MANUEL DE FORMATION DES INFIRMIERS

CHEFS EN GESTION DE LA CIRCONSCRIPTION

SANITAIRE

Février 2016

Direction des Hôpitaux

et des Soins Ambulatoires

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L’équipe ayant assuré la coordination, la facilitation et l’encadrement de l’élaboration
du manuel de formation en gestion de la Circonscription Sanitaire :

- Amina SAHEL, Chef de la Division des Soins Ambulatoires, DHSA

- Wafaa Al HASSANI, Chef de la Division de la Formation, DRH
- El Hassan OUANAIM, Chef du Service de la Couverture Sanitaire et de
l’Intégration des Activités, Division des Soins Ambulatoires, DHSA
- Imane BARAKATE, Chef de Service de la Formation Continue, DRH
- Fatima BARICH, Enseignante à l’ISPITS de RABAT
- Mohamed EL MAJHAD, Expert en ingénierie de formation

Cadres ayant participé à l’élaboration de ce manuel :

- Abdelilah MERABTI, Enseignant à l’ISPITS de FES

- Abdellah MELLOUKI, Enseignant à l’ISPITS de TANGER
- Abdelouahid L'OUAZI, Enseignant à l’ISPITS de MEKNES
- Afaf CHENAICHEK, Enseignante ISPITS de RABAT
- Ahmed BEN CHELLAL, Enseignant à l’ISPITS de MARRAKECH
- Aicha HAFSI, Infirmière-chef du CS AL Wifak, SKHIRAT TEMARA
- Amal MAAOUNI, Infirmière chef du CS Ouled yaich, BENI MELLAL
- Anouar RAFIK, Enseignant à l’ISPITS de SAFI
- Asmaa ALAOUI, Cadre à la division des Soins Ambulatoires, DHSA
- Driss ARARIA, Infirmier chef du CS Kasba Tadla, BENI MELLAL
- Fatima LAFTAH, Enseignante à l’ISPITS de CASABLANCA
- Fouzia BOUGHRARA, Enseignante à l’ISPITS de RABAT
- Hamid ZEROUALI, Enseignant à l’ISPITS de TETOUAN
- Hanane MASBAH, Cadre à la Division de la Formation, DRH
- Hayat BELKIR, Cadre à la Division des Urgences et Secours, DHSA
- Hicham SFAR, Enseignant à l’ISPITS de RABAT
- Imad BELAARAIDIA, Cadre à la CPE SIAAP, EL JADIDIA
- Lahoucine DIOUANE, Enseignant à l’ISPITS de TIZNIT
- Latifa AZZA, Cadre à la Préfecture du Ministère de la Santé, RABAT
- M'barek BOULARTAL, Enseignant à l’ISPITS de KENITRA
- Mohamed KASSIMI, Infirmier chef du CS Bit Ghlam, TAZA

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- Mustapha BOUNADI, Enseignant à l’ISPITS de BENI MELLAL
- Nabil OUIKRIM, Infirmier chef du CS Ouled Abdellah, FKIH BEN SALEH
- Rahal ES-SGHIR, Enseignant à l’ISPITS d’OUJDA
- Soumaya DOUIAB, Enseignante à l’ISPITS de RABAT
- Touria GHAZALI, Infirmier chef du CS Harhoura, SKHIRAT TEMARA
- Yassmine MOURAJID, Enseignante à l’ISPITS de SETTAT
- Youssef LAHYANI, Directeur de l’IFTA de MARRAKECH
- Zakaria ELALAOUI, Infirmier chef du CS Ain Dfali, SIDI KACEM
- Zoubida KHOMSI, Enseignante à l’ISPITS de RABAT

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PREAMBULE
Le Maroc, signataire de la Déclaration d’Alma-Ata sur les Soins de Santé Primaires, a
inscrit la réforme des Soins de Santé Primaires parmi les priorités de la stratégie du
Ministère de la Santé. En effet, les ESSP représentent la première porte d’entrée au
système de santé et la première interface avec la communauté et les actions s’articulant
autour des Soins de Santé Primaires contribuent à l’amélioration de la couverture sanitaire
et à la qualité des soins offerts à la population aussi bien en milieu rural qu’en milieu
urbain.

La réforme des Soins de Santé Primaires cible plusieurs dimensions, notamment

l’accessibilité des soins de meilleure qualité avec réduction des disparités sociales en
matière de santé; l’amélioration de l’organisation et du fonctionnement des ESSP, l’ouverture
sur l’environnement de ces structures en favorisant une plus grande implication effective de la
communauté, des collectivités locales, des autres départements étatiques, du secteur privé
et de la société civile.

C’est dans le cadre de la réforme des Soins de Santé Primaires, et l’application de la loi
cadre 34-09 et des directives du décret n°2-14-562 relatif à l’organisation de l’offre de
soins, à la carte sanitaire et aux Schémas Régionaux de l’Offre de Soins, et dans le but de
renforcer la place de la Circonscription Sanitaire en tant que base de découpage territorial
des régions sanitaires et noyau de planification ascendante, que le Ministère de la Santé
prévoit organiser des sessions de formation en gestion pour l’infirmier chef des
Circonscriptions Sanitaires en tant que préalable pour que les services puissent fonctionner
à l’optimum, soient performants et fournir des soins de qualité.
Ainsi, la Direction des Hôpitaux et des Soins Ambulatoires et la Direction des Ressources
Humaines, et en collaboration avec l’OMS, ont entamé le processus des actions de
renforcement des compétences des infirmiers chefs des Circonscriptions Sanitaires avec
des activités d’appui technique et d’accompagnement aux provinces et régions sanitaires en
termes de gestion de la Circonscription Sanitaire.

Néanmoins, le contexte actuel a subi des transitions démographique, sanitaire,

épidémiologique et sociale, qui ont engendré des modifications considérables des besoins
de la population en termes de santé. L’actualisation du manuel de formation en gestion de
la Circonscription Sanitaire, édité en novembre 2014, s’avère donc nécessaire pour
l’adapter aux nouveaux besoins des gestionnaires des ESSP et surtout à la nouvelle
organisation de l’offre de soins.

4
C’est dans le but d’assurer le renforcement des capacités des infirmiers chefs en matière
de gestion de la Circonscription Sanitaire que ce manuel de formation en gestion de la
Circonscription Sanitaire a été conçu. L’élaboration de ce document, qui va servir
également de référence pour les professionnels de santé opérant au niveau des ESSP, a été
assurée par une équipe de cadres du niveau central, des enseignants des ISPITS et
infirmiers chefs des Circonscriptions Sanitaires.

Ce document du contenu comprend des thématiques essentielles pour une meilleure

gestion de la Circonscription Sanitaire à savoir :
Une introduction au système de santé notamment l’organisation de l’offre de soins au
Maroc, Les Soins de Santé Primaires, le Centre de Santé, les Déterminants Sociaux de la
Santé….
Les Méthodes et outils de planification en santé
Les démarches et outils requis pour la Gestion des Ressources Humaines
La gestion des médicaments
La gestion du patrimoine et de la logistique
La gestion des déchets et la gestion des risques
La gestion du système d’information
Le leadership
La démarche qualité
La participation communautaire et le partenariat

Un manuel pédagogique a été également élaboré parallèlement et en cohérence avec le

manuel de contenu sus cité, et qui servira comme document de base pour préparer, animer
et évaluer les sessions de formation en gestion de la Circonscription Sanitaire. Ce manuel
pédagogique comprend en fait des activités, des méthodes et outils
d’enseignement/apprentissage et des méthodes/outils d’évaluation des apprentissages.

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 Liste des Abréviations

AQ : Assurance Qualité
AVP : Accident de la Voie Publique
BCH Bureau Communal d’Hygiène
BL : Bon de Livraison
BMH Bureau Municipal d’Hygiène
CPN : Consultation Prénatale
CC : Consultation Curative
CQ : Concours Qualité
CMM : Consommation Mensuelle Moyenne
CS : Centre de Santé
C/S : Circonscription Sanitaire
DCI : Dénomination Commune Internationale
DPS : Délégation Provinciale de la Santé
DR : Dispensaire Rural
DSS : Déterminants Sociaux de la Santé
ESSP : Etablissements de Soins de Santé Primaires
FFOM : Forces Faiblesses Opportunités Menaces
FIFO : First In First Out
GRH : Gestion des Ressources Humaines
IEC : Information Education Communication
IST/SIDA : Infection Sexuellement Transmissible/SIDA
M/C : Médecin Chef
MPC : Malnutrition Protéino- Calorique
MS : Ministère de la Santé
NFS : Numération Formule Sanguine
OMS : Organisation Mondiale de la Santé
ONG : Organisation Non Gouvernementale
PF : Planification Familiale
PMAD : Paquet Minimum d’Activités de Droit
PFVA : Planifier, Faire, Vérifier, Améliorer
REMSP : Réseau des Etablissements Médico-Sociaux Publics
PV : Procès Verbal
RH : Réseau Hospitalier
RESSP : Réseau des Etablissements de Soins de Santé Primaires
RISUM : Réseau Intégré des Soins d’Urgence Médicale
SAE : Service Administratif et Economique
SI : Système d’Information
SOUB : Soins Obstétricaux d’Urgence de Base
SROS : Schéma Régional de l’Offre de Soins
SIAAP : Service de l’Infrastructure d’Action Ambulatoires Provincial
SNIS : Système National de l’Information Sanitaire
SNTL : Société Nationale de Transport et de Logistique
SSP : Soins de Santé Primaires
UMP : Urgences Médicales de Proximité
TAG : Techniques d’Animation des Groupes
TdB : Tableau de Bord

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 PLAN

CHAPITRE I : INTRODUCTION AU SYSTEME DE SANTE

CHAPITRE II : PLANIFICATION EN SANTE, METHODES ET OUTILS DE

PLANIFICATION

CHAPITRE III : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU SEIN D’UNE C/S ;

DEMARCHE ET OUILS REQUIS POUR LA GRH

CHAPITRE IV : GESTION DES MEDICAMENTS

CHAPITRE V : GESTION DU PATRIMOINE ET DE LA LOGISTIQUE

CHAPITRE VI : GESTION DES DECHETS

GESTION DES RISQUES

CHAPITRE VII : GESTION DU SYSTEME D’INFORMATION

CHAPITRE VIII : LEADERSHIP

CHAPITRE IX : DEMARCHE QUALITE

CHAPITRE X : PARTICIPATION COMMUNAUTAIRE ET PARTENARIAT

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 CHAPITRE I
INTRODUCTION AU SYSTEME DE SANTE

I.1. La santé
I.2. Le système de santé
I.3. L’organisation de l’offre de soins au Maroc
I.4. La santé publique : définition et approche
I.5. Les Soins de Santé Primaires (SSP)
I.6. Le Système de Santé de District
I.7. Le Centre de Santé
I.8. Les Déterminants Sociaux de la Santé

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I.1. La santé

La santé est considérée comme une absence de maladie ou d’atteinte à l’intégrité physique,

mais dans cette définition la santé est axée sur l’organique.

Or, selon la définition de l’OMS, la santé est «un état de complet bien-être physique, mental

et social et ne consiste pas uniquement en une absence de maladie ou d’infirmité».

En 2011, le Maroc a adopté une nouvelle Constitution, qui reconnaît la santé comme droit

humain fondamental (article 31) d’une opportunité unique de présenter un ensemble de

réformes afin d’accélérer les progrès vers la couverture sanitaire universelle et dans la

réalisation des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) liés à la santé.

I.2. Le système de santé

Le système de santé est composé de l’ensemble des organisations, des institutions, des

ressources et des personnes destinées à assurer la promotion, la protection, la restauration et

la réhabilitation de la santé de la population. En effet, les objectifs principaux d’un système

de santé sont :

 Allonger l’espérance de vie en bonne santé du citoyen ;

 Améliorer la qualité de son existence, pour permettre son implication active dans le

développement économique et social ;

 Favoriser un développement sanitaire harmonieux et intégré dans tout le pays.

Selon l’OMS, les éléments constitutifs d’un système de santé sont la prestation de services,

le personnel de santé, le système d’information sanitaire, les technologies, vaccins et

produits médicaux, le système de financement, la direction et la gouvernance. Ces éléments

concourent à améliorer l’accès, la couverture, la qualité et la sécurité.

PRESTATION DE SERVICES
DE SANTÉ
PERSONNEL DE SANTÉ

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Au Maroc, Le système de santé est régi par la loi cadre 34.09 du 2 juillet 2011 relative au système
de santé et à l’offre de soins.

Les principes qui le sous tendent (Art 2 L34-09) sont :

1. la solidarité et la responsabilisation de la population dans la prévention, la conservation et

la restauration de la santé;

2. l'égalité d'accès aux soins et services de santé;

3. l'équité dans la répartition spatiale des ressources sanitaires ;

4. la complémentarité intersectorielle;

5. l'adoption de l'approche genre en matière de services de santé.

I.3. L’organisation de l’offre de soins au Maroc :

Au Maroc, l'offre de soins est régie par le décret N° 2-14-562 de 5.11.2014 relatif à l’offre

de soins à la Carte Sanitaire et aux Schéma Régionaux de l’Offre de Soins.

L’offre de soins comporte outre les ressources humaines, l'ensemble des infrastructures

sanitaires relevant du secteur public ou privé et toutes autres installations de santé, fixes ou

mobiles, ainsi que les moyens mis en œuvre pour produire des prestations de soins et de

services en réponse aux besoins de santé des individus, des familles et des collectivités (art 9

L34-09).

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Le décret sus cité a pour objet de définir l’organisation de l’offre de soins, le découpage

sanitaire du territoire national ainsi que les modalités d’élaboration de la carte sanitaire et

des schémas régionaux de l’offre de soins sur la base dudit découpage.

La carte sanitaire et le schéma régional de l'offre de soins (SROS) ont un double rôle : Aide

à la planification (prévoir et de susciter les évolutions nécessaires de l'offre de soins

publique et privée) et Aide à la régulation du système (réaliser l'harmonie et l'équité dans la

répartition spatiale des ressources matérielles et humaines, corriger les déséquilibres

régionaux et intra-régionaux et maîtriser la croissance de l'offre).

Le but ultime étant de satisfaire de manière optimale les besoins en soins et services de santé

de la population

La carte sanitaire détermine donc à l’échelon national et interrégional, la catégorie et

l’importance des services de soins et des équipements indispensables pour répondre aux

besoins de la population dans le domaine de la santé.

Elle fixe le découpage sanitaire du territoire national, en fonction du bassin de desserte de la

population et de ses caractéristiques épidémiologiques, géographiques, démographiques,

socio-économiques et administratives» (art 22 L34-09)

Elle définit, aux niveaux national et régional, les composantes de l'offre et notamment les

types d'infrastructures et des installations sanitaires… (Art 21 L34-09)

Elle détermine également les réseaux de prise en charge de problèmes et risques particuliers

de santé» (art 23 L34-09)

Enfin, elle détermine «les normes, les critères et les modalités d'implantation des

infrastructures et des installations sanitaires», (art 23 L34-09)

Réseaux et mode de dispensation

L’offre de soins dans le secteur public se compose d’un mode fixe et d’un mode mobile.

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En mode fixe, l’offre est composée de quatre réseaux d’établissements de santé relevant du

ministère de la santé ou placés sous sa tutelle :

 Le réseau des établissements de soins de santé primaires (RESSP);

 Le réseau hospitalier (RH) ;

 Le réseau intégré des soins d’urgence médicale (RISUM);

 Le réseau des établissements médico-sociaux publics (REMSP).

Cette offre de soins en mode fixe dans le secteur public comprend, en outre, des structures

spécialisées d’appui aux réseaux précités ainsi que des installations de santé mobiles, des

équipements biomédicaux lourds et des installations de haute technologie.

Les établissements de santé publics peuvent dispenser, outre les prestations rendues en

mode fixe, d’autres prestations de soins et services en mode mobile pour répondre aux

besoins de la population au moyen de :

- Visites à domicile (VAD) ;

- Unités médicales mobiles (UMM) ;

- Caravanes médicales spécialisées (CMS) ;

- Hôpitaux mobiles (HM).

La pyramide des soins

Le modèle qui sous-tend l’organisation de l’offre de soins au Maroc est un système

Pyramidal, Intégré, Hiérarchisé et fondé sur les SSP.

En effet, selon l’article 7 du D2-14-562, «L’offre publique de soins est régie par le principe

de gradation des niveaux de soins. Elle repose sur un système de référence et de contre

référence, qui régule les parcours de soins des patients en dehors des situations d’urgence.

Ce système peut être organisé à l’intérieur du même territoire de santé sous forme de

réseaux coordonnés de soins, ou entre les territoires de santé sous forme de filières de soins»

Par ailleurs, «Les établissements relevant du réseau hospitalier font partie de la filière de

soins. Ils constituent, à ce titre, des établissements de recours et d'appui pour le réseau des

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établissements de soins de santé primaires» (Article 30 D2-14-562)

Les territoires de santé : La L34-09 et le D2-14-562 introduisent pour la 1ère fois dans la

réglementation marocaine 3 notions: le découpage sanitaire, le territoire sanitaire et le bassin

de desserte

La carte sanitaire fixe le découpage sanitaire du territoire national, en fonction du bassin de

desserte de la population et de ses caractéristiques épidémiologiques, géographiques,

démographiques, socio-économiques et administratives (art 22 L34-09).

Le territoire national est ainsi découpé en territoires de santé qui constituent des bassins de

desserte de la population desservie par un ou plusieurs établissements ou installations de

santé.

« La délimitation de ces territoires de santé, qui se base sur la division administrative du

royaume, peut être complétée le cas échéant par un découpage spécifique fixé par le

ministre de la santé en vue d’arrêter les territoires les plus pertinents pour l’action sanitaire».

Les territoires de santé «constituent des bassins de desserte de la population desservis par un

ou plusieurs établissements ou installations de santé». Article 9 D2-14-562

Le territoire de santé correspond au découpage administratif complété par un découpage

spécifique

Les territoires de santé sont sont constitués par (Art 10 D2-14-562) :

 Les circonscriptions sanitaires ;

 Les préfectures et provinces sanitaires ;

 Les régions sanitaires ;

 Les territoires de santé inter régionaux

La C/S prévoit également des sous-territoires sanitaires fonctionnels :
 Secteur sanitaire

 Bassin de desserte du DR

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  Bassin de desserte d’un hôpital de proximité

 Bassin de desserte d’un équipement lourd ou de haute technologie

 Bassin de desserte des Centres de référence

La circonscription sanitaire

La circonscription sanitaire représente le territoire de base dans le découpage sanitaire pour

la planification de l’offre de soins et la mise en œuvre des stratégies, des programmes et des

plans d’actions sanitaires. C’est l’aire géographique où l’ensemble des prestations de soins de

santé primaires doit être disponible. Ces prestations comprennent les activités requises de

prévention, de promotion de la santé et des modes de vie sains, ainsi que les soins liés à

l’accouchement, aux urgences de proximité et à la médecine générale (Article 11 D2-14-562)

La circonscription sanitaire peut être rurale ou urbaine. La circonscription sanitaire rurale

correspond au territoire d’un caïdat. La circonscription sanitaire urbaine correspond au

territoire d’un arrondissement dans les communes soumises au régime d’arrondissements; ou

au territoire de l’ensemble de la commune urbaine, lorsque celle-ci n’est pas découpée en

arrondissements (Article12 D2-14-562)

Chaque circonscription sanitaire est découpée en deux ou plusieurs secteurs sanitaires. Le

secteur sanitaire correspond à l’aire de desserte d’un centre de santé (Article 13 D2-14-562)

Le réseau des établissements de soins de santé primaires est constitué des établissements

suivants (art 21 D2-14-562):

Le centre de santé (Rural ou urbain) de premier niveau (CSR ou CSU de premier niveau);

Le centre de santé (rural ou urbain) de deuxième niveau (CSR ou CSU de deuxième

niveau);

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Les dispensaires ruraux lorsqu’ils existent.

Ce réseau comprend en outre, des structures spécialisées d’appui aux établissements précités

(art 26 D2-14-562) à savoir :

- Les centres de référence pour la santé reproductive (CRSR);

- Les centres de diagnostic et de traitement des maladies respiratoires (CDTMR);

- Les laboratoires de santé publique (laboratoires de diagnostic épidémiologique et

d’hygiène du milieu)

Le panier de soins offert par le réseau d’ESSP

Le CSR/ CSU de premier niveau est placé sous la responsabilité d’un médecin généraliste

assisté par un(e) infirmier(e) major. Il offre des prestations de santé préventives, curatives

et promotionnelles qui comprennent,

 la surveillance épidémiologique ;

 Les consultations de médecine générale ;

 Les soins infirmiers ;

 Le suivi de la santé de la mère et de l’enfant ;

 Le suivi des maladies chroniques ;

 Le suivi de la santé des jeunes et des adolescents y compris la santé

scolaire ;

 Les prestations d’information et d’éducation pour la santé.

Le CSR /CSU de deuxième niveau est placé sous la responsabilité d’un médecin généraliste

assisté par un(e) infirmier(e) major. Il offre outre, les prestations fournies par le CSR/CSU

de premier niveau notamment, les prestations suivantes :

- Les soins obstétricaux d’urgence de base (SOUB) ;

- Les analyses biologiques de base requises pour le suivi de la santé

des femmes enceintes et des malades chroniques ;

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 - Les examens d’échographie obstétricale.

Lorsque le centre de santé rural de deuxième niveau est implanté dans le chef-lieu d’un

cercle administratif ne disposant pas de structure hospitalière publique, le centre est doté

d’un module d’accouchement de 4 à 8 lits et offre en plus:

 Des prestations d’urgence médicale de proximité;

 Des soins bucco-dentaires ;

 Des consultations de santé mentale.

Lorsque le centre de santé urbain de deuxième niveau est implanté dans le chef-lieu

de la commune de rattachement ne disposant pas de structure hospitalière publique,

il offre en outre :

 Des prestations d’urgence médicale de proximité (UMP);

 Des soins bucco-dentaires ;

 Des consultations de santé mentale.

Les urgences médicales de proximité (UMP) sont des soins d’urgence médicales

prodigués dans les centres de santé ruraux et urbains du deuxième niveau implantés

dans les chefs-lieux des C/S et distant des hôpitaux de référence. 7 fonctions de soins

d'urgence sont préconisées à ce niveau (F1 à F7) :

F1: Permanence 24/24h (Garde ou Astreinte);

F2 : Diagnostic clinique des détresses vitales ;

F3 : Gestes et manœuvres de premier secours : massage cardiaque,

aspiration/libération des voies aériennes supérieures, Oxygène, pose d'une perfusion,

pose d'un garrot compressif, sonde vésicale, administration parentérale de

médicaments vitaux (antalgique, sédatif, antispasmodique, antibiotique, etc.), suture

de plaie simple, mise en condition de l'urgent pour son transfert à un niveau

supérieur;

F4 : Contention provisoire et immobilisation de fractures par attelles (minerves,

16
 attelles)

F5 : Surveillance du patient (salle d'observation);

F6 : Examen biologique de base : 3 paramètres (Automate): NFS, Glycémie, urée ;

3 paramètres (Bandelettes réactifs) albuminurie, glucoserie, acétonurie ;

F7 : Transfert sanitaire simple 24/24.

Le Schéma Régional de l’Offre de Soins

Le SROS définit les besoins en structures, en moyens et en activités de soins qui permettent

de répondre de façon optimale et satisfaisante aux objectifs de santé d’une région. Il organise

les liens fonctionnels entre les établissements de soins, eu égard au souci de

complémentarité, qui doit exister entre les secteurs d’activités (public et privé) et le réseau

de soins (ambulatoire et hospitalier).

Il détermine (Art. 23 L34-09) par préfecture ou province, eu égard à la carte sanitaire, en

fonction du découpage sanitaire intra régional et sur la base de l'analyse des besoins :

- L'inventaire de l'infrastructure sanitaire existante ;

- La projection des établissements de santé, des lits et places, des spécialités, des

installations fixes et mobiles publiques et privées et des équipements lourds ainsi que

leur répartition territoriale ;

- La répartition territoriale et les projections des effectifs des ressources humaines.

Il constitue la base pour l'organisation des liens fonctionnels entre les secteurs public et

privé, entre les régions et entre les préfectures et provinces les composant, pour la

coordination de leurs actions. En fonction des besoins, le schéma régional de l'offre de soins

peut porter sur un domaine sanitaire spécifique ou sur l'organisation de ressources rares.

17
Le schéma régional de l'offre de soins1 est un outil de planification et d'organisation de

l'offre de soins au niveau régional. Il repose sur une approche globale qui tend à organiser

d’une manière rationnelle, participative et équitable, l’offre de soins sur le territoire régional.

L’élaboration du SROS repose sur les principes généraux suivants :

 La globalité
Le principe de globalité vise l’intégration de toutes les composantes de l’offre de soins dans

la démarche du SROS contribuant ainsi à la cohérence globale du système de soins. Le

SROS doit donc concerner :

- Les trois niveaux de recours aux soins primaire, secondaire et tertiaire.

Un rapprochement avec le découpage administratif est nécessaire pour
pouvoir inscrire la réalisation du SROS dans la démarche
d’aménagement du territoire et de développement régional.
- Les différents types de prestations de soins : le préventif, le curatif et le
promotionnel ;
- Les différentes composantes de l’offre de soins : les infrastructures, les
équipements, les ressources humaines et les paquets d’activités;
- Les différents secteurs d’activités médicales : public, privé à but lucratif
ou non lucratif.

 L’intégration
Le SROS doit viser la construction d’un système de santé régional intégré caractérisé
par :

 Une complémentarité fonctionnelle des différentes composantes de l’offre de

soins;
 Une absence de chevauchement entre les niveaux de recours aux soins;
 La disponibilité d’un système d’orientation / recours des patients entre les
différents établissements de santé ;
 Une parcimonie des échelons pour éviter de rallonger les délais de recours et
compromettre la continuité des soins.
 La proximité

Ce principe traduit le souci de permettre l’accessibilité physique aux soins. Il

1
Ministère de la Santé, Méthodologie d’élaboration du SROS, Edition 2005.

18
 suppose le recours à une analyse territoriale de l’accès aux soins. La dimension

géographique est donc présente dans toute démarche du SROS.

 L’équité

C’est un principe universel qui a été consacré par la loi 65-00 relative à la couverture

médicale de base. Le SROS doit être un des instruments qui permettent d’assurer

cette équité, d’autant plus qu’il est construit sur une analyse des besoins santé.

 La viabilité

Le SROS offre des justifications pour un éventuel redéploiement ou mobilisation de

moyens et de ressources. Pour être viable, il doit tenir compte des capacités de

mobilisation des ressources.

Les objectifs assignés au SROS sont :

- Prévoir, encadrer et susciter les évolutions nécessaires de l’offre de soins

au niveau de la région ;

- Développer la concertation entre les différents secteurs et acteurs de

l’offre de soins au niveau de la région ;

- Apporter une réponse adaptée aux besoins de la population ;

- Offrir un cadre de référence formel aux différents mécanismes de

planification et de régulation de l’offre de soins ;

- Renforcer l’intégration des soins au niveau régional.

Quelques normes d’implantation des ESSP dans le cadre du SROS :

La création et l’implantation des infrastructures et des installations publiques relevant du

RESSP doivent répondre aux critères suivants (Art 43 D2-14-562) :

- Un centre de santé rural de premier niveau pour une population minimale de

desserte de 7.000 habitants ;

- Un centre de santé rural de deuxième niveau pour une population minimale

19
 de desserte de 25.000 habitants ;

- Un centre de santé urbain de premier niveau pour une population minimale

de desserte de 25.000 habitants ;

- Un centre de santé urbain de deuxième niveau pour une population minimale

de desserte de 50.000 habitants.

« Lorsque le territoire de desserte du centre de santé rural de premier niveau est étendu, il

est possible de créer en plus dudit centre, un ou deux dispensaires ruraux qui lui sont

rattachés et qui sont placés chacun sous la responsabilité d’un(e) infirmier »

I.4. La santé publique : Définition et approches

Selon l’OMS, la santé publique est la science et l’art de prévenir les maladies, de

prolonger la vie et d’améliorer la santé et la vitalité mentale et physique des individus, par

le moyen d’une action collective concertée visant à :

- Assainir le milieu ;

- Lutter contre les maladies ;

- Enseigner les règles d’hygiène personnelle ;

- Organiser des services médicaux et infirmiers en vue d’un diagnostic

précoce et d’un traitement préventif des maladies ;

- Mettre en œuvre des mesures sociales propres à assurer à chaque

membre de la collectivité un niveau de vie compatible avec le maintien

de sa santé.

Le Maroc connait une modification majeure de son profil épidémiologique, caractérisé par

une augmentation de la charge des maladies non transmissibles, qui représente actuellement

75 % de tous les décès dans le pays. Les traumatismes sont responsables de 7 % de la

mortalité et les décès restants (18 %) sont imputables aux maladies transmissibles et aux

affections maternelles périnatales et nutritionnelles.

20
Par ailleurs, selon l’analyse des comptes nationaux de la santé 2010, les ressources

allouées aux services de prévention collective ne représentaient toutefois que 2 % des

dépenses totales de santé au Maroc. En effet, la prévention sanitaire collective admet toutes

les activités qui ont pour objectif d’améliorer l’état de santé de la population et lui éviter

des maladies et des accidents sans qu’on puisse identifier individuellement les

bénéficiaires. Elle ne comprend pas les prestations individuelles de soins préventifs ou

promotionnels. Autrement dit, il s’agit de prestations destinées à l’ensemble de la

communauté considérée comme un seul bloc et non à la société en tant qu’ensemble

d’individus (hygiène, assainissement, salubrité environnemental, campagnes de prévention

etc.).

Toutefois, il faut considérer qu’un volume significatif de ressources additionnelles est

consacré aux activités de prévention et de promotion individuelles et collectives, réalisées

au niveau des soins de santé primaires. Le Ministère de la Santé a entrepris une réforme de

la santé publique qui devrait déboucher sur une législation de santé publique.

Fonctions essentielle de santé publique :

Les principales fonctions de santé publique selon l’OMS concernent :

- Surveillance et évaluation des indicateurs sanitaires

- Préparation et riposte de santé publique aux flambées de maladies, catastrophes

naturelles et autres situations d’urgence

- Protection de la santé, y compris la gestion de la salubrité de l’environnement, de la

sécurité sanitaire des aliments, de la sécurité toxicologique et au travail

- Promotion de la santé et prévention des maladies par des interventions en milieu

communautaire, y compris une action pour s’attaquer aux déterminants sociaux de la
santé et aux inégalités en matière de santé

- Garantir l’efficacité en matière de gouvernance de la santé, une législation de santé

publique, un financement et un soutien institutionnel
21
 - Garantir un personnel suffisant et compétent pour des prestations efficaces en
matière de santé publique

- Communication et mobilisation sociale pour la santé

- Faire avancer la recherche en santé publique pour avoir une influence sur les
politiques et les pratiques

Les approches en santé publique

Il existe plusieurs approches en santé publique :

 Approche verticale par problème de santé :

Le problème de santé est identifié, et les services sont organisés pour utiliser les méthodes

propres à résoudre ce problème.

 Approche horizontale par méthode ou par service :

Organiser un service pour répondre aux divers problèmes de santé pour lesquels

il est mis en place.

 Approche pluridisciplinaire de la santé publique :

• Santé environnementale, santé professionnelle, santé mentale.

• Education à la santé, organisation des soins de santé, nutrition.

• Sciences sociales telles que l’anthropologie, la sociologie, l’éthique.

• Surveillance épidémiologique, économie, information, formation.

• Gestion, management, démographie, etc.

 Approche multisectorielle :

• Logements insalubres et les conséquences sanitaires.

• Pollution de l’air, de l’eau, des aliments.

• IST/Sida, prostitution des jeunes, violence, délinquance.

• Tabac, alcool, drogue.

• AVP, accidents à domicile, accidents professionnels…

22
 • Sous-alimentation MPC, infantile en particulier (infection/ MPC).

• Projets d’irrigation mal conçus (gîtes larvaires).

• Conditions de travail et leurs conséquences.

• Urbanisme, bruits, promiscuité, (problèmes de stress).

• Personnes âgées et leur insertion dans la société.

• …

I.5. Les Soins de Santé Primaires (SSP) :

Les SSP sont des soins de santé essentiels (actions de promotion, prévention, soins curatifs

et de réadaptation, ...) ; Universellement accessibles à tous les individus et toutes les

familles, et à la communauté ; Par des moyens qui leur sont acceptables ; Avec leur pleine

participation et à un coût abordable pour la communauté et le pays (Alma Ata, 1978)

Les soins de santé primaires font partie intégrante du système de santé du pays dont ils

constituent le noyau.

Ils reposent sur des méthodes, des techniques et des pratiques scientifiquement valables et

socialement acceptables, rendus universellement accessibles à tous, avec la pleine

participation de la communauté et à coût supportable par le pays.

I.6. Système de santé de district

le système de santé de district fondé sur les soins de santé primaire est défini par L’OMS

comme une unité plus ou moins autonome du système de santé national qui dessert une

population bien définie vivant dans une zone administrative et géographique (urbaine ou

rurale) bien précise et qui englobe tous les établissements et individus qui procurent des

soins de santé dans cette zone, que ce soit à l’échelon du gouvernement ou des institutions

non gouvernementales, dans le secteur privé ou le secteur traditionnel. Il consiste par

conséquent, en une large gamme d’éléments interdépendants qui contribuent à la santé au

23
foyer, dans les écoles, sur les lieux de travail et au sein des communautés par l’intermédiaire

du secteur sanitaire comme des secteurs connexes. Il incorpore les auto-soins ainsi que tous

les personnels et établissements de soins de santé et y compris l’hôpital de premier recours

et les services d’appui appropriés (laboratoire, équipement de diagnostic, logistique, etc).

Ce système de santé de district doit se caractériser par :

• l’absence de “trous” dans la couverture des problèmes de santé,

ce qui n’est pas fait au centre de santé doit être fait à l’hôpital et

vice-versa ;

• l’absence de chevauchement des fonctions du centre de santé et celles de

l’hôpital.

