-ci, s’il remplit les trois conditions suivantes :
- Avoir atteint l’âge requis pour demander la liquidation de sa pension c’est-à-dire 60
ans ;
- Justifier du nombre de trimestre d’assurance requis ;
- Exercer à titre exclusif une activité à temps partiel.

1.6.2.4 Départ anticipé en retraite avant 60 ans

Les salariés ayant effectué une longue carrière peuvent partir en retraite avant 60 ans dans
certaines conditions :
- A 56 ans, s’ils ont commencé à travailler à 14 ans et cotisé 168 trimestres ;
- A 57 ans, s’ils ont commencé à 15 ans (avec 168 trimestres) ;
- A 58 ou 59 ans dans certaines conditions.

1.6.2.5 Le licenciement non économique

Lorsque l’employeur prend l’initiative de résilier le contrat de travail, il pratique un
licenciement. La résiliation par l’employeur du contrat de travail à durée indéterminée doit
être fondée sur un motif réel et sérieux, c’est-à-dire un motif :
- Etabli : le motif allégué doit être matériellement vérifiable et susceptible d’être
prouvé, lié à l’exécution du contrat de travail et tenant soit à la personne du salarié ou
à son aptitude au travail, soit à l’organisation ou au bon fonctionnement de
l’entreprise ;
- Objectif : le motif ne doit pas être la manifestation d’un mouvement d’humeur de
l’employeur, mais doit tenir soit à la personne même du salarié, soit encore à
l’organisation de l’entreprise ;
- Exact : Les griefs reprochés au salarié doivent avoir un contenu véritable ;
- Sérieux : c’est-à-dire suffisamment grave pour rendre impossible la poursuite du
contrat. Mais la cause sérieuse ne se confond pas avec la faute. Peuvent constituer des
motifs de licenciement : (absences répétées ou un abandon de poste ; abus de
confiance ; inaptitude physique du salarié à tenir son emploi ; comportement ;
dénigrement de l’entreprise ; le manque de loyauté ; faute professionnelle ;
commission d’une infraction ; indiscipline ; agissements de harcèlement sexuel ou
moral ; insuffisance professionnelle et l’insuffisance de résultats).

1.6.2.6 Licenciement économique

19
CHAPITRE III : LES OUTILS DE GESTION DES CARRIERES

Votre carrière professionnelle, quel que soit votre parcours, votre statut, votre activité,
connait le plus souvent des changements. Ces changements peuvent, par exemple, être dû à la
conjoncture de votre entreprise ou résulter de votre envie de voir votre carrière évoluer. La
gestion de carrière concerne tous les salariés et ne s'improvise pas. C'est pourquoi, de
nombreux outils sont désormais à votre disposition pour gérer au mieux votre carrière afin de
la rendre pérenne.

PARAGRAPHE I : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET COMPETENCE

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) n’est pas une notion
récente. De tous temps, l’entreprise a essayé de mettre en place des outils lui permettant
d’anticiper son mode de gestion et ses besoins futurs. Mais aujourd’hui, elle doit faire face à
de nouveaux enjeux :
• Les nombreux départs à la retraite dus à l’évolution démographique;
• La nécessaire flexibilité du travail liée à la réduction du temps de travail;
• Les changements et mutations liés aux évolutions technologiques;
• L’adaptation aux évolutions et mutations du monde économique.
Pour faire face à de tels enjeux, nombreuses sont les entreprises qui ont opté pour un
management basé sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
A) IMPORTANCE ET ENJEUX DE LA GPEC:
1- L’IMPORTANCE DE LA GPEC POUR L’ENTREPRISE:
Comme souligné, la GPEC n’a de sens que si elle est alignée sur la stratégie globale de
l’entreprise. Autrement dit, s’il y a convergence entre les grands challenges de l’entreprise et
les enjeux de la démarche GPEC. Ce n’est qu’ainsi que la démarche GPEC pourra permettre à
l’entreprise de:
• mieux anticiper les conséquences des changements externes et internes qu’elle est
susceptible de vivre;
• disposer d’une vision claire de l’évolution de ses métiers, emplois et compétences;
• anticiper sur les besoins futurs en compétences individuelles et collectives;
• favoriser l’adéquation des ressources humaines aux besoins en compétences
(adéquation qualitative et quantitative des RH). Cela à travers des actions telles que: la
formation, le choix des recrutements, une meilleure gestion des carrières et des
mobilités.
2- LES ENJEUX DE LA GPEC:
La GPEC a pour enjeux de déterminer :
• les emplois menacés : c’est-à-dire les emplois qui sont appelés à disparaître;

