COURS DE MANAGEMENT DE QUALITE EN SOINS

INFIRMIERS
Filière : IDE Niveau : III Durée 10 heures
Enseignant : EYENGA ATONGO’O Louis Arnaud
INTRODUCTION
L‘Unité de Soins est une unité de Production. C’est à son niveau que sont concrétisées les
Missions de l’établissement et que se génèrent les Dépenses et les Recettes. A cet effet,
l’unité de soins constitue un lieu stratégique au sein de l’établissement. Par conséquent, les
autres centres d’activités lui servent d’Appui et de Support.
L’unité de soins est une entité intégrative de l’activité infirmière et soignante auprès des
patients, qui est à la fois le champs clos de la fonction de soins orienté selon une division de
travail coordonné par l’infirmier chef et l’espace ouvert à toute les interfaces. L’unité de soins
est une plaque tournante essentielle de l’hôpital. La qualité d’organisation de l’unité de soins a
une influence sur la qualité des soins donnés.
L’unité de soins qui occupe une place privilégiée dans l’entreprise hospitalière; doit être
envisagée sous un angle nouveau parce qu’ elle est au service de son client externe c’est à-
dire le patient hospitalisé et ce 24 heures sur 24 ; elle est une plaque tournante en interaction
avec de nombreux services; pour lesquels les relations sont de clients à fournisseurs ; la
direction de l’unité de soins est envisagée d’une manière plus autonome.( l’infirmière chef a
la responsabilité de planifier; d’organiser; de diriger et de contrôler la qualité des soins
dispensés).
I- CIRCONSTANCE DE LA GENESE QUALITE
Auguste compte disait : « on ne connait bien une science que lorsqu’on connaît son histoire. »
L’histoire de la qualité remonte il y’a plus de 40siècles dans le royaume de Babylone.
Hammourabi, Roi de Babylone (1792-1750 avant JC) fit graver un code de 300 articles dans
une stèle faite d’un énorme bloc de diorite qui traite entre autres des droits et devoirs des
artisans et qui fait explicitement référence à l'obligation de suivre des normes de qualité en
matière de construction, ceci afin d’en assurer la responsabilité en cas de défaillance. Elle
s’inscrit dans l’histoire du management de l’entreprise. Notons que l’artisanat est la première
période de l'industrie. Elle couvre l'histoire de l'homme des confins de la préhistoire jusqu'aux
prémices de la révolution industrielle. Cette forme de rapport producteur/acheteur est très
simple. Le fournisseur du produit, qui est l'artisan, est en contact direct avec son client.
Comme chaque stade de la production se fait sur un même site et par une même personne,
celui-ci gère et contrôle ses sources d'approvisionnement et ses méthodes de travail.
La qualité est ainsi liée à la dextérité de l'artisan, au choix des matières premières et au prix de
vente du produit fini, le tout concernant une faible quantité. C’est dire que vers la fin du
XVIIème siècle, l’offre restait supérieure à la demande et tout se vendais y compris les
produits de mauvaises qualités. La qualité ici se rapportait donc au prix d’achat c’est-à-dire
que plus un produit ne coutait cher plus il était de bonne qualité. La révolution industrielle et
l’émergence de la consommation de masse a introduit la notion de concurrence entre les
entreprises plus ou moins marquée au regard de l’étendu du marché (loi de l’offre et de la
demande). Ainsi, pour être compétitive l’entreprise a très vite été soucieuse d’une
organisation rationnelle du travail avec la mise en œuvre de procédé de fabrication efficace et
rentable afin d’accroître sa valeur ajoutée.
La notion de responsabilité médicale (article 218) prévoyait que : « si un médecin opère un
homme pour blessure grave avec une lancette de bronze et cause la mort de l’homme ou s’il
ouvre un abcès à l’œil d’un homme avec une lancette de bronze et détruit l’œil de l’homme, il
aura les doigts coupés ». De même, l’article 233 introduit la notion de maîtrise de la qualité en
production : « Si un maçon a construit une maison pour quelqu’un mais n’a pas exécuté son
travail suivant les normes et si un mur est penché, ce maçon, à ses frais, renforcera le mur ».
Au XVème siècle avant J.-C., les Égyptiens pratiquaient le contrôle du travail des tailleurs de
pierre par des inspecteurs indépendants.
Au Moyen Âge, Le Livre des métiers d’Étienne Boileau (publié entre 1258 et 1268) dressait
les « cahiers des charges » des principaux métiers de l’époque.
Jean-Baptiste Colbert (1619-1683), secrétaire d’État de Louis XIV, fit une déclaration le 3
août 1664 qui reste d’actualité : « Si nos fabriques imposent, à force de soin, la qualité
supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur
argent affluera dans les caisses du royaume. »
Au XXème siècle, c’est l’ère industrielle, les communications se développent, la demande
s’accroît, il faut produire plus et plus vite, la main d’œuvre est nombreuse mais peu formée,
les machines sont peu performantes, les coûts de production sont élevés. C’est alors que F.
TAYLOR (1856- 1915) met en place dans les entreprises l’organisation scientifique du travail
ce qui entraine la hausse de la productivité mais en même temps, la qualité des produits est en
baisse à cause de l’absence de contrôle qui engendre un grand nombre d’incidents lors de leur
utilisation.
En 1900, les actions correctives sont mises sur pied ce qui provoque l’accroissement des
contrôles par la création de corps de contrôleurs et un contrôle à 100 %. C’est la naissance du
contrôle Qualité. Hélas, ce contrôle réalisé dans un premier temps exclusivement en fin de
fabrication laisse apparaître une part importante de rejets de produits finis.
L’Amélioration des méthodes de contrôles par SHEWART (1922) donne naissance à la
Maîtrise Statistiques des Procédés (MSP) avec l’introduction de la méthode des cartes de
contrôle particulièrement bien adaptée à un usage dans les ateliers grâce à une exploitation
ingénieuse et élégante des représentations graphiques, qui permet de limiter le recours à la
théorie mathématique. La qualité des produits étant définie par un ensemble de grandeurs
physiques mesurables, supposées suivre des distributions statistiques, la carte de contrôle
fournit, par une procédure en définitive assez simple, une représentation visuelle de
l’évolution des paramètres de la distribution (moyenne et dispersion), le développement de la
notion de niveau de qualité acceptable avec comme effet la hausse de la qualité des produits,
mais la quantité de rebuts demeure élevée.
A la 2ème moitié du XXème siècle l’ouverture des marchés aux produits et aux services, la
croissance des moyens de communication et d’échange, la nécessité de résoudre des
problèmes de plus en plus complexes contraignent l’homme à intégrer une démarche qualité
au développement des produits ou services qu’il conçoit.
L’évolution du concept de la qualité est marquée par trois périodes :
a) L’âge du tri (des années 40 aux années 60):
L’offre est inférieure à la demande : Il faut produire mais les produits sont contrôlés, les bons
sont acceptés et les mauvais rejetés. Le souci majeur des entreprises est d’augmenter leur
capacité de production pour répondre à la demande du marché. La disponibilité du produit
prime sur la performance attendue.
Néanmoins, la guerre a joué un rôle accélérateur dans le développement de la qualité. En
effet, l’armée américaine pendant son effort de guerre des années 40 a donné une impulsion
au contrôle statistique de réception ou d’inspection finale. Des procédures basées sur L’AQL :
Average Quality Limit (NQA : niveau de qualité Acceptable) ont vu le jour pour représenter
le pourcentage d’éléments défectueux.
Certaines entreprises ont introduit des méthodes plus performantes pour contrôler leurs
produits : les plans d’échantillonnage qui permettaient d’estimer la qualité des lots produits à
partir d’un échantillon représentatif du produit.
b) L'âge du contrôle en cours de la fabrication sur certaines caractéristiques du produit afin
de permettre d'adopter des actions correctives dès que des écarts par rapport aux objectifs sont
décelés.
c) L’âge du contrôle (des années 60 aux années 80) :
L’offre et la demande s’équilibrent : Il faut vendre ; des contrôles sont effectués en cours de
fabrication sur certaines caractéristiques du produit afin de permettre d’adopter des actions
correctives dès que des écarts par rapport aux objectifs sont décelés. Cette période est
caractérisée par la recherche de la maîtrise de la qualité. La croissance des capacités de
production devient supérieure à celle de la demande des marchés intérieurs.
Une réelle concurrence s’instaure alors entre les entreprises pour réduire les coûts de
production car accroître la production sans maîtrise des coûts devient suicidaire. De plus, les
consommateurs deviennent plus exigeant au niveau de la performance du produit, des délais
et des prix. La conjoncture de cette période est favorable au développement des approches
qualité. Dans un premier temps, les techniques statistiques appliquées aux produits sont
transposées aux processus de fabrication. Par la suite, la majorité des méthodes statistiques
utilisées aujourd’hui fussent introduites, telles que les cartes de contrôle pour les processus,
les études de défaillance … Cette période correspond à celle de la recherche de la maîtrise des
processus de production.
Depuis la fin des années 1990, les entreprises américaines doivent publier dans les rapports
annuels leur politique de démarche qualité notamment sur les volets sociétaux et
environnementaux.
En France, la démarche qualité prend un essor dans l’industrie, dans les années 1990. La
démarche est mise en œuvre à la faveur des premières normes de l’ISO 9000, 9001, 9002,
9003, 9004 (version 1987, 1994). Cependant, la démarche a d’une part, été très vite perçue
comme étant trop procédurière par les niveaux opérationnels et d’autre part, l'implication
indispensable de la direction a été négligée. L'ISO 9001 version 2000 a ainsi
considérablement simplifié la démarche, par ailleurs, elle souligne enfin l'importance de
l'implication managériale dans le pilotage de la démarche qualité et la maîtrise des processus.
Enfin, elle élargit l'application de la norme à la production de services
La démarche qualité s’oriente désormais vers le concept de Qualité totale (TQM : Total
Quality Management), qui fait intervenir les notions de vision et de stratégie managériale, de
système (maîtrise de l’organisation et des processus), de performance et de respect des
dimensions humaines et sociales. Dans la mise en œuvre de la qualité totale les acteurs sont :
les clients ou les usagers, les fournisseurs, le management, le personnel (salariés ou agents) et
la société en général (respect de la législation et du développement durable). La Qualité totale
se situerait donc au point de rencontre des besoins et des exigences de l'ensemble de ces
acteurs.
La figure ci-dessous illustre bien cette évolution