Le district représente le cadre organisationnel et populationnel le plus approprié pour

opérationnaliser la stratégie des soins de santé primaires.

I.7. Le centre de santé

I.7.1 Définition

L'OMS définit le centre de santé (CS) comme un élément du système de santé de district

(SSD) dont la spécificité est d’être le point d'interaction entre le service et une

communauté définie à qui il fournit des soins de santé totaux. C'est pourquoi le centre de

santé ne se définit pas selon ses composantes techniques mais selon ses capacités d'établir

des relations humaines avec la communauté en question.

Les CS sont au coeur des soins de santé primaires

- Les centres de santé demeureront le lieu d’interface entre la communauté et le

système de santé. Etant les services de santé les plus proches de la population,

ils sont appelés à :

o répondre aux besoins et attentes locales

24
 o entretenir un dialogue avec les individus, les familles et la communauté

o assurer des activités de promotion, de prévention, de soins et de

réadaptation

o collaborer avec d’autres secteurs à la promotion d’activités et de mesures

en rapport avec la santé

o être une unité de développement sanitaire et pas seulement un service de

fourniture de soins

I.7.2 Conditions nécessaires à une interaction efficace

Afin de jouer son rôle comme lieu d'interaction avec la communauté, la structure du centre

de santé devra être telle qu'elle crée le maximum d'opportunités d'accessibilité dans tous les

aspects, psychologiques et culturels autant que physiques.

Un bassin de desserte bien défini

Le centre de santé s'intéresse à une communauté définie ce qui lui facilité entre autres de

jouer son rôle sur les conditions d'environnement.

Une accessibilité géographique

Pour avoir un maximum d'accessibilité géographique, le centre de santé devrait être situé

aussi près que possible de la communauté.

Il faut considérer deux problèmes pour cette question d’accessibilité : la taille moyenne de la

population et le placement du Centre de Santé. La localisation devrait être décidée selon des

considérations objectives (accessibilité en distance, possibilités alternatives d'activités

périphériques) mais aussi en tenant compte des considérations locales plus complexes de

développement ou politiques. Cela devrait donc faire l'objet de négociations avec la

communauté.

Une accessibilité organisationnelle

Le centre de santé doit fonctionner avec une équipe intégrée, ce qui signifie une équipe de

travailleurs de santé agissant comme un ensemble polyvalent. Une équipe intégrée de

25
travailleurs polyvalents est une condition pour une meilleure accessibilité psychologique.

Une accessibilité psychologique/ culturelle

Le centre de santé doit être encadré par des travailleurs de santé qui vivent de préférence sur

place, partagent avec les gens le même environnement physique et social, et connaissent

donc la population dans son contexte.

Une accessibilité temporelle

Le centre de santé doit fonctionner avec une équipe disponible en permanence de manière à

établir l'accessibilité dans le temps (Le service doit être disponible quand c'est nécessaire).

I.7.3 Relations du centre de santé avec son environnement

Si dans une communauté, le centre de santé joue le premier rôle dans la promotion de la

santé de la population dont il est responsable, d'autres potentialités (autres services de santé,

personnes, structures et autres) peuvent être associées pour contribuer à rehausser le niveau

de santé de cette communauté. Ignorer ces relations, c'est ne pas savoir en tirer avantages.

Il revient au centre de santé d'identifier ces potentialités et d'établir des relations avec les

différents intervenants dans le domaine de la santé d'une population.

Les relations de la circonscription sanitaire avec les différentes structures peuvent être :

Opérationnelles (cheminement du patient)

Administratives (planification, coordination, gestion)

Techniques (Evaluation, formation, supervision, etc.)

De coopération ou de soutien

26
I.8. Les Déterminants Sociaux de la Santé (DSS)

Les déterminants de la santé peuvent se définir comme l’ensemble des facteurs personnels,

sociaux, économiques et environnementaux qui déterminent l’état de santé des individus ou

des populations

L’état de santé d’une population est le résultat dynamique de l’interaction de quatre grandes

catégories de facteurs :

- les facteurs biologiques,

- les habitudes de vie,

- les conditions environnementales

- l’organisation du système de soins.

Selon l’OMS, les déterminants sociaux de la santé sont les circonstances dans lesquelles

les individus naissent, grandissent, vivent, travaillent et vieillissent ainsi que les systèmes

mis en place pour faire face à la maladie. Ces circonstances étant déterminées par

plusieurs forces: l’économie, les politiques sociales et la politique.

Ces circonstances reflètent donc des choix politiques, et dépendent de la répartition du

pouvoir, de l'argent et des ressources à tous les niveaux mondial, national et local.

Les DSS sont l'une des principales causes des inégalités en santé, c'est à dire des écarts

injustes et importants que l'on enregistre au sein d'un même pays ou entre les différents

pays du monde.

Quelques approches qui permettent d’agir sur les DSS2 :

Ces approches peuvent être utilisées de façon simultanée et être adaptées en fonction des

situations et des contextes d’intervention indépendamment de la discipline ou de la

profession de l’intervenant. D’autres approches peuvent aussi agir favorablement sur les

2
Paquette, J., Leclerc, B-S., Bourque, S. (2014). La santé dans tous ses états : les Déterminants
Sociaux de la Santé. Trousse pédagogique, CSSS de Bordeaux-Cartierville– Laurent-CAU, Montréal.

27
facteurs sociaux à la source des problèmes de santé.

 L’approche globale ou écosystémique préconise la prise en compte de la personne dans

sa globalité : de ses besoins, de ses intentions, de ses interactions et de ses environnements

de vie. Par elle, l’intervenant accorde entre autres une importance aux différents systèmes

dont elle fait partie (familial, professionnel, social, etc.) et donc aux différents facteurs

sociaux qui peuvent influencer la santé.

 L’approche interdisciplinaire permet à des intervenants de différentes disciplines ou

professions de travailler ensemble pour, d’une part, obtenir une compréhension globale et

commune d’une situation et, d’autre part, de mener des interventions concertées et adaptées

à la complexité de la réalité.

 L’approche intersectorielle ou partenariale implique la mise en commun des ressources

de divers secteurs d’activités, dans le but de mettre en place des actions globales pour

résoudre un problème complexe. Cette approche permet d’agir favorablement sur la santé

des individus et des collectivités par la concertation de secteurs d’activités interpellés par

plusieurs déterminants sociaux de la santé.

 Le développement des communautés (aussi appelé développement local ou

communautaire) est un processus de coopération volontaire entre des résidents et des

organismes d’un milieu local. Il vise à améliorer des conditions de vie sur les plans social,

culturel, économique et environnemental et à (re) donner aux individus et aux communautés

la capacité d’agir sur leur environnement et leur projet de vie. Ce modèle d’action est

fréquemment utilisé pour travailler à réduire les inégalités sociales de santé, notamment

parce qu’il permet d’agir sur différents facteurs sociaux agissant sur la santé.

28
29
 Encadré 1

En mode fixe, l’offre est composée de quatre réseaux :

- Le réseau des établissements de soins de santé primaires (RESSP);
- Le réseau hospitalier (RH) ;
- Le réseau intégré des soins d’urgence médicale (RISUM);
- Le réseau des établissements médico-sociaux publics (REMSP).
D’autres prestations de soins et services en mode mobile pour répondre aux besoins de la population au
moyen de : Visites à domicile (VAD) ; Unités médicales mobiles (UMM) ; Caravanes médicales
spécialisées (CMS) ; Hôpitaux mobiles (HM).
La C/S peut être rurale ou urbaine. La C/S rurale correspond au territoire d’un caïdat. La C/S urbaine
correspond au territoire d’un arrondissement dans les communes soumises au régime d’arrondissements;
ou au territoire de l’ensemble de la commune urbaine, lorsque celle-ci n’est pas découpée en
arrondissements (Article12 D2-14-562)
Le CSR/CSU de premier niveau offre des prestations de santé préventives, curatives et promotionnelles
Le CSR /CSU de deuxième niveau offre outre, les prestations fournies par le CSR/CSU de premier
niveau notamment, les prestations suivantes :
- - Les soins obstétricaux d’urgence de base (SOUB) ;
- - Les analyses biologiques de base requises pour le suivi de la santé des femmes enceintes et des
malades chroniques ;
- - Les examens d’échographie obstétricale.
Lorsque le CSR de deuxième niveau est implanté dans le chef-lieu d’un cercle administratif ne
disposant pas de structure hospitalière publique, le centre est doté d’un module d’accouchement de 4 à
8 lits et offre en plus:
 Des prestations d’urgence médicale de proximité;
 Des soins bucco-dentaires ;
 Des consultations de santé mentale.
Lorsque le CSU de deuxième niveau est implanté dans le chef-lieu de la commune de rattachement ne
disposant pas de structure hospitalière publique, il offre en outre :
 Des prestations d’urgence médicale de proximité (UMP);
 Des soins bucco-dentaires ;
 Des consultations de santé mentale.
La création et l’implantation des infrastructures et des installations publiques relevant du RESSP
doivent répondre aux critères suivants (Art 43 D2-14-562) :
- Un CSR de premier niveau pour une population minimale de desserte de 7.000 habitants ;
- Un CSR de deuxième niveau pour une population minimale de desserte de 25.000 habitants ;
Un CSU de premier niveau pour une population minimale de desserte de 25.000 habitants ;
- Un CSU de deuxième niveau pour une population minimale de desserte de 50.000 habitants.

30
 Références bibliographiques

Dahir n° 1-11-83 du 29 rejeb 1432 (2 juillet 2011) portant promulgation de la loi cadre n°

34-09 relative au système de santé et à l'offre de soins

Décret n° 2-14-562 du 7 chaoual 1436 (24 juillet 2015) pris pour l’application de la loi-

cadre n° 34-09 relative au système de santé et à l’offre de soins, en ce qui concerne

l’organisation de l’offre de soins, la carte sanitaire et les schémas régionaux de l’offre de

soins.

Ministère de la Santé, Méthodologie d’élaboration du SROS, Edition 2005

31
 CHAPITRE II
PLANIFICATION EN SANTE, METHODES ET OUTILS DE
PLANIFICATION

Introduction
II.1 Définitions de concept en planification
II.2 Processus de planification
II.3 Outils de collecte et d’analyse de données
II.4 Fixation des objectifs
II.5 Détermination et priorisation des actions
II.6 Elaboration du plan d’action

Références bibliographiques
Annexes

32
Introduction

La planification de la santé connaît de multiples définitions, variables selon les acteurs qui

y sont impliqués. Elles peuvent aussi bien signifier un processus d’action en santé publique

qu’une méthode de résolution de problèmes ou qu’un moyen de régulation ou de maîtrise

des dépenses.

La planification est l’une des quatre fonctions classiques du processus de la gestion :

Planification Organisation Direction Contrôle (PODC).

La planification fournit l’aide à la prise de décision. C’est un processus dynamique tourné

vers l’action, le changement et le futur.

La planification exige des habiletés multiples :

 Techniques : analyse, projection, conception

d’intervention, résolution de problèmes, budgétisation,

évaluation… ;

 Politiques : reconnaissance des enjeux, des rapports de force,

des enjeux de pouvoir ;

 De négociation : recherche d’un accord centré sur des intérêts

ou des enjeux quantifiables entre deux ou plusieurs

interlocuteurs ;

 De communication : moyens et techniques permettant la

diffusion d’un ou de plusieurs messages.

II.1 Définition de concepts en planification sanitaire

II.1.1 Définition de la planification

La planification sanitaire est «un processus continue de prévision de ressources et de

services requis pour atteindre des objectifs déterminés selon un ordre de priorités établi,

permettant de choisir la ou les solutions optimales parmi plusieurs alternatives; ces choix

prennent en considération le contexte de contraintes, connues actuellement ou prévisibles

33
dans le futur» (Pineault & Daveluy, 1995).

II.1.2 Questions fondamentales pour le planificateur

 De quoi s’agit-il ? Quel est le problème qui dérange et auquel

on veut répondre ?

 Quelle est la situation qu’on veut changer ?

 Quel est le cap ? Quel est l’objectif ?

 Par quels moyens ? Par quelle stratégie ?

 Comment y arriver ? Quelles activités entreprendre et quelles

ressources ?

 Quand le faire ?

 Comment s’assurer que les activités décidées ont-ils été

entreprises (quantité, qualité, temps, ressources…), les

objectifs fixés ont été atteints ? La problématique qu’on

voulait résoudre ou changer a-t-elle effectivement changé ?

Un planificateur efficace doit être un bon technicien, fondant sa crédibilité sur son

expertise et sa compétence technique, et également un bon stratège qui

comprend, intègre et manipule le contexte sociopolitique de la planification.

II.1.3 Quelques approches de planification

Les approches de planification sont conçues pour permettre l’adaptation de l’outil de

planification au contexte et au domaine étudié :

 La planification opérationnelle met en œuvre des choix et

programmes d’action, qui sont les résultats des approches précédentes;

c’est le court terme : déroulement, exécution et suivi des activités.

 L’approche tactique ou structurelle s’occupe de l’agencement, de

l’organisation et de l’encadrement des activités et des ressources ; elle

vise le moyen terme et répond aux questions : avec quels moyens ? et

34
 selon quel agencement ?

 L’approche normative (ou politique) trace les grandes orientations à

suivre, s’inspire des valeurs de la société ou les propose comme

objectifs de changement ; elle vise le long terme.

 L’approche stratégique décide des priorités d’action et des choix

entre les différentes orientations qui seront prises dans le futur ; elle

vise le long terme et répond aux questions : quoi faire et pourquoi ?

II.2 Le processus de planification

La planification est d’abord un processus d’aide à la décision qui peut être découpé en trois

étapes :

 La première étape est la recherche d’un consensus sur les buts ou

finalités, par exemple : diminuer la mortalité maternelle et néonatale.

 La seconde étape est la définition d’objectifs spécifiques prioritaires.

Cette étape implique l’identification des problèmes de santé et de leurs

déterminants, les personnes concernées (populations cibles), la

localisation géographique (nationale, régionale, communale, etc.).

 La troisième étape est la programmation des moyens et des activités

nécessaires à la réalisation des objectifs. Elle doit définir le calendrier et

les conditions permettant la mise en œuvre des actions décidées (s’attaquer

notamment aux obstacles) et évaluer les actions en termes de procédures et

de résultats.

Ces étapes sont interdépendantes, constituant une démarche comparée à un

entonnoir : du général au plus spécifique.

La planification est ensuite un processus de concertation sociale qui implique la

reconnaissance des acteurs-clés et de leur(s) intérêt(s) respectif(s) puis l’organisation

d’un débat démocratique à la recherche de consensus sur les objectifs, les priorités

35
 et les actions.

Il faut alors chercher une cohérence dans la stratégie des acteurs. Grâce à ce

consensus, la planification peut aboutir au changement de la situation existante vers

une meilleure réponse à des besoins. Ce processus est représenté par le schéma

suivant :

Le processus de planification

P. Normative
Et Stratégique

P. Tactique
Structurelle

P. Opérationnelle

II.3 Outils de collecte et d’analyse de données

L’identification des besoins de la population constitue le point de départ d’un exercice de

planification, «le besoin étant la traduction, par le professionnel, de la demande ou de la

plainte de la population». C’est aussi le passage, la conversion ou la traduction du

«problème de santé» mesuré par un indicateur (direct ou indirect) en «besoin de santé».

D’où la nécessité d’une approche multidisciplinaire et participative où le rôle joué par le

planificateur est primordial dans la mesure où il sera capable d’uniformiser l’information et

la structurer.

36
 Besoin-Demande-Offre

Il existe deux approches complémentaires pour collecter et analyser les données :

 Approche populationnelle : diagnostic communautaire, aboutit à

l’identification des besoins et des problèmes de la communauté ;

 Approche organisationnelle : analyse systémique de la C/S,

aboutit à l’identification des forces, faiblesses, opportunités et

menaces de la C/S (SWOT analysis).

II.3.1 Diagnostic communautaire

II.3.1.1 Etape de la collecte et de l’analyse des données

Le recueil des données peut se faire selon différentes approches :

 Renseignements sociodémographiques : identifier les variables semblant

liées à la consommation actuelle de soins (âge, condition sociale,

morbidité…) puis déterminer les niveaux prévisibles de consommation de

soins considérés comme reflétant les niveaux des besoins en santé de la

population.

 Consultation d’informateurs-clefs : les professionnels de santé, les usagers

du système de soins (enquête en population générale, enquête auprès de

patients hospitalisés ou consultation de représentants associatifs), les

administratifs du secteur sanitaire.

37
  Enquêtes spécifiques par le recueil spécifique d’indicateurs non disponibles

en routine. Ces indicateurs peuvent être recueillis de manière rétrospective

(dossiers des patients, caractéristiques des séjours hospitaliers…) ou

prospective. Ces méthodes peuvent permettre d’approcher les besoins

ressentis non ou mal satisfaits.

 Estimation de la demande à partir des statistiques de l’utilisation actuelle

: cette méthode tente d’identifier les besoins de soins pour une période future

ou pour une autre zone géographique. Elle permet d’identifier des besoins non

ou mal satisfaits à travers les «dysfonctionnements» de l’utilisation actuelle

des services (l’analyse des taux de fuite ou d’attractivité, des temps d’attente

en consultation curative ou encore des délais d’obtention d’un rendez-vous

pour une consultation).

 Réalisation de normes et de guides des bonnes pratiques à partir des

prévalences et des incidences moyennes observées au niveau national et à partir

des recommandations officielles de prise en charge (sociétés savantes,

littérature internationale).

La combinaison de ces différentes approches peut permettre de poser le diagnostic de l’état

des lieux et d’identifier les besoins en santé.

Cette étape consiste dans la collecte de données sous forme d’indicateurs quantitatifs et/ou

qualitatifs qui vont permettre de définir et de décrire la localité et ses besoins sanitaires.

Pour cela, il faut répondre à 3 grandes questions :

 quelles sont les principales caractéristiques de la population ?

 quelle est l’offre de soins à l’heure actuelle ?

 quelle est la situation sanitaire de la population ?

1. Les caractéristiques de la population

 Données géographiques et climatiques : superficie, densité,

38
 limites administratives, risques naturels, etc.

 Environnement : pollution, assainissement, logement, moyens de

transport, événements et festivités, etc.

 Données démographiques : population générale, sexe-ratio,

répartition de la population par tranche d’âge, populations-

cibles, taux d’accroissement démographique, taux de natalité,

répartition de la population par rayon kilométrique, flux

migratoire, etc.

 Données socio-économiques : taux de chômage, taux de

pauvreté, revenu moyen, niveau de scolarité, taux

d’alphabétisation, etc.

 Données communautaires : identification des ONG nationales et

internationales qui œuvrent au niveau local, nombre de

partenariats établis, nombre de conventions, expériences

antérieures.

2. Offre de soins

 Infrastructures : nombre d’habitant/ESSP.

 Ressources humaines : nombre d’habitants/médecin, nombre de

naissances attendues/sage-femme, nombre d’habitants/infirmier,

etc.

 Equipements : échographes, mini-analyseurs, autoclaves, tables

chauffantes, sources d’oxygène, lits dans les maisons

d’accouchements, etc.

 Médicaments.

 Patrimoine.

 Moyens de mobilité : ambulances.

39
 3. État de santé de la population

 Données sur la mortalité : mortalité en fonction de l’âge,

mortalité maternelle, mortalité néonatale en fonction de l’âge,

du sexe et des causes du décès.

 Données sur la morbidité : incidences et prévalences des

maladies.

 Données sur les comportements et les modes de vie :

alimentation, activité physique, habitudes toxiques, la vie

sexuelle, etc.

 Données sur l’incapacité et l’invalidité.

Ces informations peuvent être obtenues auprès de 3 principales sources :

 Le système d’information sanitaire de routine : différents

supports d’information des structures sanitaires : registres et

rapports des différents programmes ;

 Le système d’information sanitaire «non-routine» incluant en

particulier les enquêtes par échantillonnage et les

recensements ;

 Le système d’information « extra-sante », sous-système

d’information permettant de disposer de données relatives à la

démographie, l’économie, la nutrition, l’agriculture,

l’environnement, la santé scolaire, etc.

Ces données proviennent des départements ministériels nationaux et des

organismes internationaux, de l’état civil, des universités…

Parfois, certaines données peuvent faire défaut, mais cela ne doit pas constituer un

obstacle majeur au processus de planification. Des alternatives sont à prévoir :

 extrapolation à partir des indicateurs de la région ou du niveau

40
 national : des estimations pourront être établies à l’aide

d’informations recueillies dans la littérature, ou par comparaison

avec des zones similaires pour lesquelles les données sont

disponibles, même partiellement ;

 réalisation d’enquêtes afin de collecter des informations

supplémentaires ou approfondir la recherche (interviews,

questionnaires, groupes de discussion...).

L’analyse partagée de la communauté vise donc à associer le maximum d’acteurs

locaux à la réflexion et à la production dès l’étape d’analyse ; il s’agit du diagnostic

communautaire : faire le diagnostic de la communauté avec la communauté afin de

mettre en lumière les besoins réels.

Ce diagnostic va permettre la construction progressive d’un langage commun basé

sur une connaissance approfondie de la communauté et des enjeux locaux de la santé.

Il permettra aussi de fédérer les acteurs locaux et la population autour de

l’amélioration de l’état de la santé.

II.3.1.2 Étapes d’identification et de priorisation des problèmes

Une fois l’analyse faite, le diagnostic de la situation sera élaboré sous forme de points

forts et de points faibles ; ainsi les problèmes seront identifiés.

Une fois les principaux problèmes de santé identifiés, il sera nécessaire de dégager des

priorités d’intervention. Cette étape constitue le cœur de la démarche de planification,

qui doit prendre en considération de nombreux critères :

 la gravité : problèmes qui entraînent une mortalité

et une morbidité importantes ;

 la vulnérabilité : problèmes pour lesquels une

solution technique satisfaisante est immédiatement

applicable ;

41
 la fréquence : problèmes très répandus ;

 l’urgence : problèmes qui ont un impact important

exigeant des solutions rapides et spectaculaires.

42
Parmi les outils utilisés pour prioriser les problèmes ainsi identifiés, puis de bien les définir :

II.3.1.3 Étape d’analyse des problèmes

TGN : Technique de groupe nominale (annexe n° 1)

C’est un outil de priorisation utilisé pour limiter les possibilités de

conflit de personnalité ou de domination d’un individu sur le groupe.
Il permet une participation élargie avec une préservation de la
confidentialité des choix personnels tout en rationalisant le temps.

Grille de priorisation des problèmes (annexe n° 2)

Il s’agit d’un outil collectif de priorisation de problèmes par consensus.

L’outil permet de déterminer la préséance d’un problème sur un autre à
travers une grille de critères de priorisation élaborés par consensus.

Méthode QQOQCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi

(annexe n° 3)
La méthode QQOQCP permet d’avoir sur toutes les dimensions du
problème des informations élémentaires suffisantes pour identifier ses
aspects essentiels. Elle adopte une démarche d’analyse critique
constructive basée sur le questionnement systématique.
Quoi ? Il s’agit là de décrire simplement mais précisément les
caractéristiques de la situation. On est dans une phase
d’identification du problème.
Qui ? Vous devez cerner ici tous les acteurs qui ont un lien direct ou
indirect avec le problème: les responsables, les victimes, les
personnes en contact…
Où ? Vous devez localiser ici les lieux précis d’apparition et
d’action du problème (entrepôt, local, machine…).
Quand ? Il s’agit là de déterminer toutes les caractéristiques
temporelles du problème : sa date d’apparition, sa durée et sa
fréquence.
Comment ? Vous devez identifier ici le plus précisément possible
comment le problème est apparu, son cheminement, ses
circonstances/conditions.
Pourquoi ? Il s’agit là d’identifier les causes de l’apparition du
problème. Pour répondre à cette question, vous pouvez vous aider
d’autres outils managériaux existants (ex. : le diagramme
d’Ishikawa).

43
II.3.1.3.1 Arbre à problèmes (annexe n° 4)

L’analyse des problèmes identifie les aspects négatifs d’une situation et établit les

relations de cause à effet entre les problèmes existants. Elle se traduit souvent par un

diagramme des problèmes ou arbre à problèmes dans lequel le tronc représente le

problème central, les racines représentent les causes et les branches représentent les

conséquences.

L’arbre à problèmes est un outil méthodologique très simple, qui permet de

schématiser pour mieux analyser une situation problématique. Cet exercice vous

oblige à vous poser les bonnes questions pour arriver à formuler les bonnes actions.

L’idée est de réfléchir aux relations de cause à effet entre les différents facteurs qui

sont à l’origine des problèmes constatés. Ce travail s’effectue en trois temps :

 Enoncez clairement et précisément le problème central, il sera la base

du tronc de l’arbre ;

 Identifiez ses causes principales et secondaires (les racines) ;

 Identifiez ses conséquences (les branches) et ses effets

secondaires (les ramifications).

Construire un arbre à problème est un travail de longue haleine. Pour qu’il

soit d’une plus grande efficacité, réunissez-vous à plusieurs.

Diagramme d’Ishikawa (annexe n° 5)

Le diagramme d’Ishikawa, ou diagramme de cause à effet, ou bien aussi diagramme

en arêtes de poisson, est un outil qui permet d’identifier les causes d’un problème à

travers une représentation structurée de toutes les causes qui conduisent à une

situation. Son intérêt est de permettre aux membres d’un groupe d’avoir une vision

partagée et précise des causes possibles d’une situation. Le schéma comprend les

facteurs causaux identifiés et catégorisés selon la règle des «5 M».

• Main-d’œuvre : ressources humaines, qualification, absentéisme,

44
 formation, motivation ;

• Matériel : équipements, machines, outillages, pièces de rechange… ;

• Matière : matière première, documents, données informatiques… ;

• Méthode : règles de travail, procédures, protocoles, façons de faire… ;

• Milieu : infrastructure, espace, bruits, éclairage, température…

II.3.1.3.2 Analyse systémique de la circonscription sanitaire

L’analyse systémique comprend l’analyse des ressources, du processus (fonctions

de gestion), des produits (performances des prestations) et des résultats.

PROCESSUS
RESSOURCES PRODUITS RESULTATS

Matrice d’analyse des ressources de la C/S (voir indicateurs relatifs à l’offre de

soins)
Ressources de la C/S Indicateurs

Infrastructures Nombre d’habitant / ESSP

nombre d’habitants/médecin,
Ressources humaines nombre de naissances attendues/sage-femme, nombre
d’habitants/infirmier…etc

Nombre d’échographes, de mini-analyseurs,

Equipements autoclaves, de tables chauffantes, de sources d’oxygène,
de lits dans les maisons d’accouchements, etc.
Médicaments

Patrimoine

Moyens de mobilité :
Ambulances, VTT

Matrice d’analyse des fonctions de la C/S

45
 Forces Faiblesses

Planification
Structure de l’organisation
Offre de services prestations
Gestion des ressources
Système d’information
Système de suivi-évaluation
Relations avec l’environnement externe

Matrice d’analyse des performances de la C/S

Forces Faiblesses

Consultation curative
PNI
Programme PSGA
Programme LAT
Surveillance épidémiologique
Programme santé de l’environnement
Programme santé scolaire
………………………….

Identification des FFOM

Méthode SWOT :

L’abréviation SWOT signifie : Strenghts – Weaknesses – Opportunities –

Threats ; en français FFOM : Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces ;
en espagnol FODA : Fortalezas – Oportunidades – Debilidades – Amenazas.

C’est une méthode d’analyse interne et externe qui utilise comme support
une matrice à quatre fenêtres : Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces.
Cette analyse permet d’identifier des stratégies en vue d’atteindre les objectifs
recherchés. L’analyse interne identifie les forces et les faiblesses. L’analyse
Matrice FFOM
externe identifie les opportunités et les menaces.

46
 Faiblesses Forces
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Menaces Opportunités
1. 1.
2. 2.
3. 3.

II.4 Fixation des objectifs

II.4.1 Définition d’un objectif

 «C’est ce qu’on souhaite avoir, être, atteindre, mais aussi ce qu’on veut

éviter d’être» (Morgan, 1987).

 «C’est ce qu’on essaye de maintenir, de préserver ou d’éliminer» (Nickols,

2000).

 Les objectifs expriment des résultats attendus assez précis dans une

période de temps donnée.

II.4.2 Elaboration des objectifs

La fixation des objectifs dans le cadre d’un plan découle de deux approches :

 Soit l’adaptation à des spécificités locales d’objectifs prévus dans le cadre

d’un programme de santé au niveau national, régional ou provincial ;

 Soit l’analyse qui permet de décrire la situation future qui prévaudra

lorsque les problèmes auront été résolus, en utilisant la transposition du

modèle causal (l’arbre à problèmes), où «l’état négatif» sera formulé en

«état positif».

Dans tous les cas, lors de l’élaboration des objectifs, il faudra vérifier :

 La hiérarchie des objectifs (les objectifs s’élaborent de façon progressive et

47
 hiérarchique, du plus général au particulier) ;

 Les relations moyens-fins et les visualiser dans un diagramme ;

 La formulation des objectifs, leur hiérarchie et leur séquence, doit être

bien comprise afin d’éviter d’aboutir à des objectifs vagues et sans utilité

pour la mise en place, le suivi et l’évaluation du programme.

II.4.3 Hiérarchie des objectifs : principe de causalité

L’objectif peut couvrir l’ensemble du programme ou une partie de celui-ci ; il peut être général

ou plus ou moins détaillé. On parle alors d’objectif général, intermédiaire ou spécifique.

Certains objectifs doivent être atteints avant que d’autres le soient, pour que le résultat attendu

se produise.

Les objectifs doivent donc suivre une certaine séquence ou un ordre hiérarchique :

 l’objectif général : il correspond à l’état de santé désiré ou le comportement de

santé attendu d’une population-cible et qui a un lien direct avec le problème à

résoudre ou avec le but du programme ;

 l’objectif intermédiaire : il peut correspondre à un état de santé ou un

comportement comme l’objectif général, mais il couvre uniquement une partie de

celui-ci ;

 l’objectif spécifique : il constitue un autre niveau inférieur de résultat recherché,

plus précis, désagrégé ; il peut correspondre à un service permettant d’atteindre

l’objectif intermédiaire ;

 l’objectif opérationnel : il peut correspondre à la mobilisation de ressources pour

atteindre l’objectif spécifique, il est exprimé en termes d’activités ou de tâches.

Formulation des objectifs

Les objectifs doivent contenir les éléments suivants :

 La nature du résultat visé (état, comportement…) ;

 Les normes et critères de succès (% d’atteinte, nature du

48
 changement) ;

 L’échéance envisagée d’atteinte du résultat ;

 La population cible ou les services ;

 La zone d’application (géographique ou lieux).

Un objectif doit être :

 Formulé sous forme d’un verbe d’action ;

 Compatible avec la mission ;

 Relié à un but, à une finalité, au problème à résoudre ;

 Exclusif ;

 Exprimés en termes de résultats à atteindre ;

 Evaluable ;

 Précis, il spécifie le «quoi ?», le «quand ?» et le «qui ?».

Critères de qualité d’un objectif :

SMART

S : Spécifique, bien décrit, compréhensible par les membres de l’équipe.

M : Mesurable, quantifiable en quantité ou en qualité.

A : Accord de l’équipe

R : Raisonnable, réaliste.

T : Temporel (objectif fixé dans le temps).

49
 Exemples d’objectifs hiérarchisés dans un programme de santé : PNI

Objectifs généraux :

• Réduire la mortalité infanto-juvénile de 28,8 à 20 pour 1000 NV.

• Maintenir l’élimination du Tétanos Néonatal (TNN).

• Éliminer vers 2015 la Rougeole, la Rubéole et le Syndrome de

Rubéole Congénitale (SRC).

Objectif spécifique :

• Atteindre et maintenir une couverture vaccinale uniforme

supérieure ou égale à 95 %.

Objectifs opérationnels :

• Réaliser (x) nombre de séances de vaccination.

• Réaliser (x) sorties de l’équipe mobile.

• Réaliser x campagnes de vaccination.

II.5 Détermination et priorisation des actions

II.5.1 Définition des concepts

• Action : liste d’opérations ou d’activités à entreprendre, à caractère

collectif, en vue d’améliorer la santé d’une population.

• Programme : est un ensemble d’activités en cours, servant à atteindre

des objectifs préétablis, sans délais de temps fixé pour la fin du

programme.

• Projet : ensemble d’activités à effectuer dans un temps déterminé,

50
 aboutissant à un produit spécifique.

• Stratégie : est une approche générale composée d’un ensemble d’actions

coordonnées et complémentaires en vue d’atteindre un objectif. Un

programme peut comporter autant de stratégies spécifiques qu’il y a

d’objectifs spécifiques.

• Plan d’action : a pour but de permettre la mise en œuvre du programme

II.5.2 Détermination des actions

Plusieurs approches permettent d’identifier les actions à choisir parmi les solutions :

• déclinaison de l’objectif spécifique en objectif opérationnel (action,

activité),

• identification de la nature des actions requises pour atteindre l’objectif

fixé, actions prévues par le programme national ou identifiées comme

solution au problème ;

• s’inspirer des expériences des autres (benchmark)

Dans tous les cas, il faut s’assurer de l’existence d’une cohérence entre les

actions, les objectifs et le problème (cadre logique).

II.5.3 Priorisation des actions

Les priorités permettent de mieux cibler l’utilisation des ressources sur des activités pour

lesquelles la probabilité d’arriver à un résultat est meilleur.

Les éléments ou critères à prendre en considération lors de l’établissement des priorités

pour choisir les solutions ou interventions à entreprendre par la C/S sont notamment :

• la faisabilité : technique satisfaisante, économique, cadre légal et

légitimité de l’intervention ;

• l’acceptabilité : culturelle, sociale et éthique des moyens et procédures

mis en œuvre ;

• la pertinence : l’intervention est appropriée et adéquate pour résoudre le

51
 problème en question (existence de lien logique) ;

• l’impact : recherche d’effet souhaité.

Matrice de priorisation des actions

Actions Faisabilité Impact Pertinence Acceptabilité

A1 :
A2 :
A3 :
A4 :
Total

II.6 Elaboration du plan d’action

II.6.1 Quand doit-on élaborer un plan d’action ?