20
 • les emplois cibles : c’est-à-dire les emplois nouveaux qui nécessiterons de nouvelles
compétences;
• les emplois sensibles : c’est-à-dire ceux susceptibles de subir des modifications ou des
transformations à moyen terme;
• les emplois peu sensibles : c’est-à-dire ceux dont la configuration à moyen terme sera
globalement similaire.
B) LES OBJECTIFS ET CONDITIONS DE SUCCES DE LA DEMARCHE GPEC
1- LES OBJECTIFS DE LA GPEC:
La GPEC vise plusieurs objectifs:
• Adapter les ressources humaines: l’entreprise souhaite mettre en adéquation les
compétences des hommes et l’évolution des emplois;
• Maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques (Il faut
développer de nouvelles compétences);
• Maintenir l’employabilité des salariés en anticipant et en maintenant une veille
technologique ainsi qu’en assurant leur formation;
• Permettre une meilleure gestion des carrières en développant des compétences et en
détectant les savoirs, savoir-faire et savoir être de chaque individu (mobilité
intellectuelle);
• Gérer la réduction des coûts et des risques liés aux déséquilibres;
• Eviter la perte de savoir dans l’entreprise (départs en retraite, démissions).
• Acquérir un avantage compétitif pour faire face à la concurrence (Il ne s’agit plus de
gérer les compétences uniquement comme des ressources, mais comme des sources de
création de valeur).
2- LES CONDITIONS DE REUSSITE DE LA DEMARCHE GPEC:
• Une vision stratégique juste et éclairée : la GPEC ne peut résulter de l’initiative isolée
du DRH. Elle doit découler de la volonté des dirigeants d’anticiper les évolutions
stratégiques, technologiques et humaines;
• Concertation avec les partenaires sociaux : la démarche GPEC est facilitée lorsqu’elle
est mise en place en collaboration avec les partenaires sociaux afin d’obtenir leur
adhésion. Laquelle est indispensable au bon déroulement de l’action.
• Suivi et évaluation : un suivi régulier doit être mis en place tout au long du processus
si l’on veut que la démarche de GPEC soit perçu comme équitable et transparente par
les salariés.
• Acceptation de la démarche par les salariés de l’entreprise: la GPEC doit être comprise
et portée par les membres de l’entreprise. Autrement dit, il est impératif d’expliquer la
démarche aux salariés.

21
 Après avoir fait le tour du concept de GPEC (en termes de d’importance, d’enjeux,
d’objectifs et de conditions de réussite), voyons à présent la démarche et les méthodes qui
guident le processus de GPEC.

3. SCHEMA DE BASE DE LA GPEC

MALLET .L (1991)

Ressources Ressources
actuelles
futures

Analyse des Politiques

écarts d’ajustement

Emplois Emplois

Actuels Futurs

SCHEMA DETAILLE

22
 Outils
Eléments
Contenus exploités ou Livrables ou output
Etapes
input
-Anticiper les évolutions externes
à 3 ou 5 ans;
-Identifier les métiers qui seront
indispensables, secondaires, en Profils de poste;
1) Analyse des emplois voie de disparition; Référentiel des
Les fiches de
actuels et anticipation -Définir les emplois rattachés à emplois;
poste
des besoins en RH ces trois classes de métiers; Référentiel des
-Identifier et établir les compétences
référentiels d’emplois et de
compétences rattachés à ces
classes de métiers.

