‫ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻤﻐﺮﺑﻴﺔ‬

Royaume du Maroc
Ministère de la Santé
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‬

Ecole Nationale de Santé Publique ‫ﺍﻟﻤﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‬

Centre collaborateur de l’OMS

CYCLE DE MASTERE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET SANTE PUBLIQUE

FILIERE : Management des Organisations de Santé

PROMOTION (2011-2013)

Mémoire de fin d’études

TITRE DU MEMOIRE
COORDINATION ENTRE LES SERVICES D’URGENCES ET LES
AUTRES SERVICES DE l’HOPITAL IBN SINA DE RABAT

- ELABORE PAR : Guy-Bertrand N’DAMAS

- ENCADRE PAR : Dr Amina ESSOLBI

ENSP, Rue Lamfadel Cherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat

Tél. : 05.37.68.31.62 - Fax 05.37.68.31.61 - BP : 6329 Rabat -
 RESUME

Introduction :

Nous avons mené une étude descriptive au sein de l’hôpital Ibn Sina de rabat,
de novembre 2012 à juin 2013.Elle avait pour objectif d’avoir une meilleure
compréhension des interfaces existant entre les services des urgences et les
autres services de l’hôpital Ibn Sina et de leur gestion en vue de leur
amélioration.

Méthode :

Cette étude mixte avait pour population cible le personnel de santé, le

personnel administratif exerçant aux services d’urgences et dans les autres
services d’appui (la radiologie, le laboratoire, le bloc opératoire, la RUCH, le
service de transfusion sanguine), les patients (ou leurs accompagnants). La
méthode d’échantillonnage aléatoire simple a été retenue. Pour réaliser l’étude
4 outils de collecte de données ont été utilisés : questionnaire, grille d’entrevue,
grille d’observation des patients, grille d’exploitation des registres.

Résultats :

Les résultats ont montré que le plateau technique semble performant, les
locaux sont adaptés mis à part le laboratoire et le service de transfusion
sanguine qui sont situés à l’écart des services d’urgences. Certains indicateurs
comme la durée moyenne de séjour (DMS) et le taux d’occupation moyenne
des lits (TOM) sont performants. Cependant, la répartition du travail et
l’organisation de l’accueil par le personnel ne répondent pas aux attentes des
patients. Pour les services d’appui comme la radiologie, le laboratoire, le bloc
opératoire, la RUCH des problèmes d’organisation et d’effectifs subsistent. La
facturation constitue un goulot de retard. Le constat est qu’avec les dispositions
actuelles, le circuit du patient n’est pas facilité. Les indications de la radiologie
ne sont pas souvent justifiées.

Conclusion :

Ces résultats permettent de conclure que de nombreux dysfonctionnements

existent dans la gestion des interfaces entre les services d’urgences de l’hôpital
 Ibn Sina et les autres services comme la radiologie, le laboratoire, le bloc
opératoire, la RUCH.

Suite à ces constats, des mesures d’amélioration ont été proposées et avec la
construction du nouvel hôpital dans un avenir très proche, nous pensons que
ces insuffisances seront prises en compte et corrigées dans le cadre de
l’amélioration de la qualité de la prise en charge.

Mots-clé : Coordination-Urgences-Hôpital Ibn Sina-Interfaces-Services d’appui

SUMMARY

Introduction:
We conducted a descriptive study within the hospital Ibn Sina of reduction, from
November 2012 to June 2013. It aimed to have a better comprehension of the
interfaces existing between the emergency departments and the other services of the
hospital Ibn Sina and their management for their improvement.
Method:
This mixed study had as a population targets the health workforce, administrative
staff exerting with the services of urgencies and in the other back offices (radiology,
the laboratory, surgical unit, the RUCH, service of blood transfusion), the patients (or
their accompanying). The sampling procedure random simple was adopted. To carry
out the study 4 tools for data collection were used: questionnaire, grid of interview,
grid of observation of the patients, roast exploitation of the registers.
Results:
The results showed that the technical support center seems powerful, the buildings
are adapted put except for the laboratory and the service of blood transfusion which
are located away from the services of urgencies. Certain indicators like the average
duration of stay (DMS) and the average occupancy rate of the beds (TOM) are
powerful. However, the allocation of work and the organization of the reception by
staff do not answer waitings of the patients. For the back offices like radiology, the
laboratory, the surgical unit, the RUCH of the problems of organization and
manpower remains. The invoicing constitutes a neck of delay. The report is that with
the current provisions, the circuit of the patient is not facilitated. The indications of
radiology are not often justified.
Conclusion:
These results make it possible to conclude that many dysfunctions exist in the
management of the interfaces between the services of urgencies of the hospital Ibn
Sina and the other services like radiology, the laboratory, surgical unit, the RUCH.
Following these reports, measures of improvement were proposed and with the
construction of the new hospital in the very near future, we think that these
insufficiencies will be taken into account and will be corrected within the framework of
the improvement of the quality of the assumption of responsibility.
Keywords: Coordination-Urgency-hospital Ibn Sina-Interfaces-Services of support
 SOMMAIRE

RESUME

REMERCIEMENTS

DEDICACE

LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION

METHODES

RESULTATS

DISCUSSION

PROPOSITIONS POUR L’ACTION

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

1
LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES

 BAF : Bureau des Admissions et de la Facturation

 CGR : Concentré Globulaire
 CHIS : Centre Hospitalier Ibn Sina
 CMC : Consultation Médicale Curative
 CP : Concentré Plaquettaire
 CSE : Consultation Spécialisée Externe
 DCHIS : Direction du Centre Hospitalier Ibn Sina
 DHIS : Direction de l’Hôpital Ibn Sina
 DHSA : Direction des Hôpitaux et des Soins Ambulatoires
 DMS : Durée Moyenne de Séjour
 ECG : Electro-Cardio-Gramme
 HIS : Hôpital Ibn Sina
 HTA : Hypertension Artérielle
 PEH : Projet d’Etablissement Hospitalier
 PFC : Plasma Frais Congelé
 POSU : Pôles Spécialisés d’accueil et de traitement des Urgences
 UCV : Unité Chirurgicale Vasculaire
 UPATOU : Unités de Proximité d’Accueil, de traitement et d’Orientation des
Urgences
 UPC : Urgence Porte Chirurgicale
 UPM : Urgence Porte Médicale
 URI : Unité de Renseignement et information
 RAMED : Régime d’Aide Médicale aux Economiquement Démunis
 RUCH : Réanimation des Urgences Chirurgicales
 SAGS : Service des Affaires Générales et de la Supervision
 SAM : Service des Affaires Médicales
 SAMU : Service d’Aide Médicale d’Urgence
 SEP : Service de l’Evaluation de la Performance
 SMUR : Service Mobile des Urgences et Réanimation
 SSI : Service des Soins Infirmiers
 STSH : Service de la Transfusion Sanguine et de l’Hémovigilance

2
3
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

 Tableau N°1 : Répartition du personnel par sexe

 Tableau N°2 : Répartition du personnel par tranche d’âge
 Tableau N°3 : Répartition du personnel par catégorie
professionnelle
 Tableau N°4 : Répartition du personnel selon l’ancienneté
 Tableau N°5 : Degré de collaboration intersectorielle
 Tableau N°6 : Durée Moyenne de Séjour
 Tableau N°7 : Capacité d’accueil
 Tableau N°8 : Ressources Humaines
 Tableau N°9 : Plateau Technique
 Tableau N°10 : Volume de travail
 Tableau N°11 : Circuit du patient
 Tableau N°12 : Rapport des malades aux urgences
 Tableau N°13 : les effets des autres services sur le SAU de
l’HIS
 Tableau N°14 : les contraintes des autres services vis-à-vis
du SAU de l’HIS
 Tableau N°15 : les dysfonctionnements des autres services
vis-à-vis du SAU de l’HIS

• Figure N°1 : Evolution du passage aux urgences (en

valeur absolue)
• Figure N°2 : Evolution des admissions urgentes/PU

4
TABLE DES MATIERES

 INTRODUCTION Page8
 METHODES Page17
 RESULTATS Page19
 DISCUSSIONS Page22
 PROPOSITIONS POUR ACTIONS Page29
 CONCLUSION Page32

5
1. INTRODUCTION GENERALE :

1.1. Définition du problème :

De part le monde, les services d’urgences, principale porte d’entrée des patients à
l’hôpital ne jouent pas leur rôle de manière optimale. Parmi les principales causes
entravant ceci, on retrouve le fait que ces dernières ne bénéficient pas souvent de
l’appui des autres services. Ceci a un impact sur la qualité des soins et sur les
performances de l’hôpital.