Tableau récapitulatif des œuvres et dates des acteurs ayant influencé positivement la qualité
 ➢ Les personnages célèbres et leurs contributions
a) Philip CROSBY :
▪ Né en 1923 en Virginie
▪ Mise en place de la Méthode « O Défaut »
▪ Création en 1979 du « Philip Crosby associates »
▪ Mise en œuvre de 2 outils d’accompagnement de la conquête de la qualité :
▪ La mesure de la Qualité
▪ La grille de maturité du management
b) Edwards DEMING :
▪ Né le 14 octobre en 1900 en Sioux décédé en 20 décembre 1993
▪ Expert en échantillonnage
▪ Création de la roue de l’amélioration de la qualité :
 Plan : Planifier  Check : Contrôler
 Do : Faire  Act : Améliorer
▪ Enseignement de ses méthodes aux groupes américains
c) Kaorou ISHIKAWA :
▪ Né en 1915 à Tokyo
▪ Ingénieur chimiste
▪ Membre du groupe de recherche sur le contrôle de la qualité de la JUSE
▪ Fondateur du diagramme cause-effet
▪ Rédaction de diverses revues sur le contrôle de la qualité d) Walter A. SHEWART
▪ Né en 1891 à New-Canton
▪ Ingénieur-statisticien
 ▪ Amélioration de la qualité et de la productivité en perfectionnant sa théorie de la
carte de contrôle
▪ Président de l’Institut de Statistiques Mathématiques et de l’Association Américaine
de Statistiques
e) Joseph JURAN :
▪ Né en 1904 en Transyldavie et décédé 25 février 2008 aux USA
▪ Ingénieur chimiste
▪ S’intéresse à l’application de la méthodologie statistique à la maîtrise de la qualité
des produits manufacturés développée par W. Shewhart
▪ Crée le « Juran Institute » en collaboration avec l’Université de Harvard
Consultant et conférencier international

II- DÉROULEMENT DES CONCEPTS :

1. Qualité :
Le mot « qualité » vient du latin qualitas qui signifie « manière d'être ». Qualitas est un terme
créé par Cicéron sur le modèle du grec qualis, « quel ». Son sens est relatif à la manière d'être,
fait de ce qu'on est pour, en quelque sorte, opposer l'être et l'avoir. La qualité est opposée à la
quantité. Cependant, au niveau dialectique, la quantité et la qualité ne s'opposent pas
forcément et, selon Hegel, il existe des passages incessants de la quantité à la qualité et de
celle-ci à celle-là.
• Robert (1969) : la qualité c’est ce qui fait qu’une chose soit plus ou moins recommandable
par rapport au goût humain qu’une autre chose de même goût
• Benac (1986) : la qualité c’est ce qui nous fait apprécier une personne ou une chose
Le terme « qualité » pouvant être ambigu, vue sa multiplicité de sens, sa définition a été
précisée au niveau de l'Organisation Internationale de Normalisation (ISO). Selon cette
dernière, la qualité est « l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire
des exigences ». Concrètement, la qualité existe lorsque la nature de la prestation offerte
correspond aux exigencies.
En entreprise la notion de qualité vient du taylorisme, mouvement qui prône la « meilleure
façon de produire ». Les entreprises veulent produire un produit ou un service de qualité et qui
réponde à la demande et aux besoins des consommateurs.
La qualité se définit comme « l'ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou
d'un service qui lui confère l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites » (norme
ISO 8402). Ou comme « la qualité d'un produit ou d'un service est son aptitude à satisfaire les
besoins actuels ou futurs de l'utilisateur dans les meilleures conditions de délai et de coût ».
Berwick (1989) : la qualité est le résultat d’un effort continu de tous les membres d’une
organisation pour rencontrer les besoins et les attentes des consommateurs.
2. La démarche qualité :
C’est l’ensemble des méthodes, des techniques et des actions managériales que mène
l’établissement de santé pour gérer la qualité de ses prestations dans le but de satisfaire ses
clients, d’assurer sa pérennité. Elle s’est aussi un processus mis en œuvre pour implanter un
système qualité et s’engager dans une démarche d’amélioration continue. La démarche qualité
est donc l'ensemble des actions menées par une entreprise pour:

➢ Améliorer la qualité et la gestion de la qualité,

➢ Proposer de meilleurs produits, services ou prestations aux clients,

➢ Faire évoluer les salariés.