-Anticiper l’évolution des

effectifs en s’aidant des taux de
turnover, de départ en retraite et
2) Analyse des Organigramme
en déduire les besoins en
ressources actuelles et actuel;
recrutement ou en suppression de Organigramme
identification du Bilan social;
postes; prévisionnel
réservoir disponible des Pyramide des
-Anticiper les possibilités de
RH âges.
mobilité pour faire évoluer les
salariés des postes en voie de
disparition vers les postes avenir.

Plan de mobilité;
Plan de formation;
-Etablir des plans de mobilité, de Lecture
Plan de
recrutement, de développement comparée de
développement des
3) La gestion des écarts des compétences pour les métiers l’organigramme
compétences;
et les politiques indispensables; actuel par
Plan de reclasse-
d’ajustement -Prévoir un accompagnement au rapport à
ment et
reclassement pour les métiers en l’organigramme
d’accompagnement
voie de disparition. prévisionnel.
des départs;
(Plan GPEC).

PARAGRAPHE II : LA FORMATION
La formation est l’action de former intellectuellement et moralement une personne, c’est-à-
dire lui dispenser le savoir et les connaissances. Autrement dit, la formation signifie
instruction, éducation.

23
Par ailleurs, c’est un ensemble d’activités d’apprentissage variées dont le but explicite est de
pourvoir l’organisation et les individus en compétences propres afin de faciliter la réalisation
des buts économiques et sociaux de l’entreprise.
C’est également le processus par lequel on donne aux employés d’une organisation l’occasion
d’actualiser les aptitudes associées à leurs fonctions pour qu’ils puissent s’adapter à
l’évolution des caractéristiques de leur travail et bien l’effectuer.

A. LE ROLE DE LA FORMATION

Les rôles de la formation sont divers, ils peuvent se décliner en une liste non exhaustive
suivante
- Acquisition, développement et perfectionnement des compétences (adaptabilité et
mobilité) ;
- Intégration des collaborateurs, amélioration de leur efficacité et consolidation de leur
savoir ;
- Instrument efficace de communication des informations, culture et vision de
l’entreprise ;
- Outil accompagnateur dans la réalisation des projets de changement ou
d’investissement.

B. TYPES DE FORMATION
Il existe plusieurs types de formation :
- Adaptation (adaptation initiale et recyclage).
- Formation liée à l’emploi (ou formation mobilité liée à la gestion prévisionnelle du
personnel, encore appelée gestion anticipée des emplois et des compétences).
- Outils intellectuels de base (ou formation générale).
- Culture d’entreprise (ou culture commune).
- Formation liée à un projet d’entreprise.

C. INGENIERIE DE FORMATION
L’ingénierie de la formation peut être définie comme un ensemble coordonné d’activités de
conception d’un dispositif de formation (plan de formation, école, institut, dispositif de
formation à distance…) en vue d’optimiser l’investissement qu’il constitue et d’assurer les
conditions de sa viabilité1.

1
P, CARRE et P, Traité des Sciences et des Techniques de la Formation, 1999, Dunod.
24
 L’ingénierie de la formation est construite au tour d’une démarche qui comprend cinq
étapes :
1. Diagnostic des besoins en formation
2. Définition des objectifs
3. Conception du plan de formation
4. Réalisation et suivi de la formation
5. Evaluation de la formation.

D. CONNAITRE LES DONNEES DE SORTIE

1- Conception et production des programmes de formation

Elle s’appuie sur l’analyse de situation de travail pour déterminer les compétences que
doivent développer les lauréats pour l’entrée sur le marché du travail dans une fonction de
travail et élaborer le programme de formation conséquent ainsi que les guides d’appui.

2- Les bénéficiaires
La formation peut être systématique et concerner par conséquent tout le personnel de
l’entreprise, ou sélective et ne concerner que quelques catégories en fonction des objectifs de
l’entreprise.

3- Le budget
Il s’agit de savoir, pour l’entreprise, les dépenses qu’elle est prête à engager en matière de
formation. L’établissement du budget se fait à travers l’évaluation des coûts directement liés à
la formation (les honoraires de l’organisme de formation, les frais de transport,
d’hébergement et de restauration des stagiaires, les frais de location du matériel
pédagogique…) et les coûts indirects tels que les salaires
et autres charges sociales des stagiaires et du personnel destiné à remplacer les employés en
formation.