A l’hôpital Ibn Sina, et comme partout ailleurs, on retrouve avec acuité ces mêmes
problématiques. Il s’agit ici d’étudier les différents éléments en rapport avec cet
aspect, de répertorier les points positifs (apports) et les points négatifs (contraintes)
retrouvés dans le cadre des différentes relations entre les services des urgences
médicales et chirurgicales dudit hôpital et les unités Médico-techniques (radiologie,
bloc opératoire, réanimation), le laboratoire et l’unité de transfusion sanguine.

Les questionnements d’intérêt soulevés dans cette étude sont :

 Quels sont les structures d’appui pour les services des urgences et quels sont
leurs rôles en tant que services d’appui
 Quels types d’échanges existent entre les services des urgences et les
d’appui à savoir les services de radiologie, de réanimation, le bloc opératoire,
le laboratoire et la transfusion sanguine ?
 Quels sont les mécanismes de gestion et de coordination des échanges
existant entre les structures d’accueil des urgences et les services de
radiologie, réanimation, bloc opératoire, laboratoire et transfusion sanguine ?
 Quelles pourraient être les pistes d’amélioration pour optimiser ces
échanges ?

1.2. Pertinence :

1. Les structures d’accueil des urgences constituent la principale porte d’entrée

des patients à l’hôpital Ibn Sina (Selon le PEH : 2010-2014, le taux de
recrutement des patients par les urgences est de 36% à l’HIS).
2. D’après le PEH, le lien entre les services d’urgences et les autres services
sensibles comme : la radiologie le laboratoire, la réanimation, le bloc
6
 opératoire et la transfusion sanguine à l’hôpital Ibn Sina est mal défini. Il en
est de même des différents types d’appui de ces services vis-à-vis des
urgences aussi bien médicales que chirurgicales.
3. Des interventions au niveau des services des urgences axées sur l’analyse
des éventuelles contraintes et dysfonctionnements de la relation entre
urgences et autres services permettraient d’améliorer les performances de
l’hôpital Ibn Sina.
.

1.3. Objectifs de l’étude :

 Objectif principal : Avoir une meilleure compréhension des interfaces

existant entre les services des urgences et les autres services de l’hôpital Ibn
Sina et de leur gestion en vue de leur amélioration.

 Objectifs spécifiques :
1. Décrire les interfaces existant entre les services des urgences et les services
d’appui de l’hôpital Ibn Sina (services de radiologie, laboratoire, réanimation,
bloc opératoire et transfusion sanguine).
2. Déterminer et analyser les apports de cet appui
3. Identifier et analyser les contraintes dans cet appui
4. Etablir des recommandations pour l’amélioration et l’optimisation de cet appui

2. Etat des connaissances :

Depuis quelques années, les services des urgences sont confrontés à l’inexorable
augmentation du nombre de passages dans leurs locaux (2). Ils sont en outre dans
une situation de contradiction majeure : obligés d’accueillir et de traiter toute
personne qui se présente à leur niveau. Ils demeurent, cependant pour
l’hospitalisation de leurs patients et la réalisation de certains examens
complémentaires, dépendants de l’accord et des contraintes organisationnelles des
services partenaires (1).

7
Il résulte de ces deux phénomènes, un engorgement des services et un allongement
des temps de passage des patients, qui engendre l’insatisfaction des usagers,
l’altération des conditions de travail des professionnels, la dégradation de la qualité
des soins et la recrudescence d’actes violents.

Les premiers travaux menés sur les urgences de 2003 à 2005 (1)au niveau des
centres hospitaliers universitaires de France, ont permis de repérer des
dysfonctionnements de nature organisationnelle, comme par exemple :

 Des attentes de plus d’une heure pour certains (30%) patients avant de voir
un médecin ;
 Des temps de passage qui excèdent 6 heures pour une prise en charge qui
aurait pu duré 1heure ;
 Des attentes d’hospitalisation de plus de 24 heures (« nuits couloirs ») ;
 Des patients qui, las d’attendre, quittent le service avant soins.

Les professionnels des urgences ont démontré qu’il était possible à l’aide de
solutions organisationnelles, d’apporter des améliorations notables à la situation
constatée : Réduire les dysfonctionnements aux interfaces avec les services
supports, redonner aux urgences leur vocation d’hospitalisation de courte durée,
optimiser les modalités de rotation des boxes d’examens au niveau de ce
services, etc. (1).

Chacun des acteurs, polarisés sur sa propre activité, ne mesure pas l’importance
de l’interface et de la coordination pour une qualité de soins optimale. Pourtant,
dans le processus global de prise en charge, aucune activité n’est isolée, mais
est bien le « maillon d’une chaine » (Montesinos, 1991) liée à l’activité en amont
et en aval. La solution peut-être un rapprochement géographique.

« L’incommunication s’impose comme un fait, la cohabitation comme un choix et

une valeur » d’après le sociologue D. WOLTON (2005). Lorsque les services
d’imagerie installent une antenne intégrée aux urgences, il semblerait en ce qui
concerne la prise en charge des patients que ce soit un facteur facilitant car
établissant moins de conflits, plus de coopération entre professionnels. En fait, les
problèmes de communication interservices et les dysfonctionnements liés à la
prise en charge du patient, s’ils sont en partie « humain-dépendants », basés sur

8
 des relations de bonne ou mauvaise entente interpersonnelle, sont également
causés par une méconnaissance du travail de chacun.

LA DEFINITION DES STRUCTURES ET LEURS MOYENS(5) :

La prise en charge des urgences au niveau de l’Hôpital est assurée par 3
types de structures :
 Les Services d’Accueil et de traitement des Urgences (SAU)
 Les Unités de Proximité d’Accueil, de Traitement et d’Orientation des
Urgences (UPATOU)
 Les Pôles Spécialisés d’Accueil et de traitement des Urgences (POSU)
A- Les Services d’Accueil et de traitement des Urgences (SAU) :
1°) LEURS MISSIONS :
Un service d’accueil et de traitement des urgences (SAU) doit recevoir en
permanence (24heure sur 24, tous les jours de l’année), sans distinction et le
prendre immédiatement en charge, tout patient qui se présente en situation
d’urgence (y compris psychiatrique) dans un tableau de détresse et ou
d’urgences vitales.
2°) LEUR PERSONNEL :
a) Le personnel médical :
Le service d’accueil et de traitement des urgences(SAU) doit être dirigé par un
Médecin ayant une qualification universitaire pour la prise en charge des
urgences et une expérience professionnelle de 2 ans dans un service
d’urgences, conformément aux dispositions de l’article L.356 du code de la
santé publique. (7) Dans les établissements de santé publique, ce médecin
est un praticien hospitalier.
Cette obligation de qualification universitaire est impérative depuis le 10 mai
2000, en France.
L’équipe médicale doit assurer en permanence, l’examen de tout patient dès
son arrivée au service. Le recours à un autre médecin compétent dans
d’autres domaines (anesthésie-réanimation, médecine générale ou interne,
pédiatrie, chirurgie orthopédique, chirurgie viscérale y compris gynécologique,
médecine à orientation cardiovasculaire, psychiatrie) doit se faire en
permanence selon la nature et la fréquence des urgences.
b) Le personnel non médical :

9
 L’équipe paramédicale est dirigée par un cadre infirmier ou à défaut par un
des cadres de permanence détaché par l’administration au service des
urgences.

