Le responsable et son équipe

apport de restitution
Nom du responsable de l'équipe : [I. M.]

Nom de l'entreprise :

Nom du consultant : [e. t.]

Date du rapport : [13/05/13]

Nombre de membres de l'équipe qui ont renseigné les questionnaires : 4

Vous allez trouver ci-dessous un tableau résumé des réponses concernant vos compétences de chef
d’équipe. Des informations plus détaillées vous seront données dans les pages suivantes.
Ce tableau présente, sur deux colonnes, la description de vos compétences managériales. Chacune de ces
compétences, désignée par son intitulé, a fait l’objet de 10 items qui ont, chacun, été cotés de 1 (jamais) à 5
(toujours). Le score total, pour chaque compétence, va donc de 10 à 50.
La première colonne donne les scores que vous vous êtes attribués. La seconde colonne indique la
moyenne des scores que vous ont attribués les membres de l’équipe.

COMPETENCES MANAGERIALES

Scores donnés par............. Vous Les membres de l'équipe

Organiser efficacement 45 41,5

Répartir les responsabilités 48 41

Communiquer une vision 46 40,8

Gérer les rapports humains 43 41,8

Evaluer les résultats 43 40,8

Encourager l'innovation 41 39,5

Gérer les relations extérieures 43 40,5

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Histogramme des compétences managériales

0.............10.............20.............30.............40.............50

Organiser efficacement

Répartir les responsabilités

Communiquer une vision

Gérer les rapport humains

Evaluer les résultats

Encourager l'innovation

Gérer les relations extérieures

Légende de l'histogramme

Compétences managériales notées par le responsable de l'équipe

Moyenne des réponses données par les membres de l'équipe.

Chacune des sept pages qui suivent concerne une des compétences managériales. Vous allez y trouver
l’intitulé et la définition de chaque compétence, les scores donnés à chacun des items de chacune des sept
compétences par vous-même, ainsi que la moyenne des scores donnés à chacun de ces items par les
membres de votre équipe.

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Organiser efficacement
Analyser les objectifs et les problèmes rencontrés de manière à choisir et à mettre en œuvre les activités
nécessaires.

Vous Membres de l'équipe

Score global 45 41,5

Vous Membres de l'équipe

Items

Affiche les données importantes

de manière à ce que tout le 4 4,2
monde puisse les connaître

Conduit des réunions productives

4 4,5

Gère efficacement les réunions

5 4,8

Cherche des solutions quand

l’équipe a des problèmes 5 4,2

Pose des problèmes concrets à

l’occasion des réunions 5 4,2

Dresse la liste des besoins

matériels de l’équipe et établit 5 3,5
bien les priorités

Estime de manière pertinente la

durée et la difficulté de chaque 5 3,8
projet

Identifie les atouts et les obstacles

pour atteindre les buts fixés 4 4

Trie les informations pour ne faire

circuler que celles qui sont 5 4,8
pertinentes

Anticipe les problèmes que

l’équipe va rencontrer 4 3,5

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Répartir les responsabilités
Préciser le rôle de chaque membre du groupe, en mettant à profit les talents de chacun. Informer toute
l’équipe sur la répartition des responsabilités.

Vous Membres de l'équipe

Score global 48 41

Vous Membres de l'équipe

Items

Répartit équitablement le travail

entre les membres de l’équipe 5 4,8

Donne des responsabilités aux

membres de l’équipe de telle sorte 4 4,5
qu’ils se sentent compétents

Veille à ce que les compétences

nécessaires aux objectifs existent 5 4
dans l’équipe

Connaît avec précision les

compétences de chacun 5 3,8

Fait en sorte que chacun sache

bien ce qui est sous sa 5 4,2
responsabilité

Développe les compétences de

chacun en multipliant leurs 5 2,8
expériences

Si nécessaire, aide les membres

de l’équipe à assumer leurs 4 4
responsabilités

Fait en sorte que chaque membre

de l’équipe comprenne quel est le 5 4
rôle de tous les autres

Répartit les tâches en utilisant les

compétences de chacun 5 4,5

Répartit la recherche
d’informations entre les membres 5 4,5
de l’équipe

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Communiquer une vision
Clarifier les objectifs de l’équipe ; les faire accepter ; faire en sorte de définir des buts spécifiques et
mesurables.