3. Assurance-qualité :
L’expression «assurance-qualité » vise les stratégies, les procédures, les actions et les
attitudes nécessaires pour garantir un maintien et une amélioration de la qualité. (David
Woodhouse, OCDE, 1999).
L’assurance qualité est aussi définie d’après la norme ISO comme un ensemble des activités
préétablies et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système qualité, et démontrées
en tant que besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu’une entité satisfera aux
exigences pour la qualité. Tiré de la « Gestion de la qualité, Contrôle de la qualité et Audit
qualité » extrait de la norme ISO8402, 2011
L'assurance qualité est alors un document où sont notés :
-Les objectifs atteints en termes de qualité,
-Les méthodes employées pour atteindre ces objectifs.
4. Soins de qualité :
Il s’agit du fruit de la cohérence entre les différentes stratégies menées au sein d’un
établissement hospitalier par des groupes de professionnels distincts et complémentaires et
obéissant à une démarche logique spécifique au groupe correspondant.
L’Institute of Medicine aux États-Unis, dans son rapport phare Crossing The Quality Chasm,
définit la qualité des soins comme le « degré auquel les services de santé pour les individus et
les populations augmentent la probabilité d’atteindre des résultats de santé désirés et
correspondent aux connaissances professionnelles actuelles » (traduction libre) [Institute of
Médicine, 2001].
En outre, La qualité des soins est un concept dynamique qui se modifie selon l’évolution des
soins, de la science, de la technologie et des attentes de la population. Ce concept varie selon
le temps et l’espace et doit tenir compte des ressources investies et des ressources disponibles
dans un contexte donné. La qualité des soins n’est pas le moindre défi. Elle requiert une
concertation et une collaboration interdisciplinaire centrées sur le patient/client. La qualité des
services exige que tous les membres d’un établissement se concertent afin de situer le
patient/client au cœur des décisions et d’éviter tout effet négatif sur la qualité des soins qui
obéissent aux propriétés de la qualité de soins qui sont : Efficacité (qualité de ce qui produit
l’effet voulu)
• Efficience (capacité de rendement et de performance, le meilleur au moindre coût)
• Optimalité (le meilleur pour la personne et dans l’état actuel de la science)
5. Qualité à L’hôpital :
La qualité à l’hôpital est un concept qui a été défini par plusieurs auteurs y compris par
l’OMS, mais la définition proposée par ce dernier a présenté plusieurs limites parmi lesquelles
la prise en soins de la personne sur le plan biomédical.
Certains auteurs l’ont défini comme une excellence technique qui prime les compétences des
professionnels et l’opportunité d’exécution des soins.
Pour Palmer (1991) : la qualité des soins à l’hôpital peut se définir comme «la production
d’une meilleure santé et de satisfaction d’une population, en tenant compte des contraintes
technologiques, des contraintes de ressources, et des spécificités des consommateurs »
En milieu hospitalier, la qualité se définit comme l'aptitude à satisfaire des besoins
exprimés et implicites, par l'engagement de la structure hospitalière et des professionnels dans
des actions permanentes et systématiques d'amélioration du service rendu au patient. Dans un
établissement de santé, mesurer la qualité consiste à vérifier régulièrement la conformité de
l'organisation des soins, de l’accueil et autres, au regard de niveaux de performance
préalablement définis.
La politique qualité :
Il s’agit d’« Orientations et objectifs de l’établissement concernant la qualité, définis et
exprimés formellement par la direction au plus haut niveau » Norme ISO 9000.
C’est dire que la politique qualité est un ensemble d’orientations et d’intentions générales
d’un organisme relatif à la qualité telles qu'elles sont officiellement formulées par la direction.
II s'agit de l'engagement de l'entreprise à développer un système qualité. Cette politique
générale s'accompagne de la définition des objectifs de l'entreprise, des moyens mis en œuvre
pour obtenir la qualité, des systèmes d'évaluations de la qualité et définit les grands axes
fondateurs de l’entreprise à long terme en matière de qualité.
6. L’audit qualité :
Audit qualité : - C’est un processus méthodique, indépendant et documenté permettant
l’évaluation d’une entreprise, il permet de vérifier si les objectifs de qualité sont atteints.
Selon la définition de l’OMS, un audit clinique est une : « Procédure scientifique et
systématique visant à déterminer dans quelle mesure une action ou un ensemble d’actions
atteignent avec succès un ou des objectifs préalablement fixés. » C’est donc une démarche
servant à mesurer la conformité à des normes préétablies afin de déceler les bonnes et les
mauvaises pratiques
7. Qualité voulue :
Pour l’entreprise, la qualité est le résultat d’un mécanisme en 2 temps :
- Ce qu’elle conçoit (qualité conçue) : les spécifications établies lors de la conception doivent
correspondre aux attentes du client transmises par le marketing
- Ce qu’elle réalise (qualité réalisée): le produit réalisé doit respecter les spécifications de
conception.
La qualité voulue: est alors la caractéristique que l’entreprise souhaite atteindre pour répondre
à la qualité attendue. C’est donc la prestation qu’elle veut fournir à ses clients. C’est aussi une
démarche managériale qui exprime l’ambition de la collectivité et de l’opérateur en termes de
service
8. Qualité obtenue ;
Elle caractérise la qualité réalisée par l’entreprise; le résultat de l’action des contributeurs
(opérateurs, collectivité…)
Plus spécifiquement, elle peut se définir comme le résultat qu’on a réussi à atteindre ou alors
une qualité qu’on est parvenu à se faire accorder, à donner ou à produire. Cela se fait au
travers de la publicité, de la marque et de l’image.
9. Qualité perçue :
La qualité perçue désigne le niveau de qualité d’un produit d’un service ou d’une marque tel
qu’il est perçu par le consommateur de manière plus ou moins subjective. Il peut ainsi jouer
un grand rôle dans le processus de choix et d'achat d'un produit ainsi que dans le domaine de
la fidélisation
Elle est souvent mesurée dans l'un des trois contextes ci-dessous :
• Qualité globale • Fiabilité perçue
• Aptitude à répondre aux besoins du client
Qualité perçue : C’est l’idée que l’on se fait d’un produit au travers de l’image, la publicité,
la marque. La satisfaction du client (qualité) résulte de la comparaison entre : Ce qu’il attend
(qualité attendue): le client attend qu’un produit possède un certain nombre de
caractéristiques. Ce qu’il perçoit (qualité perçue): une fois le produit conçu et réalisé, le client
reçoit des caractéristiques qu’il compare à ses attentes. Ce qu’attend le client est différent de
ce qu’il veut (tout ce qu’il désire) et de ce dont il a besoin (toutes ses exigences de base).
10. Qualité interne :
Elle concerne l’organisation de l’entreprise. Elle regroupe les méthodes pour améliorer la
production ; les conditions de travail et le management d’une entreprise.
11. Qualité externe :
C’est la réponse aux attentes des clients. Elle se mesure par la satisfaction des clients ayant
consommé le produit ou le service vendu par l’entreprise.
13-Qualité totale :
Elle convoie l’idée d’un ensemble de principe de méthodes et d’outils organiser en stratégie
global de Progrès d’une organisation d’une pratique d’une profession elle vise à la satisfaction
du bénéficiaire du service /soins, la rentabilité de l’entreprise par sa compétitive, la
satisfaction du personnel afin d’assurer la pérennité de l’entreprisse par une amélioration
continue de ses processus et par une mobilisation forte de la direction et de ses professionnels
(ISO, 1995)
14- Roue de Deming :
(De l’anglais Deming wheel) dite PDCA (Plan-Do-Check-Act) est un modèle d’amélioration
continue utiliser en management de la qualité. Son nom vient du statisticien William Edwards
Deming.
La roue de Deming est aussi un moyen mnémotechnique permettant de repérer avec simplicité
les étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation.
15-Satisfaction :
La satisfaction est un état psychologique après l’achat et la consommation d’un produit (ou
service) qui se traduit par un sentiment fugace résultant de la différence entre les attentes du
consommateur et les performances perçues. La satisfaction dépend également de l’attitude
préalable envers la marque et le produit.
Pour Boris, c’est le résultat d’un processus de comparaisons psychiques et complexes. La
comparaison d’une valeur théorique avec une valeur effective : paradigme de confirmation/
infirmation. (Boris Bartikowski, 1999).
C’est aussi un jugement de valeur, une opinion, un avis qui résulte de la confrontation entre le
service perçu et le service attendu. (France Qualité Publique, 2004).
Ce qui découle de ses définitions est que la satisfaction est basée sur des perceptions et des
attentes comme l’explique le spécialiste en marketing Benoit Gauthier (2003), il s’agit d’un
sentiment subjectif qui ne peut exister que si le client réalise qu’il y’a eu un évènement de
service, et qui n’existe pas dans l’absolu, mais seulement sur une base comparative. La
satisfaction repose alors sur trois principales notions : Comparaison – Attentes- Perceptions
III. Description des principes de fonctionnement de la roue de DEMING :
Pour que la roue de Deming ou la méthode PDCA soit bénéfique, il ne faut jamais revenir en
arrière. A chaque étape, la roue avance d’un quart de tour. C’est l’action de progresser.