L’équipe de la C/S est appelée très fréquemment à élaborer un plan d’action, le plus

souvent opérationnel, pour diverses situations :

• Plan d’action global et intégré de la C/S ;

• Plan d’action spécifique à un programme et ou à un problème de santé ;

• Plan d’action de couverture sanitaire de la C/S (couverture fixe, sorties équipes

mobiles, caravanes, campagnes, etc.) ;

• Plan d’action d’amélioration dans le cadre d’une démarche d’amélioration

continue de la qualité (concours qualité, certification, accréditation) ;

• Plan d’action dans le cadre de la résolution d’un problème de santé au niveau

de la communauté ;

• Plan d’action dans le cadre de la résolution d’un problème des services de

santé ;

• Plan d’action de riposte en cas d’épidémie ;

• Plan d’action spécifique pour la réduction des risques sanitaires liés aux

52
 situations d’exception (catastrophe naturelle, vague de froid, rassemblement de

la population, etc.) ;

• Plan d’action de développement d’une intervention à base communautaire ;

• Plan d’action de développement d’actions de partenariat et/ou de

collaboration intersectorielle.

II.6.2 Que doit contenir le plan d’action ?

Le plan d’action comprend les objectifs, les activités, l’échéancier, les responsables, les

partenaires, les coûts et les sources de financement. C’est aussi une étape où sont précisés

les modalités de gestion et de coordination et les indicateurs de suivi et d’évaluation. Le plan

d’action doit faire ressortir les éléments suivants :

 La description sommaire de la situation actuelle

Cette description fait ressortir les principaux résultats de l’analyse de situation ainsi que les

orientations ministérielles, régionales et provinciales.

 Les objectifs spécifiques et les objectifs opérationnels

Ils sont fixés en tenant compte des objectifs et stratégies nationales, régionales et

provinciales et, en même temps, des priorités et spécificités locales.

 Les principales activités à mettre en œuvre

Au niveau d’une Circonscription Sanitaire, on distingue 3 types d’activité :

 L’activité de santé : elle vise la prise en charge d’un ou de plusieurs

problèmes relatifs à l’état santé de la population, il s’agit très souvent d’une

activité continue (ex. : vaccination, consultation…) ;

 L’activité de soutien : elle contribue de manière indirecte à l’atteinte des

objectifs de santé (ex. : formation, iec, entretien, logistique…) ;

 l’activité de développement : elle vise la création d’autres unités, de

comités, de cellules et l’instauration de procédures locales d’organisation et

53
 de gestion ; parfois, il s’agit d’un prérequis aux précédentes (ex. :

construction, aménagement, équipement…).

Il est à noter que la composante essentielle d’un même objectif peut être soutenue

par les trois types d’activité sus-cités.

 Les besoins en ressources

Cette étape vise à prévoir les ressources suffisantes (quantité) et adéquates (qualité) pour

réaliser les activités nécessaires à l’atteinte des objectifs.

Les questions-clés à se poser sont :

- quelles sont les ressources disponibles et quelle est leur utilisation ?

- est-il possible de faire plus, mieux avec ces mêmes ressources ?

- quelles sont les activités/services à réaliser ?

- quel est le volume de ces activités ?

- quelles sont les méthodes de prévision des ressources ?

Ainsi, pour chaque activité arrêtée, il faudra déterminer les ressources existantes, les

ressources requises et déduire l’écart représenté par le besoin. Pour ce faire, il est nécessaire

de quantifier les activités dans le temps et dans l’espace, ce qui aidera à préciser les

ressources nécessaires et les estimer. Le procédé est le même pour les trois types d’activité

décrits plus haut.

Les méthodes et approches de prévision des ressources sont :

• L’approche basée sur l’étude des besoins en santé ;

• L’approche basée sur les objectifs de prestations des services de

santé ;

• L’approche basée sur l’utilisation des ratios et normes ;

54
 • L’approche basée sur l’utilisation des services/ressources.

 Le planning des activités

Le calendrier, ou l’échéancier, du plan d’action global de la C/S est établi pour agencer

surtout les activités de soutien et de développement. Quant aux activités de santé, elles

feront dans la plupart des cas l’objet de calendriers spécifiques par unité de soins et de

services sous forme de timing ou d’emploi du temps.

L’établissement d’un échéancier doit tenir compte :

 Des détails inhérents à chaque activité, tout en estimant le temps

nécessaire à sa réalisation ;

 Des rapports dans le temps entre les différentes activités (rechercher la

notion d’intégration, éviter les encombrements et les chevauchements,

identifier les goulots d’étranglement et les dépendances) ;

 Identifier les responsabilités afin de permettre une répartition équitable

des activités et une contribution de chaque personne au processus global,

dégager la dépendance et favoriser la collaboration ;

 Des limites des ressources nécessaires et des ressources mobilisables à

très court terme (à négocier avec les services administratifs provinciaux).

Cet ordonnancement des activités (qui fait quoi et quand ?) peut être visualisé à

l’aide d’un diagramme : le diagramme de GANTT.

55
 Diagramme de GANTT

Temps prévus Temps réalisé

Le plan d’action est une œuvre d’équipe ; par conséquent, une concertation avec le

personnel impliqué et les responsables provinciaux est souhaitable. Il en est de même avec

les autres départements concernés par certaines activités (communes, autorités locales,

autres secteurs, etc.).

Comment mettre en œuvre le plan d’action ?

Il s’agit d’un ensemble de démarches à suivre et de mesures à entreprendre pour faire en sorte

que les activités programmées soient réalisées et achevées dans les délais, conformément

aux normes et conditions préétablies, et que les changements désirés soient apportés.

Au niveau de la C/S, la mise en œuvre du plan d’action porte sur les aspects suivants :

 L’information et la concertation avec le personnel impliqué pour obtenir son

engagement et sa motivation ;

 Une bonne organisation par une répartition des tâches parmi les membres

de l’équipe ;

 L’établissement des calendriers de travail pour les différentes unités de

soins et de services

56
 La définition de normes de supervision, de suivi et d’évaluation ;

 Une bonne formation du personnel ;

 Une mobilisation pérenne des ressources (négociation, partenariat,

participation communautaire).

57
 Encadré 2

La planification est un processus d’aide à la décision qui peut être découpé en trois étapes :
 La première étape est la recherche d’un consensus sur les buts ou finalités.
 La seconde étape est la définition d’objectifs spécifiques prioritaires. Cette étape implique l’identification
des problèmes de santé et de leurs déterminants, les personnes concernées (populations cibles), la
localisation géographique (nationale, régionale, communale, etc.).
 La troisième étape est la programmation des moyens et des activités nécessaires à la réalisation des
objectifs. Elle doit définir le calendrier et les conditions permettant la mise en œuvre des actions décidées
et évaluer les actions en termes de procédures et de résultats.
Deux approches complémentaires pour collecter et analyser les données :
- Approche populationnelle : diagnostic communautaire, aboutit à l’identification des besoins et des
problèmes de la communauté ;
- Approche organisationnelle : analyse systémique de la C/S, aboutit à l’identification des forces,
faiblesses, opportunités et menaces de la C/S (SWOT analysis).

Une fois les principaux problèmes de santé identifiés, il sera nécessaire de dégager des priorités
d’intervention. Cette étape doit prendre en considération de nombreux critères :
 la gravité : problèmes qui entraînent une mortalité et une morbidité importantes ;
 la vulnérabilité : problèmes pour lesquels une solution technique satisfaisante est
immédiatement applicable ;
 la fréquence : problèmes très répandus ;
 l’urgence : problèmes qui ont un impact important exigeant des solutions rapides
et spectaculaires.
Critères de qualité d’un objectif : SMART
 S : Spécifique, bien décrit, compréhensible par les membres de l’équipe.
 M : Mesurable, quantifiable en quantité ou en qualité.
 A : Accorddel’équipe
 R : Raisonnable, réaliste.
 T :Temporel(objectiffixédans le temps).

Le plan d’action doit faire ressortir les éléments suivants :

- La description sommaire de la situation actuelle
- Les objectifs spécifiques et les objectifs opérationnels
- Les principales activités à mettre en œuvre
- Les besoins en ressources
- Le planning des activités, les responsables, les partenaires, les coûts et les sources de
financement et les indicateurs de suivi et d’évaluation.

58
Références bibliographiques
R. Pineault, C. Daveluy (1995). La planification de la santé : concepts, méthodes,

stratégies. Montréal, Québec.

MS, (2014) Manuel de formation en gestion de la C/S

59
 ANNEXES
ANNEXE N° 1 : TGN : fiche technique

1) L’animateur formule l’objet de la réunion. Il doit expliquer aux participants

pourquoi ils sont convoqués et l’importance de la réponse de chacun d’eux ainsi

que les résultats escomptés.

2) Il présente la question qui doit être écrite et affichée en permanence.

3) Il laisse aux participants, généralement un groupe de 8 à 10 personnes, un temps

de 5 à 10 minutes de réflexion pour réfléchir à leur réponse sans interruption et

sans pression.

4) Il demande à chaque participant de donner au moins une réponse à tour de rôle,

en un ou plusieurs tours successifs, ou encore par écrit. Plusieurs tours jusqu’à

avoir enregistré toutes les idées qui doivent être enregistrées telles qu’elles sont

présentées (avec les mêmes mots si possible) et sans qu’elles ne soient

discutées.

5) Une fois les réponses épuisées il revoit avec le groupe les possibilités de

regroupement des idées ou d’élimination d’autres après avoir clarifié chacune.

6) L’animateur assigne à chaque solution une lettre et s’assure que toutes les idées

sont bien comprises.

7) Il demande aux participants de voter en classant, sur papier, les options par

ordre d’importance. Plusieurs types de vote pondéré sont possibles ; le plus

courant est de demander aux participants d’écrire sur une feuille les 5 idées

considérées les plus importantes, en notant 5 la plus importante et 1 la moins

importante.

60
 Idées Note
C 5 points
F 4 points
A 3 points
H 2 points
J 1 point

Ensuite, l’animateur compile les votes, qui demeurent anonymes, sur un tableau

bien en vue et analyse le nombre de votes et le total des points reçus pour

chaque idée.

Idées Nombre de votes Points Total des points

A 5 1-3-3-1-2 10
B 0 0
C 3 2-2-2 6
D 7 2-3-4-5-3-1-3 21
…
n 6 4-4-5-4-5-4 26

L’animateur place les options en ordre décroissant de votes, les idées retenues

sont celles qui ont obtenu le plus de points et/ou les plus votées.

ANNEXE n° 2 : Grille de priorisation des problèmes

Problèmes Gravité Vulnérabilité Fréquence Urgence Total

P1

P2
P3
…
Pn

61
 ANNEXE n° 3 : Tableau QQOQCP

De quoi s'agit-il ?

Quel est l'état des lieux ?

Quelles sont les conséquences ?

Quoi
Quel est le risque ?

………

Qui est concerné ?

Qui est intéressé par le résultat ?

Qui
Qui est concerné par la mise en œuvre ?

………

Où cela se produit-il ?

Où
Où le problème apparaît-il ? Dans quel lieu ?
………

Depuis quand vous avez ce problème ?

Quand le problème a-t-il découvert ?

Quelle est sa fréquence ?

Quand
Quand s’est-il aggravé ?

………

Comment se produit le problème ?

Dans quelles conditions ou circonstances ?

Comment procède-t-on ?
Comment
Avec quelles méthodes, quels moyens ?

………

Pourquoi ça existe ?

Pourquoi ça continue ?
Pourquoi
Pourquoi ça s’est aggravé ?

………

62
 ANNEXE n° 4 : Arbre à problèmes

ANNEXE n° 5 : Diagramme d’Ishikawa

63
 CHAPITRE III
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU SEIN D’UNE C/S ;
DEMARCHE ET OUILS REQUIS POUR LA GRH

III.1 Les textes juridiques et administratifs relatifs à la GRH;

III.2 La description de poste
III.2.1 Définition de la fiche de poste
III.2.2 Comment élaborer une fiche de poste
III.3 L’étude la charge de travail
III.3.1 Pourquoi une étude de la charge de travail
III.3.2 Typologie de la charge de travail liée aux soins infirmiers
III.3.3 La charge de travail en soins infirmiers
III.4 Rationalisation de la gestion des ressources humaines
III.5 Promotion et développement des compétences du personnel
III.5.1 planification et mise en œuvre du plan de formation
III.5.2 Evaluation des actions de formation
III.6 Mécanismes de supervision et d’évaluation du rendement du personnel
III.6.1 Les attitudes de la supervision
III.6.2 Le processus de la supervision
III.6.3 La démarche de l’évaluation du rendement et de notation du
personnel
III.6.4 Le rapport d’évaluation du rendement des ressources humaines

Références bibliographiques
Annexes

64
III.1 Textes juridiques et administratives relatives à la gestion des ressources humaines

Selon les recommandations du Manuel de procédures relatif aux actes de la gestion de la

carrière des fonctionnaires, délégués aux services déconcentrés du Ministère de la Santé

(2015), l’infirmier chef du centre de santé doit être en mesure de connaitre et/ou d’appliquer

les procédures administratives et juridiques assurant la discipline générale au sein de

l’établissement et qui relèvent de ses attributions afin de préserver les droits de ses

collaborateurs et de veiller au respect de leurs obligations professionnelles tout en assurant

le bon fonctionnement et la continuité des services.

Le manuel en question présente à l’infirmier chef une panoplie de procédures concernant les

droits relatifs aux absences avec leurs différents types, les mutations notamment par

nécessité du service et la procédure d’élaboration des ordres de mission.

De plus, le manuel des actes clarifie les procédures administratives à adopter en cas

d’absence illégale au travail, le fonctionnement des commissions d’enquête et du conseil

disciplinaire. En plus le guide aborde la procédure à suivre par le chef immédiat pour la

notation et l’évaluation de ses collaborateurs.

III.2 La description de poste.

III.2.1 Définition de la fiche de poste

C’est un document qui décrit les diverses composantes d’un poste : les tâches, les

responsabilités et le contexte de travail ainsi que les habiletés, les connaissances et les

comportements requis. La fiche de poste constitue un outil de base en gestion des ressources

humaines, qui clarifie les rôles : qui fait quoi ? Elle est évolutive et doit s’adapter aux

changements organisationnels récurrents. Elle permet de :

-planifier le nombre des effectifs requis ;

-identifier les besoins de formation ;

-suivre l’évaluation du rendement du personnel ;

-estimer la charge de travail ;

65
-Réorganiser le travail.

Elle comprend les éléments suivants :

 L’identification du poste :

- nom du service où se situe le poste ;

- titre du poste ou désignation de la fonction ;

- hiérarchie pour situer le poste.

 Les responsabilités et les tâches ;

 Les exigences reliées à la fonction (profil de poste) indiquent la formation de base,

les connaissances spécifiques, l’expérience, les aptitudes et les habiletés (qualités

personnelles) requises pour occuper le poste.

III.2.2 Comment élaborer une fiche de poste

D’après Mathis (2006), l’élaboration d’une fiche de poste se décompose en 5 étapes :

1ère ètape Rassembler des informations
Le responsable :
recueille divers éléments qui l’aideront dans cette démarche :
documents existants dans la collectivité : procédures, consignes, fiches de
poste existantes,
documents externes : documents types d’autres collectivités ou autres
fonctions publiques.
L’agent :
réfléchit à l’ensemble des activités qu’il exerce tout au long de l’année
(activités principales et ponctuelles).
2ème étape Recueillir les données sur le poste de travail
L’outil utilisé à cette étape est une grille d’entretien qui peut être utilisée
de plusieurs façons :
Elle est remise par le responsable à l’agent et remplie individuellement
par l’agent ;
Elle est remplie conjointement par l’agent et son responsable au cours
d’un entretien d’une durée d’1h à 1h30
Elle est remplie par le responsable au cours d’un entretien collectif avec

66
 plusieurs agents occupant le même poste (5 à 6 personnes maximum)
3ème étape Rédiger la fiche de poste
Le responsable :
rédige la fiche, au vu des informations recueillies, en utilisant le modèle
en dessus. Il est nécessaire de rédiger la fiche le plus simplement
possible, en utilisant un vocabulaire commun. Les missions et activités
doivent être décrites par des verbes d’action.
présente la fiche rédigée à l’agent.
L’agent :
relit la fiche de poste, apporte toutes les suggestions, compléments et
modifications qui lui semblent utiles.
4ème étape Valider la fiche de poste
Le responsable fait valider la fiche de poste par sa hiérarchie et informe
l’agent lorsque la fiche est validée (si des modifications sont apportées
par la hiérarchie, le responsable fait relire la fiche de poste à l’agent pour
arriver à un consensus)
5ème étape Réviser la fiche de poste
La fiche de poste doit vivre en fonction de l’évolution du service et des
missions de l’agent pour rester un outil pertinent aux yeux de tous.
La fiche est révisée conjointement par l’agent et son responsable au cours
de l’entretien d’évaluation.

67
La concrétisation de ses étapes peut se faire par l’outil suivant :

68
III.3 L’étude de la charge de travail
Selon Lamonde (1992) cité par Fournier (2010), l’activité de travail se définit alors comme

une construction progressive d’un travailleur, possédant une expérience de vie, en

interaction avec des situations d’action. La charge de travail se construit progressivement,

selon les actions et les compromis individuels et collectifs possibles, en fonction des

situations rencontrées, produisant ainsi des effets sur les individus et sur le travail.

III.3.1 Pourquoi une étude de la charge de travail

L’étude de la charge de travail a pour buts :

- la réorganisation du travail ;

- la définition des effectifs et les besoins en effectifs ;

- l'amélioration de la qualité des soins et la définition qualitative des effectifs ;

- l'amélioration des conditions de travail ;

- la recherche en soins.

III.3.2 Typologie de la charge de travail liée aux soins infirmiers

 La charge physique
Le travail des soins comporte un poids significatif d'activités physiques, les opérations

nécessitant des activités musculaires intenses, prolongées et répétées, particulièrement

distances parcourues, la posture et la manutention.

 La Charge mentale
L'activité des soins comporte une charge mentale ou cognitive liée à une masse

d'information à recueillir et à l'importante mémorisation que cela nécessite. Les soignants

doivent connaître les patients et leurs spécificités, leur évolution, les consignes à respecter

(protocoles), transmettre précisément aux autres équipes, et ces tâches sont réalisées dans un

temps restreint (Perlemuter l.et al. 1995).

 La Charge psychique
Le travail infirmier se caractérise par une confrontation avec la souffrance, l'anxiété et la

mort. Si la mort des patients occupe une place centrale dans la souffrance au travail du

69
personnel soignant, à la charge psychique, il faut ajouter l'absence de soutien, d'espace

d'expression de cette souffrance, et le manque de reconnaissance par la hiérarchie.

(Perlemuter l. et al. 1995).

III.3.3 La charge de travail en soins infirmiers

Ensemble des activités incluant la charge en soins, plus les autres activités concourant au

fonctionnement et à la gestion de l'établissement (Projet de Recherche en Nursing, 1995).

1-Soins directs

Actes de soins effectués en présence du malade par le personnel soignant (soins techniques,

soins relationnels, soins de base).

2-Soins indirects

Activités de soins effectuées par le personnel soignant en dehors de la présence du malade

(Enregistrement, déplacement pour patient, préparation du soin).

70
Le schéma ci-dessous illustre les différentes composantes qui sont en relation avec la charge

de travail :

Les composantes de la charge de travail

Principales méthodes de mesure de la charge de travail

Les deux méthodes les plus utilisées aujourd'hui dans les secteurs d'activité, court moyen et

long séjour, soins généraux et psychiatrie sont:

- PRN (Projet de Recherche en Nursing)

- SIIPS (Soins Infirmiers Individualisés à la Personne Soignée).

Le présent document vous propose une grille d’observation pour l’estimation de la

charge de travail qui est inspirée de la méthode SIIPS. Selon le Club des utilisateurs de la

méthode SIIPS (n,d), Cette dernière, permet de déterminer un indicateur en soins infirmiers

donnant une appréciation globale et synthétique des soins à partir de la demande en soins de

la personne soignée.

71
 Exemple d’une grille d’observation pour l’estimation de la charge de travail

Poste :…………. Journée du :…….

Soins Directs Soins Indirects

H.
Identifiant H. Sortie Techniq Relationn Enregistreme Déplacement Préparation
Entrée de Base
ues els nt pour patient du Matériel

Total
(min)

NB : Cette grille a été adaptée au contexte d’un centre de santé. Il se base essentiellement sur le calcul du

temps réel qu’un personnel de santé passe dans l’exercice de ses fonctions.

72
III.4 Rationalisation de la gestion des ressources humaines
- Polyvalence et roulement du personnel

L’allocation du personnel d’une Circonscription Sanitaire doit être planifiée. La polyvalence

du personnel facilite le roulement sur les différents programmes et activités assurées au

niveau du centre de santé (passage à tour de rôle par les diverses unités pour assurer la

continuité des soins). Un plan annuel de roulement devrait être élaboré par l’équipe pour

assurer la continuité des services.

- Intégration des services de soins

Pour pouvoir offrir, à chaque moment, un dosage optimal de soins (curatif, préventif,

promotionnel ou de réhabilitation), ces derniers doivent être intégrés. Chaque membre de

l’équipe doit intégrer dans son comportement la responsabilité pour les différents types de

soins en fonction des besoins et des risques. Mais si l’équipe doit rester petite, il faut

aménager l’horaire de travail et organiser un système de référence interne d’une activité à

l’autre. Lorsque les soins sont intégrés, le développement d’une activité potentialise les

performances d’autres activités.

73
III.5 Promotion et développement des compétences du personnel
III.5.1 Planification et mise en œuvre du plan de formation
Selon le Guide d’ingénierie de la formation continue (2009), Le plan de formation s’articule

autour de quatre phases, à savoir :

a. Phase préparatoire et Pré diagnostic général

Etat des lieux et analyse du contexte de la formation continue (collecte et analyse des

données générales).

Elaboration/Adaptation des outils d’analyse et de consolidation des données.

Analyse des grands axes stratégique du ministère dans la dimension formation continue
b. Analyse et consolidation des besoins en formation

Analyse des besoins individuels et collectifs en formation.

Entretiens de confirmation des besoins avec la hiérarchie.

Consolidation des besoins de formation et de perfectionnement du personnel.

c. Formulation, découpage et planification

-Transcription en itinéraires pédagogiques selon la logique formation en termes de

processus d’acquisition de nouvelles connaissances, de développements de nouveaux savoir-

faire ou de changement de savoir être.

-Découpage des actions retenues en groupes de formation.

-Analyse des priorités des actions de formation.

-Budgétisation et planification des différentes actions.

d. Mise en œuvre du plan de formation
-Identification des personnes ressources intervenant pour la réalisation des actions.

-Finalisation et validation du planning de réalisation du plan de formation.

74
III.5.2 Evaluation des actions de formation

Les Etapes de l’évaluation :

D’après le Guide d’ingénierie de la formation continue (2009), il existe quatre étapes :

1ère étape : Recueil de l’opinion des bénéficiaires en fin de formation

Une grille de critères d’évaluation devra être élaborée en conséquence et présentée

pour être administrée à tous les bénéficiaires à la fin de chaque session.

2ème étape : Mesure de ce que les bénéficiaires ont appris

Cette étape fait référence aux objectifs d’apprentissage décrits dans le plan de

formation [fiches actions : objectifs (compétences visées)]. Elle renvoie aux outils de

l’évaluation formative en usage dans les processus de formation continue (formation en

cours d’emploi), qui permettent l’évaluation des connaissances acquises par les bénéficiaires

durant la session de formation.

3ème étape : Mesure de la capacité d’appliquer les acquis de formation en situation de

travail

C’est l’étape la plus importante puisqu’il s’agit de valider, en situation de travail, des

compétences acquises ou améliorées par la formation. Des outils appropriés pourront être

conçus et administrés dans un délai différé postérieur à la session de formation (12 à 16

semaines maximum). Le participant bénéficiera du temps et de l’aide pour concrétiser son

apprentissage.

4ème étape : Mesure de la contribution des compétences acquises à rendre plus

performant le service au patient ou au citoyen

Il s’agit dans cette étape de mesurer :

L’efficacité collective et de répondre à la question hypothétique de départ : la formation

fait elle progresser l’indicateur de santé visé par la formation?

L’efficience des programmes de formation en terme de rapport qualité/prix.

75
III.6 Mécanismes de supervision et d’évaluation du rendement du personnel
La supervision est une fonction des plus importantes du management qui permet
l’encadrement du personnel. La qualité du travail fourni est liée à la qualité de la
supervision.

La supervision des gestionnaires de santé permet de s’assurer de la compréhension des

instructions et de l’exécution efficace des tâches (Flahault, Piot, et Franklin, 1988 ; Wollast

et Vekemans, 1993).

La supervision est une formation continue fournie au personnel par l’équipe cadre du district

(Mercenier, 1988 cité par Benhmad, 2006).

Le contrôle cible l’utilisation des ressources matérielles, par contre la supervision cible

plus les ressources humaines. La supervision va pouvoir aider le supervisé à améliorer son

comportement professionnel et son rendement (savoir ce qui ne va pas et chercher

pourquoi).

La supervision doit être programmée et suffisamment fréquente pour réaliser les objectifs

suivants :

 Identifier à temps les problèmes et les dysfonctionnements ;

 Analyser la performance et déterminer les besoins de soutien du personnel ;

 Dynamiser les actions entreprises sur le terrain ;

 Former en cours de travail ;

 Conseiller et corriger sur les lieux les anomalies constatées ;

 S’assurer de l’exécution effective des directives.

III.6.1 Les attitudes de la supervision

- Un climat de respect et de considération de l’être humain ;

- L’autorité du superviseur émane de sa capacité professionnelle ;

- La supervision est un processus coopératif et participatif ;

- L’être humain réagit physiquement et émotionnellement à la supervision. De ce fait, le

superviseur doit apporter avec lui sa charge émotionnelle ;

76
- Les gens résistent au changement par peur des innovations. Cependant, la connaissance

fait disparaître la peur ;

- Le superviseur doit savoir et avoir toujours présent à l’esprit que chacune de ces actions

(quelle que soit sa dimension) contribue à développer chez la personne supervisée une

nouvelle attitude vis-à-vis de son travail ;

- La qualité de la supervision entretient et renforce la vitalité de l’organisation.

Le superviseur doit être un innovateur en même temps qu’il fait accomplir les directives de

l’organisation ;

Le superviseur réduit la distance entre les objectifs de l’administration et les aspirations des

employés. Il comprend le désir et les intérêts des deux parties et essaie de les concilier ;

III.6.2 Le processus de la supervision

La figure ci-dessous illustre les étapes dont ce processus est composé.

77
 Processus de supervision

Source : Ministère de la sante publique et de la population. (2008). Manuel de supervision à l’usage

des directions centrales, départementales, ucs et institutions de soins (Haïti).

78
Selon le ministère de la santé publique et de la population de Haïti (2008), la supervision est

un processus qui comprend six étapes :

 Première étape : Préparer la visite

C’est une étape primordiale que le superviseur doit savoir à l’avance ce qu’il va observer,

avec qui, sur quelle point il va insister et quelle nouvelle information va apporter. Pour cela,

le superviseur doit préparer un calendrier de supervision, une grille d’observation et un plan

de visite.

Calendrier de supervision

Pour chaque visite ou série de visites, il est impératif de préparer un calendrier simple

comportant les dates, heures et lieux, ainsi que le nom des membres de l'équipe de

supervision. Ce calendrier doit comprendre les objectifs généraux de la visite et être envoyé

au responsable de l’unité de soins tout en demandant à ce dernier et au reste du personnel de

se préparer à la visite.

Une grille d’observation

L’élaboration d’une grille d’observation adaptée au thème de la supervision et validée par

l’administration, ou bien l’utilisation d’une grille en se référant à une fiche technique

préétabli et validée.

Plan de visite du superviseur

La mise au point d'un plan de visite de supervision suppose la détermination des activités qui

seront menées avant, pendant et après la visite. Le plan de visite doit comprendre : les

objectifs de la visite, les activités et tâches à superviser, le type de supervision à mener, les

outils de supervision à utiliser, les ressources nécessaires, l’équipe de la supervision et le

calendrier des visites.

 Deuxième étape : Rencontrer le responsable de l’unité de soins et le personnel

Dans cette étape, le superviseur aide le responsable de l’unité de soins et le personnel à

améliorer ses performances et son environnement de travail. Il est nécessaire aussi de faire un

79
effort pour répondre aux besoins des individus et aux besoins de l'équipe et de leur enseigner

toutes les techniques qui peuvent les aider à améliorer la qualité des services.

 Troisième étape : Supervision des activités

La supervision de l’activité s’effectue à travers une grille (d’observation et/ou entretien)

préétablie, cette dernière sera remplie avec objectivité et lucidité en relevant fidèlement ce

que fait le supervisé d’une manière discrète, afin d’éviter l’extinction des réactions

habituelles, l’inquiétude et/ou l’hostilité.

 Quatrième étape : Organiser une réunion d'équipe sur la résolution de

problèmes

Après avoir supervisé les activités choisies, une analyse des données recueillies s’avère

nécessaire dans le but de relever les points forts de l’activité de soin supervisée et de

connaître les points à revoir ou à améliorer. En fin, le superviseur entame une réunion avec

tout le personnel de l’unité de soin pour discuter les points déjà cités et les solutions à court et

à long terme qui peuvent être appliquées.

 Cinquième étape : Organiser une réunion de synthèse avec le responsable de la

l’unité de soins

Après avoir rencontré l'équipe entière, une réunion de synthèse avec le responsable de l’unité

de soins doit être réalisée et comprendra une discussion sur la façon d'améliorer les

performances de l’unité de soins, l'application des solutions proposées et tous les

dysfonctionnements relevés pendant la visite que le responsable de l’unité devra suivre.

 Sixième étape : Faire un rapport sur la supervision et fournir un suivi continu

En effet, il est indispensable de rédiger un rapport sur la visite en incluant les

recommandations pour améliorer la prestation des services. Les points à améliorer doivent

faire l’objet d’un plan d’amélioration continue pour assurer la pérennisation des efforts.

80
Tableau : Plan d’amélioration suite à une visite de supervision
Points à améliorer Responsable Ressources Echéancier Indicateur d’évaluation

III.6.3 La démarche de l’évaluation du rendement et de notation du personnel

Le décret n°2.05.1367 du 02 décembre 2005 fixant la procédure de notation et dévaluation

des fonctionnaires des administrations publiques (B.O N° 5379 DU 19 Décembre 2005) avait

pour finalité l’instauration d’un système d’évaluation centré sur la rencontre. C’est une

approche globale permettant d’estimer le rendement des employés en se basant sur trois

dimensions :

- La réalisation des résultats

- L’entente préalable sur les objectifs à atteindre

- La communication

Les critères de notation retenus dans l’arrêté de 2006 sont :

 Les réalisations des tâches

 La capacité d’organisation

 Le rendement

 La discipline professionnelle

 La recherche et la créativité.

Dans le but de concrétiser cette évaluation, il faut suivre le processus d’évaluation suivant :

Processus d'évaluation du rendement de personnel

L'évaluation consiste à apprécier de façon objective les aptitudes professionnelles, le

rendement, la qualité du travail, le comportement et les progrès à accomplir par chaque

personnel médical, pharmacien, infirmier administratif et technique dans l'exercice de ses

fonctions. Elle comporte une forte dimension relationnelle et participative dans la mesure où

81
elle constitue une occasion de rencontre et d'échange qui débouche sur un dialogue entre le

supérieur hiérarchique et son collaborateur.

L'évaluation ne sert pas seulement à gérer des carrières, elle doit aussi garantir le

développement individuel et l'amélioration des performances au profit de l'administration et à

travers celle-ci au profit des administrés et des usagers du service public de la santé.

En outre, disposer au préalable d'une fiche de poste s'appuyant sur le référentiel des emplois

et des compétences (REC) et les projets de services existants contribue à améliorer les

conditions d'évaluation de l'activité dudit personnel.

A cet effet, pour s'assurer de l'effet constructif d'une évaluation et de l'exactitude d'un

jugement porté sur un collaborateur, le responsable hiérarchique doit suivre un processus

d'appréciation en trois étapes avant, pendant et après.

1. Avant l'évaluation

L'évaluation requiert une connaissance pratique de la description des tâches et des objectifs

exprimés en termes de résultats clairs et quantifiables à atteindre et définis en termes

d'opérations et d'activités à réaliser par les agents et les cadres. A cette fin, il est souhaitable

pour l'Evaluateur avant de procéder à l'évaluation, de disposer des outils comme la

description de postes, des objectifs opérationnels permanents et ponctuels assignés à l'Evalué.

Il est également souhaitable de s'assurer de la pertinence des critères d'évaluation choisis.

Ces critères doivent être simples et clairs de sorte qu'ils soient compris par tous et de la

même manière. En somme, il doit s'appuyer sur :

- La définition précise des postes de travail et des tâches à accomplir ;

- La prise en compte des particularités de chaque activité ;

- La détermination d'objectifs clairs, mesurables, si possible et de leurs délais de réalisation ;

- La connaissance des implications de la notation dans la gestion des carrières en termes de

promotion, d'avancement et de formation ;

- L'utilisation des indicateurs de performance mesurables et quantifiables.

82
Notons aussi que le responsable hiérarchique est appelé à communiquer et discuter ces

critères avec son collaborateur et à s’entendre avec lui sur les résultats. Le collaborateur

donne son point de vue sur les résultats à atteindre mais aussi sur les moyens.

2. Pendant l’évaluation

La démarche à suivre par le responsable hiérarchique dans l'évaluation de ses collaborateurs

consiste en une série d'étapes :

La première étape consiste à établir le bilan et l'analyse des écarts entre les résultats obtenus

et les objectifs fixés :

A cet effet, l'évaluateur observe et apprécie les résultats du travail de ses agents et cadres, les

compare avec les objectifs attendus et en mesure leur degré d'atteinte. Il discerne ses forces et

ses faiblesses.

Dans une deuxième étape, le responsable hiérarchique procède à un entretien avec son agent

ou cadre évalué.