Vous Membres de l'équipe

Score global 46 40,8

Vous Membres de l'équipe

Items

Fait en sorte que les objectifs de

l’équipe soient des défis mais 4 4
paraissent réalisables

Montre qu’il croit fermement à la

possibilité d’atteindre les objectifs 5 4

Informe les membres de l’équipe

sur la signification et le rôle de 5 4,2
leur travail

Fait accepter par tous les

membres de l’équipe les buts 5 4
fixés

Donne aux membres de l’équipe

le sens de l’importance de leurs 5 4,2
missions

Clarifie les objectifs et les

missions 5 4,2

Décrit les tâches de manière à les

rendre aussi intéressantes que 4 4,2
possible

S’assure que tout le monde a

compris les objectifs 5 4

Donne une signification et une

valeur aux objectifs 4 4

Définit des objectifs mesurables

4 3,8

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Gérer les rapports humains
Maintenir une bonne entente entre les membres de l’équipe ; gérer la compétition contre-productive et les
conflits ; créer une réelle collaboration de tous.

Vous Membres de l'équipe

Score global 43 41,8

Vous Membres de l'équipe

Items

Sollicite les opinions et les

suggestions de tous les membres 5 4,8

Fait en sorte que les membres de

l’équipe aient souvent des 4 3,5
rapports entre eux

Reconnaît le travail de l’équipe et

ne s’attribue pas les résultats 5 5
positifs

Discute tous les problèmes

ouvertement 5 4,2

En cas de conflit, demande à

chacun de se mettre à la place de 3 3,5
l’autre

Concilie la confiance aux autres et

le sens de ses propres 4 4,5
responsabilités

Gère efficacement les conflits

5 4,2

Crée une orientation collective

l’équipe travaille en tant qu’unité 4 4,2

Cherche à savoir quelles sont les

sources de satisfaction des 4 3,8
membres de son équipe

Crée une confiance réciproque

entre les membres de l’équipe 5 4,8

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Evaluer les résultats
Faire en sorte que les contributions de chacun soient reconnues ; montrer qu’on apprécie les résultats.

Vous Membres de l'équipe

Score global 43 40,8

Vous Membres de l'équipe

Items

Cherche à savoir ce qui motive les

membres de l’équipe 4 3,5

Met en évidence les étapes

réussies sans attendre que le but 4 4
final soit atteint

Fait des compliments publics

lorsqu’un membre de l’équipe a 5 4,8
réalisé une performance de
qualité

Fait en sorte que la peur de

l’échec ne perturbe pas les 4 4
résultats

Souligne ce que chacun des

membres de l’équipe fait de bien 5 4,8

Fait en sorte que les membres de

l’équipe soient récompensés pour 4 3,5
leur participation aux succès de
l’équipe

Fait des critiques concrètes et

constructives 5 4,5

Fait en sorte que chacun puisse

identifier les résultats de son 4 4,2
propre travail

Montre qu’il perçoit les efforts

exceptionnels de l’équipe 4 3,8

Se met à la place des autres

avant de leur faire des reproches 4 3,8

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Encourager l'innovation
Identifier les problèmes et faire en sorte que chacun ose proposer des solutions originales ; favoriser la
créativité.

Vous Membres de l'équipe

Score global 41 39,5

Vous Membres de l'équipe

Items

Cherche en permanence de
nouvelles méthodes de travail 4 3,2

Fait constamment de petites

innovations et en suit les effets 4 3,2

Demande à tous de faire des

suggestions pour améliorer les 4 3,8
manières de travailler

Identifie ce qui bloque l’innovation

pour y remédier 3 3,2

Remet en question les procédures

habituelles 3 3,8

Cherche en dehors de l’équipe les

idées qui lui seront utiles 4 4,2

Est à l’affût des nouveautés

5 4

Fait en sorte que les membres de

l’équipe n’hésitent pas à faire des 5 5
propositions

Part du principe qu’il peut y avoir

quelque chose de bon dans toute 5 5
idée nouvelle

Recherche les progrès techniques

susceptibles d’aider l’équipe 4 4

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Gérer les relations extérieures
Créer et maintenir des relations diplomatiques avec les autres équipes ; identifier les personnes influentes
dans l’environnement ; reconnaître la nécessité de collaborer avec l’extérieur.