Mise en œuvre :
Appliquer avec rigueur le cycle PDCA est une des conditions nécessaires du succès. Il
empêche de s’arrêter après la phase D. Les phases C et A sont l’essence même de
l’amélioration continue (vérifier que l’on a obtenu les résultats attendus, corriger d’éventuels
écarts, capitaliser sur ce que l’on a appris pour continuer à améliorer)
À chaque étape, la roue avance d’un quart de tour. Cette avancée représente l’action de
progresser.
Une cale est représentée sous la roue de Deming pour symboliser que les étapes PDCA
s’enchaînent toujours dans cet ordre. Si chaque étape est bien respectée et conduite, ce
déroulement empêche la roue de redescendre grâce au retour d’expériences, à un système
d’audits réguliers ou à un système documentaire qui capitalise les bonnes pratiques et les
décisions.
Que l’organisation soit lourde ou non, le PDCA est toujours applicable. La roue tourne
simplement plus ou moins vite.

IV- LES ENJEUX DE LA QUALITE POUR UN ETABLISSEMENT DE SOINS

Les démarches qualité, qui concernent l'ensemble des professionnels d'une structure de soins,
constituent un enjeu de santé publique, dans la mesure où l'amélioration de la qualité des soins
se fait au bénéfice du patient. C'est aussi un enjeu organisationnel - les dysfonctionnements
de management mis en lumière par l'autoévaluation doivent être l'occasion de repenser les
organisations - et un enjeu financier, car la démarche qualité évite des dysfonctionnements
coûteux.
Pourquoi une démarche qualité ?
Les raisons qui poussent les établissements de santé à promouvoir une démarche qualité sont
nombreuses. On peut les regrouper en trois grandes categories.
a- Les enjeux fonctionnels ou opérationnels :
La faiblesse des établissements de santé réside dans leurs carences organisationnelles. De
nombreuses relations entre les services constituent des interfaces mal maîtrisées qui sont
autant de niches de non-qualité.
Les programmes de gestion des risques révèlent également l'importance d'une politique de
veille constante permettant d'identifier le plus tôt possible les dysfonctionnements.
b- Les enjeux humains et sociaux :
Les dysfonctionnements, les évènements indésirables et les incidents, plus ou moins graves,
qui entravent quotidiennement le déroulement normal du travail ont des conséquences
néfastes sur le personnel, sur la qualité des soins et sur les coûts.
Ils entraînent de la non-qualité produite, de l'insatisfaction, des tensions et des litiges. Des
conséquences juridiques ou judiciaires sont de plus en plus fréquentes, d'autant plus que la
contrainte réglementaire augmente. L'activité sanitaire évolue inexorablement d'une
obligation de moyens vers une obligation de résultats.
c- Les enjeux économiques :
La non-qualité coûte chère. Les dysfonctionnements entraînent des coûts de "réparation"
appelés coûts de la non-qualité ou coûts cachés. Les coûts qui affectent la performance
économique de l'organisation, échappent souvent aux procédures de comptabilisation. Ils ont
été estimés en France, dans un hôpital de jour étudié à 88000 francs par salarié présent au bloc
opératoire et par an. (Étude l'ANAES en septembre 1998).
Plus précisément on peut citer trois raisons particulières au développement des démarches
qualité en santé:
- L'obligation de maîtrise des dépenses de santé
Une démarche qualité bien menée et efficace permet de diminuer les coûts de non-qualité et
donc de maîtriser les dépenses de santé.
- l'évolution démographique et le vieillissement de la population
La population vieillit. En moyenne l'âge moyen de la vie augmente inexorablement de trois
mois par an. Ce vieillissement aura des conséquences inévitables et graves sur la protection
sociale. La consommation de soins est au moins trois fois plus élevée chez les plus de 80 ans
que chez les 20-30 ans.
V- EXPLICATION DES PRINCIPES (DIFFERENTES ETAPES) DE LA DEMARCHE
D’EVALUATION DE LA QUALITE DES SOINS.
Evaluer consiste à juger, apprécier, mesurer, vérifier, et a problématiser le sens. L’évaluation
a donc deux acceptions une acception chiffrable et une acception questionnante.
Pour obtenir la qualité, il y’a un coup d’obtention de la qualité qui est la somme des dépenses
supplémentaires engagées pour prévenir et corriger les dysfonctionnements.
L’évaluation de la qualité peu intéresser le processus organisationnel ou le processus
opérationnel ou alors les résultats. Quel que soit le champ d’action de cette expertise
qualitative, elle suit une méthode rigoureuse dont nous déclinons ci-dessous les étapes
successives.
Les 10 étapes d’une évaluation
Etape1: préciser ce qui doit être évalué :
But : Préparer une évaluation fondée sur des objectifs, des populations, des stratégies, des
activités et des résultats précis.
La première étape vise à déterminer si une évaluation doit être réalisée à la lumière de
l’information disponible et du contexte existant.
Commencez avec une description claire de ce qui doit être évalué (ex: un programme, une
politique ou une initiative de communication sur la santé), de sorte que l’évaluation puisse
être partagée.
Envisagez l’élaboration d’un modèle logique qui prévoit des objectifs, des activités et des
résultats.
Etape 2: assurer la participation des intervenants :
But:
Susciter l’appui en faveur de l’évaluation en assurant la participation des intervenants. Cette
étape consiste à identifier les principaux intervenants, à comprendre leurs intérêts et leurs
attentes et à les inviter à participer à un examen des objectifs et à l’élaboration des questions
de l’évaluation. Pensez à faire une liste des organisations et des personnes ayant un intérêt
dans l’évaluation.
Définissez les besoins des intervenants en matière d’information et l’utilisation prévue de
l’évaluation.
Etape 3: évaluer les ressources et la capacité d’évaluation :
But:
Évaluer les ressources disponibles aux fins de l’évaluation et si le moment est opportun pour
évaluer le programme. Une évaluation peut être longue et coûteuse. Faites une évaluation
honnête des ressources afin d’éviter des contraintes plus tard. Les ressources comprennent les
fonds, le temps, l’aide en nature, les processus d’approbation (p. ex., l’éthique) et le calendrier
de mise en œuvre et d’achèvement. Lors de l’évaluation de la capacité d’évaluation, cherchez
à déterminer les éléments suivants:
- Une définition précise du programme qui sera évalué et les raisons pour lesquelles vous
souhaitez entreprendre une évaluation
- L’utilité de l’évaluation
- L’appui de la direction est important et cela permettra de façonner les programmes
- La disponibilité de ressources adéquates
- Le moment est opportun
Utilisez d’abord ces renseignements afin de prendre une décision sur la pertinence et la
nécessité de l’évaluation.
Ensuite, utilisez ces renseignements afin de définir davantage votre évaluation.
Etape 4: déterminer les questions de votre évaluation :
But:
Cerner et déterminer les questions qui permettront d’atteindre les objectifs de votre
évaluation. Assurez la participation du plus grand nombre possible d’intervenants afin de vous
assurer de répondre à tous les besoins.
Considérez le contenu du modèle logique, les étapes du processus (p. ex., la planification, la
mise en œuvre, l’achèvement), les évaluations déjà réalisées, les décisions qui doivent être
prises, les intérêts des intervenants et les ressources. Considérez le type d’évaluation qui est
nécessaire. L’évaluation formative est généralement utilisée dans le cadre de l’élaboration et