3°) LEUR EQUIPEMENT :

Un service d’accueil et de traitement des urgences (SAU) doit disposer :

 De services ou unités de :
 Anesthésie-réanimation
 Médecine à orientation cardiovasculaire
 Médecine générale ou interne
 Pédiatrie
 Chirurgie orthopédique
 Chirurgie viscérale, y compris gynécologique
 De lits d’hospitalisation complète en médecine, chirurgie et gynéco-
obstétrique
 D’un Service Mobile d’Urgence et de Réanimation (SMUR)
 De locaux distribués comprenant :
 Une zone d’accueil
 Une zone d’examen et de soins comportant au moins une salle et
des moyens de déchoquage.
 Une zone de surveillance de très courte durée, comportant 3 à 5
boxes individuels par tranche de 10.000 passages par an.
 D’un bloc opératoire organisé de façon à mettre à la disposition du
service d’accueil et de traitement des urgences, en permanence (24heure
sur 24, tous les jours de l’année), au moins 2 salles, dont une aseptique et
des moyens de surveillance post-interventionnelle.
 Des moyens d’imagerie, en permanence, en radiologie classique,
échographie, scannographie, explorations fonctionnelles notamment en
angiographie.
 D’un laboratoire au sein de l’établissement, ou par convention,
permettant de pratiquer en permanence, les examens de biochimie,
hématologie, microbiologie, toxicologie et ceux relatifs aux gaz du sang et
à l’hémostase, et de fournir sans délai les résultats obtenus.

10
L’Hôpital Ibn Sina
L’Hôpital Ibn Sina (HIS), est l’une des dix (10) formations sanitaires du Centre
Hospitalier Ibn Sina. Il est né en 1954, suite à l’entrée en vigueur de la loi N°37-80
relative aux centres hospitaliers, telle que modifiée par la loi N°33-87.

C’est un établissement public autonome relevant de la tutelle du Ministère de la

Santé. Il offre des services spécialisés de troisième (3ième) niveau et est un élément
intégré dans l’offre de soins publics.

Gouvernance : L’hôpital Ibn Sina est dirigé par :

 L’Equipe de direction hospitalière : qui est composée

 Du Médecin chef de l’hôpital et son adjoint
 D’un staff administratif
 Organes consultatifs :
 La Commission médicale consultative (CMC)
 Le comité des médicaments
 Le pôle qualité
 Le pôle d’hygiène hospitalière (CLIN)
 Le pôle d’approvisionnement
 La plénière des infirmiers chefs

 Structure architecturale :

Avec plus de 1 000 lits sur une superficie de 10 hectares, avec 5 étages et 2 sous-
sols, l’Hôpital Ibn Sina dispose de :

• 24 Services d'hospitalisation
• 33 Salles d’opérations
• 5 Laboratoires (4 de biologie et 1 d’anatomie pathologique)
• 2 Services d'imagerie médicale
• 2 Services d’urgence (médicale et chirurgicale)

11
 • 1 Service de médecine nucléaire (référence nationale)
• 1 Service d'explorations fonctionnelles digestives (référence nationale)
• 1 Centre de lithotripsie (référence nationale)
• 1 Centre d'hémodialyse
• 1 Service de pharmacie
• 1 Centre de consultation
• 13 Services administratifs

Description du service des urgences de l’hôpital Ibn Sina :

On distingue deux types d’urgences :

 Les urgences vitales : pathologies (circonstances) mettant en cause
le pronostic vital du patient.
 Les urgences ressenties : pathologies considérées comme une urgence
par le patient et/ou par son entourage
Pour répondre au mieux à cette mission, les urgences de l’hôpital Ibn Sina
dispose d’une organisation assez particulière.
A.LES INFRASTRUCTURES :

1. Le Service des Urgences Porte Médicale(UPM) :

Il est constituée de :

 l’unité de consultation pour la prise en charge immédiate des patients.

 L’unité d’hospitalisation.

2. Le Service des Urgences Porte Chirurgicale :

Comprend 2 unités ;
 L’unité bleue
 L’unité rouge

a) L’unité bleue pour les malades ambulants avec :

• Une salle pour le triage qui reçoit en premier le malade.
• Une salle de consultation. Les internes assurent l’examen du malade. La
décision d’hospitalisation relève du spécialiste de garde.

12
 Cette salle communique avec la salle de soins.

• Une salle de soins équipée de 3 boxes.

• Une salle de plâtre adjacente à la salle de consultation traumatologique.

b) L’unité rouge pour les malades hospitalisés avec :

• Une salle de consultation des spécialistes.
• i
Une salle de déchoquage équipée de matériels est commune aux
deux services d’urgences (UPC et UPM)
• Une salle d’observation de disposition tournante.

Les soins sont assurés par des équipes de deux (02) infirmiers se relayant selon
l’horaire : 8h-12h, 14h-20h et 20h-8h du matin.

Tableau de répartition du personnel par catégorie et par service :

Service Médical Infirmier Administ. Technique Soutien Total

UPM 8 24 1 1 19 53

UPC 1 47 1 0 20 69

Total 9 71 2 1 39 122

Tableau de répartition du matériel par service :

Service Lit Table Appareil Autoclave Négatoscope Respirateur

(examen et à
soin) tension
UPM 12 3 4 0 1 1
UPC 15 4 4 3 4 3
Total 27 7 8 3 5 4

13
 A. LA GOUVERNANCE (gestion) :

L’ORGANISATION DES URGENCES DE L’HOPITAL IBN SINA (6) :

L’admission en urgence des patients est règlementée par l’article 78 du

règlement intérieur du CHIS.
L’amélioration des services des urgences a toujours occupé une place
importante dans le PEH de l’HIS.

SAU

Le Service d’Accueil et de traitement des Urgences (SAU) constitue « la vitrine de

l’Hôpital ». Depuis octobre 1995, année des urgences déclarée par la Direction du
Centre Hospitalier Ibn Sina, l’organisation des activités du service des urgences de
l’HIS s’organise en deux pôles :

 Les urgences Porte Médicale (UPM)

 Les urgences Porte Chirurgicale (UPC)

 Autres Services :
 La radiologie des urgences comprend : le scanner, la radiographie
l’échographie.
 La réanimation est assurée par trois services : service de réanimation
chirurgicale, réanimation médicale et réanimation des urgences chirurgicales
 Les laboratoires (hématologie et biochimie)
 Le bloc opératoire des urgences : Il dispose de 05 salles opératoires et 9
programmes opératoires par jour .Le bloc opératoire d’urgence prend en
charge les cas urgents ou les urgences différées.
 L’unité de stérilisation avec deux (02) circuits : l’un pour le linge sale, l’autre
pour le linge propre. Le buandage est externalisé.
 Le service de transfusion sanguine et d’hémovigilance(STSH) délocalisé à
l’hôpital d’enfants de Rabats (HER).
 Les services d’hospitalisations (UCV, Traumatologie-orthopédie, Médecine C
etc.)

14
 4. METHODES :

3.1. CADRE CONCEPTUEL :

Bloc
Opératoire
Pop. Cible

RUCH
Service des
Ressources Urgences (UMP
(Humaines, et UPC)
Matérielles,
Logistiques)

Radiologie
des
Urgences
Réanimati
on
LABO
Médicale
Services
d’Hospitalisati
ons (Méd.,
UCV,
Traumato)

3.2. Design de l’étude :

Il s’agit d’une étude mixte (quantitative et qualitative).

Le design de l’étude choisi est une étude de cas.

Un cas dans notre étude est défini comme un secteur d’activité en relation avec les
services des urgences. L’organisation étant l’hôpital.

L’étude s’est déroulée à l’Hôpital Ibn Sina, de Novembre 2012 en Juin 2013.

3.3. Population cible et échantillonnage :

3.3.1. Définition de la population cible :

15
 L’unité d’analyse de l’étude est composée de : personnel de santé,
personnel administratif, des patients (ou leurs accompagnants).
 Les critères d’inclusions sont : tous le personnel de santé et administratif
exerçant au sein des services des urgences (médicales et chirurgicales), de
radiologie des urgences, réanimation des urgences, du bloc opératoire de
laboratoires (hématologie et biochimie) et transfusion sanguine.
 Les critères d’exclusion sont : le personnel de santé et administratif des
unités qui ne sont pas en rapport direct avec les services des urgences, certaines
unités de laboratoire (parasitologie, anapath, bactériologie).
Ces services sont exclus parce qu’ils ne disposent pas de service d’urgence et de
garde.

3.3.2. Echantillonnage :

3.3.2.1. Méthode d’échantillonnage :

La méthode d’échantillonnage est aléatoire simple.

3.3.2.2. Taille de l’échantillon :

 Pour l’approche quantitative, la taille de l’échantillon est de : 50

 Pour l’approche qualitative, la taille de l’échantillon est de : 25
Soit au total : 75.