Vous Membres de l'équipe

Score global 43 40,5

Vous Membres de l'équipe

Items

Elabore des stratégies adaptées à

l’environnement organisationnel 5 4,2

Sait obtenir l’aide d’autres parties

de l’organisation 4 4,2

Montre que l’équipe apprécie les

aides reçues d’autres parties de 4 3,5
l’organisation

Recherche activement toutes les

ressources que l’organisation peut 5 4
fournir à l’équipe

Sait mettre en avant les résultats

de l’équipe face aux décideurs 4 4

Sait obtenir de l’organisation les

ressources nécessaires 4 3,5

Se tient au courant des activités

de l’organisation en rapport avec 5 4
les missions de l’équipe

Présente efficacement les besoins

aux décideurs 4 4,5

A avec l’organisation des relations

qui évitent les obstacles au bon 4 4,5
fonctionnement de l’équipe

Informe les autres parties de

l’organisation sur le rôle que joue 4 4
son équipe

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 FONCTIONNEMENT DE L'EQUIPE
Vous vous souvenez sûrement que sept questions vous ont permis de décrire la manière dont fonctionne
votre équipe.
Chacune de ces questions était suivie d’une liste d’explications possibles, introduites par « Parce que ».

Vous allez trouver dans les pages qui suivent des tableaux donnant les scores concernant les questions
elles-mêmes, et les réponses apportées aux quatre explications offertes. Vous aviez le choix entre quatre
réponses : [non (1), plutôt non (2), plutôt oui (3), et oui (4)]. Comme précédemment, vous pourrez comparer
les jugements portés sur l’équipe par vous-même à la moyenne des réponses données par les membres de
votre équipe.

Vous Membres de
l'équipe

1 - L’équipe dans laquelle je travaille est bien organisée 4 3,5

parce que...

Les réunions sont efficaces 4 3,5

Les équipements nécessaires sont disponibles 3 3

Les problèmes reçoivent des solutions acceptées par tout le groupe 4 3,5

Les priorités sont bien gérées 4 3,8

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 Vous Membres de
l'équipe

2 – Les responsabilités sont bien définies 4 3,2

parce que...

Les compétences sont bien utilisées 4 3,5

Chacun connaît son rôle 4 3,2

Chacun sait quelle est la fonction des autres 4 3,5

Le travail est bien réparti 4 3,5

Vous Membres de
l'équipe

3 - L’équipe a des objectifs clairs et motivants 3 3,2

parce que...

Ses membres comprennent bien les objectifs 4 3,2

Les objectifs ont une signification et de la valeur pour tout le monde 3 2,8

Les membres de l’équipe jugent les objectifs réalistes 3 3

Les informations nécessaires circulent 4 4

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 Vous Membres de
l'équipe

4 - Les relations entre les membres de l’équipe sont 4 3,8

harmonieuses

parce que...

Tout le monde s’entend bien 4 3,8

Chacun a des occasions de développer de nouvelles compétences 3 3

L’équipe travaille en coopération 4 3,5

Chacun peut exprimer ses idées 4 3,8

Vous Membres de
l'équipe

5 - Il y a un bon suivi des résultats 3 3,2

parce que...

Il y a des évaluations régulières de l’équipe et de ses membres 2 2,8

Ces évaluations sont objectives 2 3,2

On fait le point en cours de travail 4 3,8

Les critiques sont constructives 4 3,5

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 Vous Membres de
l'équipe

6 - L’équipe est innovante 2 3

parce que...

Toute l’équipe est attentive aux nouveautés 3 3,2

Elle est prête à se réorganiser si nécessaire 2 3,2

Les progrès techniques sont acceptés 3 3,8

Les conditions de travail favorisent l’innovation 2 3

Vous Membres de
l'équipe

7 - L’équipe utilise les ressources extérieures 3 3,8

parce que...

Elle consulte des personnes extérieures quand c’est nécessaire 4 3,8

Elle situe bien son rôle par rapport aux objectifs de l’organisation 3 3,5

Elle a de la visibilité dans l’organisation 3 3,2

Elle saisit les opportunités qui viennent de l’extérieur 4 3,2

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 Le responsable et son équipe

uide de développement
Claude Lévy-Leboyer

Sommaire
I- Comment a été construit le questionnaire « Leader »....................... 15

II- Conseils pour analyser vos résultats................................................. 16

Le tableau résumé............................................................................ 16

Résultats détaillés............................................................................. 17

Le fonctionnement de l’équipe.......................................................... 18

III- Développer vos compétences de responsable d’équipe................ 19

Quelles méthodes pour développer ses compétences ?.................. 19

Quelles expériences enseignent quelles compétences ?................. 20

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Vous avez répondu aux deux parties du questionnaire « Leader ».