Il communique à son collaborateur les données recueillies sur son travail durant la période

d'évaluation. Il cite les faits et résultats mesurables si possible qui correspondent à chacun des

objectifs définis. Autrement dit, il partage le bilan avec son collaborateur et ce en écoutant

ses commentaires, en examinant les causes de sa performance et en discutant les mesures à

prendre pour l'année suivante.

Dans une troisième étape, le chef hiérarchique procède à la notation. Pour cela, il identifie la

performance de l'évalué au niveau de chacun des critères d'évaluation retenus. Il choisit

l'appréciation qui indique le niveau de correspondance entre objectifs fixés et les résultats en

se référant aux côtes d'appréciation définie dans la fiche de notation. Il exprime son

appréciation d'ordre général et formule ses recommandations.

Le supérieur hiérarchique rédige alors un rapport faisant ressortir notamment, les besoins de

formation et de mobilité du fonctionnaire en vue de lui permettre d'exercer les missions

correspondant à ses qualifications professionnelles et ses aptitudes à la titularisation et

l'avancement de grade.
83
Le rapport d'évaluation est signé par le supérieur hiérarchique et versé au dossier

administratif du fonctionnaire. Il est communiqué à la commission administrative paritaire

compétente, à l'appui des propositions de titularisation ou d’avancement de grade.

3. Après l’évaluation

Le responsable hiérarchique donne suite à l'évaluation en exploitant les informations et en

prenant des décisions qui consistent par exemple en ce qui suit :

- Accorder une promotion ou un avancement ;

- Permettre l'accès à un poste de responsabilité ou à un travail plus motivant ;

- Procéder à une mobilité ou à un redéploiement ;

- Mettre en place un programme de formation continue pour corriger des habitudes de travail

inadéquates ou améliorer un rendement médiocre ;

- Réviser un processus de gestion ou une procédure de travail.

III.6.4 Le rapport d’évaluation du rendement des ressources humaines

La démarche de l’évaluation comprend des opérations, qui donnent lieu à un rapport

d’évaluation, relatives à : l'identification des fonctionnaires, la détermination des objectifs, la

définition des critères d'évaluation, la notation, l'appréciation globale, les recommandations

relatives à la carrière, à la détermination de la promotion et au développement professionnel

des personnels évalués.

1-Identification des agents et cadres à évaluer

Le système d'évaluation s'applique à l'ensemble des fonctionnaires. Il faut entendre par là

toutes les catégories de personnel (médical, pharmacien, infirmier, administratif et technique)

y compris l'encadrement supérieur. Ces personnels sont évalués en tenant compte de la nature

différente des fonctions et des tâches qu'ils exercent.

La personne qui évalue est le supérieur immédiat. Il est identifié comme le chef exerçant une

autorité immédiate sur le collaborateur évalué et qui supervise son travail. C'est aussi la

personne désignée comme telle par l'autorité compétente.

84
 2- Détermination des objectifs
L'introduction des notions d'objectifs et de résultats a pour ambition de fournir une base de

référence pour l'appréciation et de promouvoir une relation de type contractuel entre les deux

parties (supérieur hiérarchique et ses collaborateurs). Chaque responsable hiérarchique

définit, au début de l'année et en commun accord avec chacun de ses fonctionnaires, un

certain nombre d'objectifs et de résultats à atteindre. Il s'agit donc d'énumérer ces objectifs

préalablement établis et de les comparer avec le travail accompli pendant une période de

référence réglementaire. Cette période est fixée à deux ans conformément aux dispositions de

l'article 10 du décret fixant la procédure de notation et d'évaluation des fonctionnaires des

administrations publiques « le fonctionnaire est soumis à une évaluation, une fois au moins

tous les deux ans ».

L'expression de ces objectifs doit se faire dans les meilleures conditions possibles et en

concertation entre les deux parties. Autrement dit, ces objectifs n'auront plus de chance d'être

atteints que si l'agent chargé de leur réalisation a participé à leur définition et a appréhendé

toute la procédure et la démarche de son évaluation. A cet effet et afin d'assurer justement le

maximum de compréhension entre l'évaluateur et l'évalué, il importe que ceux-ci se

rencontrent à plusieurs reprises si nécessaires dans le but de fixer les bases de l'évaluation.

Notons aussi, que l'évaluation concerne aussi les fonctionnaires en position de détachement.

Par ailleurs, ces objectifs revêtent les caractéristiques suivantes :

- Ce sont des objectifs inspirés de la mission, de l'organisation, des attributions, de la

description des tâches, des plans ou programmes d'action....;

- Ce sont des objectifs définis de façon concise, précise et spécifique. II est donc recommandé

de les décrire en utilisant des verbes d'action et des critères de qualité et de quantité ;

- Ce sont des objectifs individuels reliés à l'objectif global. Ils constituent une déclinaison par

fonction de l'objectif poursuivi par l'unité administrative.

L'agent ou le cadre évalué situe ses efforts par rapport à l'objectif le plus global ;

85
- Ce sont des objectifs proportionnés au niveau des responsabilités principales inhérentes à la

fonction ; ces responsabilités sont les activités les plus importantes. Elles constituent les

secteurs où il doit y avoir un succès pour que les objectifs du collaborateur soient atteints ;

- Ce sont des objectifs réalistes tenant compte des capacités personnelles, des moyens et des

contraintes que connaît l'administration ;

- Ce sont des objectifs mesurables, clairement identifiés (des faits, des événements

significatifs, des actions précises, des contraintes, des décisions prises, des rapports produits,

des analyses ou des recommandations formulées ou des problèmes résolus....) pour mieux

aider à mesurer les prestations fournies par le fonctionnaire, son rendement au travail, ses

qualités et son comportement.

Partant de cette démarche de formulation des objectifs, il est ainsi plus facile d'établir le

niveau de correspondance entre les résultats souhaités et les résultats obtenus au moment de

l'appréciation. Et, en discutant des objectifs avec l'Evalué, l‘Evaluateur doit préciser leur

importance les uns après les autres.

3-la détermination des critères d'évaluation et des normes d'appréciation

Nous avons vu que l'évaluation des fonctionnaires est une méthodologie, un processus, une

procédure et un ensemble de règles dont l'intérêt est double :

- Le premier consiste à utiliser l'évaluation pour améliorer les niveaux de performance des

fonctionnaires, d'apprécier le degré d'accomplissement des tâches liées à l'emploi, au

rendement obtenu, à l'aptitude à l'organisation, au comportement professionnel, à la capacité

de recherche et de créativité.

- Le deuxième point d'intérêt consiste à fournir des informations qui permettent de prendre

des décisions en matière d'avancement, de grade, de promotion des fonctionnaires, de

formation et de développement personnel.

4- Appréciation d'ordre général

L'appréciation d'ordre général consiste pour l'évaluateur à porter un jugement sur

l'ensemble du travail de l'évalué à partir du résultat de la notation, en tenant compte de

86
l'accomplissement des tâches liées à l'emploi, de son rendement, de sa capacité

d'organisation, de son comportement professionnel, de sa recherche et de sa créativité. Le

chef immédiat est appelé à synthétiser son appréciation en intégrant les différentes

composantes de la performance du fonctionnaire évalué ainsi que des propositions motivées.

5 - Recommandations sur la carrière, sur le développement et la

détermination de la promotion des personnels évalués
Pour établir les recommandations relatives à la carrière du fonctionnaire évalué et pour

identifier les besoins de son développement, le chef de l'administration se réfère surtout aux

données fournies par l'évaluation et par les observations qui découlent de la notation.

Les résultats de l'appréciation d'ordre général de l'évaluateur permettent normalement de

formuler des recommandations au sujet de l'avancement de grade et de prendre des décisions

appropriées relatives à sa formation ou encore à sa mobilité ou tout autre ajustement

nécessaire de sa carrière.

6- Signatures
Le chef hiérarchique immédiat complète le rapport d'évaluation et procède à sa signature.

Quant au fonctionnaire évalué, il signe ce rapport pour indiquer qu'il a pris connaissance de

son évaluation. Il peut se prononcer là-dessus dans l'espace prévu pour ses commentaires

(voir modèle ci-dessous en annexe).

87
 Encadré 3
La fiche de poste constitue un outil de base en gestion des ressources humaines, elle comprend les éléments
suivants :
 L’identification du poste :
- - nom du service où se situe le poste ;
- - titre du poste ou désignation de la fonction ;
- - hiérarchie pour situer le poste.
 Les responsabilités et les tâches ;
 Les exigences reliées à la fonction (profil de poste) indiquent la formation de base, les connaissances
spécifiques, l’expérience, les aptitudes et les habiletés (qualités personnelles) requises pour occuper le poste.
L’étude de la charge de travail a pour buts :
- la réorganisation du travail ;
- la définition des effectifs et les besoins en effectifs ;
- l'amélioration de la qualité des soins et la définition qualitative des effectifs ;
- l'amélioration des conditions de travail ;
- la recherche en soins.
Le plan de formation s’articule autour des phases suivantes, à savoir :
 Phase préparatoire et Pré diagnostic général
 Analyse et consolidation des besoins en formation
 Formulation, découpage et planification
 Mise en œuvre du plan de formation
 Evaluation des actions de formation
La supervision doit être programmée et suffisamment fréquente pour réaliser les objectifs suivants :
 Identifier à temps les problèmes et les dysfonctionnements ;
 Analyser la performance et déterminer les besoins de soutien du personnel ;
 Dynamiser les actions entreprises sur le terrain ;
 Former en cours de travail ;
 Conseiller et corriger sur les lieux les anomalies constatées ;
 S’assurer de l’exécution effective des directives.
La supervision de l’activité s’effectue à travers une grille (d’observation et/ou entretien) préétablie, cette
dernière sera remplie avec objectivité et lucidité en relevant fidèlement ce que fait le supervisé d’une manière
discrète, afin d’éviter l’extinction des réactions habituelles, l’inquiétude et/ou l’hostilité.
L'évaluation du rendement de personnel consiste à apprécier de façon objective les aptitudes
professionnelles, le rendement, la qualité du travail, le comportement et les progrès à accomplir par chaque
personnel médical, pharmacien, infirmier administratif et technique dans l'exercice de ses fonctions. Elle
comporte une forte dimension relationnelle et participative dans la mesure où elle constitue une occasion de
rencontre et d'échange qui débouche sur un dialogue entre le supérieur hiérarchique et son collaborateur.

88
Références bibliographiques

Ajbedje, Mathis. (2006). La mise en place des outils de gestion des ressources humaines à la

DGEM : Elaboration de fiches de poste. Institut d’ingénierie de la formation et de

développement des ressources humaines. Sénégal : Centre africain d’études supérieures en

gestion. Mémoire de fin de cycle.

Benhmad, M. (2006). Approche d’amélioration de la supervision des programmes de santé

au niveau des établissements de soins de santé de base de Salé. Mémoire présenté pour

l’obtention du diplôme de Maîtrise en Administration Sanitaire et Santé Publique. Institut

National d’Administration Sanitaire au Maroc.

Club des utilisateurs de la méthode SIIPS.(n,d).. Méthodologie des SIIPS et des AAS

Disponible dans http://www.club-utilisateurs

siips.fr/IMG/pdf/presentation_methodologique_des_siips_et_des_aas_cle83e91c 1.pdf

consulté le 15/12/2015

Décret n°2.05.1367 du 02 décembre 2005 fixant la procédure de notation et dévaluation des

fonctionnaires des administrations publiques (B.O N° 5379 DU 19 Décembre 2005).

Direction des ressources humaines. (2009). Guide d’ingénierie de la formation continue.

Maroc : Ministère de la santé.

Flahault, D., Piot, M,. et Franklin, A. (1988). La supervision des personnels de santé de

district. Genève : Organisation Mondiale de la santé.

89
Fournier, P-S., Montreuil, S,. Brun, P-J,. Bilodeau, C., Villa, J. (2010). Étude exploratoire

des facteurs de la charge de travail ayant un impact sur la santé et la sécurité, étude de cas

dans le secteur des services. Montréal: l’Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en

sécurité du travail (IRSST).

Ministère de la santé. (2005). Les recommandations du Manuel de procédures relatif aux

actes de la gestion de la carrière des fonctionnaires, déléguées aux services déconcentrés du

Ministère de la Santé. Maroc.

Ministère de la sante publique et de la population. (2008). Manuel de supervision a l’usage

des directions centrales, départementales, ucs et institutions de soins (Haïti).

Disponible sur :

http://mspp.gouv.ht/site/downloads/guide_supervision_a_usage_dsp.pdfconsulté le 15-12-

2015.

Ndayisaba, A,. et Singirankabo, J-H. (2007). Impact de surcharge du travail infirmier sur la

qualité et le rendement des soins. Rwanda: Kigali Health Institute.

Projet de Recherche en Nursing. Québéc (1995).

WOLLAST, E et VEKEMANS, M. (1993). Pratique et gestion de la planification familiale

dans les PVD. Bruxelles, Ed. Savoir et Santé.

90
Annexe : Modèle du rapport d’évaluation du personnel

91
92
93
 CHAPITRE IV
GESTION DES MEDICAMENTS

IV.1 Le cycle de gestion des médicaments

1. La sélection

2. Acquisition /stogkage

3. Distribution

4. L’utilisation rationnelle des médicaments

5. Les produits hors d’usage

IV.2 Les outils de gestion et la procédure d’inventaire
IV.3 Les indicateurs de suivi-évaluation
Références bibliographiques

94
IV.1 Le cycle de gestion des médicaments
La gestion des médicaments et des dispositifs médicaux est une tâche fondamentale pour le

bon fonctionnement des structures de soins.

Cycle logistique

Les fonctions de base d’un cycle de gestion, dans tout système d’approvisionnement en

médicaments, sont fondées sur 4 étapes : la sélection des médicaments,

l’acquisition/stockage, la distribution et l’utilisation.

Cycle de gestion des médicaments

95
1. La sélection

C’est la première étape de l’approvisionnement en médicaments. Elle doit être préparée en

collaboration avec les infirmiers, le médecin et le responsable de la pharmacie. En effet, les

médicaments et les dispositifs médicaux doivent être constamment disponibles en stock pour

permettre à la formation sanitaire de fonctionner normalement.

Avant d’établir une commande, il faut au préalable préciser la date et le rythme des

commandes : quand faut-il commander?

Sélectionner les médicaments : quels médicaments faut-il commander ?

L’équipe du centre de santé doit se référer à la liste des médicaments et dispositifs médicaux

essentiels disponibles au niveau de la pharmacie provinciale qui est issue de la liste nationale.

Estimer les quantités de médicaments nécessaires : combien faut-il en commander?

Une commande exige de déterminer au préalable les besoins, en tenant compte du stock initial

des médicaments et du budget alloué au centre de santé et en se basant sur deux méthodes

complémentaires:

la méthode d’estimation basée sur les morbidités (Réf. guide de gestion des médicaments,

2004).

la méthode d’estimation des besoins basée sur la consommation antérieure.

La Consommation Moyenne Mensuelle (CMM) : c’est le paramètre le plus important pour

l’estimation des besoins en médicaments. La CMM sera calculée régulièrement grâce aux

fiches de stock.

Cet outil, permettent au responsable de la pharmacie de comptabiliser par mois ou par période

les sorties de chaque médicament et consommable.

La CMM sera inscrite sur la fiche de stock de chacun des médicaments et les consommables

médicaux.

96
 CMM = stock début de mois - stock fin de mois

Le Stock de Roulement (SR) : il s’agit du stock pour satisfaire la demande entre les

livraisons, il doit tenir compte de la périodicité et du délai de livraison.

Le Stock de Sécurité (SS) : c’est une réserve qui permet de toujours savoir les produits en cas

de rupture de stock, elle correspond à la moitié de consommation entre deux commandes.

Il est aussi appelé stock de réserve ou stock-tampon. Il protège contre les ruptures de stock

éventuelles, si les livraisons sont en retard ou si le stock de roulement est consommé plus vite

que prévu. Il fixe le seuil en dessous duquel le stock disponible ne doit jamais descendre.

Le Stock Minimum (SMin) : c’est le stock définissant le point de commande pour couvrir les

délais d’approvisionnement et le stock de sécurité. Si le stock restant est égal au stock

minimum, il faut lancer la commande.

Le Stock Maximum (SMax) : il est égal au stock de roulement ajouté au stock minimum.

La Quantité A Commander (QAC) : elle doit tenir compte du stock disponible restant dans la

pharmacie. Elle est égale au stock maximum moins le stock disponible.

Le Seuil de Réapprovisionnement (SR) : il est appelé aussi seuil d’alerte ou point de

commande, il est défini par le stock minimum.

2. L’acquisition/stockage

2.1 L’acquisition

C’est le moment où le fournisseur livre la commande au demandeur. A ce niveau, le

responsable de la pharmacie ou tout autre agent habilité doivent vérifier :

- La conformité du bon de commande et du bon de livraison : adéquation entre les produits

commandés et les produits livrés (quantité, forme, dosage);

- Les dates de péremption;

97
- La qualité et les quantités de médicaments livrés : compter le nombre de boîtes et vérifier

leur état.

Le transport des médicaments doit faire l’objet d’une grande attention de la part de la

personne venue chercher la commande. Les moyens de transport utilisés ne sont pas toujours

adaptés au transport des produits fragiles comme les médicaments (flacons en verre,

ampoules...).

Certaines précautions doivent donc être prises pour éviter la perte de produits :

- Protéger les médicaments contre le soleil et la pluie;

- Ne pas mettre les ampoules et flacons en verre au fond du carton;

- Bien immobiliser le carton pendant le transport.

Au moment de la réception des médicaments, il faut tout d’abord :

- Commencer par ranger toute la livraison dans la zone de contrôle ou zone de réception et

laisser un espace libre pour pouvoir déplacer éventuellement les produits:

- Compter le nombre de cartons livrés;

- Mettre à part les cartons vrac: les ouvrir et vérifier en premier;

- Mettre ensemble tous les cartons de médicaments de même DCI;

- Mettre ensemble tous les cartons de dispositifs médicaux;

- Compter tous les articles de la commande qui ne sont pas dans les cartons d’origine: ils

doivent être ouverts et vérifiés;

- Vérifier la dénomination, la forme et le dosage des différents produits;

- Vérifier la dénomination et les spécifications techniques (taille, gauge) des différents articles

du matériel médical;

- Vérifier les dates de péremption et ranger les cartons selon la règle FIFO en inscrivant

dessus la DCI et la date de péremption au marqueur;

- Etablir le PV de réception et le classer avec le BL;

- Inscrire les différents articles sur leurs fiches de stock respectives;

98
- Ranger les différents produits dans leurs places respectives sur les étagères de la pharmacie.

2.2 Le stockage

Le stockage consiste à ordonner les produits du dépôt et permettre ainsi l’accès facile et

rapide aux médicaments et produits consommables, et aussi pour une bonne visibilité des

familles de produits et des différents articles grâce à une bonne lisibilité des supports mis en

place.

La disposition et le rangement des médicaments et des produits consommables doivent être

logiques et correspondre au circuit : réception, stockage, distribution.

Quelle que soit la classification adoptée, elle devra se retrouver à tous les niveaux du système

de gestion : commande, stockage, distribution, dispensation, afin de faciliter l’ensemble des

procédures.

Le local doit être aéré et permettre de protéger les médicaments de l’humidité, de la

chaleur, de la lumière, de la poussière, des insectes pour éviter qu’ils ne s’altèrent. Le toit doit

être étanche (éviter les eaux de pluie).

Dans le cas idéal, il faut séparer le dépôt en 4 zones :

 zone médicaments;

 zone dispositifs médicaux;

 zone produits lourds (soluté massif);

 zone de réserve.

2.2.1 Les médicaments

- Classer les médicaments par famille thérapeutique (antibiotiques, antihistaminiques,

antalgiques…) ; à l’intérieur de chaque famille, les produits sont classés par ordre

alphabétique.

- Indiquer devant chaque médicament une fiche de produit comportant le nom

générique, la DCI, la forme, le dosage, le code du médicament et la date de

péremption.

99
 - Ranger les médicaments dont la date de péremption est la plus proche par la méthode

Premier Entré-Premier Sorti (First In-First Out =FIFO).

Il y a lieu de prévoir une pièce ou une armoire fermant à clé pour les produits psychotropes.

En outre, ils doivent faire l’objet d’une procédure spécifique de distribution. Un registre

spécifique de gestion des produits psychotropes doit être disponible dans l’armoire et être

utilisé pour l’enregistrement de tous les mouvements (entrées, sorties, provenance, destination

de ces médicaments). Les quantités sont toujours notées à l’unité.

2.2.2 Les dispositifs médicaux

Etant donné la diversité des articles stockés, il est préférable de ne pas utiliser l’ordre

alphabétique strict mais de regrouper les articles par catégorie de produit : matériel

d’injection, pansements, sutures…

- Ranger le matériel et les consommables selon les catégories ou groupe de produits:

 sondes et drains;

 objets de pansement;

 matériel d’injection;

 ligatures ou sutures;

 films et accessoires radiologiques;

 Petit matériel médical.

- Classer le matériel médical et les consommables à l’intérieur de chaque groupe ou

catégorie de produits selon les spécifications techniques (taille, gauge).

- Placer devant chaque produit une fiche de produit : le nom et les spécifications

techniques (taille, références, gauge).

- Ranger les produits selon les dates de péremption : le premier «expiré», le premier

sorti.

100
3. La distribution

Avant de délivrer un médicament au malade, il faut s’assurer d’avoir compris la prescription.

Le responsable doit bien lire l’ordonnance et demander des précisions au médecin

prescripteur s’il éprouve une quelconque difficulté. Un bon rangement facilitera la

localisation du médicament.

4. L’utilisation rationnelle des médicaments

4.1 Définition de l’usage rationnel des médicaments
Selon l’OMS, l’usage rationnel des médicaments suppose que les patients reçoivent des

médicaments adaptés à leur état clinique, selon des doses qui conviennent à leurs besoins

individuels, pendant une période adéquate et au coût le plus bas pour eux-mêmes et pour leur

communauté.

4.2 Problème de l’usage irrationnel des médicaments

L’usage irrationnel ou non rationnel des médicaments est un problème mondial majeur.

L’OMS estime que plus de la moitié des médicaments sont prescrits, distribués ou vendus de

manière inappropriée. En même temps, environ un tiers de la population mondiale n’a pas

accès aux médicaments essentiels.

 Les types courants d’usage irrationnel des médicaments sont:

- l’usage d’un trop grand nombre de médicaments par patient;

- l’usage inapproprié d’antibiotiques, souvent en posologies inadéquates, pour le traitement

d’infections non microbiennes;

- l’usage abusif de produits injectables quand des formulations orales seraient plus

appropriées;

- la non-conformité des pratiques de prescription aux directives thérapeutiques;

- l’automédication inappropriée et fréquente de médicaments disponibles uniquement sur

ordonnance.

101
 5. Les produits hors d’usage

Tout produit médical consommable a une date limite d’utilisation jusqu’à laquelle
le fabricant garantit sa stabilité ou sa stérilité. C’est la date de péremption ou
d’expiration, elle est inscrite sur l’emballage.

Lors de chaque inventaire, le responsable vérifie la date de péremption de chaque

produit.

Un produit est considéré comme périmé et doit être retiré du stock et de la

circulation à partir du premier jour du mois de péremption.

La pharmacie provinciale a la charge de la destruction des produits périmés, cassés

et détériorés. Tous ces produits sont enregistrés dans la colonne «sorties» de la
fiche de stock et comptabilisés en tant que pertes de stock. Ils n’entrent pas dans
les consommations mensuelles du dépôt.

IV.2 Les outils de gestion et la procédure d’inventaire

 La main courante

Il s’agit du registre de suivi et de contrôle des mouvements des entrées et des sorties des

produits pharmaceutiques. Ce registre sert à répertorier et à gérer tout produit quel que soit

son origine et le cadre de son acquisition. Les médicaments reçus par la structure sanitaire

sont portés immédiatement sur ce registre dès la réception de la commande.

 La fiche de stock

La fiche de stock est le principal outil de gestion. Pour chaque article, médicament et matériel,

une fiche de stock est établie et régulièrement mise à jour par un seul et même agent. Elle

permet de:

 identifier tous les mouvements de stock : entrées et sorties;

 connaître à tout moment le niveau théorique des stocks;

 prévoir correctement les commandes;

 calculer la Consommation Moyenne Mensuelle (CMM) pour chaque produit.

102
 Le bon de commande

Les bons de commande pré-imprimés facilitent la rédaction des commandes et évitent ainsi

les erreurs de transcription.

 Le bon de livraison

C’est une copie de la liste des produits livrés. Il est rempli en double exemplaire par la

pharmacie provinciale : l’un reste à la pharmacie et le deuxième est destiné à la structure

sanitaire.

 Le procès-verbal de réception

Il s’agit du document qui confirme la quantité qui entre dans le dépôt au moment de la

réception. Il permet de justifier les casses, les détériorations, les pertes ou les vols de produits

qui peuvent se produire au cours du transport depuis le fournisseur. Une fois archivé, il fait

office de registre des entrées.

IV.3 Les indicateurs de suivi-évaluation

Pour répondre au problème de l’usage irrationnel des médicaments, la prescription, la

distribution et l’usage par les patients devraient être régulièrement surveillés. Les indicateurs

fondamentaux d’utilisation des médicaments élaborés en 1993 par l’OMS en collaboration

avec l’INRUD (Réseau international pour l’usage rationnel des médicaments) peuvent être

utilisés pour identifier les problèmes généraux de la prescription et de la qualité des soins dans

les services de soins de santé primaires.

103
 Les indicateurs de prescription
Indicateurs de prescription
Nombre moyen de médicaments prescrits
parordonnance
% des médicaments prescrits par nom
générique
% de prescriptions avec au moins un
produit injectable
% des médicaments prescrits figurant sur
une liste des médicaments essentiels
 Les indicateurs de soins aux malades
Indicateurs
Durée moyenne de la consultation
Durée moyenne de la délivrance
% des médicaments effectivement délivrés
% des patients connaissant la posologie
exacte
 Les indicateurs des services de santé
Indicateurs
- Existence d’une liste de médicaments
essentiels pour les praticiens
- Disponibilité de directives cliniques
- Disponibilité de médicaments vitaux
Explications
Mesure le degré de la“polypharmacie”.
Mesure la tendance à prescrire des médicaments
génériques.
Mesure le niveau global d’utilisation de deux formes de
traitementmédicamenteux
importantes, mais dont il est fréquemment fait un usage
Détermine jusqu’à quel point les pratiques sont conformes
excessif.
à une politique pharmaceutique nationale d’après les
prescriptions de médicaments figurant sur la liste nationale
de médicaments essentiels ou sur le formulaire
correspondant au type de service étudié.
Explications
Mesure le temps que le personnel médical consacre à la
consultation et à la prescription.
Mesure le temps que le personnel chargé de délivrer les
médicaments consacre en moyenne aux malades.
Mesure jusqu’à quel point les services de santé sont en
mesure de délivrer les médicaments prescrits.
Mesure l’efficacité des renseignements donnés aux
malades sur la posologie des médicaments qu’ils reçoivent.
Explications
Détermine si des exemplaires de la liste nationale de
médicaments essentiels ou du formulaire local sont
disponibles dans les centres de santé.
Détermine si les centres de santé disposent des
médicaments vitaux recommandés pour le traitement de
certaines pathologies courantes.
104
 Les indicateurs complémentaires d’utilisation des médicaments
Indicateurs Explications

Coût moyen des médicaments par ordonnance Mesure le coût des traitements médicamenteux.

% des prescriptions conformes aux directives Mesure la qualité des soins dispensés pour certains
thérapeutiques états pathologiques importants dont le traitement
médicamenteux est régi par des normes précises
définies localement.

105
Encadré 4

Les fonctions de base d’un cycle de gestion des médicaments sont fondées sur 4 étapes : la sélection des
médicaments, l’acquisition/stockage, la distribution et l’utilisation.
Une commande exige de déterminer au préalable les besoins, en tenant compte du stock initial des
médicaments et du budget alloué au centre de santé et en se basant sur deux méthodes complémentaires:
la méthode d’estimation basée sur les morbidités et la méthode d’estimation des besoins basée sur la
consommation antérieure.
Le Stock de Sécurité (SS) est une réserve qui permet de toujours savoir les produits en cas de rupture de
stock, elle correspond à la moitié de consommation entre deux commandes.
Le local de stockage des médicaments doit être aéré et permettre de protéger les médicaments de
l’humidité, de la chaleur, de la lumière, de la poussière, des insectes. Il faut séparer le dépôt en 4 zones :
 zone médicaments;
 zone dispositifs médicaux;
 zone produits lourds (soluté massif);
 zone de réserve.

Selon l’OMS, l’usage rationnel des médicaments suppose que les patients reçoivent des médicaments
adaptés à leur état clinique, selon des doses qui conviennent à leurs besoins individuels, pendant une
période adéquate et au coût le plus bas pour eux-mêmes et pour leur communauté.
Un produit est considéré comme périmé et doit être retiré du stock et de la circulation à partir du premier
jour du mois de péremption.

Les outils de gestion des médicaments sont :

 La main courante
 La fiche de stock
 Le bon de commande
 Le bon de livraison
 Le procès-verbal de réception

Les indicateurs de suivi-évaluation de la gestion des medicaments sont de différents types :

 Les indicateurs de prescription
 Les indicateurs de soins aux malades
 Les indicateurs des services de santé (disponibilité)
 Les indicateurs complémentaires d’utilisation des médicaments

106
Références bibliographiques

Direction des hôpitaux et des soins ambulatoires. (2004). Manuel de gestion des médicaments

au niveau des formations sanitaires de base. Maroc : Ministère de la santé.

Ministère de la Santé (2013). Guide d’organisation et de fonctionnement de la pharmacie

hospitalière.

107
 CHAPITRE V
GESTION DU PATRIMOINE ET DE LA LOGISTIQUE

V.1 Identification des besoins de la C/S en patrimoine et logistique

V.1.1 Formations sanitaires
V.1.2. Logements
V.1.3. Terrains d’implantation des établissements sanitaires
V.2 Les modalités de gestion des immeubles, du meuble, matériels et moyen de
mobilité
V.2.1 Prévisions
V.2.2 Acquisition
V.3 la maintenance du matériel
V.3.1 Opération de maintenance
V.3.2 La radiation
V.4 Moyens de mobilité
 Affectation
 Utilisation
 Accident
 Entretien et réparation
 Gestion des vignettes SNTL
 Réforme

108
V.1 Identification des besoins de la C/S en patrimoine et logistique

Le patrimoine de l’Etat se compose de biens meubles et immeubles.

Les biens immeubles sont gérés par l’administration centrale en coordination avec la

Direction des domaines de l’Etat (acquisition, affectation, désaffection ou cession). Les biens

meubles sont gérés par les administrations qui ont procédé à leur acquisition.

V.1.1. Formations sanitaires

V.1.1.1 Entretien et aménagement

Un programme d’emploi doit être adressé à la Délégation provinciale de la Santé avant la fin

du mois de mai de chaque année pour permettre d’en tenir compte pour la préparation du

budget suivant.

Après notification des crédits à la DPS, le programme d’emploi des différentes C/S sera

discuté au siège de la DPS pour les adapter aux moyens accordés ; en d’autres termes, il sera

procédé à une priorisation des domaines d’intervention.

V1.1.2 Vol et incendie

En cas de vol ou d’incendie, le M/C de la C/S doit établir un rapport circonstancié (le plus

détaillé possible) et l’envoyer à la DPS (en 2 exemplaires).

La gendarmerie ou la police de la circonscription seront saisies par la DPS sous couvert de la

voie hiérarchique pour établir un rapport.

V.1.2 Logements

-Création

Quand un logement administratif est construit, ou quand un bâtiment construit est affecté à

l’usage d’habitation, il est établi en 4 exemplaires la fiche n°1 de création de logement. Celle-

ci indique sa consistance (nombre et superficie des pièces, sanitaire, garage ou jardin),

l’identité de l’agent attributaire (grade, PPR…) ; elle doit être remplie avec soin. Il lui est

adjoint une fiche de renseignements.

109
 -Attribution

Le logement créé pour la première fois est attribué obligatoirement à un fonctionnaire

relevant du Ministère dont dépend le logement suivant des paramètres fixés par la circulaire

ministérielle n° 1/DAA/DEM/PAT du 23/01/1987 relative à l’attribution des immeubles

domaniaux à usage d’habitation.

Le M/C de la C/S, avant de remettre les clés au fonctionnaire, doit au préalable établir un PV

de constat des lieux après avoir reçu la note de service d’attribution de logement à l’intéressé.

Tout fonctionnaire qui quitte un logement et qui aurait causé des dégâts est obligé, sous peine

de sanction, de les réparer avant de quitter définitivement le logement et avant la remise des

clés.

Pour permettre à l’Administration de demander la régularisation de la situation locative de

l’agent sortant, la DPS doit établir la fiche n° 4 (évacuation) en indiquant l’identité de l’agent

et la date exacte d’évacuation.

V.1.3 Terrains d’implantation des établissements sanitaires

Les responsables des C/S doivent :

- connaître les limites et la superficie des terrains appartenant au Ministère de la Santé et de

préférence avoir une copie du relevé topographique et du PV d’affectation le cas échéant;

- établir et mettre à jour les fiches de renseignement concernant les formations sanitaires

(modèle BOSS) et les envoyer à la DPS à la fin de chaque semestre;

- envoyer des réclamations aux autorités locales et à la DPS en cas d’occupation illicite du

terrain par qui que ce soit;

- plaidoyer auprès de la DPS ou autres partenaires pour protéger le terrain par un mur de

clôture.

110
V.2 Les modalités de gestion des immeubles, du meuble, matériels et moyen de mobilité

V.2.1 Prévisions

Les responsables d’une C/S doivent procéder chaque année à leurs prévisions en matériel

d’administration et d’intendance, mais aussi en matériel technique. Ces prévisions doivent

parvenir à la DPS avant la fin du mois de mai de chaque année. Il existe deux groupes de

matériel:

Le matériel d’administration et d’intendance;

 matériel de literie et couchage,

 matériel de cuisine et buanderie,

 matériel d’exploitation,

 matériel et mobilier de bureau.