de la planification d’une stratégie. L’évaluation du processus vise à déterminer le degré
auquel une intervention a été mise en œuvre comme prévu et atteint les populations visées.
L’évaluation des résultats mesure le degré auquel un programme a réussi à atteindre ses buts
et objectifs.
Etape 5: déterminer les méthodes de mesure et les processus appropriés
But:
Déterminer les méthodes les plus réalistes et crédibles qui seront utilisées et la façon dont les
données seront recueillies.
Considérez les aspects suivants: les buts, les questions de l’évaluation, la possibilité d’accéder
aux données, la fiabilité des données, les groupes qui utiliseront les données, les attentes des
intervenants, et les données qui ont déjà été recueillies. Élaborez un plan de collecte des
données qui prévoit ce qui suit: ce qu’il faut mesurer (les indicateurs), quand recueillir les
données (avant, après ou les deux), comment recueillir les données (données qualitatives ou
quantitatives, ou les deux) et auprès de qui recueillir des données (sous-groupes particuliers,
échantillon représentatif de la population visée).
Pensez aux questions éthiques liées à la collecte des données (p. ex., l’anonymat des données,
la confidentialité et le consentement éclairé) et prendre les mesures appropriées.
Etape 6: élaborer un plan d’évaluation :
But: Déterminer les activités, les tâches, les rôles, l’allocation des ressources et les échéances
de l’évaluation.
Le plan d’évaluation prévoit de façon détaillée la façon dont les programmes, les politiques ou
les initiatives de communication sur la santé seront suivis et évalués, et comment les résultats
seront utilisés, en toute transparence à l’égard des intervenants et des bailleurs de fonds.
Votre plan d’évaluation peut inclure une grille de collecte des données. Une grille comprend
habituellement des données recueillies lors des étapes précédentes:
Les questions de l’évaluation et un lien vers le modèle logique (le cas échéant), les
indicateurs, les méthodes, les sources de données, les échéanciers, les rôles et responsabilités,
et la façon dont les données seront analysées (facultatif). À l’étape 9, vous élaborerez votre
plan de diffusion qui, une fois achevé, peut être ajouté au plan d’évaluation.
Etape 7: collecte des données
But:
Recueillir des données probantes crédibles en réponse à chacune des questions de l’évaluation
Les résultats et les recommandations dépendent de la qualité des données.
Mettez au point des outils de collecte de données (questionnaires, guide d’entretien, etc.),
établissez des procédures et assurez la formation des personnes chargées de recueillir les
données. Déterminez si des incitatifs sont appropriés et réfléchissez à des moyens visant à
accroître les taux de réponse. Pour assurer la validité des outils et des procédures, faites-en un
essai préalable et surveillez étroitement les données recueillies. Si des problèmes surviennent,
modifiez les outils et les procédures et documentez les modifications. Informatisez la collecte
de données afin d’en faciliter l’analyse, le cas échéant.
Etape 8: traitement des données et analyse des résultats
But: Saisir les données, vérifier la qualité et la cohérence de la saisie des données et analyser
les données afin de dégager les résultats de votre évaluation.
Mettez en œuvre des stratégies visant à examiner la qualité des données pendant et après la
collecte des données.
Pendant la collecte des données, examiner attentivement la première vague de réponses et le
nombre de «pas de réponse» ou de refus, et maintenez une bonne communication entre les
personnes chargées de recueillir les données et la personne responsable de l’évaluation.
Après la collecte des données, assurez la saisie des données et vérifiez à nouveau la qualité et
la cohérence de la saisie des données, faites un triage afin de trouver des données manquantes,
des valeurs élevées ou basses (quantitatives), et vérifiez le contenu en relisant la saisie des
transcriptions (qualitative).
Organisez les données dans un format qui peut être résumé et interprété.
Effectuez une analyse statistique des données quantitatives et cernez les thèmes des données
qualitatives. Il s’agit d’une étape technique. Obtenez le soutien d’experts lorsque cela est
possible. Ce travail vise à préparer le terrain de l’interprétation.
Etape 9: interprétation et diffusion des résultats
But: Interpréter et diffuser les résultats de votre évaluation et consulter les intervenants afin
qu’ils collaborent à l’élaboration des recommandations. L’interprétation doit être liée aux
questions de l’évaluation.
Créer une liste des mesures recommandées qui reflètent vos résultats et utiliser cette
information pour créer les documents qui serviront à communiquer les résultats de votre
évaluation. La présentation des résultats peut prendre plusieurs formes, comme un rapport
écrit ou la présentation de diapositives ou d’une brève vidéo d’information. Les supports
visuels peuvent être des méthodes puissantes pour communiquer les résultats de l’évaluation.
Rendez les résultats disponibles aux divers intervenants et au public.
Adaptez ce qui est diffusé en fonction de leurs intérêts particuliers dans le cadre de
l’évaluation et la façon dont ils prévoient utiliser les résultats.
Etape 10: appliquer les conclusions de l’évaluation
But: Utiliser les résultats de votre évaluation.
Examinez les recommandations avec les intervenants afin de déterminer les résultats qui
peuvent donner suite à des mesures et discutez de ce qui a été appris grâce à l’évaluation ainsi
que des prochaines étapes visant à intégrer les résultats.
Établissez l’ordre prioritaire des mesures et élaborez un plan d’action en tant que groupe.
Envisagez d’évaluer votre évaluation (méta-évaluation). Vous pouvez demander aux
intervenants de réfléchir au processus et aux résultats afin d’améliorer le processus.
6) Les acteurs de la qualité de soins
Dans les systèmes de santé, les entités suivantes sont citées comme les principaux acteurs de
la qualité de soins :
- Les pouvoirs publics qui sont en quelques sortes les décideurs
Ici, la qualité est étroitement liée à l’efficience qui est l’atteinte des résultats à moindre coût
donc l’utilisation appropriée des ressources.
- Les gestionnaires des établissements hospitaliers
Ils sont préoccupés par l’efficacité et l’efficience de leur gestion ; il s’agit de mettre l’accent
sur le rendement en garantissant l’image de la compétence et de l’excellence.
- Les professionnels de la santé que sont les infirmiers, médecins, personnels
médicosanitaires, travailleurs sociaux et biotechnologiques.
Les médecins qui ont des qualités liées à la compétence professionnelle et à l’adéquation.
Comme moyen ils utilisent les processus techniques
Les infirmiers qui utilisent le discours à travers leurs théories et concepts conduisant à
l’humanisation des soins. Ils privilégient la communication le dialogue pour le bien être des
bénéficiaires de soins. La compétence individuelle et multidisciplinaire est doit être optimale
pour des soins de qualité à travers des équipes interdisciplinaires.
Le public quant à lui a besoin de la qualité c’est-à-dire la production d’une meilleure santé,
pour la satisfaction de leur besoin et la réponse à leurs attentes.
Le bénéficiaire de soins lui aussi est un acteur de la santé car il doit aider en tant que
participant à la réalisation de ses soins en collaboration avec les infirmiers.
VI- LES DETERMINANTS DE LA PRODUCTION DES SOINS DE QUALITE
Il y’a deux principaux déterminants des soins à savoir :