La première partie concerne vos compétences comme responsable de l’animation et de la direction d’une équipe. Elle
comporte 70 questions.

La seconde partie concerne l’équipe elle-même et la manière dont elle fonctionne. Vous vous souvenez certainement
qu’elle comporte sept questions, et, pour chacune d’entre elles, quatre causes possibles introduites par les mots «
parce que », ce qui vous a permis de justifier votre position.

Les membres de votre équipe ont répondu au même questionnaire. Leurs réponses sont anonymes et vous ne
trouverez dans le Rapport de restitution que la moyenne de ces réponses.

Les différentes informations qui figurent dans ce Rapport de restitution vous permettront donc de faire deux séries de
comparaisons :

Entre vos réponses et celles des membres de votre équipe, pour chacun des deux questionnaires.
Entre les réponses concernant la description de vos compétences en tant que responsable d’équipe
et les réponses concernant le fonctionnement de l’équipe.

I – COMMENT A ÉTÉ CONSTRUIT LE QUESTIONNAIRE « LEADER »

Les comparaisons décrites ci-dessus sont facilitées par la méthode utilisée pour construire les deux parties de Leader .
En effet, une première analyse statistique a permis de définir sept dimensions qui concernent les compétences
importantes pour un responsable d’équipe. Les mêmes dimensions ont ensuite été utilisées pour rédiger les
questions qui vous ont servi à décrire le fonctionnement de l’équipe. Il sera donc facile de faire des rapprochements
utiles entre les descriptions de vos compétences et les descriptions du fonctionnement de l’équipe.

Vous trouverez ci-dessous la liste des sept compétences concernant le responsable de l’équipe. Chacune de ces
compétences est suivie du libellé de la question correspondante (cité ici en italique) dans le questionnaire qui concerne
le fonctionnement de l’équipe.

Responsable de l’équipe Fonctionnement de l’équipe

ORGANISER EFFICACEMENT L’équipe dans laquelle je travaille est bien organisée

RÉPARTIR LES RESPONSABILITÉS Les responsabilités sont bien définies

COMMUNIQUER UNE VISION L’équipe a des objectifs clairs et motivants

GÉRER LES RAPPORTS HUMAINS Les relations entre les membres de l’équipe sont harmonieuses

EVALUER LES RÉSULTATS Il y a un bon suivi des résultats

ENCOURAGER L’INNOVATION L’équipe est innovante

GÉRER LES RELATIONS EXTÉRIEURES L’équipe utilise les ressources extérieures

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II – CONSEILS POUR ANALYSER VOS RESULTATS
Votre Rapport de restitution vous a été remis par le consultant qui vous conseille. Notez qu’il n’existe qu’un seul
exemplaire de ce rapport. Mais vous pouvez, si vous le jugez utile, communiquer tout, ou partie, des résultats à votre
hiérarchie ou encore en discuter avec les membres de votre équipe.

Quel que soit l’usage que vous ferez des informations contenues dans ce rapport, il vous faut, d’abord, en faire une
analyse détaillée. Vous seul(e) êtes en mesure de faire ce travail parce que vous seul(e) connaissez bien la
composition, les objectifs, et l’environnement de l’équipe que vous animez.

Le tableau résumé

La première page du Rapport présente un tableau résumé qui va vous permettre de faire le choix de la (ou des)
compétence(s) qui vous semble(nt) représenter un ou des objectifs prioritaires de développement et/ou de
communication avec les membres de votre équipe.

Les deux colonnes de ce tableau indiquent les réponses concernant vos compétences comme chef d’équipe, selon
vous et selon les membres de l’équipe.

Chacune de ces compétences a fait l’objet de 10 items notés de 1 à 5. L’addition des scores de ces 10 items permet
de calculer une note globale qui va de 10 à 50. Ces résultats vous permettent d’identifier vos compétences les plus
fortes et vos compétences les plus faibles, et de le faire aussi bien pour votre autodescription que pour la description
qui, en moyenne, a été donnée par les membres de l’équipe.