4- Le choix des formateurs

Il existe de nombreux organismes publics (FNE,…) et privés (établissements de formation,
cabinets de consulting dans le domaine de l’ingénierie de formation, ces organismes
proposent des prestations de service allant du diagnostic des besoins jusqu’à la réalisation de
la formation.

5- Calendrier de formation

Le responsable de formation doit établir un planning des formations sous forme d’un
calendrier qui doit prévoir la durée du programme de formation et l’horaire des activités.

25
 6- Moyens à employer

a) Moyens humains
Il s’agit de choisir le formateur, l’animateur ou le conférencier qui va assurer le déroulement
de la formation.

b) Moyens matériels

C’est l’ensemble du matériel et des équipements à mettre à la disposition des formateurs en

vue de faire réussir les actions de formation.

PARAGRAPHE III : BILAN DE COMPETENCE

Le bilan de compétences permet à un salarié d'analyser ses compétences professionnelles et

personnelles ainsi que ses aptitudes et ses motivations. Cette mesure vise à définir un projet
professionnel et, le cas échéant, un projet de formation. Les résultats du bilan peuvent
éventuellement permettre à un salarié d'évoluer dans son travail ou de changer d'activité.

Le bilan de compétences peut être initié par le salarié soit dans le cadre d'un congé spécifique
(voir les conditions du congé de bilan de compétences applicables), soit pendant les horaires
de travail, soit en dehors de ceux-ci. Il n'est pas réalisé par l'entreprise elle-même mais par un
prestataire spécialisé. Ce dernier doit utiliser des méthodes et des techniques fiables en ayant
recours à un personnel qualifié, le préfet de région ou le ministère pouvant, le cas échéant,
demander leur descriptif ainsi que les justifications de compétences des intervenants.

I. LES PHASES DU BILAN DE COMPETENCE

Le bilan comprend plusieurs étapes reposant sur une phrase préliminaire, une phase
d'investigation et une phase de conclusion.

Au cours de la phase préliminaire, le salarié confirme son engagement dans sa démarche,

défini et analyse la nature de ses besoins et est informé des conditions de déroulement du
bilan, ainsi que des méthodes et techniques mises en œuvre pour l'établir.

La phase d'investigation lui permet ensuite d'effectuer une analyse de ses motivations ainsi
que de ses intérêts professionnels et personnels. Cette étape lui permet également d'identifier
ses compétences et aptitudes et, le cas échéant, d'évaluer ses connaissances générales.
Exceptionnellement, des actions effectuées au cours de cette phase peuvent être exercées en
groupe à condition de ne pas porter atteinte au respect de la vie privée des bénéficiaires.

26
 Le bilan se termine par une phase de conclusions au sein de laquelle des entretiens
personnalisés sont réalisés avec le salarié. Celui-ci se voit alors communiquer les résultats
détaillés de la phase d'investigation. Cette phase lui permet de recenser les facteurs
susceptibles de favoriser ou non la réalisation d'un projet professionnel et, éventuellement,
d'un projet de formation, ainsi que de prévoir les principales étapes de la mise en œuvre de ce
projet.

II. ISSUE DE BILAN DE COMPETENCE

Au terme de la phase de conclusions du bilan, le salarié se voit transmettre un document de

synthèse mentionnant les circonstances du bilan, les compétences et les aptitudes de son
bénéficiaire compte-tenu des perspectives d'évolution envisagées. Le cas échéant, ce
document comprend également les éléments constitutifs du projet professionnel et
éventuellement du projet de formation du bénéficiaire ainsi que les principales étapes prévues
pour la réalisation de ce projet. A partir des résultats fournis, le salarié peut par exemple
envisager une évolution dans son travail voir un changement d'activité. Les résultats détaillés
et le document de synthèse établi à l'issue du bilan sont uniquement destinés au salarié. Ils ne
peuvent être communiqués à un tiers qu'avec son accord. Le salarié ne peut donc pas être
contraint de les communiquer à son employeur. Par ailleurs, sauf demande contraire du
salarié, les documents élaborés dans le cadre de la réalisation du bilan sont aussitôt détruits
par l'organisme prestataire.