5. Définitions des variables à l’étude (ou données à collecter) :

 Les variables pertinentes pour l’étude sont : âge, sexe, profession, degré
d’ancienneté dans le service, degré de satisfaction du patient, facteur de
motivation du personnel, degré de motivation du personnel.

6. Collecte des données :

• Les méthodes et outils de collecte des données qui ont été

utilisées sont : afin de bien cerner les différents éléments en

16
 rapport avec les services d’appui, leurs rôles dans la prise en

charge des urgences et le type de coordination existant entre

ces services d’appui et les urgences, nous avons utilisé un

questionnaire, des entrevues, l’observation directe, l’exploitation des dossiers
médicaux, l’exploitation des registres(cf. copies en annexe).Ces différents
outils nous ont permis de trianguler l’information et donc de renforcer la
validité des résultats
• Source des données (unité d’observation) : professionnels de santé,
patients.
• La collecte des données est réalisée par : les infirmiers chefs et
nous même.
7. Plan d’analyse des données :

Les données quantitatives sont analysées avec les logiciels « WORD » et « Excel ».

Les données qualitatives sont analysées à partir de l’analyse du contenu.

8. RESULTATS :

8.1. Circuit des patients nécessitant des soins ou des examens complémentaires
dépendant des services d’appui des urgences :

Pour illustrer le circuit du malade, nous avons pris le cas de patients se

présentant à l’urgence et nécessitant un service en rapport avec une structure
d’appui des urgences. Nous avons donc suivi ces patients et décrit les
différentes étapes par lesquelles ils transitent avant de bénéficier de service
prescrit puis son retour vers les urgences.

Nous avons également utilisés les résultats en rapport avec ces circuits et
ressortis à travers les questionnaires. Sur un total de 50 questionnaires adressés,
il y a eu 04 non-répondants, soit 8%. La taille de l’échantillon est ramenée à 46.
Donc N=46.

56,52% du personnel a exercé depuis au moins 5 ans dans les différents SAU.

La collaboration entre les services est bonne (84,78%).

17
Tableau N°3: Répartition du personnel par catégorie professionnelle

Catégorie Effectif %
Médecin 13 28,26
Infirmier 23 50
Autres 10 21,74
TOTAL 46 100,00

Dans 66,66% des cas, les malades séjournent dans les services pendant au moins
72 heures.
Le circuit du malade est respecté dans 65,22% des cas.

Les patients qui arrivent dans les services pour des cas urgents représentent
76,09%.

La moitié des agents de santé (50%) interrogée estime que l’effectif du personnel est
suffisant dans les SAU.

 Cas du patient à qui une radiologie est demandée par le service des
urgences

Nous avons ainsi pu recenser un certain nombre de problèmes tout au long de

son itinéraire :

• Au niveau organisationnel :

On a noté un délai d’attente trop long en raison du fait que la procédure

d’enregistrement du malade est trop lourde au niveau du service d’accueil et
de facturation. Il n’y a pas un système de catégorisation du patient (payants,
mutualistes, RAMEDistes).Le patient est ainsi obligé d’attendre que sa famille
ou parfois lui-même puisse régler tous les détails inhérents à l’enregistrement
pour pouvoir être à même de se diriger vers le service de radio.

 Par rapport à la logistique : les chariots étant en quantité insuffisante et

il faut souvent aller les chercher dans les autres services de l’HIS
(comme en traumatologie-orthopédie ou en UCV). Les malades couchés
sont parfois voir souvent transporter sur leur brancard ce qui créent en

18
 plus de l’urgence dans laquelle ils se trouvent un risque d’accident
supplémentaire (malade tombant du brancard si agité, etc.).
 Pour ce qui est de l’information : Une fois que la radio est faite, le
malade ainsi que sa famille son obligé de patienter parfois pendant
longtemps car l’interprétation des examens radiologiques (scanner,
échographie, autres) se fait avec beaucoup de retard. Tout ceci,
augmente le délai d’attente du patient dans le service (2 à 3heures),
parfois plus car le spécialiste est absent. (week-end et jours fériés).
Ajouter à cela le déficit, de communication interservices. Tout cela amplifie le
stress et l’angoisse du patient qui se trouve complètement perdu ne sachant
quelle équipe médicale est réellement responsable de sa prise en charge.

 Pour la gouvernance :

Les indications de la radiologie par les urgentistes semblent souvent complaisantes

au vue des responsables de l’imagerie. Ceci est due en grande partie et comme
précité ci-dessus au manque de compétence suffisantes et à l’absence quasi-totale
de réunion de coordination entre le service des urgences (SAU) et le service de
radiologie.
Le système de garde et d’astreinte n’est pas clairement défini surtout pour les
médecins spécialistes.
• En matière de Ressources Humaines :, L’effectif du personnel étant strictement
limité, le patient est souvent accompagné par sa famille, qui se substitue au
brancardier quasiment absent .Tout ceci explique la désorientation totale dans
laquelle ce dernier ainsi que sa famille se retrouve, déambulant dans des couloirs
sombres ou attendant devant des ascenseurs souvent quasi complets. En plus de
tout cela, personne ne s’est occupé de la préparation du malade tant sur le plan
informationnelle, psychologique et l’hygiène du malade avant son arrivée dans le
service de radiologie ce qui parfois crée un supplément de retard même au sein
du service de radio. Tous ces éléments combinés sont en grande partie inhérents
à l’insuffisance des compétences nécessaires au sein des services d’urgences
(insuffisance en formation du personnel en Urgentologie, insuffisance de
personnel paramédical, (absence d’agent de nursing, etc.)

19
 Problèmes entravant l’itinéraire d’un patient admis au service des urgences et
transféré au bloc opératoire pour une intervention chirurgicale sont :
 En ce qui concerne les infrastructures : le circuit du malade n’est pas
respecté. Le bloc opératoire ne dispose pas de salle de réveil. Après chaque
intervention chirurgicale, le patient est admis à la RUCH pour des soins post-
opératoires.
 Pour les ressources Humaines : on note une absence d’agent de nursing
chargé de l’hygiène corporelle du patient en pré-opératoire. Les brancardiers
sont totalement absents et sont remplacés par les accompagnants des
malades ou certains infirmiers. (charge de travail supplémentaire).
Pour les ressources matérielles : les chariots sont en quantité insuffisante.
 En matière d’organisation : le programme opératoire n’existe pas. Il n’y a
pas de fiches de poste. On note une insuffisance en formation continue du
personnel surtout au bloc opératoire. Il n’y a pas de réunion de coordination
interservices (SAU, bloc opératoire).

8.2. Dans ce paragraphe, nous présentons les résultats établis à travers le

guide d’entretien. 25 entretiens ont ainsi été réalisés :
Ces entretiens ont duré en moyenne 30minutes à une (1) heure et se
sont répétés à deux ou reprises avec les mêmes profils de personnes
jusqu’à l’obtention de « l’effet de saturation ». Les principes d’analyse
(principe dialogique, effet miroir) ont été respectés. Les résultats se
présentent comme suit ;
Résultats des entretiens avec les chefs de service et infirmier-chefs. (15
entretiens) : La majorité des responsables interrogés, ont peu de motivation à
« travailler aux urgences. Pour eux « c est un sacrifice». Ils souhaitent que
des mécanismes de motivation soient offerts au personnel sous-forme
principalement de motivation financière (prime spéciale), de promotion, de
formation continue.
Les autres aspects de ces entretiens font surtout ressortir les contraintes et
les dysfonctionnements. Ils sont regroupés dans les différents tableaux (cf.
annexes).
Résultats avec les patients et leurs accompagnants (10 entretiens).

20
 D’après ces entretiens, la majorité des malades s’est dite peu satisfaite de
l’accueil, de la longue attente au niveau des différents services. Ils ont
également déploré le système de brancardage qui selon eux est presque
abandonné aux accompagnants des malades. Ces brancards sont en nombre
insuffisants selon eux.

9. DISCUSSIONS :

A travers les résultats de l’étude, différents constats peuvent être établis tant sur le
plan structurel, organisationnel et des ressources humaines.

Ces résultats seront analysés à travers deux grandes parties ;

Dans la première sera présenté le fonctionnement et la gestion du service des

urgences et de ses interfaces tel qu’il est actuellement organisé et tel que nous
l’avons constaté. Nous allons faire ressortir les constats positifs et négatifs établis à
travers la sus-description mais également reportés à travers les entretiens avec les
gestionnaires et prestataires de services.