En examinant les deux colonnes de ce tableau résumé, posez-vous plusieurs questions :

Quelles sont (ou quelle est) les (ou la) compétence(s) que vous avez jugée(s) les (ou la) plus faible(s) ?

Quelles sont (ou quelle est) les (ou la) compétence(s) que vous avez jugée(s) les (ou la) plus forte(s) ?

Quelles sont (ou quelle est) les (ou la) compétence(s) que les membres de l’équipe ont jugée(s) comme
étant les (ou la) plus faible(s) ?

Quelles sont (ou quelle est) les (ou la) compétence(s) que les membres de l’équipe ont jugée(s) comme
étant les (ou la) plus forte(s) ?

Pour quels aspects votre évaluation et celle des membres de l’équipe diffèrent ? A quoi attribuez vous
les décalages ? A un défaut d’information ? A un événement récent ? A trop d’optimisme de votre part ?
Dans ces différents cas, que pouvez-vous faire pour y remédier ?

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Pour faciliter cette réflexion, vous pouvez compléter et utiliser le tableau ci-dessous :

Vos compétences comme responsable d’équipe

Selon vous Selon les membres de votre équipe

Compétences faibles

Compétences fortes

Résultats détaillés
Pour mieux comprendre la signification du résumé des résultats qui figurent sur le tableau qui vient
d’être décrit, vous pouvez utiliser maintenant les résultats détaillés qui concernent vos compétences.

Sur chacune des pages qui suivent, vous allez trouver le détail des réponses au questionnaire sur les compétences du
responsable de l’équipe.

En tête de chaque page figure un rappel des informations concernant la compétence concernée, son intitulé, sa
définition, son score global selon vous et selon les membres de votre équipe.

Ensuite, vous trouverez les 10 items qui font partie de cette compétence, avec les notes données à chacun de ces
items par vous et par les membres de votre équipe (la moyenne).

N’essayez pas de tout lire. Intéressez-vous surtout à la (ou aux) compétence(s) que vous avez
identifiée(s) dans le tableau résumé comme étant celle(s) sur laquelle (lesquelles) vous souhaitez
travailler. Pour la (ou les) compétence(s) choisie(s), regardez en détail les réponses données à
chacun des items et à chacune des questions sur le fonctionnement de l’équipe. Comparez les notes
que vous avez données et celles que les membres de votre équipe ont données.

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Le fonctionnement de l’équipe

Le Tableau suivant présente les réponses aux questions concernant le fonctionnement de l’équipe. Ces questions
correspondent à chacune des sept compétences du responsable d’équipe. Chacune de ces questions a été notée de 1
à 4 (1 = Non, 2 = Plutôt non, 3 = Plutôt oui, 4 = Oui). Vous trouverez sur le tableau les notes que vous vous êtes
données et la moyenne de celles que les membres de l’équipe vous ont données.

En examinant ce tableau, posez-vous plusieurs questions :

Quels sont les aspects du fonctionnement de l’équipe que vous avez jugés les plus faibles ?

Quels sont les aspects du fonctionnement de l’équipe que vous avez jugés les plus forts ?

Quels sont les aspects du fonctionnement de l’équipe que les membres de l’équipe ont jugés les plus
faibles ?

Quels sont les aspects du fonctionnement de l’équipe que les membres de l’équipe ont jugés les plus
forts ?

Pour quels aspects votre évaluation et celle des membres de l’équipe diffèrent ? Comment
expliquez-vous les décalages ? A un défaut d’information ? A un événement récent ? A trop d’optimisme
de votre part ? Dans ces différents cas, que pouvez-vous faire pour y remédier ?

Pour faciliter cette réflexion, vous pouvez compléter et utiliser le tableau ci-dessous :

Le fonctionnement de l'équipe

Selon vous Selon les membres de votre équipe

Compétences faibles

Compétences fortes

Il vous restera ensuite à relier entre elles les évaluations concernant les compétences du responsable d’équipe et les
caractéristiques du fonctionnement de l’équipe, afin de finaliser votre choix de la (ou des) compétence(s) à développer.
Ou encore, votre choix de la communication à faire auprès de votre équipe pour expliquer les raisons de votre
comportement.