Le matériel technique:

 matériel médico-technique,

 matériel médico-hospitalier.

V.2.2 Acquisition

1. L’achat

C’est le mode normal d’acquisition du matériel destiné à la C/S. La DPS centralise les

commandes des différentes formations pour lancer des appels d’offres.

2. Inscription au cahier d’inventaire

2.1 Matériel ne devant pas être inscrit

- Matériel fongible : il faut distinguer deux grandes catégories de biens meubles : les

fongibles ou consommables ne doivent pas être inscrits à l’inventaire.

 Immeuble par destination : les objets mobiliers acquis pour être installés

111
 définitivement dans un immeuble, tels que lavabo, chauffe-eau, siège de

W.C., etc., ne sont pas inscrits au cahier d’inventaire ;

 Les pièces de rechange : toute pièce ou partie de pièce acquise pour la

réparation d’un matériel qui constitue un meuble ou immeuble ne doit pas

être inscrit à l’inventaire ;

 Matériel d’une valeur inférieure à 10 dirhams : tout objet mobilier, même

non fongible, dont la valeur est inférieure à 10 dirhams ne doit pas être

inscrit à l’inventaire.

2.2 Documents nécessaires à l’inscription

- Bon de livraison ou facture : pour tout objet acheté, l’original du bon de

livraison ou une copie de la facture doivent être la base de l’inscription du

matériel ;

- Attestation de don : en cas d’offre, une attestation de don doit être

conservée soigneusement par le bureau du matériel (SAE provincial) ;

- Bulletin de cession : un matériel jugé superflu ou inutile dans un service

peut être cédé à un autre service qui en a besoin.

Inscription proprement dite :

a) Matériel non fongible ; inscription sur le cahier d’inventaire et Inscription sur

la fiche de stock.

b) Produits fongibles ; leur inscription se fait sur un registre appelé livre de main-
courante qui doit contenir dans une partie les entrées et les sorties et dans une
autre partie les valeurs.

Par ailleurs, il faut souligner que :

 Les dons peuvent être faits à la C/S. Cependant, aucun don ne peut être accepté

qu’après autorisation de la Délégation provinciale de la Santé.

112
Les dons reçus, qui ne doivent jamais être en espèces, doivent obligatoirement faire l’objet

d’une main-courante où doivent apparaître clairement les entrées et les sorties.

Le matériel reçu dans ce cadre doit forcément être inscrit au registre d’inventaire et recevoir

un numéro. L’origine doit obligatoirement y être mentionnée.

 Le médecin-chef et l’infirmier-chef de la C/S sont responsables de la bonne

conservation du matériel. La perte ou la détérioration d’un matériel doivent être justifiées

par un rapport signé conjointement par ces deux responsables.

 La mutation d’un matériel d’une formation à une autre de la C/S doit faire l’objet d’un

bulletin de cession et de la mise à jour du livre d’inventaire ; le bureau provincial du

matériel doit en être informé.

113
V.3 la maintenance du matériel

V.3.1 Opération de maintenance

 Types d’intervention

 Les opérations préventives : vérification régulière et périodique du

fonctionnement de l’appareil;

 Les réparations : intervention d’un technicien de l’Administration, ou, dans le cas

échéant, des entreprises de maintenances.

 Contrats de maintenance

 Le marché-cadre;

 Le contrat annuel de maintenance : national, régional et provincial.

V.3.2 La radiation

La radiation représente l’étape finale du processus de gestion et l’exploitation des biens

meubles.

Les motifs de radiation sont :

Matériel devenu définitivement inutilisable :

 après une longue durée d’utilisation normale;

 à cause d’une défaillance irréparable;

 pour indisponibilité totale des pièces de rechange ou de consommables.

Méthodes de radiation

1. Pour les fongibles, la radiation des articles fongibles se fait selon les étapes suivantes :
a-Recensement des articles

Des listes détaillées des articles ayant fait l’objet de péremption, disparition, perte ou

cession doivent être établies en quantités et en valeurs.

b- Procès-verbal (PV) de la commission de constat

Une commission doit être constituée pour la constatation de l’objet et du motif de sa radiation.

Elle est composée des membres suivants :

114
 - Le médecin chef de la structure sanitaire;

- Le chef du Service Administratif et Economique de la délégation (SAE);

- Le responsable du bureau du matériel;

- Un représentant du délégué.

c-Destruction ou transformation

2. Pour le matériel et le mobilier

La radiation du matériel non fongible obéit, selon le motif, aux règles suivantes :

La réforme :

La réforme représente le motif le plus courant qui consiste à mettre fin à l’exploitation du

matériel devenu définitivement inutilisable. Les étapes suivantes doivent être respectées :

vLe recensement

Le matériel proposé à la réforme doit être identifié, recensé et regroupé au niveau du bureau

du matériel.

vL’intervention de la Direction des domaines

Une liste détaillée concernant le matériel destiné à la réforme doit être adressée à la

circonscription domaniale dont relève la délégation. Cette liste doit faire ressortir les

indications suivantes:

 la désignation précise du matériel;

 le numéro d’inventaire de chaque article;

 l’état du matériel;

 les pièces manquantes;

 la proposition de vente aux enchères des articles ayant une valeur.

115
V.4 Moyens de mobilité

 Affectation

Les moyens de mobilité sont affectés par note de la DPS, cette note précise le service

affectataire et les agents responsables de l’entretien du véhicule ou du vélo. Chaque véhicule

est accompagné d’une fiche dans laquelle figure la liste des accessoires.

 Utilisation

L’utilisation d’un véhicule est obligatoirement faite pour les besoins du service.

Certains actes sont donc nécessaires.

- Un ordre de mission :

L’ordre de mission d’un véhicule est normalement établi par la personne ayant reçu,

par arrêté ministériel, délégation pour donner des missions aux personnes de la province.

Pratiquement, la note d’affectation du véhicule à la C/S suppose qu’une délégation soit

accordée au M/C pour signer des ordres de mission. L’ordre de mission pour conduire un

véhicule est établi pour un fonctionnaire du même département (MS), un agent mis à la

disposition de la C/S ou agissant pour son compte. En cas de transport de personnes, celles-ci

doivent être nommément mentionnées.

- Feuille de circulation et de renseignement

A chaque fin de mois, l’utilisateur de véhicule remplit une fiche de circulation, celle-ci

est transmise au service central avec les souches bleues du carnet SNTL justifiant le

carburant consommé.

- Carnet de bord

Chaque véhicule dispose d’un carnet de bord. Celui-ci indique tous les mouvements

du véhicule, le nom du conducteur, le kilométrage et l’objet de la mission. Le carnet de bord

doit être rempli avec soin et peut être réclamé par la police ou la gendarmerie pour contrôle.

116
 - Carnet SNTL

Il porte le même numéro que le véhicule, et il est nécessaire pour le règlement de ses

dépenses (carburant et entretien préventif : huile, filtre…); au dos de la souche sont collées les

vignettes dont la valeur doit être égale au montant de la commande inscrite sur le bon.

 Accident

En cas d’accident, la DPS doit être alertée immédiatement. Le document dit «déclaration

d’accident» doit être utilisé et rempli en 4 exemplaires.

 Entretien et réparation

L’entretien d’un véhicule incombe à son utilisateur alors que la réparation, pour le moment est

toujours faite au niveau de la DPS.

 Gestion des vignettes SNTL

Les vignettes SNTL doivent faire l’objet d’une comptabilité. Toute perte doit être justifiée par

un état dont une copie est envoyée au service central.

 Réforme

Un véhicule dont l’état ne présente plus les conditions minimum de sécurité est proposé à la

réforme. Après l’accord du service central, il ne doit y être apporté aucun changement.

117
Encadré 5

Le patrimoine de l’Etat se compose de biens meubles et immeubles. Un programme d’emploi (entretien et

aménagement) doit être adressé à la Délégation provinciale de la Santé avant la fin du mois de mai de
chaque année pour permettre d’en tenir compte pour la préparation du budget suivant.
Après notification des crédits à la DPS, le programme d’emploi des différentes C/S sera discuté au siège
de la DPS, il sera procédé à une priorisation des domaines d’intervention.
En cas de vol ou d’incendie, le M/C de la C/S doit établir un rapport circonstancié (le plus détaillé
possible) et l’envoyer à la DPS (en 2 exemplaires).
Tout fonctionnaire qui quitte un logement et qui aurait causé des dégâts est obligé, sous peine de sanction,
de les réparer avant de quitter définitivement le logement et avant la remise des clés.

Les dons peuvent être faits à la C/S. Cependant, aucun don ne peut être accepté qu’après autorisation de la
Délégation provinciale de la Santé.
Les dons reçus, qui ne doivent jamais être en espèces, doivent obligatoirement faire l’objet d’une main-
courante où doivent apparaître clairement les entrées et les sorties.
Les interventions de maintenance sont de deux types :
 - Les opérations préventives : vérification régulière et périodique du fonctionnement de l’appareil;
 - Les réparations : intervention d’un technicien de l’Administration, ou, dans le cas échéant, des
entreprises de maintenances.
La radiation représente l’étape finale du processus de gestion et l’exploitation des biens meubles.
Les motifs de radiation sont :
Matériel devenu définitivement inutilisable :
 après une longue durée d’utilisation normale;
 à cause d’une défaillance irréparable;
 pour indisponibilité totale des pièces de rechange ou de consommables.
Les moyens de mobilité sont affectés par note de la DPS, cette note précise le service affectataire et les
agents responsables de l’entretien du véhicule.
L’utilisation d’un véhicule est obligatoirement faite pour les besoins du service. Certains actes sont donc
nécessaires.
- Un ordre de mission :
- Feuille de circulation et de renseignement
- Carnet de bord
- Carnet SNTL

118
 CHAPITRE VI
GESTION DES DECHETS
GESTION DES RISQUES

VI.1 Gestion des déchets

VI.1.1 Cadre réglementaire

VI.1.2 Définitions

VI.1.3 Processus de gestion des déchets de soins

VI.2 Gestion des risques

VI.2.1 Définition de la gestion des risques

VI.2.2 Objectifs de la gestion des risques

VI.2.3 Catégories des risques

VI.2.4 Démarche de la gestion des risques

Exemple pratique de gestion d’un risque épidémiologique

Références bibiographiques

119
VI.1 Gestion des déchets
VI.1.1 Cadre réglementaire

 Loi-cadre n° 99/12 portant Charte nationale de

l’environnement et du développement durable.

 Loi 28/00 relative à la gestion des déchets et à leur élimination.

 Décret n° 2.07.203 du 18/7/2008 portant classification des

déchets et fixant la liste des déchets dangereux.

 Décret n° 2.09.139 du 21/5/2009 relatif à la gestion des DMP.

 Décret n° 2.12.172 du 4/5/2012 fixant les prescriptions

techniques relatives à l’élimination et aux procédés de

valorisation des déchets par incinération.

VI.1.2 Définitions

Les déchets

Tout résidu résultant d’un processus d’extraction, d’exploitation, de transformation, de

production, de consommation, d’utilisation, de contrôle ou de filtration et, d’une

manière générale, tout objet et matière abandonnés ou que le détenteur doit éliminer pour ne

pas porter atteinte à la santé, à la salubrité publique et à l’environnement.

Les déchets ménagers et assimilables

Les déchets ménagers et assimilables sont issus des activités non médicales. Ils sont

composés des ordures ménagères, des emballages de conditionnement, des déchets

administratifs, des travaux, etc.

Cette catégorie de déchets représente 75 à 90% de l’ensemble des déchets des formations

sanitaires.

Les déchets médicaux et pharmaceutiques (DMP)

• Tout déchet issu des activités de diagnostic, de suivi et de traitement

préventif, palliatif ou curatif dans les domaines de la médecine

120
 humaine ou vétérinaire.

• Tous les déchets résultant des activités des hôpitaux publics, des

cliniques, des établissements de recherche scientifique, des

laboratoires d’analyses opérant dans ces domaines et de tous

établissements similaires.

• Ces déchets peuvent être des objets piquants et tranchants

(seringues et aiguilles, lames de bistouri, débris de verre, etc.) ; des

pièces anatomiques (placentas et annexes, tissus, cultures, sang et

dérivés…) ; des fongibles contaminés (tubulures, coton, couches,

pansements…) ou des produits pharmaceutiques…

Cette catégorie représente environ 10 à 25% de l’ensemble des déchets produits par les

établissements de soins.

Les déchets dangereux

Toutes les formes de déchets qui, par leur nature dangereuse, toxique, réactive, explosive,

inflammable, biologique ou bactérienne, constituent un danger pour l’équilibre écologique

tel que fixé par les normes internationales dans ce domaine ou contenu dans des annexes

complémentaires.

Les personnes exposées aux risques

Tout individu en contact avec les déchets d’activités de soins est potentiellement exposé aux

risques encourus par ces déchets.

Les professionnels de santé qui manipulent les objets piquants et coupants souillés sont exposés

aux risques de blessure et d’infection.

Les éboueurs peuvent être piqués ou coupés par un matériel souillé lors du transport de déchets

mal conditionnés.

Les récupérateurs peuvent être blessés lors de la fouille ou de la manipulation des déchets dans

les décharges publiques.

121
VI.1.3 Processus de gestion des déchets de soins

Le processus de gestion des déchets des établissements de soins comprend 5 étapes.

a. Tri et conditionnement

Tri : C’est une opération qui s’effectue sur le site de la production et à

travers laquelle chaque catégorie de déchet est mise dans un sac ou

conteneur qui lui convient et orientée vers une filière précise.

Une grande vigilance doit caractériser les modalités de tri des déchets afin

d’éviter que les déchets à risques ne se mélangent avec les déchets

assimilables aux ordures ménagères.

Conditionnement : est destiné à contenir les déchets de soins. Il constitue

une barrière physique contre les micro-organismes pathogènes qu’ils

contiennent.

Par un système de codage “chromocodage” au moyen de couleurs permet de

repérer les conteneurs dans lesquels les déchets doivent être entreposés après

avoir été triés – par exemple jaune ou rouge pour les déchets infectieux et

noir pour les déchets non infectieux.

b. Collecte ou manipulation

La manipulation concerne les conditions de collecte, de pesage et d’entreposage.

c. Stockage

Les locaux pour le stockage doivent être d’une capacité adaptée aux quantités des déchets

produits et à la fréquence de leur évacuation.

d. Transport

Il couvre le transport du site de stockage au site de traitement, il peut s’agir du transport pour

un traitement interne ou externe à l’établissement :

 Pour le transport à l’intérieur de l’établissement, il doit être effectué

moyennant des chariots adaptés et réservés à cet usage. Les chariots

122
 doivent être à parois pleines et lisses, étanches et munis de couvercles. Ils

doivent être systématiquement lavés et désinfectés avant leur retour.

 Pour le transport à l’extérieur de l’établissement, les véhicules utilisés seront

également réservés à ce seul usage. Leurs caractéristiques techniques

permettent la sécurité du personnel et de la population à l’égard des risques

liés à la nature des déchets transportés. Les bennes des véhicules doivent

être elles aussi systématiquement lavées et désinfectées avant le retour à

l’établissement.

e. Traitement et élimination des déchets de soins

L’objectif principal du traitement des déchets à risques est de réduire la quantité des germes

pathogènes dans les déchets. La réduction du volume devra être considérée en deuxième

priorité.

Plusieurs techniques de traitement sont appliquées dans le monde, par exemple :

Neutralisation : C’est, avant leur élimination, le mélange des déchets avec du

ciment de façon à réduire le risque de fuite de substances toxiques qui y sont

contenues.

L’incinération

Désinfection par micro-ondes, thermique et chimique

Encapsulation : C’est une technique qui consiste à immobiliser, c’est-à-dire

encapsuler, les déchets piquants et coupants et les déchets pharmaceutiques et

chimiques dans des flacons, barils ou tonneaux. On les remplit avec les

déchets, puis on complète avec du plâtre, du bitume ou asphalte ou de l‘argile.

Les couvercles doivent être soudés avant le dépôt des tonneaux dans la

décharge. L’avantage de cette technique est qu’elle n’est pas coûteuse. Elle est

aussi sûre, car elle évite toute activité de chiffonnage.

123
VI.2 Gestion des risques
VI.2.1 Définition de la gestion des risques

La gestion des risques est une démarche essentielle pour améliorer la qualité et la sécurité des

soins en établissement de santé. Selon PERIN (2010) « Est un processus régulier, continu et

coordonné, intégré à l’ensemble de l’organisation, qui permet l’identification, le contrôle,

l’évaluation des risques et des situations à risque, qui ont causé ou qui auraient pu causer des

dommages aux patients, visiteurs ou bien de l’établissement »

VI.2.2 Objectifs de la gestion des risques

 Assurer la sécurité des personnes (usagers et personnel) ;

 Permettre la pérennisation de l’établissement ;

 Maitriser les pertes des coûts et de temps (optimisation des ressources);

 Améliorer la satisfaction et la confiance des usagers;

 Favoriser la sécurité juridique (responsabilité pénale)

VI.2.3 Catégories des risques

Les risques liés aux activités médicales et de soins ; appelés également risques iatrogènes,

ils regroupent l’ensemble des évènements indésirables lié à l’action médicale. Ils peuvent être

dus directement aux pratiques professionnelles (erreur de diagnostic ou de traitement par

exemple), à l’organisation des soins, à l’utilisation d’un produit de santé (médicaments, sang,

…).

Les risques liés à un événement technique ou logistique, recouvrent toute l’activité de

l’établissement de soins et concernent tout particulièrement les dommages aux biens comme

l’incendie, risque électronique ou informatique…

Les risques communs à la gestion de toutes les organisations. Ils regroupent les risques

inhérents à la stratégie poursuivie, la gestion des ressources humaines et financières qui en

découlent.

124
VI.2.4 Démarche de la gestion des risques

Il s’agit d’une démarche de vigilance interne à l’établissement dont l’objectif est d’assurer la

sécurité du patient et des soins qui lui sont délivrés et, en particulier, de diminuer le risque de

survenue d’événements indésirables chez le patient. Elle nécessite de :

 Mettre en place une démarche pluri professionnelle grâce à une

organisation réunissant tous les acteurs concernés par le mode d’exercice,

et adaptée à celui-ci. Pour être efficace cette démarche de gestion des

risques doit en effet être intégrée au quotidien dans la gestion de la

structure dans laquelle travaillent les professionnels concernés.

 Repérer et identifier les risques d’événements indésirables dans le

processus de soins. Cela est réalisé par le groupe en essayant d’identifier à

la fois ceux qui pourraient se produire, et d’autre part ceux qui se sont déjà

produits.

 Analyser ces risques : c’est à dire évaluer les risques en termes de gravité

et de fréquence puis de rechercher leurs causes latentes et enfin de prendre

une décision d’inclusion ou d’exclusion du risque.

 Traiter ces risques jugés non acceptables, c’est à dire imaginer les

solutions, le plus souvent sous formes de barrières de sécurité, susceptibles

d’empêcher la survenue des événements indésirables redoutés ou à défaut

d’en limiter leurs conséquences.

 Assurer le suivi de la démarche pour apprécier au mieux les risques

résiduels, et mettre en place un retour d’expérience, c’est à dire assurer un

partage entre professionnels des enseignements tirés.

125
 Cette démarche de gestion des risques est synthétisée dans le schéma ci-dessous.

Organiser une
demarche
pluri-
professionnelle

Suivre
retour Identifier
d'experience Gestion
des
risques

Analyser et
Traiter
evaluer

EXEMPLE PRATIQUE DE GESTION D’UN RISQUE EPIDEMIOLOGIQUE :

Les mesures d’intervention pour le contrôle des épidémies comportent :

 La désignation d’un comité de contrôle des épidémies avec

définition de ses responsabilités,

 Les mesures de riposte et de contrôle des épidémies proprement

dites,

 L’évaluation des mesures de contrôle,

 Des mesures à appliquer en post épidémie.

Le comité de contrôle des épidémies

a. Un comité provincial et éventuellement des comités par circonscription

sanitaire (C/S) doivent être désignés ;

b. Composition :

 Le responsable des services de santé de la province ou de la

C/S,

126
  Les membres de l’équipe chargée des investigations et des

interventions,

 Les représentants des services hospitaliers,

 Un représentant des autorités et collectivités locales.

Ce comité devra être complété par d’autres personnes représentant d’autres départements

selon le type du problème ou de l’épidémie en question.

c. Responsabilités :

 Préciser les taches et les responsabilités des services et du

personnel impliqués dans la lutte contre l’épidémie ;

 Identifier et mobiliser les ressources nécessaires ;

 Appliquer la stratégie et les mesures de contrôle ;

 Coordonner les activités d’IEC ;

 Assurer le suivi et la notification de l’épidémie ;

 Communiquer les données relatives à la situation.

127
Encadré 6

Le processus de gestion des déchets des établissements de soins comprend 5 étapes.

 Tri et conditionnement
 Collecte ou manipulation
 Stockage
 Transport
 Traitement et élimination des déchets de soins

La gestion des risques est une démarche essentielle pour améliorer la qualité et la sécurité des soins en
établissement de santé. Selon PERIN (2010) « Est un processus régulier, continu et coordonné, intégré à
l’ensemble de l’organisation, qui permet l’identification, le contrôle, l’évaluation des risques et des
situations à risque, qui ont causé ou qui auraient pu causer des dommages aux patients, visiteurs ou bien
de l’établissement »
Les Objectifs de la gestion des risques sont :
 Assurer la sécurité des personnes (usagers et personnel) ;
 Permettre la pérennisation de l’établissement ;
 Maitriser les pertes des coûts et de temps (optimisation des ressources);
 Améliorer la satisfaction et la confiance des usagers;
 Favoriser la sécurité juridique (responsabilité pénale)

La demarche de la gestion des risques nécessite de :

 Mettre en place une démarche pluri professionnelle grâce à une organisation réunissant tous les
acteurs concernés par le mode d’exercice, et adaptée à celui-ci.
 Repérer et identifier les risques d’événements indésirables dans le processus de soins.
 Analyser ces risques : c’est à dire évaluer les risques en termes de gravité et de fréquence puis de
rechercher leurs causes latentes et enfin de prendre une décision d’inclusion ou d’exclusion du risque.
 Traiter ces risques jugés non acceptables, c’est à dire imaginer les solutions, le plus souvent sous
formes de barrières de sécurité, susceptibles d’empêcher la survenue des événements indésirables
redoutés ou à défaut d’en limiter leurs conséquences.
 Assurer le suivi de la démarche pour apprécier au mieux les risques résiduels, et mettre en place un
retour d’expérience, c’est à dire assurer un partage entre professionnels des enseignements tirés.

128
Références bibliographiques
Karna, M. (2012).Infirmière-chef : acteur clé pour assurer la qualité et la sécurité des
soins.Rapport de stage présenté à la Faculté des études supérieures en vue de l’obtention du
grade de Maître ès sciences (M.Sc.) option administration des services infirmiers.Repéré à
à https://papyrus.bib.umontreal.ca/xmlui/bitstream/handle/1866/9261/

Haute Autorité de Santé, (2012), Gestion des risques et protocoles de coopération (Article 51
Loi HPST) .Document d’aide pour les professionnels de santé. Repéré à http://www.has-
sante.fr/portail/upload/docs/application/pdf/2012-03/protocole_de_cooperation.

Plan d’action MS 2008-2012;

Dahir n° 1-11-83 du 29 rejeb 1432 (2 juillet 2011) portant promulgation de la loi cadre n° 34-
09 relative au système de santé et à l'offre de soins.

Ministère de la santé (1999) Guide de surveillance épidémiologique

Ministère de santé (2000) Guide de gestion des déchets

129
 CHAPITRE VII
GESTION DU SYSTEME D’INFORMATION

VII.1 Les modalités de gestion du système d’information (SI)

VII.1.1 Définition du SI
VII.1.2 Sources et support d’information
VII.2 Mécanismes d’échange et de circulation de l’information
VII.2.1 Collecte, exploitation et transmission de données
VII.2.2 Utilisation de l’information
VII.2.3 Les principaux supports d’information

VII.3 Les indicateurs, définition, typologie et méthodes de selection

VII.4 Méthodes de suivi évaluation des programmes de santé
VII.5 Conception et présentation du tableau de bord

Références bibliographiques
Annexe

130
VII.1 Les modalités de gestion du système d’information sanitaire.

VII.1.1 Définition du Système d’information

Le Système d’Information Sanitaire est le processus de recueil de l’information sanitaire (au

niveau local, provincial, régional et central), sa compilation, son traitement par la production

de résultats et enfin sa transmission vers des organismes habilités à la prise de décision. Son

importance est de suivre l’évolution de la santé des populations et les performances des

services de santé et de les comparer au sein du pays et entre pays dans le temps et dans

l’espace.

VII.1.2 Sources et supports d’information

La principale source d’information est l’établissement sanitaire. Les données sont enregistrées

quotidiennement sur les registres, les fiches journalières, le dossier médical du patient et le

carnet de santé de la mère et de l’enfant. Ces données sont agrégées régulièrement

(mensuellement, trimestriellement, semestriellement ou annuellement) et ensuite envoyées au

niveau hiérarchique, une copie est gardée localement.

VII.2 Mécanismes d’échange et de circulation de l’information

VII.2.1 Collecte, exploitation et transmission de données

Le Système d’information sanitaire (SIS) fait partie intégrante du système de santé et s’inscrit

logiquement dans la démarche naturelle de la structure pyramidale de ce dernier.

Ainsi, la collecte des informations doit répondre aux besoins informationnels exprimés par

tous les niveaux de la pyramide sanitaire. Les données sont recueillies quotidiennement dans

les structures de soins. Périodiquement, ces données sont compilées et vérifiées via les

supports d’information utilisés par les programmes de santé. Les procédures prévoient ensuite

la remontée des données vers les niveaux supérieurs de la pyramide sanitaire et la diffusion

des résultats d’analyse.

131
Au niveau des établissements sanitaires, les données recueillies quotidiennement sur les

registres et les fiches journalière alimentent, après compilation, le rapport mensuel des

programmes.

VII.2.2 Utilisation de l’information

Dans un SIS, les informations doivent d’abord permettre une utilisation sur place, là où

l’information est recueillie.

Au niveau opérationnel, le personnel doit être formé pour interpréter les tableaux de bord,

pour suivre les activités et savoir quelle décision prendre pour améliorer les indicateurs de

production.

VII.2.3 Les principaux supports d’information

Les supports d’information devraient être élaborés de façon à remplir deux fonctions :

“opérationnelle”, dans le sens d’assurer la continuité de l’information pour la prise en charge

continue de l’individu toute sa vie.

“évaluation”, dans le sens de fournir les informations nécessaires pour évaluer la qualité des

soins et éventuellement d’estimer l’importance de certains problèmes.

Les supports d’information doivent être constitués de :

Fiche de sysnthèse appelée encore “dossier continu du malade” ou “dossier unique” qui

rassemble l’ensemble des informations d’un individu tout au long de sa vie et qui est

conservée au niveau du centre de santé.

Fiche opérationnelle : un certain nombre d’épisodes transitoire (suivi de grossesse, suivi des

enfants de moins de 5 ans, suivi d’une maladie chronique, etc) nécessitent le recueil d’une

grande quantité d’informations qui encombreraient la fiche de synthèse. Aussi est-il utile de

créer ce que l’on appelle une “fiche opérationnelle” de façon à dégager la fiche de synthèse

d’une quantité d’informations qui n’auront plus de valeur lorsque l’épisode sera terminé.
Dossier de famille :
Le DDF est le support idéal permettant la coordination des soins au sein du centre de santé

132
mais aussi entre les centres de santé et les structures de référence. L’avantage du DDF réside

dans le fait que c’est la famille, dans sa globalité et dans son vécu vis-à-vis des conditions

socio-économiques et sanitaires, qui est privilégiée plus que l’individu.

 Les fonctions principales du DDF :

- d'être un symbole du "contrat" entre le service de santé et la famille.

- de synthétiser l'information sur la famille (définition de la famille - par exemple,

adresse, noms, date de naissance et liens de parenté des membres de la famille

notification de l'existence d'une FS, etc.),

- de rassembler les "fiches de synthèse" de chaque individu appartenant à la "famille",

- Outre ces fonctions "opérationnelles", le DDF permet au responsable de la formation

sanitaire d'avoir une meilleure connaissance de la population qu'il a en charge (tant

au point de vue numérique que de la composition des familles).

Ces fonctions n'ont de sens que dans un système où la formation sanitaire est réellement

responsable de la population
 La Finalité du DDF
 un outil de recueil de données et de suivi des prestations des soins délivré par l’équipe

de l’ESSP au patient ;

 Un outil de communication avec l’usager dans son contexte familiale ;

 Un moyen d’aide à la prise de décision ;

 Une plate forme pour la coordination avec les autres prestataires : le secteur privé, les

BMH et BCH et les niveaux de référence de soins.

 Les Avantages du DDF
 Prise en compte du contexte familial, en termes de santé et de déterminants sociaux de

la santé, pour la prise de décision ;

 Réduire la redondance de collecte ;

133
  Améliorer l’intégration horizontale au niveau des ESSP des programmes de santé

tellement verticaux ;

 Consacrer le caractère continue et global des soins de santé primaires ;

 Contribuer à la rationalisation des prestations et des ressources de l’ESSP.

 L’ouverture du dossier de famille se fait :

- au moment du recensement initial,

- à l'inscription d'une famille au centre de santé,

- A chaque utilisation du service.

 Le Classement du DDF se fait

- dans les casiers à DDF

- par avenue ou par douar

- par ordre alphabétique de toutes les familles habitant la même "parcelle".

 Le transfert du DDF se fait quand toute la famille quitte l'aire du centre de santé

pour habiter celle d'un autre. Il sera alors nécessaire de transcrire cette information

dans un registre prévu à cet effet et d'envoyer à la formation vers laquelle se rend la

famille toutes les informations utiles.

 La Clôture du DDF

- lors du déménagement de toute la famille vers un autre pays (hors système),

- A noter que les personnes décédées sont rayées du DDF, après avoir mentionné

"Décédé" et la date du décès.

 Perspectives de développement du DDF

L’informatisation du DDF s’inscrit parmi les objectifs de l’amélioration de la qualité de

gestion de l’information sanitaire et son utilisation pour l’aide à la décision et le renforcement

de la coordination entre les différents prestataires de soins.

134
L’informatisation du DDF permettrait :

 Le gain de temps : absence de saisies redondantes et automatisations de la réalisation

des rapports ;

 Le contrôle de la confidentialité et sécurité des données ;

 La réduction de l’espace de stockage des dossiers ;

 La facilitation du partage et de la communication des données ;

 L’amélioration de la qualité des dossiers : lecture aisée, contrôles à la saisie.

 Le partage facile et instantané au sein de l’équipe de l’ESSP ;

VII.3. Les indicateurs : definition, typologie et méthodes de selection

1. Définition
Les indicateurs de santé peuvent servir à documenter les politiques en matière de

santé, à gérer le système de santé et à affiner notre vision commune des

déterminants globaux de la santé.

Nombreuses sont les significations attribuées au concept indicateur.

• Selon l’OMS, les indicateurs sont définis comme des «variables aidant à

mesurer les changements». On les utilise surtout lorsque ces changements

ne peuvent être mesurés directement ;

• Selon l’ONU, les indicateurs sont des «variables qui aident à mesurer les

changements intervenus dans une situation donnée. Ce sont des moyens

de suivre et d’évaluer les effets d’une activité».

On déduit de ces définitions les informations suivantes :

 un indicateur est une mesure reflétant une situation, un état ou

l’évolution d’un phénomène, d’une activité ou d’un programme ;

 un indicateur doit nécessairement être accompagné d’une norme

d’interprétation ou d’une base de comparaison ;

135
  un indicateur est un outil de mesure des performances et des résultats ;

 un indicateur est un outil d’évaluation et d’aide à la décision grâce auquel

on va pouvoir mesurer de façon objective une activité, à un instant donné et

dans un espace quelconque.

2. Typologie et classification des indicateurs

Il existe plusieurs types d’indicateur :

• direct vs indirect ;

• simple vs composé ;

• quantitatif vs qualitatif ;

• par niveau systémique ;

• par niveau de performance ;

• par dimension de la qualité ;

• les indicateurs de desserte.

 Par niveau systémique

• Les indicateurs d’activités : ils mesurent une production. Par exemple :

le nombre d’accouchements, CPN, CC.

• Les indicateurs de ressources : ils représentent les moyens humains, les

équipements et les ressources financières nécessaires à la prise en charge

des patients.

• Les indicateurs de processus : ils renseignent principalement sur les

pratiques professionnelles appliquées lors des différentes tâches ainsi que

sur les modalités de fonctionnement et de coordination des secteurs

d’activités concernés.

• Les indicateurs de résultats : ils peuvent être soit des indicateurs de

résultats négatifs, tels que la morbidité ou la mortalité soit des indicateurs

de résultats positifs tels que la satisfaction des usagers.

136
 • Les indicateurs de productivité ou d’efficience : ils mesurent la relation

entre les ressources utilisées et le résultat obtenu, par exemple, le nombre

de CC/médecin ou le nombre d’accouchements/Sage-femme.

 Par dimension de la qualité

L’indicateur peut aussi s’intéresser aux différentes dimensions de la qualité. :

• un indicateur d’efficacité exprime le rapport entre les résultats obtenus et les

objectifs fixés ;

• un indicateur d’efficience exprime le rapport entre les résultats obtenus et les

moyens mis en œuvre ;

• un indicateur de disponibilité exprime le rapport entre les ressources et

les besoins des usagers au regard des objectifs et/ou références ;

• un indicateur d’accessibilité définit le rapport entre la quantité de

services et les besoins des usagers. La disponibilité est souvent utilisée

comme indicateur de l’accessibilité: on suppose que si des ressources sont

disponibles, alors les services sont accessibles ;

• un indicateur d’utilisation définit une interaction entre deux

comportements, celui de l’individu (bénéficiaire) qui entreprend une

démarche de recours aux soins et celui du professionnel de la santé qui

dirige le malade dans le système de soins. L’utilisation du service est

l’existence d’un contact réel entre la population cible et le service. Il est

mesuré par le pourcentage de la population-cible ayant utilisé au moins

une fois le service.