Dans une deuxième partie, nous allons étayer et analyser les difficultés établies dans
ces interfaces en référence à ce qui est préconisé dans la littérature mais également
en utilisant les propositions de changement et d’amélioration faites par les
gestionnaires et prestataires de service :

1ère partie :

Actuellement, le service des urgences est constitué d’un accueil et triage assurés
respectivement par une hôtesse, une assistante sociale et un infirmier polyvalent, en
charge de l’accueil, l’assistance et l’orientation des patients selon le degré
d’urgence.

Tel que reporté dans le document PEH, le passage au niveau des urgences :
était de 382 pour 1000 habitants en 2011 (Population totale : 269.500)

21
 Passage aux urgences
150000

100000
Passage aux
50000 urgences

0
2007 2008 2009 2010 2011

Figure n°1 : Evolution passage aux urgences (en valeur absolue)

Admissions urgentes/PU :

Admissions urgentes/PU
25%
20% 22%
15%
12% Admissions
10% 11% 10%
8% urgentes/PU
5%
0%
2007 2008 2009 2010 2011

Figure n°2 : Evolution des admissions urgentes/PU

En nous intéressant à la deuxième situation qui concerne le transfert d’un patient

du service des urgences au bloc opératoire pour une intervention chirurgicale,
nous remarquons que :

 Au niveau organisationnel : la décision est prise de commun accord avec

l’urgentiste et le spécialiste. Souvent, le malade passe par le service de
déchoquage par rapport à son état clinique.
L’Information : après l’intervention chirurgicale, le malade qui normalement
devrait être admis dans une salle de réveil du bloc opératoire, se retrouve
directement dans le service d’hospitalisation pour les soins post-opératoires,
dans un service de traumatologie orthopédie ou de chirurgie viscérale selon
les cas.
 Au niveau structurel : un brancard est chargé du transport du malade au
bloc opératoire des urgences.

22
  Les ressources Humaines : l’infirmier chef du bloc opératoire organise
l’équipe chargée de l’intervention chirurgicale, vérifie que le patient est bien
préparé (hygiène), que les consommables, le matériel et les médicaments
sont prêts.

9.1. Les effets des autres services par rapport au SAU :

A l’issu des résultats présentés ci-haut, les constats se portent sur :

a)Les Ressources Humaines :

L’effectif en personnel semble suffisant au niveau des services suivants :

 Au niveau des laboratoires d’hématologie et de biochimie qui disposent des

équipes de garde et d’agents responsables des examens en urgence.

Cette situation est également retrouvée en France(1) et au Canada.

b) Ressources matérielles :

 Le plateau technique semble performant et adéquat dans presque tous les

services rattachés au service d’accueil et de traitement des urgences (SAU).
Cette performance est en rapport aux normes de qualité requises pour un
Hôpital de référence de troisième niveau, tel que l’Hôpital Ibn Sina.
 Il s’agit des services ci-après : la radiologie des urgences (IRM, scanner,
échographie), la RUCH (qui dispose même d’une radiographie pulmonaire
systématique au lit du malade), les laboratoires et le STSH (où le transport
des prélèvements se fait par pneumatique), le bloc opératoire des urgences
(avec des implants conformes aux normes de qualité).

La performance du plateau technique a été décrite en France, en 2008 (3) au

niveau de plusieurs blocs opératoires des urgences.

Ce plateau technique répond à des normes standard (ISO 9000) de qualité

requises pour une catégorie de centres hospitaliers bien précis.

c) Les structures:

23
Semblent suffisantes au niveau de :

• La RUCH où les indicateurs relevés en 2012, donnent une Durée Moyenne de

Séjour (DMS) à cinq(5) jours, un Taux d’Occupation Moyenne des lits (TOM) à
81,31%, un indice de rotation (IR) à 1,18 jour. Ce qui se traduit par le fait
qu’un malade hospitalisé ne reste pas trop longtemps dans le service et que
80% des 12 lits du service est occupé, soit 9 lits. Ce qui laisse une marge de
trois (3) lits en réserve pour d’éventuelles catastrophes ou pour des urgences
humanitaires.

9.2. LES CONTRAINTES DES AUTRES SERVICES VIS-A-VIS DU SAU :

a)Le manque de communication :

Il se pose avec acuité au niveau des services de radiologie des urgences et les
laboratoires. L’absence de communication constitue un handicap dans la bonne
marche des activités. Ce constat est également fait en France (2) et concerne le
service d’imagerie des urgences.

b) L’absence de structure d’accueil et d’orientation :

Elle a pour conséquence, une mauvaise régulation des flux des malades, au
niveau de la RUCH. A cela s’ajoute la lenteur et la complexité de la procédure
administrative (BAF) entrainant un retard dans la prise en charge en urgences
des malades. Dans notre étude, ce facteur serait responsable de
l’insatisfaction des patients qui arrivent à l’HIS. Cette situation a été également
décrite en France.

c)La qualité des prélèvements :

La non-conformité des prélèvements acheminés au niveau des laboratoires

est souvent à l’origine de rejets, ce qui explique des retards dans les
diagnostics et la prise en charge des malades. Ces prélèvements font souvent
l’objet de souillures. Ces situations se retrouvent au niveau des laboratoires et

24
 du STSH. Pour ce dernier service, certains prélèvements ne sont pas
étiquetés, d’où il se pose un problème d’identification.

d) Au niveau organisationnel :

Le manque d’hygiène individuelle des malades avant leurs admissions au bloc

opératoire des urgences est relevé. Ce facteur spécifique à l’HIS n’est pas
retrouvé dans la littérature, ni en Europe, ni aux Etats-Unis. C’est donc un
aspect nouveau.

e) Autres Contraintes :

 La mainmise de la direction de l’HIS qui ne laisse aucune autonomie à

la RUCH dans l’organisation et la gestion du service (Horaires de
travail, gardes) ;
 Certains renseignements cliniques ne figurent pas sur les fiches qui
accompagnent les prélèvements biologiques aux laboratoires. Ce qui
explique des retards dans le rendu des résultats au service concerné.
 Les indications de l’imagerie sont dans certains cas, complaisantes. Le
manque de formation est souvent à l’origine.

9.3 LES DYSFONCTIONNEMENTS DES AUTRES SERVICES PAR

RAPPORT AU SAU :

 Au niveau organisationnel :
On a noté ;
a)Le Non-respect de la filière des soins :
Il concerne le service d’accueil et de triage où le circuit du malade n’est pas
bien défini en plus d’un mauvais accueil de la part du personnel souvent
débordé par l’afflux. Ce qui a pour conséquence, un retard et une lenteur dans
la prise en charge des malades.
b)L’Insuffisance de collaboration interservices :
Comprend :

25
  L’absence de réunion de coordination regroupant les différents services
(RUCH, bloc opératoire, radiologie, UPM, UPC) des urgences avec des
ordres de jour bien définis et bien précis
 Le manque de coopération entre clinicien et biologiste au niveau des
laboratoires, le STSH et les autres services (RUCH, UPM, UPC)
 L’absence de réunion de concertation entre les Infirmiers chefs des
Différents services.
c) L’absence d’un système informatique fiable :
Surtout au niveau des laboratoires (Hématologie, biochimie).
d) Autres :

 Absence de fiches de poste ; à l’origine de confusion dans les

attributions du personnel du bloc opératoire.
 Pas d’archives ; ce qui entrave une éventuelle expertise des
dossiers des malades hospitalisés (RUCH) et ne permet pas de
faire un travail de recherche scientifique, digne de nom.
 Manque de formation :
La majorité du personnel n’a reçu aucune formation (initiale ou continue) en
Urgentologie. Cela concerne aussi bien le personnel Médical que non médical.
Le Chef de service des Urgences Porte Chirurgicale (UPC) est un Chirurgien
et non un Urgentiste. Cette situation concerne presque toutes les unités
dépendantes du SAU et le STSH.

 Insuffisance en ressources humaines :

S’explique souvent par le fait que « travailler à la RUCH est souvent
considéré comme un sacrifice ».
Cette insuffisance ne concerne pas tous les services et se retrouve également
en France ().