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III – DEVELOPPER VOS COMPETENCES DE RESPONSABLE D’EQUIPE
L’analyse des résultats présentés dans le Rapport de restitution vous a permis de définir des objectifs. Quels que
soient ces objectifs, ils impliquent le fait de développer une compétence nouvelle ou d’améliorer une compétence
existante parce qu’elle vous semble importante pour vous dans votre organisation et dans votre spécialité.

Développer une compétence, acquérir de nouveaux modes de comportement n’est pas facile. Quelle que soit la nature
de l’objectif, quelle que soit la méthode choisie, les chances de réussir sont fonction de trois facteurs :

Aucun effort ne peut être fait ni soutenu sans un but clair. Choisissez de développer une des sept
compétences sur lesquelles le Rapport de restitution a attiré votre attention. Ou, mieux encore,
définissez comme objectif un aspect qui fait problème dans plusieurs des compétences décrites dans le
rapport, et que vous avez repéré grâce à la lecture attentive des réponses aux questions elles-mêmes.
L’essentiel c’est que le but choisi soit concret, bien défini et que vous ayez une idée claire des
comportements qu’il suppose.
Le développement d’une compétence n’est pas un événement ponctuel, c’est un processus dont il faut
prévoir les étapes. Pour que l’effort se poursuive, et pour qu’on sache où porter son attention, il faut
disposer, en cours de route, d’informations nouvelles. Il n’y a pas d’apprentissage ni de développement
de compétences sans retour d’informations, venant des autres, sur les progrès accomplis et sur le
chemin qui reste à parcourir. Leader vous a montré l’intérêt des évaluations apportées par d’autres qui
travaillent sous votre direction.
Obtenir des résultats avec des objectifs de temps impératifs oblige souvent à réduire la communication
, et à ne pas prendre le temps d’expliquer ce qui justifie ses décisions. Les membres de l’équipe sont
alors, trop souvent, conduits à imaginer des justifications inexactes aux décisions prises. Expliquer les
raisons de ses décisions, le faire concrètement et rapidement représente une compétence essentielle
pour les dirigeants de PME comme pour les responsables d’équipes de projet ou encore les leaders d’un
cabinet professionnel.

Quelles méthodes pour développer ses compétences ?

Il y a bien des stratégies utilisables pour développer une compétence. Votre choix dépend de l’environnement culturel
et technologique dans lequel vous travaillez. La liste qui suit n’est sûrement pas exhaustive. Il faut la considérer
comme un ensemble de suggestions plutôt que comme un tableau complet.

Vous pouvez avoir recours à des démarches personnelles qui ne mettent pas en cause la définition de vos
responsabilités actuelles. Certaines sont très simples. Par exemple, si vous avez tendance à couper la parole aux
autres dans les réunions d’équipe, ce qui empêche les participants d’utiliser efficacement leurs compétences, pourquoi
ne pas passer dix minutes chaque soir à réfléchir aux occasions où vous auriez pu écouter les autres et bénéficier de
leurs contributions ? D’une manière plus générale, tenir un carnet confidentiel où vous notez les comportements à
améliorer et les occasions de le faire, force également à réfléchir, seul ou avec un consultant, à la manière de
développer une compétence faible.

D’autres méthodes, plus traditionnelles constituent un cadre pédagogique où vont s’inscrire des activités visant l’une
ou l’autre des compétences que vous souhaitez développer. Elles demandent l’intervention d’un formateur qualifié. On
peut citer les études de cas qui consistent à présenter une situation, la manière dont elle a été traitée et ce qui en est
résulté. Le formateur demande aux participants d’analyser la situation, de dire si ce qui a été fait était la meilleure
solution et de proposer des solutions différentes. Le role playing est un exercice où un scénario détaillé est donné aux
participants, chacun devant jouer le rôle qui lui est assigné. C’est une occasion de développer ses compétences de
négociation, d’écoute, de relations inter-personnelles et de communication.

… Et surtout des expériences formatrices : lorsqu’on demande à des cadres ou encore à des responsables de PME
ce qui les a aidés à développer leurs compétences, tous répondent que ce sont leurs activités et leur expérience de
travail qui ont représenté la source la plus efficace de développement et de progrès, notamment le fait de se confronter
aux problèmes réels, d’observer les autres, de surmonter les challenges apportés par la vie professionnelle, et même
de tirer les leçons de leurs échecs.

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Quelles expériences enseignent quelles compétences ?