 Autres types d’indicateur

• Les indicateurs quantitatifs mesurent une quantité

pouvant faire l’objet d’un énoncé statistique, par exemple : pourcentage

de la population-cible atteinte par la campagne de vaccination, incidence

137
 de paludisme, nombre de participants à un cours de formation.

• Les indicateurs qualitatifs : jugement et perception, fondé

pour l’essentiel sur une analyse objective, par exemple : qualité des soins

anti-tuberculeux reçus par les patients dans les C/S, niveau de satisfaction

des clientes de la PF.

• Les indicateurs proxy : quantitatifs ou qualitatifs, ils ne

sont pas une mesure directe du résultat énoncé, mais une mesure indirecte

de la situation, par exemple : taux d’alphabétisation comme indicateur de

la qualité du système d’éducation, mortalité maternelle comme indicateur

de la qualité des services de santé.

 Caractéristiques des indicateurs

Le choix des indicateurs se fait en fonction des objectifs fixés et de la spécificité de la zone

d’intervention. Un indicateur doit avoir les caractéristiques suivantes :

• simple, donc facile à utiliser : sa structure est légère, ses procédures de

recueil des données et de circulation de l’information sont rapides et

standardisées ;

• acceptable : simple, opérationnel et crédible ;

• valide : il doit refléter ce qu’il est censé mesurer, c.à.d. fournir les repères

nécessaires à l’appréciation de l’état ou de l’évolution du phénomène

pour lequel il a été choisi ;

• sensible : il doit être apte à varier beaucoup et rapidement

lorsqu’apparaissent des variations, même de faible amplitude, du

phénomène étudié ;

• spécifique : il ne doit varier que si le phénomène à l’étude subit des

modifications.

138
VII.4 Méthodes de suivi / évaluation des programmes de santé
1. L’évaluation d’un programme de santé

C’est un processus d’analyse scientifique quantitative et qualitative de durée

limitée qui vise à apprécier systématiquement et objectivement la pertinence, la

performance et le succès du programme en cours ou achevé, ce qui permettra

d’apprécier dans quelle mesure le programme a atteint son objectif, afin de

maintenir et de consolider ce qui est satisfaisant et d’améliorer ce qui ne l’est pas.

2. Le suivi d’un programme de santé

C’est un processus continu de collecte et d’analyse des informations sanitaires pour

apprécier comment un programme est mis en œuvre en regard avec des

performances attendues.

• Pas de programme sans objectif ;

• Pas d’objectif sans indicateur ;

• Pas d’indicateur sans résultat prévu ;

• Pas d’évaluation sans analyse et interprétation de l’écart entre

l’indicateur prévu et celui observé.

3. Démarche pratique de suivi-évaluation de la performance d’un

programme de santé

Au niveau de la Circonscription Sanitaire, le suivi-évaluation des programmes de

santé doit se faire de façon continue. Ce qui permettra de :

• s’assurer que le programme progresse conformément aux objectifs fixés ;

• d’identifier précocement les problèmes qui se posent avec la mise en

œuvre du programme et de choisir les actions correctrices convenables ;

139
 • consolider et améliorer les compétences en gestion des programmes de santé.

Les étapes pratiques de la demarche :

3.1 La revue des connaissances

Il est impératif avant de se lancer dans le processus de suivi-évaluation, de

maîtriser les programmes à évaluer : leurs objectifs, leurs activités, leurs

indicateurs, leurs systèmes d’information. On n’évalue pas ce que l’on ne connaît

pas.

3.2 L’initiation

C’est la phase où on prend la décision d’évaluation, il ne faut jamais attendre la fin de

l’année pour évaluer le bilan des réalisations des programmes sanitaires ; le suivi-

évaluation doit être un processus continu tout au long de l’année.

3.3 Choisir le ou les critères d’évaluation

 Evaluation de la couverture du programme dans deux dimensions :

- quantité : volume de la population cible couverte ;

- qualité : caractéristiques de cette population

 Evaluation de l’efficacité :

- appréciation des résultats observés en fonction des résultats escomptés.

 Evaluation de la qualité des services :

- appréciation du processus de production selon des normes portant sur un

ensemble d’attributs (normes établies dans les guides).

 Evaluation de l’équité dans l’accès aux services, distribution des ressources, état de

santé :

- taux d’utilisation des services par secteurs de la C/S ;

- répartition des médicaments entre les secteurs de la C/S ;

- couverture par vaccination et CPN entre les secteurs de la C/S.

140
3.4 Identifier la méthode de suivi-évaluation

De façon pratique, au niveau d’une Circonscription Sanitaire l’évaluation doit être

axée sur :

- l’analyse des indicateurs des programmes sanitaires par rapport aux objectifs ;

- l’analyse de l’évolution des indicateurs dans le temps sur au moins les cinq

dernières années ;

- l’analyse de l’évolution des indicateurs dans l’espace à travers la comparaison

entre les différents secteurs sanitaires ;

- l’état d’avancement de la mise en œuvre des activités du plan d’action annuel.

En outre, on ne peut pas évaluer l’ensemble des programmes avec l’ensemble des

indicateurs en même temps ; il faut procéder à la sélection des programmes en

fonction du contexte et du profil épidémiologique de la C/S, ainsi que du choix

d’indicateurs clés.

3.5 Identifier qui évalue et qui est évalué

L’évaluation ne doit pas être une activité faite par une personne externe, un expert

ou, dans la plupart des cas, un supérieur hiérarchique qui vont contrôler le

processus et les résultats sans interaction avec le personnel du service évalué.

L’évaluation doit être un processus participatif, impliquant l’ensemble de l’équipe

de la C/S, qui doit s’auto-évaluer en permanence en se posant toujours 3 grandes

questions :

 qu’est ce que j’ai fait à mon niveau ?

 à quel degré ai-je atteint l’objectif fixé ?

 comment puis-je améliorer mon travail pour atteindre l’objectif fixé ?

L’évaluation doit être centrée sur les performances et non sur les individus.

3.6 Identifier les mécanismes et fixer le chronogramme

Le suivi-évaluation peut se faire à travers :

141
 - la mise à jour et le suivi régulier du tableau de bord de la C/S ;

- des visites régulières de supervision ;

- l’analyse régulière des différents rapports des programmes sanitaires ;

- des réunions régulières de bilan : c’est le moment-clé pour impliquer et

motiver l’ensemble des professionnels de la C/S au moins chaque

trimestre.

a) A la fin des premier et deuxième trimestres

- Analyser le bilan et s’assurer que la mise en œuvre des différentes

activités programmées a été respectée, par exemple : le nombre de

sorties de l’équipe mobile, sinon entreprendre des mesures correctives.

- Comparer les indicateurs des deux premiers trimestres de l’année en

cours à ceux de la même période de l’année précédente.

- Planifier des activités spécifiques pour la période estivale.

- C’est l’occasion de discuter divers problèmes qui se posent dans chaque secteur.

b) A la fin du troisième trimestre

- C’est une réunion fondamentale qui permet d’avoir une image-clé de la

probabilité d’atteinte des objectifs à travers l’analyse des réalisations

des 9 premiers mois et de rattraper précocement avec le renforcement

de la couverture sanitaire par mode mobile avant la saison hivernale.

C’est une réunion de rattrapage.

- Elaborer des plans d’action spécifiques (par exemple, la lutte contre la

vague de froid pour la saison hivernale en cours) après avoir évalué le

plan d’action précédent.

- C’est également l’occasion de discuter des divers problèmes de chaque secteur.

c) A la fin de l’année

- C’est la réunion annuelle du bilan des réalisations des différents

142
 programmes et activités sanitaires. Cette réunion doit se faire en

présence de l’ensemble des responsables des secteurs et d’une équipe

du SIAAP.

3.7 Le schéma d’évaluation

Il s’agit de finaliser les modalités d’évaluation à travers le choix des programmes à évaluer,

des techniques de recueil et d’analyse des données avec fixation d’un échéancier.

3.8 La collecte des données

Il s’agit de la phase de recueil des données, que ça soit à travers le système d’information

déjà existant et mis à jour ou à travers la préparation d’un canevas de collecte des données.

3.9 L’analyse
- S’assurer de la fiabilité et la validité des données : erreurs de remplissage

et de calcul, erreurs de saisie informatique, chiffres bizarres, données

contradictoires, etc.

- Rassembler les données, les décrire à travers des représentations tabulaires :

un tableau doit être compris sans l’aide du texte de fond. Le titre et les

mots utilisés doivent être explicites.

- Faire des représentations graphiques :

 le diagramme en bâtons et le diagramme en secteurs pour les variables

qualitatives ou quantitatives discrètes (exemple : répartition des

diabétiques pris en charge en année «X» par secteur, répartition de la

population par rayon kilométrique) ;

 la courbe ou l’histogramme pour les variables qualitatives continues et

pour illustrer une évolution dans le temps (exemple : évolution de la

CPN durant les cinq dernières années).

- Décrire les tableaux et les graphiques, comparer et commenter en posant

143
 toujours la question pourquoi :

 pourquoi l’objectif n’a pas été atteint ?

 pourquoi l’objectif a été atteint ?

 pourquoi l’objectif a été dépassé ?

 pourquoi existe-t-il une disparité entre les secteurs ?

 pourquoi les réalisations stagnent-elles depuis l’année « X » ?

 pourquoi note-t-on une nette amélioration ?

 pourquoi note-t-on une régression de la performance ?

 POURQUOI ?

3.10 Conclusions et recommandations

A la fin de l’évaluation et après discussion, des recommandations et des décisions

se fondent sur les conclusions qui portent sur :

- les acquis à consolider ;

- les potentiels d’amélioration ;

- les orientations nouvelles à suivre, sans aller jusqu’à la programmation

détaillée de nouveaux objectifs et tâches ;

- comment ces recommandations doivent être mises en œuvre, par qui et

quand ?

- quelle suite à donner afin de s’assurer que les recommandations seront

mises en œuvre ?

VII.5 Conception et présentation des tableaux de bord

1. Définition du tableau de bord

• ensemble organisé d’indicateurs renseignés périodiquement ;

• outil de synthèse qui permet une visualisation des situations décrites et des

144
 constats effectués par les indicateurs ;

• support de communication sur une situation qui est aussi une aide à la prise

de décision ;

• outil de pilotage et de compte-rendu permettant à l’équipe de réagir en

temps réel par rapport à un objectif clairement fixé.

2. Les fonctions du tableau de bord

• informer sur l’évolution et les tendances des performances ;

• analyser les écarts et les tendances ;

• suivre les réalisations afin de corriger ;

• prendre des décisions et faire prendre des décisions.

3. Types et approches du tableau de bord (TdB) :

• TdB de gestion d’une structure ou de pilotage d’un plan d’action ;

• TdB par niveaux : d’un secteur, d’un CS, d’une C/S, d’une province ;

• TdB global d’une structure ou spécifique par programme ;

• TdB global pour la gestion d’une structure ou par domaine de gestion, etc.

Le tableau de bord de la Circonscription Sanitaire doit contenir une agrégation de la

population et des ressources de l’ensemble des secteurs, avec la répartition par

secteur et le suivi des réalisations par secteur.

4. Présentation du tableau de bord

 Caractéristiques :

• présentation claire, synthétique, information facile à lire ;

• regroupement des indicateurs en fonction de leurs facteurs de corrélation ;

• production des commentaires à l’appui du tableau de bord.

145
  Plusieurs types de présentation :

• en affichage (avec graphiques, tableaux, cartes…) ;

• en documents (tableaux et/ou graphiques avec analyse et commentaires) ;

• en fichiers informatiques.

5. Approche méthodologique : organisation en fonction des objectifs/références

Afin de concevoir un TdB, plusieurs étapes sont nécessaires :

• établir des objectifs clairs, connus et mesurables ;

• pour chacun de ces objectifs, on liste les indicateurs s’y rapportant en

distinguant les indicateurs qui mesurent l’efficacité, la qualité et l’équité ;

• formaliser les indicateurs dans un tableau de bord et s’assurer de la clarté

du document ;

• suivre l’évolution des principaux indicateurs pour les cinq dernières années ;

• visualiser le bilan des réalisations de l’année précédente ;

• suivre et comparer les réalisations mensuelles et/ou trimestrielles pour

l’année en cours par programme et activité en rapportant une valeur de

référence, l’objectif, l’écart et l’analyse de l’écart.

146
Encadré 7

Le Système d’Information Sanitaire est le processus de recueil de l’information sanitaire (au niveau local,
provincial, régional et central), sa compilation, son traitement par la production de résultats et enfin sa
transmission vers des organismes habilités à la prise de décision.
Les supports d’information devraient être élaborés de façon à remplir deux fonctions :
“opérationnelle”, dans le sens d’assurer la continuité de l’information pour la prise en charge continue de
l’individu toute sa vie.
“évaluation”, dans le sens de fournir les informations nécessaires pour évaluer la qualité des soins et
éventuellement d’estimer l’importance de certains problèmes.
Le DDF est le support idéal permettant la coordination des soins au sein du centre de santé mais aussi
entre les centres de santé et les structures de référence. L’avantage du DDF réside dans le fait que c’est la
famille, dans sa globalité et dans son vécu vis-à-vis des conditions socio-économiques et sanitaires, qui est
privilégiée plus que l’individu.
Selon l’OMS, les indicateurs sont définis comme des «variables aidant à mesurer les changements». On
les utilise surtout lorsque ces changements ne peuvent être mesurés directement.
Il existe plusieurs types d’indicateur :
 Les indicateurs d’activités, indicateurs de ressources, indicateurs de processus, indicateurs de
résultats, indicateurs de productivité ou d’efficience
 un indicateur d’efficacité, indicateur d’efficience, indicateur de disponibilité, indicateur
d’accessibilité, indicateur d’utilisation
 Les indicateurs quantitatifs, indicateurs qualitatifs, indicateurs proxy.
Un indicateur doit avoir les caractéristiques suivantes : simple, acceptable, valide, sensible, spécifique.

Le suivi d’un programme de santé est un processus continu de collecte et d’analyse des informations
sanitaires pour apprécier comment un programme est mis en œuvre en regard avec des performances
attendues.
• Pas de programme sans objectif ;
• Pas d’objectif sans indicateur ;
• Pas d’indicateur sans résultat prévu ;
• Pas d’évaluation sans analyse et interprétation de l’écart entre l’indicateur prévu et
celui observé.
De façon pratique, au niveau d’une Circonscription Sanitaire l’évaluation doit être axée sur :
- l’analyse des indicateurs des programmes sanitaires par rapport aux objectifs ;
- l’analyse de l’évolution des indicateurs dans le temps sur au moins les cinq dernières années ;
- l’analyse de l’évolution des indicateurs dans l’espace à travers la comparaison entre les
différents secteurs sanitaires ;
- l’état d’avancement de la mise en œuvre des activités du plan d’action annuel.

147
 L’évaluation doit être un processus participatif, impliquant l’ensemble de l’équipe de la C/S, qui doit
s’auto-évaluer en permanence en se posant toujours 3 grandes questions :
 qu’est ce que j’ai fait à mon niveau ?
 à quel degré ai-je atteint l’objectif fixé ?
 comment puis-je améliorer mon travail pour atteindre l’objectif fixé ?
Le suivi-évaluation peut se faire à travers :
- la mise à jour et le suivi régulier du tableau de bord de la C/S ;
- des visites régulières de supervision ;
- l’analyse régulière des différents rapports des programmes sanitaires ;
- des réunions régulières de bilan : c’est le moment-clé pour impliquer et motiver
l’ensemble des professionnels de la C/S.
Il faut décrire les tableaux et les graphiques des données, comparer et commenter l’explication de
l’atteinte ou non de l’objectif fixé. Pourquoi l’objectif a été dépassé ?
Le tableau de bord est un :
• ensemble organisé d’indicateurs renseignés périodiquement ;
• outil de synthèse qui permet une visualisation des situations décrites et des constats
effectués par les indicateurs ;
• support de communication sur une situation qui est aussi une aide à la prise de
décision ;
• outil de pilotage et de compte-rendu permettant à l’équipe de réagir en temps réel par
rapport à un objectif clairement fixé.
Les fonctions du tableau de bord :
• informer sur l’évolution et les tendances des performances ;
• analyser les écarts et les tendances ;
• suivre les réalisations afin de corriger ;
• prendre des décisions et faire prendre des décisions.
Afin de concevoir un TdB, plusieurs étapes sont nécessaires :
• établir des objectifs clairs, connus et mesurables ;
• pour chacun de ces objectifs, on liste les indicateurs s’y rapportant en distinguant les
indicateurs qui mesurent l’efficacité, la qualité et l’équité ;
• formaliser les indicateurs dans un tableau de bord et s’assurer de la clarté du document ;
• suivre l’évolution des principaux indicateurs pour les cinq dernières années ;
• visualiser le bilan des réalisations de l’année précédente ;
• suivre et comparer les réalisations mensuelles et/ou trimestrielles pour l’année en cours par
programme et activité en rapportant une valeur de référence, l’objectif, l’écart et l’analyse de
l’écart.

148
Références bibliographiques

DHSA, MS (2014) Manuel de formation en gestion de la Circonscription Sanitaire

WOLLAST, E et VEKEMANS, M. (1993). Pratique et gestion de la planification familiale

dans les PVD. Bruxelles, Ed. Savoir et Santé.

149
 Annexe : Programmes de santé au Maroc

1. Programme national de lutte antituberculeuse

2. Programme de lutte contre les IST-SIDA

3. Programme national de lutte contre les maladies dermatologiques et la lèpre

4. Programme national de lutte contre la cécité

5. Programme de lutte anti-paludique

6. Programme national de lutte contre les leishmanioses

7. Programme de lutte contre la schistosomiase

8. Programme national de lutte contre l’hydatidose/echinococcose

9. Programme de lutte contre les vecteurs

10. Programme de l’hygiène alimentaire

11. Programme d’assainissement de base (contrôle sanitaire des eaux de boisson et de

l’assainissement)

12. Programmes de lutte contre les maladies à potentiel épidémique :

13. Programme national de lutte contre les troubles dus à la carence en iode

14. Programme national de prévention et de lutte contre le cancer

15. Programme national de lutte contre le tabagisme

16. Programme national de santé mentale

17. Programme national de lutte contre la toxicomanie

18. Programme national de prévention et de lutte contre l'hypertension artérielle

19. Programme national de prévention et de Lutte contre le rhumatisme cardiaque

20. Programme national de prévention et de lutte contre le diabète

21. Programme national de santé bucco-dentaire

22. Programme de la réhabilitation

23. Programme de la gériatrie

24. Programme national de la santé des travailleurs

150
25. Stratégie nationale de prise en charge intégrée des femmes et des enfants

victimes de violences

26. Programme national d’immunisation

27. Programme national de nutrition

28. Programme de prise en charge intégrée de l’enfant

29. Programme de lutte contre les maladies diarrhéiques

30. Programme de lutte contre les infections respiratoires aiguës

31. Programme national de la planification familiale

32. Programme de surveillance de la grossesse et de l’accouchement

33. Programme de la santé des adolescents et des jeunes

34. Programme national de la santé scolaire et universitaire

35. Plan national de santé rurale

36. Plan d’accélération de la réduction de la mortalité maternelle et néonatale

37. Programme de surveillance épidémiologique

38. Système national de toxico-vigilance

39. Système national de pharmacovigilance.

40. …….

151
 CHAPITRE VIII
DEMARCHE QUALITE

Introduction
I-Les concepts applicables à la gestion de la démarche d’amélioration de la qualité
1-Le Concours Qualité (CQ)
2-La certification
3- L’accréditation
4-Audit
5-Critères de qualité
6- Les dimensions de la qualité
II- Les enjeux et implications de la gestion de la qualité par rapport à la pratique
professionnelle.
1. Les enjeux
2. Les implications
III-Démarche de l’amélioration de la qualité
1. La démarche qualité
2. Le cycle de la démarche qualité
3. Les six étapes de la résolution des problèmes
3.1. La première étape : identifier le problème (réf. planification).
3.2. La deuxième étape : définir le problème (réf. planification).
3.3. La troisième étape : identifier l’équipe.
3.4. La quatrième étape : analyser et identifier les causes (réf.
planification).
3.5. mettre au point des solutions.
3.6. La sixième étape : mettre en œuvre la solution.
IV-Élaborer un rapport narratif d’une expérience d’une démarche d’amélioration de
la qualité.
V-Classer et archiver les documents en respectant les techniques et les principes du
classement des documents.
1. La méthode de 5S
2. ordres de classement et de rangement dans une opération d’archivage
Références bibliographiques
Annexes

152
 Introduction
Selon l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) :
La qualité des soins, c’est la délivrance à chaque patient de l’assortiment d’actes
diagnostiques et thérapeutiques qui lui assurera le meilleur résultat en termes de santé,
conformément à l’état actuel de la science médicale, au meilleur coût pour un même
résultat, au moindre risque iatrogène et pour sa plus grande satisfaction en termes de
procédures, de résultats et de contacts humains à l’intérieur du système de soins.

Autre définition qui mérite d’être citée :

Les soins de haute qualité sont les soins visant à maximiser le bien-être des patients
après avoir pris en compte le rapport bénéfice/risques à chaque étape du processus de
soins. (Avedis Donabedian, 1980)

I. Les concepts applicables à la gestion de la démarche d’amélioration de la qualité

1. Le Concours Qualité (CQ)

Il s’agit d’une approche systématique d’amélioration du management et de la qualité des

soins. Focalisé sur la qualité du processus à travers une compétition positive et volontaire, il
vise à la fois le développement organisationnel et un meilleur fonctionnement de l’ensemble
du système. Le CQ dans sa première édition a été lancé au Maroc en 2007.

2. La certification

La certification des établissements de santé est une procédure d’évaluation externe,

indépendante de l’établissement de santé et des organismes de tutelle, effectuée par des
professionnels de santé (soignants et gestionnaires) indépendants, concernant l’ensemble
de leur fonctionnement et de leurs pratiques. Elle a pour objectif d’améliorer la qualité et la
sécurité des soins délivrés au patient à travers la promotion des démarches d’évaluation et
d’amélioration des pratiques.
➢ Exemple au Maroc : certification des maisons d’accouchement

3. L’accréditation

L’accréditation est une procédure d’évaluation externe à un établissement de santé,

effectuée par des pairs, indépendante de l’établissement de santé et de ses organismes de
tutelle, concernant l’ensemble de son fonctionnement et de ses pratiques. Elle vise à
s’assurer de l’amélioration continue de la qualité et de la sécurité des soins délivrés aux
patients dans les établissements de santé.
153
 ➢ Exemple au Maroc : lancement de l’accréditation hospitalière en 2009

4. Audit
C’est une méthode d'évaluation utilisant un référentiel et qui permet la description suivie
d'une analyse aboutissant à des propositions ou des recommandations. Il est réalisé par une
personne ou un organisme n'assurant pas de responsabilité dans le secteur intéressé.

5. Critères de qualité
Parmi les caractéristiques universelles que les services de soins doivent posséder pour
répondre aux normes de qualité, on citera les plus pertinentes :
• La globalité
• la continuité ;
• l’intégration ;
• une communication interpersonnelle appropriée et efficace ;
• l’offre d’un paquet minimum de droits pour répondre aux besoins authentiques de
la communauté.

 La globalité.

Elle signifie que les patients sont considérés dans un contexte global (social, économique,
culturel et psychologique) et pas simplement comme des malades ou des consommateurs de
soins. L’approche globale doit demeurer spécifique aux soins de santé primaires, et
l’empathie sera considérée comme un des fondements du premier critère de la qualité de
soins de santé qui est la globalité.

 La continuité.
Aux contours flous, la continuité est trop souvent confondue avec la permanence des soins, et
pourtant son approche est différente. Elle se définit comme le suivi sans interruption du
patient depuis le début jusqu’à la fin de sa maladie, que l’épisode soit aigu ou chronique.
Elle peut se réaliser grâce à la globalité, et elle suppose, elle aussi, une approche empathique.
Certains facteurs favorisent la continuité des soins :
• la coordination entre professionnels de santé ;
• la satisfaction du client ;
• l’utilisation du dossier médical, outil de synthèse facilitant le suivi du
patient et permettant le transfert de la responsabilité d’un service à un autre.

 L’intégration.
L’intégration dans le cadre du système de santé de district signifie que tous les éléments qui
composent ce système (services de santé de base, hôpital de référence, etc.) sont organisés et
154
coordonnés de telle manière qu’ils constituent une seule entité avec un objectif commun qui
est la prise en charge du patient. L’intégration des activités au sein d’une Circonscription
Sanitaire implique que le personnel soit polyvalent et coopérant. La coopération est le mode
de relation et l’alliance stratégique qui permettra au personnel de santé de s’entendre sur une
philosophie d’intervention commune et de coordonner leurs actions pour répondre aux
besoins du patient.

• L’intégration dans le temps signifie que tous les services sont disponibles au
même moment, c’est-à-dire lors de chaque contact avec le centre de santé le patient
peut avoir accès à n’importe quel type de soins (consultation curative, vaccination,
CPN, etc.).
• L’intégration dans l’espace signifie que tous les services sont fournis par une
équipe, mais à différents moments et à différents endroits (par exemple la
consultation curative le matin et les consultations préventives l’après-midi)

 La communication efficace.
La communication est l’échange d’informations ou d’idées entre deux ou plusieurs
personnes à travers des messages verbaux et non verbaux.
Une communication efficace implique le professionnel de santé qui peut être un leader dans le
processus de communication pour promouvoir un dialogue permanent avec la communauté
et favoriser un meilleur accueil aux messages envoyés afin d’encourager la participation
communautaire en santé.

 Le Paquet Minimum d’Activités de Droit (PMAD)

La nouvelle Constitution du Maroc 2011 stipule, à travers son article 31, le droit d’accès
aux soins de santé pour tout citoyen marocain. Ce droit doit se concrétiser par le paquet
minimum d’activités de droit. La Circonscription Sanitaire, en tenant compte de ses
ressources, de son environnement et de sa place dans le système de santé, doit s’organiser
de manière à fournir un PMAD capable de répondre aux besoins réels de la population. Le
PMAD doit d’abord remplir les principales fonctions d’une C/S (curative, préventive et
promotionnelle) et ensuite introduire d’autres activités ou composantes susceptibles
d’influencer favorablement l’état de santé de cette population.

6. Les dimensions de la qualité

La qualité varie selon les individus et change dans le temps, elle est dite
multidimensionnelle. Dans le domaine de la santé, les dimensions qui paraissent les plus
155
 pertinentes et les plus adaptées sont les suivantes :

• Les compétences professionnelles. Les soignants et les professionnels

doivent posséder des compétences convenables pour leur pratique quotidienne et
avoir accès en outre à l’information, à l’équipement, aux fournitures et aux
installations nécessaires pour répondre aux besoins de santé de leurs patients.
• L’efficacité. Toute personne doit recevoir des soins fondés sur les
meilleures données scientifiques disponibles
• L’accessibilité. Toute personne devrait pouvoir obtenir les soins qu’il lui
faut au bon moment, au bon endroit.
• Les relations interpersonnelles. Toutes les composantes du système doivent
être organisées, coordonnées et interreliées de manière à collaborer étroitement
entre elles, afin de fournir des soins de qualité à la population.
• L’efficience. C’est être capable de proposer les meilleurs soins avec les
meilleurs résultats et aux meilleurs coûts. Il ne faut donc pas gaspiller les
fournitures, l’équipement, le temps, les idées, ni même l’information.
• L’innocuité. Le patient ne doit en aucun cas être victime d’accidents ou
d’erreurs lors de la prestation des soins.
• La continuité. Elle se définit comme le suivi sans interruption du patient
depuis le début jusqu’à la fin de sa maladie, que l’épisode soit aigu ou chronique.
La continuité constitue avec l’intégration et la globalité un des piliers de la qualité
des soins.
• Les agréments. Appelés aussi les apparences, ils englobent tous les aspects
immédiats de ce qui se présente à la vue, depuis la couleur des murs jusqu’à la
qualité du bois des chaises et les vitres des fenêtres.

II. Les enjeux et implications de la gestion de la qualité par rapport à la pratique

professionnelle.
3. Les enjeux
1.1 Enjeu pour le système de santé
L’évolution socioculturelle est une source du développement de la démarche qualité. En effet,
l’information détaillée donnée aux utilisateurs des services et produits de santé à travers les
différents canaux de l’information leur permettent d’apprécier la qualité de ces soins et
services. Par ailleurs les utilisateurs des services de santé du fait de l’évolution de leur niveau
de vie et de leurs connaissances, ont des attentes en termes d’amélioration de la qualité des

156
soins et des services. L’exigence des consommateurs des soins et services de santé devient de
plus en plus contraignante pour les gestionnaires du système sanitaire face aux coûts de plus
en plus élevés des investissements nécessaires pour satisfaire leurs besoins et attentes.
Si la qualité est un prix à payer, le coût de la non qualité est également élevé. Fournir des
services et des produits de qualité aux utilisateurs du système de santé a des coûts
supportables, tant pour ces utilisateurs que pour le système sanitaire, constitue l’enjeu
principal des programmes d’assurance qualité.

1.2 Enjeu pour les prestataires de soins et services de santé

En tant que fournisseur des soins et des services de santé, le prestataire est exposé aux
exigences de plus en plus fermes des utilisateurs ; ceci restreint son droit à l’erreur. L’enjeu
principal en ce qui le concerne est donc de fournir des soins et des services qui répondent aux
besoins et aux attentes de ses clients avec le minimum de risque possible.

1.3 Enjeu pour le client

La démarche qualité implique une plus grande responsabilité de l’utilisateur des soins et des
services de santé. Il doit mieux connaitre et exprimer ses besoins. Il doit participer au
processus de sa prise en charge par le système sanitaire. Il est le maillon principal de la
continuité des soins à domicile.
Dans un système axé sur la qualité, les clients ont le devoir de s’organiser et de s’informer
pour accéder à la qualité des soins et des services à laquelle ils sont en droit de s’attendre.

4. Les implications

2.1. Pour le client externe (bénéficiaire de soins) il faut souvent ressortir l’efficacité,
l’accessibilité, les relations interpersonnelles, la continuité et les agréments comme étant les
dimensions les plus importantes de la qualité à ses yeux. Mais il est important de noter que le
client externe ne comprend pas toujours entièrement ses besoins, et qu’il ne peut pas évaluer
objectivement la compétence et la performance du prestataire de soins ou de services.
2.2 Pour le client interne (l’agent de santé et le gestionnaire de soins), il a tendance à
mettre l’accent sur la compétence technique, l’efficacité, l’efficience, l’accessibilité et
l’innocuité.
Cet aspect multidimensionnel da la qualité est très utile aux clients internes et externes afin
de satisfaire leurs différents besoins et de motiver leurs implications.

157
III. Démarche de l’amélioration de la qualité
1. La démarche qualité
La démarche qualité est le processus mis en œuvre pour implanter une politique qualité définie
au préalable par l’équipe pour s’engager dans une démarche d’amélioration continue. C’est
une technique de management et d’aide à la décision qui concourt à atteindre des objectifs et
à satisfaire les clients.

Les principes fondamentaux d’une démarche qualité sont :

• des objectifs généraux clairs ;
• un engagement et du leadership ;
• une attention centrée sur les «clients» ;
• une analyse de l’organisation par l’approche processus ;
• une participation de tout le personnel (approche participative) ;
• des données quantitatives et qualitatives ;
• des indicateurs d’activité et de qualité bien définis ;
• une documentation appropriée.
Cette démarche qualité, une fois engagée, permet d’améliorer l’organisation, de réduire
les dysfonctionnements, de minimiser les coûts et de motiver les équipes. Il s’agit d’une
amélioration continue et d’une tendance vers l’excellence.

Processus
• Personnel • changement de
• Infrastructures l'état de santé
• ce qui est fait
• produits • satisfaction des
• comment il est clients
• technologie fait
• .....
• .....
Extrants/
Intrants
Résultats

Figure d’un Exemple de processus

158
  Le cycle de la démarche qualité
Appelée communément “la roue de Deming”, la démarche est cyclique, comprenant quatre
phases (planifier, faire, vérifier, améliorer) qui s’enchaînent afin de s’inscrire dans une logique
d’amélioration continue

Roue de Deming

La roue est généralement mise sur un plan incliné, qui représente la difficulté grandissante
dans le processus d’amélioration et la quantité d’efforts nécessaire pour arriver à une qualité
totale. Cette démarche vise la satisfaction du client. Pour éviter de revenir en arrière, on met
une cale sous la roue qui l’empêchera de redescendre, cette dernière (AQ) représente le système
de l’assurance qualité (audits réguliers, documentations, etc.).

 Les six étapes de la résolution des problèmes

Un problème se définit comme un écart ou un décalage entre ce qui existe et ce que l’on
souhaiterait.
3.1. La première étape : identifier le problème (réf. planification).
Parmi les outils nécessaires : Brainstorming (annexe 1), Matrice de critères, Organigramme
(annexe 2), Outils statistiques
3.2. La deuxième étape : définir le problème (réf. planification).
Parmi les outils nécessaires : Série de questions, Organigramme
3.3. La troisième étape : identifier l’équipe.

Cette étape consiste à rassembler l’équipe qui doit travailler sur le problème. Cette dernière

159
doit avoir une connaissance parfaite et plus approfondie du processus concerné par ce
problème. Elle doit être capable de prendre des décisions habiles et d’apporter des solutions au
problème.

Le choix de l’équipe est fait par le groupe qui a énoncé le problème, en s’appuyant sur un
certain nombre de questions auxquelles elle est tenue de répondre.

➢ Quelques exemples :

 dans quel service a surgi le problème ?

 quelle activité est concernée par le problème ?
 qui effectue cette activité ?
 qui décide de l’organisation de l’activité ou de la tâche ?
 qui fournit les intrants pour cette activité ?

On peut parfois faire appel à des personnes externes au processus, quand leurs compétences
sont sollicitées.
➢ Parmi les outils utilisés : l’organigramme

3.4. La quatrième étape : analyser et identifier les causes (réf. planification).

Parmi les outils nécessaires: diagramme de processus, diagramme de cause à
effet, Graphiques, diagramme de Gantt, tableau de collecte des données.