 Au niveau structurel :
On a relevé ;
a)l’Insuffisance du brancardage :
Se pose avec acuité au niveau du bloc opératoire des urgences. Il n’est donc
pas du tout normal que le brancardage soit souvent assuré par les
26
accompagnants des malades qui n’ont aucune notion de cette tache puisqu’ils
ne sont pas formés pour cela.
b) Autres :
 Pas de salles de réveil ; ce qui se traduit par le fait que après une
intervention chirurgicale, le malade est immédiatement transféré du
bloc opératoire à la RUCH où il occupe des lits réservés aux vrais
malades.
 Délocalisation du STSH de l’HIS à l’Hôpital d’Enfants de Rabat (HER) ;

9.4 LIMITES ET POINTS FORTS DE LA METHODE :

a) les limites :
Les limites de notre étude résident dans la taille de l’échantillon (égale à 75),
ce qui semble petit et non-représentatif. Ceci s’explique par des contraintes
budgétaires et de temps. Les résultats de cette étude ne pourront donc pas
être généralisés aux services d’accueil d’urgences des autres hôpitaux du
Maroc, de même catégorie, c’est-à-dire de troisième (3ème) niveau. Il faut
envisager une autre étude beaucoup plus élargie à tous les hôpitaux de
troisième niveau avec un échantillon plus important que celui de notre étude.
c) Les points forts :
Il s’agit d’une étude descriptive qui utilise une approche mixte (quantitative
et qualitative). Les données qualitatives apportent des explications aux
données quantitatives et donc se complètent.
La robustesse des supports de collecte des données a été testée à travers
une pré-enquête réalisée à l’Hôpital Cheik Zaid de Rabat dans le service
d’accueil d’urgences comme la réanimation médicale, la radiologie des
urgences et le laboratoire. A l’issu de cette pré-enquête, les insuffisances
ont été corrigées.

27
 10. PROPOSITIONS POUR L’ACTION :
10.1. PAR RAPPORT AUX EFFETS :
Il s’agit ici de maintenir les acquis et de les améliorer. Il s’agit donc :
 Du plateau technique qui semble répondre aux normes de qualité du
SAU d’un hôpital de troisième niveau.
 Des capacités d’accueil : en réduisant la DMS de cinq jours(2012) à
deux jours (en 2014), en augmentant le nombre de lits (de 2 à 5) pour
les urgences humanitaires et les catastrophes au niveau de la RUCH et
de la salle de déchoquage.
 De la collaboration intersectorielle par une sensibilisation des
responsables de services.

10.2. PAR RAPPORT AUX CONTRAINTES :

Autres PROPOSITIONS RESPONSABLES

Services
Radiologie des  Réorganiser le DCHIS, Direction de l’HIS,
urgences service ; Chefs de service de
 Revoir les radiologie, bloc opératoire
indications de et laboratoires.
l’imagerie. (confier la
prescription à
l’urgentiste)
Réanimation  Renforcer l’unité de DCHIS, Direction de l’HIS,
des urgences triage : affectation du SAM, SSI, SAGS.
chirurgicales personnel formé en
(RUCH) Urgentologie.

Laboratoires Direction de l’HIS, Chef de

(Hématologie,  Renforcer la SEP, Chef de service des
biochimie) communication laboratoires (hématologie,
institutionnelle. biochimie)

10.3. PAR RAPPORT AUX DYSFONCTIONNEMENTS :

Pour corriger les dysfonctionnements, nous proposons :

a)Réorganiser le service : englobe ;

 Respect du circuit des malades ;
 Améliorer les conditions d’accueil, de triage ;

28
 Simplifier les procédures administratives. Cela représente un facteur de
variation du délai de séjour (10) des patients.
 Elaborer des fiches de poste ;
 Elaborer le programme opératoire ;
 Mettre en œuvre le dossier patient informatisé.
b) Renforcer l’effectif en personnel :
• Faire un plaidoyer auprès du Ministère des Finances pour l’augmentation
des postes au service d’accueil des urgences ;
• Négocier avec la DCHIS pour l’affectation du personnel au service
d’urgences.
C) Motiver le personnel : à travers ;
 Une motivation financière (sous forme de primes) du personnel Infirmier ;
 La formation continue des Médecins et Infirmiers en Urgentologie. Elle
contribue efficacement à l’amélioration et la rationalisation des prestations
(10) ;
 La revalorisation de la profession d’infirmier.

D) Renforcer la coordination des différents services :

• Organiser des réunions semestrielles avec les différents services des
urgences (Radio, RUCH, bloc opératoire…etc.) ;
• Renforcer la collaboration étroite (clinicien-biologiste)
E) Créer une unité de transfusion sanguine au service d’accueil des
urgences de l’HIS :
Cette proposition sera prise en compte avec la construction du nouvel Hôpital Ibn
Sina dans un avenir très proche.

29
11. CONCLUSION :

La coordination entre le service d’accueil des urgences (SAU) et les autres services
de l’HIS tels que : la radiologie, les laboratoires (Hématologie, biochimie), la RUCH,
le bloc opératoire a permis de déceler (ou de faire ressortir) des contraintes et un
certains nombre de dysfonctionnements. La prise en compte des propositions
formulées ci-haut par les acteurs (stakeholders) à différents niveaux permettront de
corriger les insuffisances, d’améliorer les prestations des différentes unités et donc
d’obtenir la satisfaction du client dans l’optique d’une offre de soins de qualité.

La construction du nouvel HIS dans un avenir très proche représente une opportunité
considérable dans la résolution d’une majorité de problèmes rencontrés surtout dans
la réorganisation des services et des infrastructures

30
  REFERENCES :

1) Réduire les temps d’attente et de passage aux urgences.

Retours d’expériences. Tome 3- Partie 1 MeaH (Mission Nationale d’Expertise et

d’Audit Hospitaliers).2008.

2).La coordination entre services d’imagerie et d’urgence ne serait-elle qu’un

cliché ?

Mémoire de Bénédicte Lefebvre (Formation à l’IFCS de la Salpêtrière) Paris.

Manipulatrice en Radiologie, cadre de santé.

3).Recueil des bonnes pratiques organisationnelles observées. Septembre

2006. MeaH.85 Pages.

4).Architecture des services d’urgences.

Recommandations de la société francophone de médecine d’urgence.

Gérard BLEICHNER et le groupe de travail sur l’architecture. Version du

16/07/2004.

5) L’organisation de la régulation et des transports médicalisés.

(http://www)fc-sante.org/arrh/Urgences/orgRegulation.htm (consulté le 26/04/2013)

6).Organisation des urgences de l’hôpital Ibn Sina

B.A. Benchekroun : Professeur, Faculté de Médecine et de Pharmacie, Rabat.

(http://www)sante.gov.ma/smsm/organurg/organisation_des_urgences_Hop.htm(cons
ulté les 26/04/2013 ;05/05/2013)

7) L’organisation de l’accueil et du traitement des urgences

(http://www) fc-sante.org/arrh/Urgences/orgAccueil.htm (consulté le 26/04/2013)

8) http://www.cr-rszz.org/FR_secteur_social.php (consulté le 27/04/2013)

9). Projet d’établissement HIS 2010-2014, version Juin 2011

10) Mounir GAZZAH. Attente aux urgences.

CHU Farhat Hached Sousse (TUNISIE).

11) « Le temps passé aux urgences n’est rien au regard du service rendu »
L’EXPRESS.fr publié le 04/07/2011.

31
i
12) Mounir GAZZAH-S.GHANNOUCHI.LE TRIAGE POURQUOI ET COMMENT ?
2008-e Formation en médecine d’urgence.
13) TOURE Aissata, INAS Mémoire de fin d’études Juillet 2012 : ELABORATION
D’UNE STRATEGIE ORGANISATIONNELLE POUR LE SERVICE DES
URGENCES DE L’HOPITAL UNIVERSITAIRE CHEIK ZAID. Maroc.

14) Définition opératoire des concepts

www//dictionnaire.reverso.net/français-définition (consulté le 20/06/2013).

15) « Analyse des dysfonctionnements rencontrés dans les services

d’urgence-Propositions pour améliorer l’organisation en amont, à l’hôpital et
en aval ».
www.ufal.org/documents/doc_amuf_presse.doc (consulté le 22/06/2013).

16) E.Schouman-claeys « Aspects organisationnels d’un service d’imagerie

d’urgence ». DU Imagerie d’urgence, 2013

32
 ANNEXES

 ANNEXE 1 : questionnaire

QUESTIONNAIRE

Titre du mémoire : Coordination entre urgences et les autres services

(radiologie, laboratoire, réanimation, bloc opératoire et transfusion
sanguine) à l’Hôpital Ibn Sina.