➢ Les structures

➢ Les procédures
1. Les structures
La qualité structurelle, disponibilité en médicaments, processus de soins, relation
soignant/soigné, qualité perçue, satisfaction des usagers. Selon Bruno Galland, Denis
Fontaine et Katia Rasidy, les déterminants de l'utilisation des services au niveau du centre de
santé peuvent se classer en deux groupes :
Les déterminants principaux du fonctionnement des services : Il ne s'agit pas ici d'évaluer de
façon complète le fonctionnement des services et la qualité des soins, mais de prendre en
compte l'influence de l'implantation géographique et du fonctionnement des services (bon ou
mauvais) sur le financement et la gestion du centre de santé.
Les déterminants indirects du fonctionnement des services : Il s'agit d'éléments qui relèvent de
l'environnement politico légal du centre de santé, pouvant influencer son bon fonctionnement.
Selon Mariko (Mariko Mamadou, Accès aux soins de qualité : résultats d'une étude empirique
menée à Bamako (Mali), In le financement de la santé dans les pays d'Afrique et d'Asie à
faible revenu, Edition Karthala, Paris, 2003), les déterminants de l'utilisation des services des
structures de premier niveau, identifiés à travers l'analyse de la littérature, peuvent se classer
en trois grands groupes :
Les déterminants financiers :
Recouvrement des coûts, paiement direct des soins, niveau de revenu des ménages, prix et
coût des soins, coût du transport, coût d'opportunité de l'attente et du transport, couverture
maladie.
 Les autres déterminants sont plus spécifiques et dépendants de l'environnement (accès
géographique, état de santé des patients), des caractéristiques des individus (âge, genre,
instruction) et des cultures et pratiques.
Les déterminants environnementaux :
En premier lieu, les facteurs environnementaux choisis regroupent à la fois la demande de
soins et l’offre de soins hospitaliers, ces deux aspects pouvant avoir un impact sur la
rentabilité économique. L’intensité de la demande de soins est prise en compte à la fois par le
degré d’urbanisation de la zone géographique dans laquelle se situe l’établissement de santé et
par la précarité de la patiente potentielle de l’établissement, approchée ici par la part de
beneficiaires de la Couverture maladie universelle complémentaire (CMU-C) dans le
département. Quant à l’offre hospitalière, elle est caractérisée par l’intensité concurrentielle
mesurée ici par le nombre d’établissements (ou de lits et places) situés dans un rayon de 50
km.
Les déterminants liés aux facteurs de production :
Les indicateurs sur les facteurs de production des établissements de santé sont constitués
notamment d’informations sur le personnel, sur les capacités d’accueil, sur le salaire moyen
ainsi que de ratios de gestion relatifs aux taux d’encadrement, c’est-à-dire le nombre de
personnels calculé en Équivalent temps plein (ETP) par lit/place, ventilés en trois catégories :
les personnels médicaux, les personnels non-médicaux soignants (infirmières, aides soignants)
et, enfin, les personnels non-médicaux non-soignants (administratifs, techniques). Le salaire
moyen a été approché, à partir des données comptables, en rapportant la masse salariale sur
les ETP et en le ventilant, pour le secteur public, suivant le personnel médical et le personnel
non médical6. En rapprochant les capacités de court-séjour à l’activité de court-séjour, on
obtient ensuite le taux d’occupation des lits, qui est calculé uniquement sur l’hospitalisation
complète en MCO. Il se définit comme le rapport entre le nombre de journées réalisées et le
nombre de «journées exploitables» c’est-à-dire le nombre de lits potentiellement disponibles
sur un an pour chaque journée de l’exercice. C’est en quelque sorte une approximation de
l’optimisation des ressources de l’établissement. Deux caractéristiques spécifiques ont
également été introduites dans nos analyses. D’une part, les missions d’enseignement et de
recherche financées par les MIG sont prises en compte en intégrant une variable dichotomique
prenant la valeur 1 si l’établissement est un CHU et 0 dans le cas contraire. D’autre part, les
missions de permanence des soins, financées sous la forme de dotations et de forfaits annuels,
sont approchées par l’existence d’un service d’urgences. Enfin, de manière à mesurer l’impact
éventuel de la qualité de la prise en charge sur la performance économique, l’indice composite
des activités de lutte contre les infections nosocomiales (ICALIN) est également retenu. Cet
indice mesure les efforts consentis par l’établissement dans l’organisation, les moyens
accordés et les actions mises en place dans la lutte contre les infections nosocomiales. Il ne
mesure donc pas directement la qualité des soins fournis, mais plutôt les conditions dans
lesquelles ces soins s’effectuent.
Les déterminants liés à l’activité
Les principales variables d’activité qui ont été retenues dans l’analyse permettent de dresser
un éventail assez large du case-mix de l’établissement, en termes, notamment, de
spécialisation ou de diversification de l’activité et d’efficacité. Elles sont, pour la plupart,
 issues du PMSI-MCO et se concentrent donc principalement sur ces trois disciplines
(médecine, chirurgie et obstétrique), même si l’établissement peut faire par ailleurs – dans un
moindre volume – du SSR ou de la psychiatrie. Ont ainsi été retenues la part des différentes
disciplines (médecine, chirurgie et obstétrique) dans l’activité totale de court-séjour, mesurée
en nombre de séjours, et la proportion de « cas lourds » sur l’ensemble des séjours.
2. Procédures
Dans le cadre d’une démarche qualité, on entend par procédure la manière spécifique
d’accomplir une activité. (Norme ISO 9000, 2000). Elle décrit la manière d’accomplir
l’action.
Les différentes procédures dans un milieu hospitalier sont :

✓ La démarche des soins ✓ Le protocole de soins

✓ Le lavage des mains ✓ Le circuit du linge

✓ La désinfection ✓ La stérilisation

✓ La réfection du lit ✓ Les chemins cliniques ou algorithme

Description de queues procedures
a) Le lavage des mains
Les étapes sont les suivants :

➢ Mouiller les mains

➢ Appliquer suffisamment de savon pour recouvrir toutes les surfaces des mains et
frictionner

➢ Frottez les mains 15 à 20 secondes : doigts, les paumes, les dessus des mains et poignets ;
➢ Entrelacez vos mains pour nettoyer la zone entre les doigts

➢ Nettoyer également les ongles

➢ Rincez-vous les mains sous l’eau

➢ Sécher soigneusement les mains avec une serviette à usage unique

➢ Fermer le robinet à l’aide d’une serviette

➢ Les mains sont prêtes pour le soin

b) la désinfection :
Les étapes de la désinfection sont
• Pré-désinfection et nettoyage • Rinçage
• Premier rinçage • Séchage
• Nettoyage • Vérification du dispositif médical et de soin
c. les stérilisations
Les étapes de la stérilisation
• test de BOWIE–DICK
C’est un essai à faire en début de journée, avant l’utilisation du stérilisateur et au moins une
fois par jour.
• Préparation de la charge à stériliser • Déchargement
• Chargement

VII-LES OBSTACLES A LA QUALITE DES SOINS

Les obstacles rencontrés peuvent cependant être départagés en deux classes de
difficultés : des difficultés d’ordre technique : engendrées par la notion de qualité
elle-même, elles sont généralement identifiables et relativement surmontables ; nous
les avons appelées les barrières visibles ;
des difficultés d’ordre stratégique et relationnel : plus mal aisées à discerner, moins
évidentes que les premières, bien que tout aussi opérantes ;
Nous les avons nommées les barrières invisibles. Elles reposent sur des comportements actifs
ou passifs, parfois conscients mais bien souvent inconscients et, de ce fait, le plus souvent
inavoués.