PARAGRAPHE IV : VALIDATION DES ACQUIS D’EXPERIENCE (VAE)

La validation des acquis de l'expérience (VAE) permet d'acquérir une certification grâce à son
expérience, dans le but d'évoluer dans son parcours professionnel. Cette certification peut
prendre la forme d'un diplôme ou d'un titre à finalité professionnelle ou d'un certificat de
qualification professionnelle.

1.1 CONDITIONS

L'activité professionnelle sur laquelle porte la demande de VAE doit avoir été exercée
pendant une période minimale d'un an. Cette période comprend l'ensemble des activités,
qu'elles aient été exercées de manière continue ou discontinue, à temps plein ou à temps
partiel, y compris les périodes de formation en milieu professionnel.

27
Une fois remplie cette condition de durée, toute personne, quel que soit son statut (y compris
les artisans ou les bénévoles) ou son âge, peut demander à bénéficier d'une VAE. L'employeur
ne peut en aucun cas lui en imposer une : le salarié est donc libre de refuser les actions de
VAE éventuellement inscrites dans un plan de formation.

1.2 PROCEDURE DE DEMANDE

La validation des acquis de l'expérience commence par l'envoi d'un « dossier de recevabilité
», qui comprend notamment le formulaire de demande de VAE. Les documents annexés à
cette demande sont ensuite examinés par un jury. C'est ce jury qui prendra ensuite une
décision quant à la suite à donner.

1.3 CONGES
Tous les salariés peuvent bénéficier d'un congé pour procéder à leur VAE, d'une durée
maximale de 24 heures de travail, consécutives ou non. Cette durée peut être augmentée par
convention ou accord collectif de travail pour les salariés n'ayant pas atteint un niveau de
qualification IV. La durée de 24 heures peut être augmentée par un accord de brancheou un
accord d’entreprise pour les travailleurs n'ayant pas un niveau équivalent au baccalauréatou
dont l’emploi est menacé par les évolutions économiques ou technologiques.

1.4 DOSSIER DE RECEVABILITE

Le « dossier de recevabilité » doit être adressé à l'organisme chargé de la délivrance du

diplôme, du titre à finalité professionnelle ou du certificat de qualification. Les délais de
réponse et le contenu du dossier sont librement définis par cet organisme. Dans tous les cas, le
dossier doit au minimum comporter les justificatifs permettant de prouver que la condition de
durée d'activité de trois ans est bien remplie (bulletins de salaire par exemple).

1.5 DECISION DE JURY

Une fois le dossier jugé recevable par l'organisme de formation concerné, la demande est
ensuite examinée par un jury. Le candidat à la VAE peut éventuellement être convoqué à un
entretien. La décision du jury est notifiée au candidat par courrier par le chef d'établissement
d'enseignement supérieur ou par l'autorité qui délivre la certification. A noter que le jury peut
décider de ne procéder qu'à une validation partielle des acquis : dans ce cas, la décision
précise quelles connaissances et aptitudes doivent faire l'objet d'un contrôle complémentaire.
Et les parties de certification obtenues sont définitivement acquises.
28
Au delà de la gestion des carrières, comment faire le lien entre les outils et
les autres domaines RH existants?
La gestion des carrières englobe un grand nombre de domaines RH (intégration, formation,
mobilité, etc…)
Se positionnant après la phase de recrutement et d’intégration, la gestion des carrières permet
de faire le lien entre la situation actuelle et la situation futures des salariés. En effet, à partir
des processus mis en place, pourront découler :
 des actions de formation (besoins de formation et plan de formation)
 des augmentations annuelles, individuelles et collectives, issues de l’entretien
d’évaluation
 des décisions de mobilité interne,
 le départ éventuel du salarié (rupture conventionnelle, etc.)

29