Q1.Identifiant :

Q2.Service :________________________________

Q3.Age :____________ Q4.SEXE :Masculin_________/Féminin :_________

Q5.Fonction :_______________________ Q6. Grade :______________________

Q7.Année de prise de service :___________________

Q8.Vos malades sont-ils en rapport aux urgences ? Oui :______ Non :_______

Q9.Le circuit du malade est-il respecté ? Oui/Non

Q10.Quelle est la durée moyenne de séjour d’un malade ?

 Moins de 24H :
 24 à 72H :
 Supérieur à 72H :

Q11.Quels sont les rapports de votre service avec les autres ?

 Très bon :
 Assez bon :
 Mauvais :

Q12.Vos capacités d’accueil sont-ils suffisantes ? Oui /Non (préciser le nombre de

lits :___)

Q13.Vos effectifs sont-ils suffisants ? Oui/Non (préciser l’effectif :____)

Q14.Votre plateau technique est –il adéquat ? Oui/Non

Q15.Le volume de travail est-il raisonnable ? Oui/Non

Q16.Quel type d’apport, votre service donne –t-il aux services des urgences ?

 Matériel :____________________________________________

33
  Ressources humaines :_________________________________
 Temps :_____________________________________________
 Infrastructures :______________________________________

Q17.Quelle(s) est (sont) votre (vos) contrainte(s) vis-à-vis des services des
urgences ?_______________________________________________

_________________________________________________________

Q18.Quel(s) est(sont) le(s) dysfonctionnement(s) vis-à-vis des

urgences ?_______________________________________________

___________________________________________________________

Q19.Quelles sont vos suggestions pour améliorer les contraintes ?

 Réorganiser le service :____________________________________

 Renforcer l’effectif en personnel :___________________________
 Renforcer le plateau technique :_____________________________
 Autres :_________________________________________________

Q20.Quelles sont vos recommandations pour corriger le(s)

dysfonctionnement(s) ?__________________________________________

Je vous remercie de votre contribution.

34
  ANNEXE 2 : grille d’observation, grille d’entretien

GRILLE D’OBSERVATION AUX URGENCES

Items Critères Source d’informations
• Cadre général : clôture, jardin, abri…
• Présence de signalisation
Agréments et • Nb sanitaires disponibles Observations
• % personnes debout/Total
• Etat des bâtiments
• Service organisé conformément au RIH ? Observations/SI
• Existe-t-il un exemplaire du RIH dans le service ?
• Connaissance par les responsables des instructions du
RIH concernant leur service ?
Planification • Disponibilité d’un plan d’action ?
• Niveau de réalisation ? Satisfaisant ? Les raisons ?
• Existe-t-il une répartition des tâches ?
• Existe –t-il un descriptif des postes ?
• Existe un horaire de travail ? Est-il affiché ?
• L’horaire de travail est-il respecté ?
• Existe-t-il un planning hebdomadaire ou mensuel ? Est
t-il affiché et respecté ? Si non quelles en sont les
Organisation de service
raisons ?
• Existe-t-il un plan de congé ? Est-il affiché ?
Compétence
• Le personnel est-il présent ?
• Les absences sont-elles justifiées ? Quelles en sont les
causes ?
• Quels sont les profils disponibles dans le service?
Nombre par profil. Descriptif du circuit
• Urgentistes ou médecins formés aux urgences ? Monographie
Rayon de • Le personnel du service bénéficie t-il de formation
desserte continue ? SI
Accessibilité/Dis • Nombre de cession de formations suivies ?
ponibilité • Existe t-il un besoin en formation continue ? Le justifier.
• Personnel en quantité et qualité suffisante ? Quels sont
vos besoins ? les justifier.
• L’organisation du circuit de malade ? (Durée)
• Origine des malades ?
• Nb de jours ouvrables dans le service ?
• Organisation de la garde et astreinte ?

Productivité Indicateurs /Co • Capacité litière? SI

uverture • Type des urgences ? AVP,AVC…
• Durée moyenne de PEC ?
• Salle de tri ? Comment est-elle organisée ?
• Salle de déchoquage ? Nombre ?
• Hôpital du jour ?
• Nombre de malades ?
Mortalité et morbidité • Les dix premières raisons de passage aux urgences? SI
• Le taux de décès aux urgences ? (mensuel)

35
 Plateaux • Liste du matériel manquant (y compris les fongibles) Liste standard
techniques
• Existence d’incidents critiques ? Entretien/Observations/SI
PEC médicale Innocuité
• Tous les malades reçus sont-ils pris en charge ? les
Efficacité raisons.
• Polyvalence ?
Ordonnances/carnets de soins
Efficience • Les médicaments de spécialité sont ils prescrits ? Les
Référence raisons
• Utilisation des traitements standards ?

Intégration du • Nb référés/total
système • % de contre références
• % fiche de liaisons bien remplies

Sécurité, réactivité • Un système de gestion de déchets est-il mis en place ?

• Existe-t-il des mesures de prévention et de lutte contre Entretien
les infections nosocomiales ?
• Existe-t-il des mécanismes de réduction des risques
professionnels ?
• Des mécanismes d’assurance de la sécurité existent t-
ils ? Sont-ils fonctionnels ?

36
 CENTRE HOSPITALIER IBN SINA

HOPITAL IBN SINA DE RABAT (HOPITAL AVICENNE)

SERVICE :

NOM DU RESPONSABLE :

GRADE :

ANCIENNETE :

PERIODE :du___________/au______________

GRILLE D’ENTRETIEN

N° ACTIVITE(S) RESULTAT(S) Observations

OUI NON
01 Le responsable est-il formé ?
02 Existe-t-il des outils de gestion ?
Si oui,Citer-les
03 Existe-t-il un organigramme du service ?
04 Existe-t-il un plan d’effectif du
personnel ?
05 Existe-t-il un plan de formation
continue ?
06 Existe-t-il un programme de congé ?
07 Existe-t-il un plan de départ à la
retraite ?
08 Le plateau technique est-il adéquat ?
09 Quel est le rapport hiérarchique du
service ?
10 Quel(les) est(sont) la(les)relation(s) du
service avec les autres ?
11 Le service est-il informatisé ?
12 Existe-t-il un plan de communication ?
13 Quels sont les canaux de
communication ?
14 Existe-t-il un plan de plaidoyer ?
15 Quel type de partenariat est
développé ? (contractualisation interne
ou externe)
16 Existe-t-il une démarche qualité ?
17 Le service a-t-il fait l’objet d’un
monitoring ?
18 Le service a-t-il fait l’objet d’un Audit ?
19 Le service a-t-il fait l’objet d’un contrôle
de gestion ?

37
20 Le service a-t-il fait l’objet d’une
évaluation ?
21 Existe-t-il des rapports d’activités
(réunions périodiques…etc.) ?
22 Quels sont les problèmes du service ?

 ANNEXE 3 : Organigramme de l’Hôpital Ibn Sina

38
 ANNEXE 4 : circuit de l’entrée du patient à l’HIS

39
 ENTREE

Salle de
Consultatio Prélèvement
n Externe Unité du Des
Spécialisée
renseignement et Urgence
Externe
information (URI)
Radiologi Unité de
e des Brancardage Unité
Urgences
d’assistance aux
femmes victimes
BAF
de violences

Référence
Diagnostic Diagnostic
Traitement Traitement
Hospitalisation au
niveau des services

SORTIE

40
  CARACTERISTIQUES SOCIO-DEMOGRAPHIQUES :
Tableau N°1: Répartition du personnel par sexe et par service

Service Masculin Féminin

UPM 1 2
UPC 7 3
Radiologie 1 2
Bloc opératoire 3 1
RUCH 6 4
Laboratoires 3 3
STSH 2 8

Tableau N°2: Répartition du personnel par tranche d'âge

Tranche d'âge Effectif %

20-30 ans 17 36,96
30-40ans 12 26,09
> 40ans 17 36,96
TOTAL 46 100,00

Tableau N°3: Répartition du personnel par catégorie professionnelle

Catégorie Effectif %
Médecin 13 28,26
Infirmier 23 50
Autres 10 21,74
TOTAL 46 100,00

La moitié des questionnaires a été

rempli par des IDE.
Tableau N°4: Répartition du personnel selon l'ancienneté

Ancienneté Effectif %
Moins de 5ans 20 43,48
5 à 10 ans 11 23,91
>10ans 15 32,61
TOTAL 46 100,00

41
56,52% du personnel a exercé depuis
au moins 5 ans dans les différents
SAU.
Tableau N°5: Degré de collaboration interservices

Collaboration Interservices Effectif %

Mauvaise 7 15,22
Assez Bonne 21 45,65
Très Bonne 18 39,13
TOTAL 46

La collaboration entre les services

est bonne (84,78%)

Tableau N°6: Durée Moyenne de séjour(DMS)

Les services concernés sont :UPC,
UPM, RUCH
DMS Effectif %
<24H 7 23,33
24-72H 7 23,33
>72H 13 43,33
TOTAL 30
Dans 66,66% des cas, les
malades séjournent dans les
services pendant au moins 72
heures.