3.5. La cinquième étape : mettre au point des solutions.

Cette étape est la raison d’être de l’initiative pour l’amélioration de la qualité. Elle a pour
objectif de formuler une solution capable de résoudre le problème en éliminant manifestement
ses causes. L’équipe doit établir une liste de solutions potentielles, les examiner soigneusement
avant d’en retenir ou de choisir les plus justes et de les formuler ensuite.
➢ Les outils nécessaires pour cette étape : brainstorming, analyse des affinités, matrice de
hiérarchisation, organigramme

3.6. La sixième étape : mettre en œuvre la solution.

Même si la solution choisie est la plus pertinente et la plus appropriée, elle ne résoudra pas le
problème si sa préparation et sa mise en application ne sont pas adéquates. C’est au cours de
cette étape que le cycle PFVA trouve tout son intérêt :

• planifier la mise en œuvre (Planifier) ;

• appliquer la solution (Faire) ;

160
 • suivre et déterminer si la solution a produit des résultats (Vérifier) ;
• prendre des décisions pour voir s’il faut modifier, élargir ou tester une autre solution
(Améliorer).

➢ Outils nécessaires : matrice de hiérarchisation, organigramme, diagramme en bâtons et

secteurs, graphiques, histogramme, diagramme de Gantt.

Le cycle de la résolution des problèmes

IV. Élaborer un rapport narratif d’une expérience d’une démarche

d’amélioration de la qualité.
Une bonne compréhension d’un document écrit dépend de sa rédaction, son contenu,
son style, sa présentation et son esthétique. Ainsi les éléments à prendre en considération
dans les opérations de la rédaction et de la communication sont :
1. La clarté et la simplicité :
2. Rédiger la documentation au même rythme que l’avancement du cycle
3. Rédiger la documentation d’une façon attrayante pour encourager à sa lecture
4. Limiter le nombre de page du rapport en un nombre raisonnable
5. Chercher, à chaque étape de rédaction et de cycle, le feed-back des responsables
6. N’utiliser que les outils et instruments maîtrisés et assimilés
161
 7. Du moment que le document qualité est un document de référence, il faut détailler
les choses le plus possible tout en approfondissant chaque sujet
8. Puisque le document qualité est fait pour convaincre, il faut mettre l’accent sur les
éléments de persuasion et sur l’argumentation des résultats de chaque étape du cycle
9. Ne pas oublier les améliorations qu’on a pu réaliser suite à la mise en place des
mesures d’accompagnement
10. Le document qualité est aussi un document d’enregistrement, il faut y rapporter tous
les outils et instruments de travail
11. Eviter la subjectivité dans les propos avancés et se baser sur l’argumentation claire
et logique
12. Il faut rapporter les références documentaires utilisées
13. Il faut décrire les parties du document :
14. Spécifier le but exact du rapport
15. Spécifier à qui le rapport est destiné et que sait-il du sujet ?
16. Présenter les schémas de la façon la plus claire
17. Mettre à jour au fur et à mesure le document.

V. Classer et archiver les documents en respectant les techniques et les principes du

classement des documents.

1. La méthode de 5S :

 Description : Les 5 S représentent cinq étapes visant l’amélioration de

l’environnement de travail, soit éliminer, ranger, nettoyer, standardiser et respecter.
L’objectif final de la méthode est d’éliminer le temps perdu à chercher des objets qui
ne sont pas à leur place. Par sa démarche, la méthode requiert de se questionner,
habituellement en groupe, sur ce qu’il faut garder et jeter, où devrait être rangé les
objets, comment devrait-on les ranger pour les retrouver rapidement et comment
peut-on maintenir ce nouvel ordre.

162
  Les cinq étapes de la mise en œuvre de la méthode des 5S sont les suivantes :
Japonais Traduction Description

-Éliminer les choses inutiles

Seiri Éliminer
-Lutter contre le « je garde au cas où »
-Mettre de l’ordre en identifiant chaque chose
-Lieu de rangement en fonction de la fréquence
Seiton Ranger
d’utilisation, la facilité de manutention et la taille de
l’utilisateur
-Garder les lieux propres
-Rendre l’environnement plus agréable
Seiso Nettoyer
-Réduire les pannes
-Réduire les accidents
-Détecter rapidement une anomalie par un contrôle
visuel
Seiketsu Standardiser
-Établir des règles de travail simples, visuelles ou
écrites
-Maintenir en place les quatre (4) premiers
principes
Shitsuke Respecter
-Faire respecter les règles par les autres
-Améliorer les règles et les standards

2. Les ordres de classement et de rangement dans une opération d’archivage

Pour pouvoir retrouver les documents recherchés facilement, ceux-ci doivent être
classés selon un ordre rigoureux respectant les critères suivants :
 Rapidité d’accès aux documents
 Sécurité des documents et dossiers
 Extensibilité des moyens et lieux de classement et d’archivage

Les ordres de classement et de rangement :

 Le classement alphabétique : on classe les documents et dossiers selon leur ordre
alphabétique basé sur les dénominations relatives à chaque dossier.
 Le classement numérique : on attribue un numéro à chacun des éléments à classer et
on range ces éléments dans l’ordre des numéros. Un répertoire alphabétique permet de
connaitre le n° correspondant à chaque élément.
 Le classement thématique : les éléments sont rangés par thèmes, la matière est divisée
en sujets, les sujets en sous-sujets…etc. de plus en plus ce classement est remplacé
par un classement par mots clés (on attribue une carte à l’élément à classer et on
enregistre dans le fichier des mots clés et le code).
 Le classement décimal : c’est une combinaison des classements thématiques et
numériques
 Le classement chronologique : selon un ordre temporel
163
 Le classement alphanumérique : classement en groupes alphabétiques et à l’intérieur
par un autre numérique
 Autres modes de classement et de rangement : horizontal (ou plat), debout (ou sur
chant), vertical ordinaire (posé), suspendu à visibilité supérieure et suspendu à
visibilité latérale...

Classement des dossiers selon la méthode des 5S

164
Encadré 8

Les soins de haute qualité sont les soins visant à maximiser le bien-être des patients après avoir pris
en compte le rapport bénéfice/risques à chaque étape du processus de soins.
L’audit est une méthode d'évaluation utilisant un référentiel et qui permet la description suivie d'une
analyse aboutissant à des propositions ou des recommandations. Il est réalisé par une personne ou un
organisme n'assurant pas de responsabilité dans le secteur intéressé.

Parmi les caractéristiques universelles que les services de soins doivent posséder pour répondre aux normes
de qualité, on citera les plus pertinentes :
• La globalité
• la continuité ;
• l’intégration ;
• une communication interpersonnelle appropriée et efficace ;
• l’offre d’un paquet minimum de droits pour répondre aux besoins authentiques de la
communauté.

Les dimensions de la qualité

• Les compétences professionnelles

• L’efficacité
• L’accessibilité
• Les relations interpersonnelles
• L’efficience
• L’innocuité
• La continuité
• Les agréments

La démarche qualité est le processus mis en œuvre pour implanter une politique qualité définie au préalable
par l’équipe pour s’engager dans une démarche d’amélioration continue. C’est une technique de
management et d’aide à la décision qui concourt à atteindre des objectifs et à satisfaire les clients.

Les principes fondamentaux d’une démarche qualité sont :

• des objectifs généraux clairs ;
• un engagement et du leadership ;
• une attention centrée sur les «clients» ;
• une analyse de l’organisation par l’approche processus ;
• une participation de tout le personnel (approche participative) ;
• des données quantitatives et qualitatives ;
• des indicateurs d’activité et de qualité bien définis ;
• une documentation appropriée.

Le cycle de la démarche qualité

Appelée communément “la roue de Deming”, la démarche est cyclique, comprenant quatre phases
(planifier, faire, vérifier, améliorer) qui s’enchaînent afin de s’inscrire dans une logique d’amélioration
continue

Les six étapes de la résolution des problèmes

 Identifier le problème
 Définir le problème
 Identifier l’équipe.
 Analyser et identifier les causes
 Mettre au point des solutions.
 Mettre en œuvre la solution.

165
Références bibliographiques

• Hohmann, C. (2005) .Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants.
Editions d'Organisation.
• http://www.uqar.ca/files/genie-conception/fiche_5s.pdf
• Guide méthodologique, audit en hygiène hospitalière : du concept a la realisation
(1997).
• Manuel de management de la qualité.

• Ministère de la santé Maroc, (2000). Module d’enseignement/apprentissage en

matière d’assurance qualité destiné aux élèves du 1er cycle des IFCS. Document de
base. DRH/DF

• Association Lalla Salma de lutte contre le cancer ; Centre Hospitalier Ibn Sina,
(2007). Manuel de Formation de base en Management de la Qualité.

166
Annexes
Annexe 1 : Le Brainstorming

Le Brainstorming est un moyen pour les équipes de générer très rapidement un maximum
d’idées en mettant à profit la dynamique du groupe et la réactivité des participants.
 Comment l’utiliser :
 Ecrivez la question ou le point à examiner par le brainstorming sur un tableau
papier ou sur tout autre endroit qui pourra être vu de tout le monde. Assurez-vous
que tout le monde comprend bien le sujet à examiner.
 Passez en revue les règles du brainstorming :
 Ne débattez pas d’idées lors du brainstorming
 Ne portez pas de jugement, il n’est pas permis de critiquer les idées
d’autresparticipants
 Toute idée est acceptable et la bienvenue
 Développer les idées d’autrui
 La qualité des idées

Annexe 2 : Organigramme
Un organigramme est tout simplement une représentation graphique du fonctionnement d’un
processus et il illustre au minimum la succession des étapes. Le plus simple (l’organigramme
général ou de premier niveau), une version détaillée (l’organigramme de deuxième niveau), et
un autre indiquant les personnes impliquées dans les diverses étapes organigramme de
déploiement ou organigramme matriciel).

 Quand l’utiliser ?

Un organigramme sert à préciser la manière dont les choses marchent actuellement et

comment on pourrait apporter des améliorations.
 Organigramme de processus de premier niveau :

Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4

 Organigramme détaillé ou de deuxième niveau :

Référence : Manuel de management de la qualité

167
 Annexe 3 : plan de collecte de données pour les indicateurs retenus :

Ce tableau est préconisé pour faire la planification de la collecte des données permettant de
vérifier les causes du problème.

Problème Indicateur Information Source Collecte des données Analyse des données
et/ ou cause de mesure des de données Méthode Outils Qui fera Fréquence Qui analyse les Fréquence
causes d’obtention d’obtention la collecte données
Propables des des données
données

Annexe 4 : Matrice de priorisation des solutions

La matrice de priorisation des solutions permet à l’équipe de classer les solutions par ordre de
priorité, c’est à dire indiquer à l’équipe par où elle doit commencer.

S1 S2 S3
Faisabilité
Accessibilité
Pertinence
Impact
Score
Priorité

168
 CHAPITRE IX
LEADERSHIP
I- La philosophie du soin
1-Définitions :
2-Relation soin et discipline
3-Théories et courants de pensée dans la profession
3-1.Soins infirmiers et concepts
3-2.Paradigmes du soin au fil du temps et définitions des concepts
3.2.1. Paradigme de la catégorisation (Fin XIXe- Début XXe)
3.2.2. Paradigme de l'integration (1950-1975)
3.2.3. Paradigme de la transformation (Depuis 1970)
3.3. Démarche de soins :
4. Identité et agir professionnels
4.1. Intérêt de l’identité professionnelle
4.2.Autonomie, responsabilité et imputabilité
II- Leadership
1. Définitions
2. Le management et le leadership
3. Les formes et styles de leadership
3.1. Les formes de leadership
3.2. Les styles de leadership
3.3. Management participatif
3.3.1. L’importante de ce style de management :
3.3.2. Les principes du management participatif :
3.3.3. La mise en place du management participatif :
III- Mobilisation d’une équipe
1-Les éléments nécessaires à la mobilisation d’une équipe
2-La collaboration interprofessionnelle
2.1- Représentation de la collaboration interprofessionnelle
2.2- Les éléments clés d'une collaboration efficace
3-Les techniques d’animation et de négociation
3.1-Négociation
3.1.1. Définition
3.1.2. Les approches de négociation
3.1.3. Les qualités d’un négociateur
3.1.4. Le processus de négociation
3.2. Animation des groupes
3.2.1. Définitions
3.2.2. Liste des différentes TAG en fonction de catégories d’objectifs
4. Management du changement
4.1. Définition
4.2. La démarche de conduite du changement
5. Gestion des conflits
5.1. Définition
5.2. Les types de conflits
5.3. La résolution des conflits
5.4. La prévention des conflits

Références bibliographiques
Annexes

169
I. La philosophie du soin

1. Définitions :
 Paradigme : Un paradigme désigne la théorie dominante qui règne dans une
communauté scientifique, à une certaine époque, dans une science particulière. C'est
un type d'explication qui est unanimement adopté tant qu'il paraît logiquement ou
empiriquement satisfaisant.
 « Une discipline scientifique est un ensemble de connaissances et de compétences
construites et standardisées par un groupe de personnes ayant des intérêts communs en
fonction d'un paradigme pour répondre à un questionnement ». (Le Petit Robert).
Ainsi, la discipline donne la cohérence à la profession et en constitue le socle. Elle oriente
l'observation et la façon d'aborder les problèmes d'une façon singulière à la profession. Ce
sont donc les infirmières qui ont, au fil du temps, construit la discipline infirmière pour lui
donner son orientation actuelle.

2. Relation soin et discipline

Il n'est pas de soin sans théorie minimale de soins. Un soin sans théorie ne se définirait qu'au
présent et serait l'œuvre d'un soignant qui n'aurait ni capacité d'observation, ni mémoire, ni
faculté de relier les événements entre eux. Un tel soignant serait constamment immergé dans
le soin et s'interdirait toute prise de distance vis-à-vis de ce qu'il fait, vis-à-vis des patients,
vis-à-vis des demandes médicales. Un tel soignant serait dangereux pour lui-même, pour les
patients, pour la profession infirmière dans son ensemble.

3. Théories et courants de pensée dans la profession

L'évolution de la profession est interdépendante de multiples domaines et évènements.
Elle suit un processus qui reste pour autant toujours le même :
Difficultés -> questions -> problèmes -> construction d'un modèle

3.1. Soins infirmiers et concepts

 Les concepts majeurs:
– la personne
– la santé
– l'environnement
– le soin infirmier
3.2. Paradigmes du soin au fil du temps et définitions des concepts :

170
Trois paradigmes caractérisent les Soins Infirmiers :
– Le paradigme de la CATEGORISATION
– Le paradigme de l'INTEGRATION
– Le paradigme de la TRANSFORMATION
3.2.1. Paradigme de la CATEGORISATION (Fin XIXe- Début XXe)
– La santé: absence de maladie
– Les soins: axés sur le problème, ou ses conséquences (déficit, incapacités)
– L'infirmière: activité liée au médecin, formation axée sur la maladie
– La personne: somme de parties indépendantes
– Environnement: (hostile et à contrôler) séparer de la personne
3.2.2. Paradigme de l'INTEGRATION (1950-1975)
– La santé: intégration à un contexte spécifique
– Les soins: maintien de la santé de la personne
– L'infirmière: Début de la différenciation de la discipline infirmière, modèle
conceptuel...
– La personne: être Bio-Psycho-Socio-Culturel et spirituel (somme des parties inter-
reliées)
– Environnement : contexte divers en interaction
3.2.3. Paradigme de la TRANSFORMATION (Depuis 1970)
– la Santé: une valeur, une expérience, un bien être, apparition de la promotion de la
santé (patient-acteur)
– Les soins: axés sur la recherche de l'indépendance dans la satisfaction des besoins du
patient
– L'infirmière: formation supérieure, recherche
– La personne: être unique, plus grand que la somme de ses parties
– Environnement: coexiste avec la personne (univers)
3.3. Démarche de soins :
La démarche de soins est une méthode organisée et systématique qui permet de donner
des soins infirmiers individualisés.
• C'est une approche globale qui considère autant les problèmes en présence que leurs
effets sur l’être humain.
• La démarche de soins se décompose en cinq étapes, choisies en vue de réaliser les
objectifs des soins infirmiers.
A- Avantages
171
 Aide à soigner de façon organisée et systématique,
 Prévient les omissions et répétitions inutiles,
 Permet l'ajustement des actions à l'individu et non pas à la maladie,
 Aide le patient et sa famille à saisir l'importance de leur participation (en tant que
ressource).
 Encourage la souplesse et la réflexion indépendante.
 Améliore la communication (documentation du plan de soins).
 Procure la satisfaction d'obtenir des résultats.

Démarche de soins

Receuil des
données

Analyse et
Evaluation interprétation
de
l'information

Elaboration
Execution
du plan de
des soins
soin

172
Étape 01 :
La collecte des données: la quête systématique de renseignements sur la personne, ses
habitudes de vie, ses difficultés liées à son état de santé
Ce recueil comprend:
• Un recueil de base, exhaustif (tous les aspects de santé).
• Un recueil spécifique (pour approfondir les connaissances sur un problème).
Étape 02 : L’analyse et l’interprétation des données: processus qui permet d’arriver à poser
le diagnostic infirmier, il permet d’identifier :
a) Les problèmes : qui formeront la base du plan de soin.
b) Les ressources : qui seront utilisées dans le plan de soin.
Étape 03:
• La planification : réponse de l’infirmière pour résoudre une difficulté et aider la
personne à satisfaire ses besoins. ce qui correspond au plan de soin
• Le plan de soin est défini, selon le dictionnaire des soins infirmiers, comme :
« élément du dossier de soins infirmier qui présente la planification des soins
infirmiers »
• le plan de soin répond parfaitement à cette définition puisqu’il: Comporte un ou
plusieurs diagnostic infirmier pour lesquels il faut fixer des objectifs, planifier des
interventions et prévoir une évaluation
La procédure d’élaboration d’un plan de soin
-1er étape: Établir la priorité des problèmes : Cela suppose une vision globale de la
situation (problème et ses effets).
-2ème étape: Fixer les objectifs de soins : Les objectifs doivent tenir compte des diagnostics
infirmiers et les résultats attendus. Ils peuvent être soit à court terme ou à long terme.
3ème étape: prévoir les interventions pour atteindre les objectifs
4ème étape: Prévoir l’évaluation des résultats
• Déterminer le degré d’efficacité du plan de soin soit pour: Le modifier ou Terminer
les soins
Étape 04: L’exécution des interventions: application du plan de soin établi
• Elle est caractérisée par l'action.
Étape 05: L’évaluation des interventions: appréciation des résultats obtenus, de l’efficacité et
de l’adéquation du plan de soin, suivi d’une mise à jour
• Consiste à déterminer le degré d’efficacité du plan de soins. Soit pour :
-Le modifier,
-Terminer les soins.
173
4. Identité et agir professionnels :
Pour Jacques ION (1996), «l’identité professionnelle, c’est ce qui permet aux membres d’une
même profession de se reconnaître eux-mêmes comme tels et de faire reconnaître leur
spécificité à l’extérieur. »
En pratique, l’identité professionnelle se caractérise par la référence à un code de
Déontologie, au secret professionnel par profession et aux méthodologies d’intervention.

4.1.Intérêt de l’identité professionnelle

Nous exerçons des professions reconnues, qui ont su s’adapter aux évolutions et répondent à
des attentes, auprès de publics et dans des contextes institutionnels différents selon les
spécificités, avec des possibilités de «passerelles».
L’intérêt d’identités professionnelles construites et intégrées est pertinent pour le
professionnel, pour son équipe, ses partenaires et pour les usagers. Cela peut permettre de
mieux expliciter nos choix d’intervention et d’aborder – grâce à la pluridisciplinarité – la
complexité des situations.
4.2.Autonomie, responsabilité et imputabilité
La responsabilité : « la capacité, le pouvoir de prendre une décision ainsi que l’obligation
de remplir un engagement, une charge » Le Dictionnaire Robert
L'imputabilité : «l'obligation imposée à une personne, à qui une responsabilité fut
déléguée, de rendre compte de la façon dont elle s'en est acquittée. C'est la reddition de
comptes concernant l'utilisation de pouvoirs et de ressources attribués à une personne ou à
une unité organisationnelle en vue de la réalisation d'objectifs» Gow, J. I. (2012)
L’autonomie : «une capacité à agir avec réflexion et en pleine connaissance des enjeux
personnels et sociaux des actions. Cela suppose faire des choix, se situer, se donner des
règles. Il est donc indispensable de se connaître et de se prendre en charge. Cette définition
correspond à l’autonomie professionnelle. Elle fait appel à la compétence, à la connaissance
du cadre de règles et à la capacité de faire des choix» E.Morin (2013)
L’autonomie se vit dans une relation d’interdépendance avec l’environnement. Elle permet
d’accéder au libre choix, à la capacité de se positionner en restant en accord avec des règles
et des valeurs établies. Elle fait appel à la responsabilisation et à la construction de l’identité
professionnelle. Elle donne la confiance dans sa capacité d’agir.

174
II. Leadership
1. Définitions :
«Le Leadership est une relation d’influence entre les leaders et les suiveurs qui cherchent à
apporter des changements réels reflétant leurs intentions mutuelles.» JosephC.Rost.(1993)
«Le Leadership est une activité, un processus d’influence au sein duquel une personne
acquiert la confiance et l’engagement des autres et, sans se fier aux positions formelles ou à
l’autorité, amène le groupe à accomplir une ou plusieurs tâches.» Walter F. Ulmer.(1987)
«le Management est l'application systématique à un groupe institutionnalisé par son chef ou
son leader, d'un ensemble bidimensionnel de principes ou de valeurs complémentaires qui en
assurent, d'une part, la coordination efficiente des activités collectives et, d'autre part et
conjointement, la motivation et un esprit de coopération active et gratifiante de la part de
chacun des membres du groupe»
2. Le management et le leadership :
«Le management et le Leadership sont des concepts distincts qui ne doivent pas être utilisés
de manière interchangeable.» Kotler, 1990.
Un bon manager peut donc ne pas être un leader, de même qu’un leader efficace peut s’avérer
un piètre manager.
Des comparaisons entre les deux concepts sont illustrées dans le tableau qui suit:
Tableau n° 1 : comparaison entre manager et leader
Warren Bennis: leader, Inter Éditions, 1991, p. 50-51.
Le manager Le leader
Le manager administre Le leader innove
Le manager est une copie Le leader est un original
Le manager gère les affaires courantes Le leader développe des innovations
Le manager se concentre sur les systèmes et Le leader se concentre sur les hommes
les structures
Le manager use du commandement Le leader inspire la confiance
Le manager a une vue à court terme Le leader a une perspective à long terme
Le manager demande comment et quand Le leader demande quoi et pourquoi
Le manager garde un œil fixé sur les Le leader garde un œil fixé sur l'horizon
résultats
Le manager imite Le leader crée
Le manager accepte le statu quo Le leader le défie
Le manager est l'image classique du bon Le leader est lui-même
soldat
Le manager fait ce qu'il doit faire Le leader fait ce qu'il faut faire

175
3. Les formes et styles de leadership

3.1. Les formes de leadership

• Le leadership formel est exercé par des personnes qui sont nommées ou élues à
un poste qui leur confère une autorité officielle au sein d’une organisation;

• Le leadership informel est exercé par des personnes dont l’ascendant tient à des
compétences particulières qui leur permettent de répondre aux besoins de leurs
collègues.

3.2. Les styles de leadership :

• Laisser-aller : leadership axé ni sur la personne ni sur les tâches. Effort

minimum pour effectuer le travail requis, à peine suffisant pour maintenir
l’organisation.

• Club social : leadership axé sur les personnes. L’accent est mis sur les besoins
des individus afin d’établir de bonnes relations, ce qui crée une organisation dont
l’ambiance est conviviale et le rythme de travail confortable.

• Autocrate : leadership axé sur les tâches et les résultats. Recherche de

l’efficacité maximum tout en minimisant le facteur humain.

• Participatif : leadership axé sur le travail d’équipe pour atteindre les objectifs
ciblés tout en mobilisant son équipe. Engagement de tous les membres de
l’équipe. Accomplissement du travail par des hommes responsables. Relation de
confiance et de respect (Robert R. Blake and Jane S. Mouton,1997).

Le style participatif demeure le style de leadership par excellence. Un bon leader

imprégné de qualités humanistes, sait faire engager ses collaborateurs en les impliquant à
chaque occasion dans la prise de décision.
Cette opération constitue une recette managériale efficace pour susciter la réussite des
actions et l’atteinte des objectifs.
Ce style se base sur une méthodologie précise et utilise des techniques adaptées au travail
d’équipe et à la participation aux décisions.

3.3.Management participatif

Le management participatif est une forme de management favorisant la participation aux

décisions, grâce à l’association du personnel à la définition et à la mise en œuvre des
objectifs le concernant.

176
3.3.1. L’importante de ce style de management :
Il permet :
 De développer une meilleure intégration des ressources humaines ;
 D'instaurer une dynamique de changement par une recherche permanente
d'amélioration du fonctionnement ;
 De valoriser l'encadrement dans ses fonctions d'animation, de formation, et de
management ;
 D'enrichir les tâches, le développement de la polyvalence et la flexibilité de
l'organisation.

3.3.2. Les principes du management participatif :

Le management participatif se base sur cinq principes fondamentaux :
 Mobiliser le personnel ;
 Adopter une politique active de développement au sein de l’équipe ;
 Déléguer du pouvoir ;
 Décentraliser le règlement des conflits ;
 Mettre en place des dispositifs de régulation.

3.3.3. La mise en place du management participatif :

La mise en place du management participatif implique le pragmatisme :
 Ecouter activement les partenaires et valoriser leurs propos ;
 Tenir compte, en étant créatif et réactif, des changements continus de
l’environnement interne et externe de la C/S.

III. Mobilisation d’une équipe

Le concept de mobilisation réfère à l’équipe et est l’affaire du Leader. Il sous-entend

un engagement et une responsabilité communs.
L’engagement d’une personne mobilisée repose sur trois points :
 Développer un lien à la mission de l’organisation (une analyse/intériorisation
des priorités organisationnelles);
 Développer un lien à l’équipe (basé sur une Charte de travail) ;
 Développer un lien au travail (basé sur une conception de soin adaptée).

177
1. Les éléments nécessaires à la mobilisation d’une équipe
Il y a de nombreuses actions qu’un leader peut réaliser dans le quotidien afin
d’encourager son équipe à se mobiliser. On peut les regrouper selon les quatre piliers
de l’engagement ci-après :
Assurer la clarté
a. Divulguer les orientations de la C/S ;
b. Faire connaître les valeurs ;
c. Rassembler le personnel autour d’objectifs communs ;
d. Élaborer et suivre sur une base régulière des objectifs mesurables ;
e. Élaborer, communiquer ou préciser les profils de poste.

Développer les capacités et les compétences

a. Mettre en place un processus de sélection Profil/poste ;
b. Evaluer continuellement les compétences des collaborateurs et les maintenir
par la formation continue ;
c. Offrir un accompagnement individualisé ;
d. Promouvoir le partage des connaissances et des meilleures pratiques entre les
membres de l’équipe.

Accorder de l’influence
a. Favoriser l’autonomie et la responsabilisation ;
b. Favoriser l’implication des membres de l’équipe dans l’innovation ;
c. Participer à la résolution de problèmes au sein de l’équipe ;
d. Impliquer les membres de l’équipe dans la planification de la structure.

Offrir de la reconnaissance pour bien motiver

a. Reconnaître toute amélioration de performance ;
b. Donner de la reconnaissance aux membres de son équipe ;
c. Favoriser l’appréciation entre collègues ;
d. Etre honnête (Faire régner un environnement d’équité) ;
e. Complimenter plutôt que critiquer.

2. La collaboration interprofessionnelle
En Circonscription sanitaire, plusieurs acteurs de soins se côtoient : médecins,
infirmières, administratifs, assistantes sociales,… Ces acteurs travaillent ensemble
178
pour assurer les meilleurs soins aux patients, ils sont en continuelle interaction
(D’Amour, & Oandasan, 2004).
Le travail en équipe multi-professionnelle est devenu le modèle préféré de la
pratique utilisée dans différents domaines des soins de santé par les corps
professionnels. Le but des équipes interdisciplinaires dans les pratiques de soins n’est
pas de créer une nouvelle discipline, mais plutôt de partager les connaissances entre
différents membres de l’équipe et de travailler vers un but commun qui est un
meilleur soin au malade à un moindre coût.

2.1. Représentation de la collaboration interprofessionnelle :

Le concept de collaboration interprofessionnelle est perçu comme le lieu de
structuration d’une action collective qui réunit des membres d’au moins deux
groupes professionnels autour d’un but commun, à travers un processus de
communication, de décision, d’intervention et d’apprentissage.
Ce processus étant dynamique, évolutif et complexe. La justification de l’existence
de la collaboration interprofessionnelle réside dans l’optimisation des résultats visés
par rapport à un but commun, par exemple la prestation de services à l’individu
(élève, patient, client, etc.) appréhendé dans sa globalité et son intégrité plutôt qu’en
pièces détachées.

2.2. Les éléments clés d'une collaboration efficace :

 Communiquez efficacement avec les patients, les collègues et les autres
professionnels de la santé.
 Faites preuve d'ouverture d'esprit et de sincérité
 Ecoutez activement et avec attention.
 Démontrez votre détermination à apprendre des autres.
 Comprenez l'importance des systèmes de croyances et des défis qu'ils posent
aux rapports de collaboration.
 Utilisez un langage bien adapté à la résolution de problèmes en collaboration.
 Exprimez votre respect et considération envers les autres membres de l'équipe
de soins
 Montrez votre acceptation de la différence chez les autres sans porter de
jugement.
 Favorisez la confiance en donnant une bonne image professionnelle
179
  Appliquez l'empathie et l'objectivité aux relations professionnelles.

3. Les techniques d’animation et de négociation

3.1. Négociation

3.1.1. Définition: La négociation est un processus de communication et d'échange entre

deux ou plusieurs parties (bi ou multilatérales) dont l'objectif est généralement la
résolution d'un problème ou d'une question faisant l'objet d'un différend.

3.1.2. Les approches de négociation :

Il existe trois situations de négociation :
Gagne-perd : C’est la situation classique, s’il y a un gagnant, alors, par définition, il doit
y avoir un perdant. C’est souvent l’approche que choisissent les gens en négociation.
Gagne-gagne : C’est la situation dans laquelle les deux parties obtiennent au moins
partiellement ce qu’elles veulent. En réalité, cela signifie probablement que les deux
parties sont satisfaites du résultat des négociations.
Perd-perd : Si les deux parties sont déterminées à ne pas laisser l’autre gagner, elles
peuvent toutes deux finir par ne pas atteindre leur objectif.

3.1.3. Les qualités d’un négociateur:

Pour réussir l’opération de négociation le leader doit être :
 Plein de ressources: Les bons négociateurs doivent être capables de gérer
beaucoup d’informations, constamment en évolution, et d’incertitude.
 Patient: Les négociateurs doivent être patients, principalement parce qu’une
approche mécanique tranchante n’a qu’un effet limité et de courte durée.
 Ferme: les négociateurs doivent être fermes car il peut être nécessaire de devoir
tenir sa position face à des négociateurs agressifs.
 D’un esprit de synthèse assez développé : Pour pouvoir résumer les faits
saillants séance tenante et être sure que tout le monde est au même degré de
compréhension et éviter ainsi les malentendus.
 D’une capacité de concentration sans faille et une clairvoyance à toute
épreuve: Cela permet de ne pas se disperser et perdre ainsi le fil conducteur des
discussions.

180
3.1.4. Le processus de négociation:
Le Leader se réunit avec les parties prenantes pour négocier les options et les
modalités d’accord possibles, ainsi que les mesures concrètes qui pourraient être
adoptées pour appliquer l’accord. Le principe de base des négociations est que les
accords sont avantageux pour tous et sont centrés sur les intérêts et les besoins sous-
jacents des parties prenantes.

3.2. Animation des groupes

Le personnel de santé doit innover et adapter les Techniques d’Animation des Groupes
(TAG) aux outils de communication (réunions, ateliers de formation, groupes de
discussion et plaidoyer), aux besoins des participants et à leur contexte culturel.

3.2.1. Définitions
L’animation est une méthode d’intervention au sein d’un groupe en situation en vue de
rendre le groupe concerné plus apte à communiquer, à décider et à agir.
Les TAG sont un ensemble de connaissances, méthodes, techniques et outils qui visent
l’animation des groupes dans des situations variées (groupe de travail, réunions,
formations, etc.)

3.2.2. Liste des différentes TAG en fonction de catégories d’objectifs

 la production
Il s’agit de produire un résultat, de trouver une solution ou des éléments de solution. Il
s’agit de développer une stratégie qui permette d’atteindre les objectifs fixés.
 La facilitation
Elle correspond à ce qui doit être réalisé pour que la production soit maximale. Par
exemple : maintenir le groupe face à un problème, déterminer un plan de travail, trouver
une approche pour sortir d’une difficulté.
 la régularisation
Elle concerne les relations entre les participants. Elle tend à maintenir le groupe uni dans
un climat détendu; elle vise à éviter ou résoudre les conflits.
Il s’agit notamment:
 Le tour de table :
Une technique d’animation interactive et participative. Le rôle de l’animateur se résume à
distribuer la parole et à faire la synthèse des éléments avancés par les uns et les autres. Le

181
tour de table est recommandé pour les rencontres de prise de contact.
 Le brainstorming :
Consiste à récolter sur un problème des éléments de réponses, des plus structurés ou plus
banals. Toutes les réponses avancées par les uns et les autres doivent être considérées. Il
est ensuite procédé à une synthèse des réponses, soit par élimination des réponses qui ne
répondent pas au problème, soit par recoupement des éléments de réponse.
 L’exposé :
C’est une technique d’animation qui consiste en la présentation orale d’informations et
des faits de façon méthodique devant un auditoire plus ou moins grand. L’exposé est
généralement utilisé en situation d’apprentissage de groupe. Il s’agit en fait de présenter
en peu de temps et de façon méthodique un ensemble d’informations.
 L’étude de cas :
Il consiste à étudier de façon systématique une situation réelle pour résoudre un problème
plus abstrait, plus général. Les participants devront alors successivement préciser les
aspects du problème, donner des solutions et les confronter.
 La simulation
La simulation est une situation concrète reconstituée selon un modèle et reproduisant les
caractéristiques essentielles d’une situation réelle : Scénarios conduisant les participants à
réagir à une situation intimidante ou difficile.
 Les jeux de rôle :
Cette technique est plus utilisée dans les ateliers participatifs de formation et le groupe de
discussion. Les participants vivent les situations et les analysent, ce qui leur favorise la
prise de conscience et la remise en question. Il faut faire attention à la répartition des
rôles à jouer au sein des petits groupes.
 Les questions--réponses :
C’est une technique interactive. Les participants sont invités à répondre aux questions
directement posées par l’animateur ou tirées au sort.
 La table ronde
La table ronde est une technique d’animation qui rassemble autour d’une table
généralement des personnes (4 à 10 personnes), choisies en fonction de leurs
compétences, expertise, expériences ou activités professionnelles, pour exposer devant un
auditoire des points de vue divergents ou convergents sur un problème ou un domaine
quelconque.