➢ Les barrières visibles

Les barrières visibles peuvent elles-mêmes se classer en deux catégories :
- Des difficultés liées à la diversité de concepts et de terminologie concernant la qualité,
- Des difficultés d’ordre opérationnel. En effet, les intentions des programmes sont parfois
présentées de manière tellement théorique qu’elles en deviennent complexes et hermétiques.
Dès lors, les difficultés surgissent lors de la mise en pratique de ces programmes. Cette
approche s’intègre alors difficilement dans les activités de tous les jours pour les gens de
terrain. Si le programme n’est pas rendu opérationnel aux yeux des gens de terrain, il ne
pourra s’étendre sur une échelle suffisante et deviendra, dans l’organisation du travail, comme
un corps étranger qui subira, tôt ou tard, un rejet. Des exemples concrets seront développés.

➢ Les barrières invisibles

Ce qui distingue les barrières invisibles des précédentes, c’est qu’avec elles nous entrons dans
un domaine d’obstacles non matérialisés, où il n’est donc ni question de normes, ni de
critères, ni de règlements ou de procédures écrites. On ne peut donc, dans l’évaluation de ces
obstacles, pratiquer aucune mesure. Il s’agit d’éléments d’ordre « humain », non apparents,
parce qu’insoupçonnés ou difficilement avouables. Plusieurs facteurs de base semblent être à
l’origine de ces difficultés :
_ Des facteurs liés à des pressions extérieures à l’institution ;
_ Des facteurs essentiellement liés à des éléments institutionnels et des comportements
collectifs (la résistance au changement) ;
_ Des facteurs plus individuels dus au manque de communication. Piloter un programme
qualité nécessite de mener une réflexion de fond sur comment rendre ce programme à la
psycho-sociaux (crainte d’une centralisation des décisions, refus des standardisations et des
normes, rejet d’une tutelle médicale ou administrative, menace pour l’innovation) - Facteurs
culturels.
Nous avons aussi comme obstacles est. Cette évolution est souvent mal vécue parce qu’elle
touche les comportements dont l’ancrage est profond.
• La charge de travail supplémentaire, on a aussi un effort d’appropriation.
VIII-LISTE DES INDICATEURS DE LA QUALITÉ DE SOINS
Les indicateurs peuvent être utilisés pour l’audit de performance d’une unité de soin de
plusieurs unités de même type d’activité située dans les organisations hospitalières
différentes. Cependant l’audit n’est possible que s’il existe une standardisation du recueil de
l’information et un choix consensuel des indicateurs et des scores à utiliser.
• Qualité du dossier patient
• Temps d’attente aux urgences
• Qualité du dossier du patient hospitalisé
• Qualité du courrier de fin d’hospitalisation et son délai d’envoi
• Taux de mortalité
• Taux de morbidité
• Taux d’occupation des lits
• Durée d’hospitalisation
• Dépistage des troubles nutritionnels chez le patient adulte
• Evaluation du risque d’escarre
• Traçabilité de l’évaluation du risque d’escarre dans le dossier du patient adulte
• Satisfaction du client
IX- CARACTÉRISTIQUES, CATÉGORIES ET IMPORTANCE DE LA SATISFACTION
DES BÉNÉFICIAIRES DE SERVICES

❖ Caractéristique de la satisfaction des bénéficiaires :

Le mot « satisfaction » vient du latin « satisfactio ». Elle peut être définie comme l’« état
d’esprit de quelqu’un dont les besoins, les désirs, les souhaits sont satisfaits ; contentement,
plaisir». La définition de ce mot reste cependant difficile en pratique, dans certains domaines
d’activités dont celui de la santé. Car il fait écho aux attentes, aux perceptions, aux opinions,
aux besoins, à l’expérience, … des personnes soignées (Lopez, 2007). Ainsi, la mesure de la
satisfaction apparaît d’autant moins aisée que ce n’est pas seulement parce qu’une personne
malade est guérie ou en voie de guérison qu’elle sera content du service où elle a séjourné.
L’environnement et les conditions d’hospitalisation sont également des facteurs
d’appréciation. Certaines personnes soignées (telles que les personnes âgées) pourront garder
une bonne impression de leur séjour alors que leur état de santé n’a pu être amélioré (Perret,
Hocquaux, Freysselinard& Eon, 1991). A l’opposé, d’autres pourront avoir été très bien
soigné mais ils garderont une mauvaise impression de l’hôpital parce que, par exemple le
personnel était peu disponible (Perret, Hocquaux, Freysselinard& Eon, 1991). La guérison ne
suscite donc pas inévitablement la satisfaction, celle-ci est influencé par plusieurs facteurs ;
d’où la difficulté à cerner ce concept. Toutefois la satisfaction du bénéficiaire de soins peut
être définie comme « une réponse cognitive et affective aux aspects saillants du contexte, du
déroulement et du résultat de son expérience de service » (Renaut, 1999). Cela signifie que la
personne soignée s’appuie sur son intelligence et ses connaissances pour exprimer son
jugement vis-à-vis des soins reçus. Il faut noter que ce jugement est aussi influencé par ses
affects, par ses émotions (Lairy, 1996, Renaut, 1999). Ce sont parmi tant d’autres, ces
observations qui ont amené à attribuer au concept de satisfaction les trois caractéristiques
suivantes (IPEUT, 2012, Sidibe, 2008).
▪ la satisfaction est subjective : elle dépend de la perception qu’on les usagers des
produits et services, et non de la réalité évaluative portant sur une expérience résultant de
processus cognitifs, et intégrant des éléments affectifs.
▪ la satisfaction est relative : comme la perception de l’usager est subjective, sa
satisfaction varie aussi entre l’expérience qu’il vit et une base de référence antérieure à
l’obtention du service ou du produit. Du point de vue marketing, ce qui compte n’est pas le
fait d’être le meilleur, mais d’être le plus adapté aux attentes des clients, d’où le rôle
prépondérant de la segmentation.
▪ la satisfaction est évolutive : la satisfaction évolue avec le temps en fonction des
attentes, des standards, et du cycle d’utilisation des produits.
D’autres auteurs conçoivent la satisfaction comme un sentiment qui résulte de la
comparaison entre les attentes et les perceptions du demandeur de soins (Gauthier, 2001). Ces
attentes sont de trois natures (Lairy, 1996, Renaut, 1999) :
▪ les attentes technico-médicales : elles correspondent aux besoins organiques primaires, à une
quête de sécurité. La personne malade, touché dans son corps, attend une réponse à son
trouble, à sa souffrance et une restauration partielle ou totale du fonctionnement normal de
son organisme ;
▪ les attentes psychiques et sociales : ce sont celles des contacts sociaux avec le nouvel
environnement. La personne soignée, en proie à une inquiétude résultant de la rupture de
milieu attend des informations et des relations rassurantes ; les attentes matérielles et
intellectuelles : elles traduisent le désir de ne pas être dévalorisé, de retrouver l’estime de soi
malgré la présence de la maladie.

❖ Catégorie de la satisfaction :
On peut regrouper les catégories de satisfaction en cinq.

➢ Les catégories techniques

➢ Les catégories administratives

➢ Les catégories interpersonnelles : interaction soignant-soigné

➢ Les catégories environnement hospitalier

➢ Les catégories psycho-sociodémographique ou facteur individuel ou encore facteur lié au

patient

❖ Importance de la satisfaction des bénéficiaires de services.