Tableau N°7:Capacité d'accueil

CA Effectif %
Insuffisante 3 15
Suffisante 14 70
TOTAL 20
Les services concernés ici sont :
UPC, UPM, RUCH.

42
Tableau N°8:Ressources Humaines(RH)

RH Effectif %
Insuffisante 23 50
Suffisante 23 50
TOTAL 46 100
La moitié des agents de santé
interrogée estime que l’effectif du
personnel est suffisant dans les
SAU.

Tableau N°9:Plateau technique (PT)

PT Effectif %
Non adéquat 16 34,78
Adéquat 30 65,22
TOTAL 46 100,00

Tableau N°10:Volume de travail

Volume de Travail Effectif %

Non raisonnable 15 32,61
Raisonnable 31 67,39
TOTAL 46 100,00

Tableau N°11:Circuit du patient

Circuit Effectif %
Non respecté 16 34,78
Respecté 30 65,22
TOTAL 46 100,00

Le circuit du malade est respecté

dans 65,22% des cas.

43
Tableau N°12:Rapport des malades aux urgences

Rapport Effectif %
Non urgent 11 23,91
Urgent 35 76,09
TOTAL 46 100,00

Les patients qui arrivent dans les services pour des cas urgents représentent
76,09%.

PROPOSITIONS PAR RAPPORT AUX DYSFONCTIONNEMENTS

Autres Services PROPOSITIONS RESPONSABLES

Radiologie des  Améliorer les conditions DCHIS, Direction de l’HIS,
urgences d’accueil, de triage ; Chefs de service de
 Organiser des réunions radiologie, SAM,BAF, SSI,
semestrielles entre les SAGS.
différents services des
urgences (Radio, réa,
RUCH…etc.) ;
 Simplifier les procédures
administratives.
Réanimation des  Revaloriser la fonction Ministère de la Santé,
urgences infirmière ; DHSA, Ministère des
chirurgicales (RUCH)  Motivation financière du Finances, DCHIS, DHIS.
personnel Infirmier ;
 Réorganiser le service :
accueil, triage, circuit du
malade ;
 Mettre en œuvre le dossier
patient informatisé.
Bloc opératoire des  Réorganiser le service ; Ministère de la Santé,
urgences  Respect du circuit des DHSA, DCHIS, DHIS. Chef
malades ; de service de bloc
 Elaborer des fiches de opératoire, SAGS.
poste ;
 Planifier des sessions de
formation du personnel ;
 Renforcer l’unité de
brancardage ;
 Elaborer le programme
opératoire ;
 Organiser des réunions
périodiques
intersectorielles.

44
Laboratoires  Mise en place d’un réseau DCHIS, DHIS. Chefs de
(Hématologie, informatique fiable ; service de laboratoires, de
biochimie)  Réorganiser le service ; l’informatique, SAGS.
 Renforcer la collaboration
étroite (clinicien-
biologiste) ;
 Equiper les urgences ;
 Renforcer l’effectif en
personnel (urgence)

 Former le personnel.
STSH  Créer une unité de DCHIS, Direction de
transfusion sanguine au l’HIS,SAGS.
service d’urgences de l’HIS.

8.1. Tableau N°13 : les effets des autres services sur le SAU de l’HIS

Autres Services Apports (effets)

Radiologie des urgences  Plateau technique adéquat ;
 Assez bonne relation avec les autres services.
Réanimation des  DMS :5,14jours (2012)
urgences chirurgicales  Disponibilité d’un appareil de radiographie
(RUCH) pulmonaire dans le service ;
 Réserve de lits pour les urgences humanitaires
et les catastrophes.
 TOM :81,31% (2012) ;
 Plateau technique adéquat
Bloc opératoire des  Assez bonne collaboration avec les autres
urgences services ;
 Capacités d’accueil suffisantes ;
 Volume de travail raisonnable ;
 Effectif en personnel suffisant.
Laboratoires  Traitement des bilans biologiques, dans un
(Hématologie, biochimie) délai de 2 heures ;
 Plateau technique performant ;
 Personnel suffisant ;
 Bonne collaboration avec les autres services.

45
STSH  Matériel :dotation du SAU en poches de sang
(CGR/PFC/CP)
 Temps : existence d’un service de garde
(24H/24H) ;
 Infrastructure : utilisation du système de
pneumatique ;
 Le circuit de demande de sang est respecté ;
 La durée moyenne pour satisfaire une demande
de sang est inférieure à 6H de temps ;
 Très bonne collaboration avec les autres
services ;

8.1. Tableau N°15 : les dysfonctionnements des autres services vis-à-vis du

SAU de l’HIS

Autres Dysfonctionnements
Services
Radiologie  La complexité du circuit parcouru par les
des urgences malades ;
 Absence de réunion de coordination entre
les services ;
 Insuffisance de formation du personnel en
Urgentologie ;
 Effectif en personnel insuffisant.
Réanimation  La mauvaise application de l’horaire (le 12/36
des urgences n’est pas respecté) ;
chirurgicales  Surplus de malades ;
(RUCH)  Mauvais accueil ;
 Lenteur dans la prise en charge des
malades ;
 Absence de motivation du personnel
infirmier ;
 Pas d’archives des malades.

46
Bloc  Manque de salles de réveil ;
opératoire  Non-respect du circuit des malades ;
des urgences  Absence de fiches de poste ;
 Insuffisance de formation du personnel ;
 Le programme opératoire n’est pas
préétabli ;
 Insuffisance du brancardage ;
 Manque de communication entre les
infirmiers chefs des différents services.
Laboratoires  Absence d’un système informatique fiable ;
(Hématologie,  Manque de coopération étroite entre le
biochimie) clinicien et le biologiste ;
 Manque de traçabilité des patients ;
 Manque de bilan biologique des urgences ;
 Effectif insuffisant en personnel ;

 Absence de formation continue du personnel

STSH  Délocalisation du service à l’Hôpital
d’Enfants de Rabat (HER) ;
 Insuffisance en personnel médical et
paramédical ;
 Manque de formation continue ;

47
 GRILLE D’OBSERVATION D’UN PATIENT ADMIS AU SERVICE DES
URGENCES DE L’Hôpital Ibn Sina

Observateur : Dr Guy-Bertrand N’DAMAS

Fonction : Stagiaire de l’INAS (12ième Promotion)

Période : mars 2013

ETAT DES LIEUX :

 Accueil :

 Box de consultation :

 Salle d’observation :

 Salle de déchoquage :

 Salle de soins :

 Salle d’hospitalisation :

Observations générales (circuit, délai de prise en charge)

48
Tableau des indicateurs de performance des services d’urgences de l’HIS :
VARIABLES 2010 2011 V%
Urgence Consultations (CMC) 27.835 29.819 7,12
Porte
Consultations des 30.582 30.241 -1,11
Chirurgicale spécialistes
Actes de soins 10.075 16.543 64,20
Hospitalisation Salle 4.122 3.887 -5,70
d’observation
Salle 1.816 1.737 -4,35
déchoquage
Total 5.938 5.624 -5,28
Décès 331 276 -16,61
VARIABLES 2010 2011
Urgence Consultations 22.063 26.264 19,04
Porte
Hospitalisation 3.525 3.061 -13,16
Médicale
Actes de soins 63.868 51.633 -19,15
Nbre d’asthmatiques 7.129 5.878 -17,54
ECG 26.002 6.266 -76

49