182
4. Management du changement
Les organisations, quelles qu'elles soient, vivent de nombreux changements, de
nature et d’ampleur différentes, avec des temporalités et des rythmes variables.
Ce volet examine les fondements de la gestion du changement ainsi que leur application à
l’amélioration de la qualité. Il a pour but d’orienter la conception et la réalisation de
mesures de changement efficaces et de permettre de mieux appréhender comment les
personnes, les équipes et les organisations passent d’un état à un autre.

4.1. Définition
Toute modification substantielle à une ou plusieurs parties de l’organisation exemple :
changement de l’horaire de travail, des départements, de l’organigramme. Soit, les effets
d’un changement s’étendent au-delà de l’endroit où le changement a eu lieu.
4.2. La démarche de conduite du changement
La gestion du changement s’appuie sur la recherche en psychologie et en sociologie afin
de faciliter le changement et de le rendre plus durable.
Les auteurs Kotter et Cohen présentent un plan en huit étapes dans leur ouvrage "The
Heart of Change". Ces étapes sont résumées ci-dessous.
 Présenter une raison urgente de changer, c’est-à-dire une situation d’extrême
urgence pour illustrer la nécessité du changement dans les termes les plus
vigoureux ;
 Former une équipe ou un comité directeur ;
 Amener l’équipe à proposer une vision de l’avenir et à établir des plans d’action ;
 Communiquer les changements à venir ;
 S’assurer que les étapes du changement sont simples et claires ;
 Veiller à ce que les mesures positives à effet rapide soient vues et ressenties par
les personnes touchées ;
 S’appuyer sur ces mesures à effet rapide, tirer des leçons des obstacles rencontrés
et continuer d’avancer ;
 Voir à la durabilité en planifiant.

183
5. Gestion des conflits

5.1. Définition
Le conflit signifie la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent : querelles,
désaccords, luttes de pouvoir… Si cette opposition d’intérêts n’est pas traitée, elle peut
avoir des conséquences négatives voire dramatiques sur l’individu (perte de confiance, de
performance, de dynamisme, problèmes de santé…) et sur l’organisation (baisse de la
productivité, mauvaise image externe…).
La genèse d’un conflit dépend de trois éléments : les protagonistes, le différend et terrain
sur lequel auront lieu les hostilités.

5.2. Les types de conflits

• Les conflits d’intérêt : l’enjeu se trouve limité à un objet, à un avantage, à l’exercice
d’un pouvoir.
• Les conflits d’identité : il s’agit non pas d’acquérir un avantage, mais de rejeter
l’autre.

184
• Les conflits d’autorité et les conflits de pouvoir : ils apparaissent entre des personnes
de même rang hiérarchique qui s’opposent suite à l’empiètement par l’un sur les
compétences de l’autre.
• Les conflits de concurrence ou de rivalité : ils sont principalement perceptibles où
la compétitivité, la recherche du résultat et sa quantification sont rendues nécessaires.
• Les conflits de génération : ils sont très souvent observables dans les organisations,
et leur nombre ne cesse de croître avec la différence d’âge et les avancées
technologiques.
• Le conflit mimétique : il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme
d’un apprenti auprès de son supérieur et qui va dépasser son «maître». Ainsi, souvent,
on va voir naître le conflit entre «le théorique» et «la pratique». L’apprenti va dépasser
celui qui détient le savoir théorique par une activité pratique assidue et maîtrisée.
• Le conflit d’opinion ou idéologique : il relève des différences de valeur ou de
croyance.
• Le malentendu : c’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à
résoudre. Il résulte toujours d’une erreur d’interprétation.

5.3. La résolution des conflits

Les attitudes face aux conflits:
• conciliation : réconcilier les parties (gagnant-gagnant);
• style de compromis : assurer équité et le consentement des deux parties;
• style de coopération : rechercher la coopération;
• abstentionnisme : éviter la confrontation et ne pas tenir compte du conflit

5.4. La prévention des conflits

a. être attentif aux symptômes : avoir un ou des indicateurs susceptibles de
nous alerter sur un conflit qui risque de s’aggraver s’il n’est pas géré
rapidement;
b. accorder une importance au climat organisationnel : il est plus aisé de
résoudre un conflit lorsque l’environnement est sain et positif;
c. savoir gérer le conflit : votre rôle en tant que membre de l’équipe devrait
se limiter à intervenir sur les comportements qui influencent le travail des
personnes.

185
Voici quelques principes de base à appliquer pour prévenir les conflits :
i. la neutralité.
ii. le désir de règlement : une résolution de conflits efficace doit
reposer sur la recherche d’une solution et non sur le fait de vouloir
se débarrasser du problème.
iii. L’utilisation des faits : c’est la meilleure arme contre les
différences de perception. Il arrive souvent, dans le feu de la
discussion, que l’on s’éloigne des faits pour laisser toute la place
aux émotions. En utilisant des faits, il est beaucoup plus aisé
d’avoir des discussions objectives.

186
Encadré 9
«Le Leadership est une activité, un processus d’influence au sein duquel une personne acquiert la
confiance et l’engagement des autres et, sans se fier aux positions formelles ou à l’autorité, amène le
groupe à accomplir une ou plusieurs tâches.»

«le Management est l'application systématique à un groupe institutionnalisé par son chef ou son leader,
d'un ensemble bidimensionnel de principes ou de valeurs complémentaires qui en assurent, d'une part,
la coordination efficiente des activités collectives et, d'autre part et conjointement, la motivation et un
esprit de coopération active et gratifiante de la part de chacun des membres du groupe»
Un bon manager peut donc ne pas être un leader, de même qu’un leader efficace peut s’avérer un piètre
manager.
Le manager fait ce qu'il doit faire Le leader fait ce qu'il faut faire

Le style participatif demeure le style de leadership par excellence. Un bon leader imprégné de
qualités humanistes, sait faire engager ses collaborateurs en les impliquant à chaque occasion
dans la prise de décision.

Les principes du management participatif :

Le management participatif se base sur cinq principes fondamentaux :
 Mobiliser le personnel ;
 Adopter une politique active de développement au sein de l’équipe ;
 Déléguer du pouvoir ;
 Décentraliser le règlement des conflits ;
 Mettre en place des dispositifs de régulation.

La négociation est un processus de communication et d'échange entre deux ou plusieurs

parties (bi ou multilatérales) dont l'objectif est généralement la résolution d'un problème ou
d'une question faisant l'objet d'un différend.

Les qualités d’un négociateur

Pour réussir l’opération de négociation le leader doit être :
 Plein de ressources
 Patient
 Ferme
 D’un esprit de synthèse assez développé
 D’une capacité de concentration sans faille et une clairvoyance à toute épreuve

Le conflit signifie la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent : querelles,

désaccords, luttes de pouvoir… Si cette opposition d’intérêts n’est pas traitée, elle peut avoir
des conséquences négatives voire dramatiques sur l’individu (perte de confiance, de
performance, de dynamisme, problèmes de santé…) et sur l’organisation (baisse de la
productivité, mauvaise image externe…).

La résolution des conflits

Les attitudes face aux conflits:
• conciliation : réconcilier les parties (gagnant-gagnant);
• style de compromis : assurer équité et le consentement des deux parties;
• style de coopération : rechercher la coopération;
• abstentionnisme : éviter la confrontation et ne pas tenir compte du conflit

La prévention des conflits

a. être attentif aux symptômes
b. accorder une importance au climat organisationnel
c. savoir gérer le conflit

187
Références bibliographiques

• Catherine Larouche, 2012. Le développement de l’identité professionnelle en formation

infirmière par l’utilisation optimale des conceptions infirmières.

• Joëlle Arneodo, Claire Jouffray et Estelle Massal, 2006. L’identité professionnelle en

question

• Marthas Sampson, 1981, Group Process for the Health Professions, John E. Wiley

• Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen, 1999, Difficult Conversations, How to Discuss
What Matters Most, Penguin Books Ltd.

• Carol M. Davis, 1999, Patient, Practioner Interaction, Slack Publishing

• Patricia Owens, John Carrier, John Horder, 1995, Interprofessional Issues in Community
and Primary Health Care, MacMillan Press Ltd.

• Beau Dominique, Roger - la boîte à outils du formateur - 100 fiches de pédagogie, Paris
édition d’organisation, 2000.

• Laure François, le guide des techniques d’animation - méthodes et outils pour réussir vos
animations - Paris, Dunod, 2000.

• Lipiansky, identité et communication, PUF, 1992.

• Maccio Charles - Animation de groupes - Chronique sociale. Lyon, 1990.

• Muchielli Roger - la conduite des réunions - les fondements du travail en groupe ESF,
éditeur 2000.

• Muchieli R - la dynamique du groupe - ESF 15e édition, 2000.

• Robert R. Blake and Jane S. Mouton, la troisième dimension du Management, 2ème

édition, 1997.

188
Annexes
Annexe 1: Le paradigme de catégorisation : 1900-1950
Paradigme de Catégorisation
Centre d’intérèt Maladie
santé -Absence de maladie
soin -éliminer les problèmes
concept

-Combler les déficits « Faire- pour »

personne
environnement
Recherche scientifique
Organisation des soins
-suppléer aux incapacités
-un tout formé de la somme de ses parties
- Aspects physique social et culturel
- séparé de la personne
-maladies contagieuse-plan de soin
-évaluation des techniques de soin/fonctions de
l’infirmière
-l’enseignement des procédés de soins/amélioration
gestion centralisée:
-système fonctionnel(spécialisation dans une tâche)

Formation des infirmières -Conférences assuré par des médecins(mémorisation des

symptômes de maladies)
-dépend de l’hôpital
12

Annexe 2 : Paradigme d’intégration : 1950-2000

Paradigme d’intégration
Centre d’intérêt L’expérience de la personne et de la famille
santé Idéal à atteindre selon le contexte

soin Maintien de la santé de la personne

concept

« Agir ave c»
personne Un être bio-psycho-socio-culturel et spirituel

environnement -divers contextes en interaction avec personne/famille

Recherche scientifique -amélioration des soins infirmiers

Organisation des soins
Formation des infirmières
-Développement d’une base de connaissances en sciences
infirmières
-pouvoir décisionnel partagé
-Système d’équipe
-Soins intégraux
-suivi systématique des clientèles
-Indépendante des hôpitaux
-Reconnaissance d’une discipline infirmière distincte
13

189
Annexe 3 : Paradigme de transformation : 2000
Paradigme de transformation
Centre d’intérèt L’expérience de santé de la
personne/famille/communauté/population
santé Expérience englobant personne/famille et son environnement

soin -Spécifique dans un cadre de partenariat personne/famille et

infirmière
concept

-visant le bien être défini par personne/famille

« être avec »
personne -Tout indissociable plus grand et différent de la somme de ses parties
-Etre humain unique en relation avec l’univers

environnement -ensemble de l’univers dont la personne famille fait partie

-en changement constant et simultané

Recherche scientifique -L’élaboration des théories spécifiques à la discipline infirmière

Organisation des soins -responsabilité partagée

-réseaux intégrés des soins et services
Formation des -formation spécialisée de 2éme cycle universitaire
infirmières -implantation de programmes de doctorats en sciences infirmières,
14

Annexe 3 : La gestion du changement

190
 CHAPITRE X

PARTICIPATION COMMUNAUTAIRE ET PARTENARIAT

I. Le projet de communication de la C/S

1. Diagnostic de la communication de la C/S
2. Plan de communication

1.1 Formulation des objectifs stratégiques de communication

1.2 Planification des objectifs opérationnels et des actions de

communication

II. La participation communautaire

1. La participation communautaire
2. Les étapes d’implantation des interventions à base communautaire (IBC)
3. Les clés de réussite de l’action communautaire
3.1 Leadership
3.2 Volontariat
3.3 Partenariat et engagement des parties prenantes
3.4 Accompagnement des équipes du projet
4. Communication, plaidoyer et mobilisation sociale

III. Démarche de Plaidoyer

1. Définition
2. Processus d’une demarche de Plaidoyer
3. Les approaches de Plaidoyer à utiliser
4. Le plan d’action

IV. Le Partenariat
IV.1 Définition
IV.2 Processus de mise en œuvre du Partenariat

191
 I. Le projet de communication de la C/S
Toute organisation a besoin de communiquer aussi bien en interne (ce sont les échanges
avec ses membres et entre ceux-ci) qu’en externe (avec son environnement).
On désigne par communication institutionnelle toute action de communication
qu’entreprend une institution en direction d’un public interne ou externe et visant à
atteindre des buts qui lui sont favorables : son image, sa mission, ses valeurs, ses
activités, ses produits ou réalisations, etc.
Ainsi, le projet de communication de la Circonscription Sanitaire permettra de :
 Bâtir un capital-confiance et un capital-sympathie;
 Faire en sorte que la C/S soit comprise, soutenue et défendue en cas de crise;
 favoriser l’esprit de corps, la cohésion interne, le partage de valeurs communes
aux membres de la C/S (voire une culture commune), la motivation des membres,
leur accès à l’information et leur participation à la circulation de l’information;
 contribuer à la mobilisation de ressources auprès des autorités, des bailleurs
de fonds ou de la communauté.
La mise en place d’un projet de communication est une démarche qui doit obéir à un
processus précis. Le respect de ces étapes est important pour la maîtrise de la
communication.

1. Diagnostic de la communication de la C/S

Cette étape vise à établir un diagnostic de tous les aspects de la communication interne et
externe. Cet inventaire comporte des éléments tant quantitatifs (les canaux et moyens)
que qualitatifs (la valeur des messages, leur pertinence, leur compréhensibilité…).

Qui ?
 Qui sont les principaux communicateurs au sein de la C/S?
 Via quels réseaux la communication se déroule-t-elle?

A qui?
 A quels groupes-cibles la communication s’adresse-t-elle?
 A-t-on pu atteindre tous les groupes-cibles?

Quoi ?
 Quels messages sont-ils transmis?
 Les messages sont-ils cohérents et clairs?
192
  Comment sont-ils compris/interprétés par les groupes-cibles ?

Pourquoi ?
 Quels sont les résultats escomptés de la communication ?
 Dans quelle mesure vous avez atteint les résultats escomptés ?

Comment ?
 Quels canaux de communication sont utilisés pour atteindre les
groupes-cibles?
 Les moyens de communication sont-ils appropriés pour
transmettre le message?
Combien ?
 Quels sont les moyens (moyens techniques et personnels) mis
en œuvre pour les différentes actions de communication?
Quand ?
 Quand et dans quel contexte y a-t-il communication?
 Quelle est la fréquence de la communication?
 Communique-t-on quand c’est nécessaire?
 Ya-t-il trop ou peu de communication?

2 Plan de communication
2.1 Formulation des objectifs stratégiques de communication
Il s’agit de formuler des objectifs qui relèvent du domaine de la communication et qui
permettent d’atteindre l’objectif stratégique de la C/S.
Par exemple : créer une image positive de la C/S auprès de la communauté afin de
tendre vers une C/S ouverte et transparente.

2.2 Planification des objectifs opérationnels et des actions de

communication
Pour chaque objectif stratégique de la communication, il faut formuler un ou plusieurs
objectifs opérationnels.
Ensuite, pour chaque objectif opérationnel, définissez des actions de communication et
déterminez pour chacune d’elles les messages, les publics-cibles, les moyens, le
calendrier ainsi que les indicateurs de mesure.

193
II. La participation communautaire3
1. La participation communautaire
Selon Rifkin et al. (1988), la participation communautaire est définie comme étant «un
processus social où des groupes définis qui partagent les mêmes besoins et qui vivent
dans une région géographique circonscrite poursuivent activement l’identification de
leurs besoins, prennent des décisions et établissent des mécanismes pour répondre à
leurs besoins».
Il existe cinq niveaux de participation selon le degré d’implication de la communauté :

Niveaux de participation

Participation
Participation à la
à la planification
surveillance des
Participation programmes
à l’exécution et à
des l’évaluation
Participation programmes de ces
aux activités programmes
des
programmes
Participation aux
avantages des
programmes

3
Ministère de la Santé, guide sur la Participation Communautaire en Santé, avril 2014.
194
 2. Les étapes d’implantation des interventions à base communautaire (IBC)

L’action communautaire comporte six étapes:

1. la collecte et l’analyse des données sanitaires et communautaires;

2. l’identification et la priorisation des problèmes;
3. l’identification du projet communautaire;
4. la programmation du projet;
5. la mise en œuvre;
6. le suivi et l’évaluation.

Etapes d’implantation des IBC

195
 3. Les clés de réussite de l’action communautaire

3.1 Leadership

3.2 Volontariat
L’équipe de gestion de la participation communautaire doit être constituée
par des partenaires (Santé et autres) volontaires et motivés pour mener le
projet vers les résultats attendus.

3.3 Partenariat et engagement des parties prenantes

L’engagement des parties prenantes peut être traduit par une série d’activités
dont l’objectif est de participer à la prise de décision et à la gestion de
l’intervention.

3.4 Accompagnement des équipes du projet

Pour assurer la réussite et la pérennité d’une action communautaire, il est
nécessaire d’accompagner les équipes à différents niveaux.

Les différents aspects de l’accompagnement concernent la sensibilisation, la

formation, les réunions de suivi et les visites de supervision.

4. Communication, plaidoyer et mobilisation sociale

Il est d’une importance primordiale d’entreprendre des actions de communication, de

plaidoyer et de mobilisation sociale aux différentes étapes de la planification et de la
mise en œuvre du projet. Cette démarche cible :
 le système de santé;
 les partenaires;
 la population.

Les bénéfices qui peuvent être tirés sont:

 la prise de conscience des problèmes et des solutions de la part de la
communauté et des partenaires;
 la mobilisation des fonds pour la réalisation du projet;
 la garantie des conditions optimales pour la réussite du projet;
 l’opportunité de faire bénéficier d’autres communautés des expériences
acquises. A cet égard, tout projet doit être accompagné d’un plan de
communication comprenant :
 les objectifs de la communication;
 le public-cible pour chaque activité de communication;
 les thèmes à diffuser;

196
  les canaux et les supports des différents messages;
 les responsables;
 l’échéancier.

Quelques approches communautaires de santé à base communautaire :

 Approche communautaire basée sur les personnes relais
communautaires
 SAMU Obstetrical Rural (SAMU-OR)
 Education parentale
 Dar Al Oumouma (DAO)

197
 III. La démarche de Plaidoyer
1. Définition
Le plaidoyer consiste à exercer une influence sur les mécanismes de prise
de décision dans le but d’obtenir un changement. Il s’agit d’un processus
délibéré impliquant des actions planifiées intentionnelles et méthodiques, et
qui entend modifier une politique ou une pratique et provoque, par conséquent,
des changements.

Le plaidoyer cible les organismes, les institutions ou les individus

responsables de l’élaboration d’actions publiques.

En soins de santé primaires, le plaidoyer devrait être un outil pour exprimer

les droits les plus fondamentaux de toute entité à faire entendre ses opinions
et à défendre son droit à la santé. Le plaidoyer bien mené devrait favoriser
également un climat de confiance, de réconciliation et de coopération.

2. Processus d’une démarche de plaidoyer

2.1 Identification du problème

La démarche de plaidoyer débute toujours par le constat d’un problème dont

la solution se trouve en dehors de votre sphère d’action. Il s’agit donc de
mobiliser des acteurs externes pour mettre en place les solutions. Il est
important de définir clairement le problème que vous désirez régler; cela va
vous permettre de déterminer les facteurs qui ont entraîné la question de santé
publique ou qui en sont la cause et de fixer ainsi les buts et objectifs de votre
démarche de plaidoyer.
Les questions suivantes peuvent vous aider à mieux cerner le problème afin
de déterminer si une démarche de plaidoyer est la meilleure stratégie pour
l’appréhender.

 La question correspond-elle aux valeurs et à la mission de votre

organisme ?
 Relève-t-elle du domaine de la santé publique ?
 Quelle est l’ampleur du problème ? Une intervention d’urgence
est-elle nécessaire ?

198
  Votre organisme peut-il apporter quelque chose
d’important et de particulier à cette question?
 Le public et les décideurs la comprennent-ils facilement ?
 Existe-t-il de bonnes données sur la question ?
 Entraînera-t-elle une véritable amélioration de la vie des gens ?

2.2 La formulation de votre position

Un énoncé de position explique, justifie ou recommande une opinion ou une

prise de position particulière sur une question.
Un énoncé de position devrait inclure les éléments suivants : une explication
de la question ou du problème; une explication de la pertinence de la
question pour la santé au niveau de votre Circonscription Sanitaire et un
aperçu du genre de mesures qui pourraient être prises.

2.3 Définir les buts et les objectifs

Un but de plaidoyer est semblable à une vision : il décrit ce que vous aimeriez
accomplir à long terme au sujet de cette question. Vous devrez ensuite répartir ce but
en objectifs à court terme. Ces objectifs correspondent aux changements précis que
vous souhaitez apporter en cours de route pour arriver à votre but.

2.4 Evaluation des opportunités et des risques

Cette étape est importante, car elle permet de déterminer si vous avez la capacité à
vous engager dans la démarche de plaidoyer.
Les questions suivantes peuvent vous guider dans l’évaluation des opportunités et les
risques inhérents à la démarche de plaidoyer.

 À quel point cette question est-elle litigieuse ou controversée ?

Est-elle controversée sur le plan politique ?
 Savez-vous clairement la quantité de temps et d’effort que vous
êtes prêt à investir dans cette question ?
 Votre position sera-t-elle jugée partiale ?
 Y aura-t-il des répercussions sur la réputation ou la crédibilité de
votre organisme ?
 Avez-vous évalué les conséquences imprévues possibles ?

199
2.5 Identification des intervenants sur la question et leur opinion

Cette étape consiste à repérer les intervenants qui influencent le problème que vous
voulez régler. Il s’agit en effet de déterminer les décideurs à persuader, vos alliés
potentiels et, enfin, les personnes ou les structures qui pourraient s’opposer à votre
démarche.

Les questions suivantes peuvent vous faciliter cette étape :

 Qui d’autre s’occupe de cette question et pourrait exercer une

certaine influence ?
 Qui profitera du règlement de ce problème ? Comment pouvez-
vous en obtenir l’appui ?
 Qui pourrait en subir les effets négatifs ? Qui pourrait s’opposer
à votre point de vue sur cette question et pourquoi ? Comment
réagirez-vous à cette opposition ?
 Quels sont vos alliés au gouvernement ou dans l’administration
relativement à cette question ? Dans la collectivité ? À l’échelle
nationale ? Au niveau international ?
 Pouvez-vous collaborer avec d’autres organismes ou d’autres
personnes pour appuyer votre démarche ?

3. Les approches de plaidoyer à utiliser

Le but de cette étape est de choisir des voies et des moyens de

communication par lesquels vous tenterez de persuader les acteurs relatifs à
votre question de plaidoyer.
En général, une démarche de plaidoyer s’appuie sur les approches suivantes :
la prise de contact et l’implication des décideurs, la création de coalitions et
la mobilisation de la collectivité, le plaidoyer par l’entremise des médias et
l’utilisation des recherches et des données scientifiques appuyant votre
position.

3.1 L’implication des décideurs

Pour l’implication des décideurs, il est nécessaire de vous préparer en

répondant aux questions suivantes:

 Quels sont les décideurs ouverts aux idées et aux critiques

constructives ?

200
  Est-il facile d’avoir accès aux politiciens ?
 Quel est l’avis des principaux intervenants de
l’administration sur votre question ? La jugent-ils
importante ou non ?
 Comment la question peut-elle être importante politiquement ?
 Quelle sera l’incidence sur votre question (par exemple,
les politiques économiques ou financières) ?
 Quelles lois et politiques existent et supportent sur votre question ?
 Quelles ententes internationales ou nationales peuvent
avoir une incidence sur votre question ?

3.2 La création de coalitions

Les questions de santé publique peuvent impliquer plusieurs intervenants qui peuvent
agir sur la question par le biais d’une coalition. Ainsi, toute démarche de plaidoyer
devrait commencer par déterminer les éventuels membres de la coalition capables de
définir un consensus sur les buts de la coalition, de préparer un plan d’action initial en
définissant les rôles et responsabilités de chaque membre de la coalition.

3.3 La collaboration avec les médias

Les médias peuvent constituer un vecteur important grâce auquel votre question et
votre point de vue seront transmis dans le domaine public.
Plusieurs procédés peuvent être utilisés : communiqué, article d’opinion, lettre à la
rédaction, conférence de presse, participation à des émissions…

3.4 La formulation de messages-clés

La formulation de messages-clés est une étape primordiale pour mettre en exergue la

question posée par votre démarche de plaidoyer. Il faut s’assurer que les messages
mettent l’accent sur les liens entre la décision que vous attendez et la question de
santé publique que vous défendez. La description des solutions que vous proposez
doit être simple, vous devez aussi mettre l’accent sur les signes dans la communauté
indiquant qu’un changement est requis et souhaité.

Vos messages doivent présenter les caractéristiques suivantes :

 concis : évitez le jargon et les abréviations ;

 actifs : employez des phrases actives ;

201
 positifs : parlez de ce que vous pouvez faire et non de ce que vous ne pouvez
pas faire ;
 précis : concentrez-vous sur un défi et un auditoire particuliers ;
 crédibles : donnez des exemples ou des preuves pour étayer vos propos.

4. Le plan d’action

Maintenant que vous connaissez vos buts et vos objectifs, de même que l’approche
ou les approches que vous voulez adopter, il faut élaborer un plan d’action
réunissant tous ces éléments et précisant clairement les mesures que vous prendrez.
La démarche de plaidoyer est un projet à part entière, sa réussite sera déterminée
par votre capacité à être méthodique dans la planification des différentes étapes de
votre démarche.

202
IV. Le Partenariat
IV.1 Définition
On définit un partenariat comme une relation dans laquelle au moins deux parties
ayant des objectifs compatibles s’entendent pour réaliser ensemble une action.

Le partenariat suppose le partage des ressources, du travail, des risques, des

responsabilités, de la prise de décisions, des pouvoirs, des avantages et des fardeaux.
Il doit ajouter de la valeur aux situations, aux services et aux produits respectifs de
chaque partenaire.

IV.2 Processus de mise en oeuvre du partenariat

On peut diviser le processus de partenariat en 3 stades : l’élaboration initiale, la
réalisation et l’évaluation.

1. Première étape : l’élaboration initiale

1.1 La vision : créer une vision commune de l’avenir.

Une vision est une image que l’on se fait de l’avenir idéal en pensant aux réalisations
potentielles du partenariat.

1.2 Les objectifs : déterminer les résultats souhaités du partenariat.

Les objectifs sont des énoncés d’intention clairs et faciles à comprendre qui
combleront l’écart entre la situation actuelle et la vision. Les objectifs répondent à
la question : comment transformer la vision en réalité ?

1.3 Le diagnostic : évaluer la situation actuelle.

Le fait de savoir quelles sont les forces, les faiblesses, les possibilités et les obstacles
peut servir à donner une image plus claire de la situation actuelle.

1.4 L’engagement : confirmer le désir de collaborer et de comprendre la situation.

Un engagement suppose que l’on convienne de travailler ensemble. Le fait de définir

la vision et les objectifs établit le travail à accomplir. À ce moment-ci, il est
important de confirmer l’adhésion des membres et leur engagement envers le
partenariat.

203
 1.5 Les répercussions : déterminer l’incidence du partenariat et les questions
juridiques possibles : un accord clair = un partenariat réussi.

Le partenariat peut être :

- non contractuel : aucune ressource n’est transférée entre les partenaires ;

- soit contractuel : des ressources sont transférées d’un partenaire à l’autre.

Il est nécessaire de faire valider tous ces éléments par la hiérarchie, car le partenariat
engage le Ministère de la Santé.

2. Deuxième étape : la réalisation du partenariat

2.1 Le Plan d’Action (PA)

Déterminer les étapes nécessaires pour atteindre les objectifs du partenariat : les PA
décrivent des actions concrètes que l’on doit engager pour chacun des objectifs du
partenariat.

Les plans d’action doivent englober ce qui doit être fait, par qui, comment et quand,
de même que les exigences de contrôle et d’évaluation.

2.2 Les ressources

Déterminer les ressources nécessaires et la façon de les obtenir.

Un plan des ressources doit indiquer les besoins en ressources physiques, financières
et humaines du partenariat.

2.3 Les rôles et les responsabilités

Déterminer qui fera quoi ?

Les rôles et les responsabilités portent sur la question de savoir qui fera quoi pour
l’exploitation générale du partenariat.
Tous les partenariats doivent disposer d’une structure et de processus qui aident à
déterminer plus clairement les responsabilités, les tâches et la manière dont elles
seront exécutées.

204
3. Troisième étape : l’évaluation et les orientations futures

3.1 L’évaluation

L’évaluation est une étape du partenariat qui permet de juger de ses progrès et de
mesurer la réussite de ses activités.
Il faut penser à intégrer des indicateurs de suivi-évaluation aux objectifs.

3.2 Les orientations futures

Déterminer les prochaines étapes. Il est bon d’examiner la situation actuelle et les
résultats du partenariat pour déterminer l’orientation des activités futures.

La création et la gestion continue du partenariat sont un processus dynamique. Chaque

année, il est préférable d’examiner trois questions importantes :

 Qu’avons-nous accompli au cours de la dernière année ?

 Que voulons-nous accomplir au cours de la prochaine
année ?
 Devons-nous améliorer les processus ou tout autre élément
que nous avons mis en place ?

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Encadré 10
On désigne par communication institutionnelle toute action de communication qu’entreprend
une institution en direction d’un public interne ou externe et visant à atteindre des buts qui lui
sont favorables : son image, sa mission, ses valeurs, ses activités, ses produits ou réalisations,
etc.
La mise en place d’un projet de communication est une démarche qui doit obéir à un processus
précis. Le respect de ces étapes est important pour la maîtrise de la communication.

Le Plan de communication doit comprendre :

Formulation des objectifs stratégiques de communication
Planification des objectifs opérationnels et des actions de communication
Ensuite, pour chaque objectif opérationnel, définissez des actions de communication et
déterminez pour chacune d’elles les messages, les publics-cibles, les moyens, le calendrier ainsi
que les indicateurs de mesure.

La participation communautaire est définie comme étant «un processus social où des groupes définis
qui partagent les mêmes besoins et qui vivent dans une région géographique circonscrite poursuivent
activement l’identification de leurs besoins, prennent des décisions et établissent des mécanismes pour
répondre à leurs besoins».
Il existe cinq niveaux de participation selon le degré d’implication de la communauté :
L’action communautaire comporte six étapes :
1. la collecte et l’analyse des données sanitaires et communautaires;
2. l’identification et la priorisation des problèmes;
3. l’identification du projet communautaire;
4. la programmation du projet;
5. la mise en œuvre;
6. le suivi et l’évaluation.

Les clés de réussite de l’action communautaire

Leadership
Volontariat
Partenariat et engagement des parties prenantes
Accompagnement des équipes du projet

Le plaidoyer consiste à exercer une influence sur les mécanismes de prise de décision dans le but
d’obtenir un changement. Il s’agit d’un processus délibéré impliquant des actions planifiées
intentionnelles et méthodiques, et qui entend modifier une politique ou une pratique et provoque, par
conséquent, des changements.

Le plaidoyer cible les organismes, les institutions ou les individus responsables de l’élaboration d’actions
publiques.
En soins de santé primaires, le plaidoyer devrait être un outil pour exprimer les droits les plus
fondamentaux de toute entité à faire entendre ses opinions et à défendre son droit à la santé. Le plaidoyer
bien mené devrait favoriser également un climat de confiance, de réconciliation et de coopération.

Processus d’une démarche de plaidoyer

 Identification du problème
 La formulation de la position
 Définir les buts et les objectifs
 Evaluation des opportunités et des risques
 Identification des intervenants sur la question et leur opinion

Les approches de plaidoyer à utiliser

En général, une démarche de plaidoyer s’appuie sur les approches suivantes : la prise de contact et
l’implication des décideurs, la création de coalitions et la mobilisation de la collectivité, le plaidoyer par
l’entremise des médias et l’utilisation des recherches et des données scientifiques appuyant votre position.

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On définit un partenariat comme une relation dans laquelle au moins deux parties ayant des objectifs
compatibles s’entendent pour réaliser ensemble une action.

Le partenariat suppose le partage des ressources, du travail, des risques, des responsabilités, de la prise
de décisions, des pouvoirs, des avantages et des fardeaux. Il doit ajouter de la valeur aux situations, aux
services et aux produits respectifs de chaque partenaire.

On peut diviser le processus de mise en œuvre du partenariat en 3 stades : l’élaboration initiale, la

réalisation et l’évaluation.

L’élaboration initiale
La vision
Les objectifs
Le diagnostic
L’engagement
Les répercussions

La réalisation du partenariat
Le Plan d’Action
Les ressources
Les rôles et les responsabilités

L’évaluation et les orientations futures

L’évaluation
Les orientations futures

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Références bibliographiques

DHSA, MS (2014) Manuel de formation en gestion de la Circonscription Sanitaire

MS, (2014) Guide sur la participation communautaire en santé.

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