L’idéal serait maintenant de vous donner la liste des sept compétences décrites sur votre profil et de mettre en face les
expériences que vous devriez rechercher pour développer chacune de ces compétences. Malheureusement la réalité
n’est pas aussi simple. Toute expérience peut enseigner plusieurs compétences. Et toute compétence peut être
enseignée par plusieurs expériences différentes. En outre, les expériences possibles se renouvellent au fur et à
mesure que changent les technologies et le contexte économique et social. Il faut donc considérer la liste qui va suivre
comme une série de suggestions qui est loin d’épuiser la variété des expériences formatrices, et accepter que la
même expérience soit citée en relation avec des compétences différentes.

En gardant ces réserves en tête, vous pouvez utiliser, pour vous donner des idées sur les expériences à rechercher, la
liste qui suit. Vous y trouverez d’abord l’intitulé de chaque compétence, puis un rappel de sa définition, et ensuite, une
liste d’expériences, d’activités et de missions susceptibles de vous aider à développer la compétence concernée.

Organiser efficacement : Analyser les objectifs et les problèmes rencontrés de manière à

mettre en oeuvre les activités nécessaires
Former une nouvelle équipe

Diriger une équipe dont l’activité ne vous est pas familière

Etre responsable du déménagement de l’équipe dans un nouveau site

Organiser une réunion de l’équipe pour présenter les nouveaux projets

Préparer un plan pour l’organisation d’une nouvelle mission

Faire le plan d’une campagne publicitaire

Réorganiser un service qui ne marche pas

Exécuter une mission avec des délais très courts

Répartir les responsabilités : Préciser le rôle de chaque membre du groupe, en mettant à profit les
talents de chacun. Informer toute l’équipe sur la répartition des
responsabilités
Préparer un plan pour l’organisation d’une nouvelle mission

Résoudre un conflit entre deux groupes

Recruter de nouveaux collaborateurs

Négocier l’intervention d’un prestataire extérieur

Gérer une réduction de postes

Réorganiser un service

Traiter le problème posé par un collaborateur

Communiquer une vision : Clarifier les objectifs de l’équipe ; les faire accepter ; faire en sorte de
définir des buts spécifiques et mesurables
Organiser une réunion de l’équipe pour présenter les nouveaux projets

Présenter un nouveau produit à la presse

Défendre un nouveau projet devant la hiérarchie

Introduire un produit ou un service dans un contexte très compétitif

Diriger une négociation

Présenter un projet à la direction

Montrer aux membres de l’équipe l’importance de leur mission

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Gérer les rapports humains : Maintenir une bonne ambiance entre les membres de l’équipe ; gérer
la compétition contre-productive et les conflits ; créer une réelle
collaboration de tous
Traiter le problème posé par un membre de l’équipe

Gérer des collaborateurs qui ont une compétence technique plus élevée que la sienne

Gérer la formation d’une équipe de vendeurs

Préparer les entretiens annuels des membres de l’équipe

Résoudre un conflit entre deux groupes

Diriger une équipe qui ne vous a pas accepté

Faire travailler ensemble deux collaborateurs qui ne se connaissaient pas

Evaluer les résultats : Faire en sorte que les contributions de chacun soient reconnues ;
montrer qu’on apprécie les résultats
Faire des propositions concernant les primes de fin d’année

Faire partie d’une équipe d’évaluateurs pour un « Assessment Center »

Faire un plan de développement avec un collaborateur

Encadrer un stagiaire

Elaborer une fiche de notation

Préparer les entretiens annuels des membres de l’équipe

Définir des étapes repérables concernant la réalisation des objectifs

Encourager l’innovation : Identifier les problèmes et faire en sorte que chacun ose proposer
des solutions originales ; favoriser la créativité
Lancer un nouveau produit

Lancer un nouveau projet avec des ressources limitées

Remplacer un collègue absent sur un poste non familier

Accepter une mission à l’étranger

Documenter un projet de site web

Se charger de la « veille technique » dans son service

Gérer les relations extérieures : Créer et maintenir des relations diplomatiques avec les autres
équipes ; identifier les personnes influentes dans l’environnement ;
reconnaître la nécessité de collaborer avec l’extérieur
Négocier avec un concessionnaire

Lancer une succursale dans un autre pays

Faire partie d’une équipe multinationale

Analyser le produit d’un concurrent

Externaliser une activité

Accepter une mission à l’étranger

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