La satisfaction des patients constitue un aspect crucial dans le domaine de la qualité des
soins, dont le critère ultime est de savoir dans quelle mesure les soins rencontrent les besoins
(subjectifs et objectifs) du patient. En définitive, il appartient surtout au patient de
déterminer si les soins dispensés ont contribué à améliorer sa santé ou sa qualité de
vie. Non seulement le résultat en termes de gain de santé ou de besoins rencontrés est
important, mais également la manière dont les soins sont dispensés: l’accessibilité des
soins, l’organisation des services, l’attitude du personnel soignant, l’information du
patient et la manière dont se déroule la communication entre le personnel soignant et le
patient.
Tant les responsables politiques que le personnel soignant se rendent de plus en plus compte
du rôle central du patient dans la détermination d’un niveau optimal de soins et la
gestion de la qualité. La participation du patient ne joue pas seulement un rôle dans
une perspective éthique. Les patients sont beaucoup mieux informés qu’auparavant
et représentent dès lors des interlocuteurs importants lors des discussions relatives au
traitement optimal de leur affection. Les patients ont souvent d’autres attentes, désirs et
priorités que le personnel soignant.
Pour une organisation de soins efficace, il importe de tenir compte de cette composante. En
outre, c’est en grande partie le patient qui détermine le résultat des soins. Celui-ci dépend
en effet largement de facteurs propres aux patients, de leur comportement et de leur
confiance.
La collecte d’informations concernant la satisfaction des patients se justifie pour trois
raisons importantes:
1. elle fournit de la sorte une description des soins du point de vue du patient;
2. en se basant sur l’approche conceptuelle classique de la qualité par Donabedian (où une
distinction est faite entre la structure, le processus et le résultat des soins dispensés), la
satisfaction des patients équivaut à mesurer le "processus" de prestation des soins.
Cette approche permet d’identifier les zones problématiques et de proposer des solutions ;
3. la fonction la plus importante en ce qui concerne l’étude de la satisfaction des patients est
l'évaluation des soins.
La validité et l’utilité de la satisfaction des patients comme mesure de la qualité des services
de soins de santé ont déjà été amplement commentées. Il est évident qu’il ne s’agit que d’une
méthode parmi d’autres pour estimer la qualité, à côté de celles qui abordent la qualité
professionnelle, la qualité des effets (l’impact sur la santé, le processus de guérison),
l’efficacité économique, etc.
Lors de l’interprétation d’informations sur la satisfaction du patient, il faut tenir compte d’une
série de points importants. La satisfaction ne peut jamais être exprimée comme un
pourcentage absolu.
Il convient toujours de la comparer par exemple entre différents groupes de patients ou entre
différents aspects des soins. Le de satisfaction est toujours la conséquence d’une interaction
entre trois facteurs :
• les attentes du patient
• les besoins objectifs du patient
• les soins prodigués au patient.
La satisfaction du client suite à la réalisation de l’achat est un aspect essentiel. Obtenir la
satisfaction des clients est d’être capable que le client se souvienne de votre marque ou
produit. Le fait qu’un client soit satisfait suite à l’achat est positif pour l’entreprise et la
marque en général. Pour n’importe quel achat le client recherche cette satisfaction.
Nous pouvons rassembler ces bénéfices de la façon suivante :
Un client satisfait après l’acquisition achète de nouveau. Ceci crée un lien avec la marque
et il se convertit en un consommateur plus fidèle. Cela favorise la vente pour l’ensemble des
produits.
Un client satisfait est en charge de la communication vers le reste des utilisateurs. En effet
l’expérience positive est une publicité gratuite très efficace pour l’entreprise. Il faut prendre
en compte que les clients satisfaits transmettent leurs expériences. Mais ceux qui ne le sont
pas le font aussi.
En considérant les bénéfices qu’un client satisfait apporte et la situation du marché où l’offre
est élevée et le nombre de concurrents ne cesse de croître, il est primordial de rechercher et
d’obtenir la satisfaction des clients.
Il faut être conscient que la satisfaction des clients ne dépend pas uniquement du produit ou
service. Les attentes que les clients peuvent avoir suite à l’achat concernent également le
service clients offert avant, pendant et après. Ce sont des éléments que nous devons garantir
pour la marque.
Il est vrai que les attentes des clients sont moins contrôlables pour la société car elles
dépendent de ce que vous offrez. Il faut prendre en compte non seulement les concurrents
mais aussi offrir une image claire pour les utilisateurs de vos produits. Ce sera la seule
manière de savoir ce que vos clients attendent de vous et de leur offrir ainsi des produits et
services qui répondent à leurs besoins.
Quant au service client, c’est une chose que nous devons garantir durant tout le processus
d’achat et sur toutes les chaînes où vous aurez une relation avec les clients. Que ce soit en
ligne ou hors ligne, contact direct, téléphonique via courrier électronique ou à travers les
réseaux sociaux. Il faut offrir au client ce qu’il cherche de la manière la plus rapide et efficace
possible.
X- COUT DE L’INSATISFACTION POUR UN SERVICE DE SOINS
L’insatisfaction client comporte des coûts multiples et plus importants que ce que l’on a
tendance à penser. Pour réduire les coûts liés à l’insatisfaction client, vous devez adopter une
nouvelle culture et un nouveau management centré sur le client. Vous devez également mieux
connaître vos clients pour identifier leurs besoins et leurs attentes.
Les coûts de l’insatisfaction client
La question de la satisfaction client a pris une ampleur inédite depuis une vingtaine d’années.
Auparavant, cette question était largement négligée. Les entreprises regardaient plus du côté
du produit que du côté du consommateur. L’ingénieur était la figure centrale, au détriment du
marketeur. On s’intéressait davantage aux opportunités liées au développement des techniques
et des technologies qu’aux besoins et attentes réels des clients.
Les temps ont changé. Nous sommes passés en quelques dizaines d’années (et les choses
s’accélèrent aujourd’hui) d’une vision « product-centric » à une approche « customer-centric
». Cette évolution a plusieurs causes, que nous avons déjà abordées dans des articles
précédents. La prise en compte des coûts de l’insatisfaction client est une des raisons de la
mise en avant des approches « customer-centric ». Ces coûts, quels sont-ils ? Voici une liste
non exhaustive:
La perte de clients et donc de chiffre d’affaires. 91% des clients insatisfaits n’achètent plus
les produits des marques qui n’ont pas réussi à répondre à leurs besoins et à leurs attentes
(Source : Lee Ressources). L’insatisfaction client fait fuir vos clients et impacte donc
directement votre niveau d’activité.
Une personne aura deux fois plus de chances de parler de votre marque à ses pairs suite à
une expérience négative que suite à une expérience positive (Source : White House Office of
Consumer Affairs). Le bouche à oreille négatif fonctionne plus facilement que le bouche à
oreille positif. L’insatisfaction client nuit à l’image de marque de votre entreprise.
La perte de clients résultant de l’insatisfaction vous oblige à engager plus de dépenses en
acquisition. L’insatisfaction entraîne indirectement une augmentation des coûts commerciaux
et marketing.
Qui dit insatisfaction client, dit plus de retours de produits, plus de remplacements, plus de
remises à délivrer, plus de réclamations à gérer, plus de conflits juridiques à affronter, etc.
Réduire les coûts liés à l’insatisfaction client apparaît donc comme un enjeu tout à fait
essentiel pour n’importe quel business. Découvrez les 10 chiffres à connaître sur
l’insatisfaction client.
Comment limiter le coût de l’insatisfaction client ?
La meilleure solution pour réduire les coûts liés à l’insatisfaction client consiste à prendre le
problème à la racine. Le raisonnement est basique :
Si vous avez des coûts importants liés à l’insatisfaction client, c’est que vous avez de
l’insatisfaction client.
Si vous avez de l’insatisfaction client, c’est que vous n’avez pas misé jusqu’à présent sur la
satisfaction client.
 Pour limiter les coûts de l’insatisfaction, vous devez adopter une approche customer-centric
et faire de la satisfaction client un objectif de premier plan.
Mettre en place une stratégie de satisfaction client, c’est d’abord changer d’approche et
sensibiliser tout le personnel de votre entreprise à la problématique « customer-centric ».
Avant même de lancer des actions spécifiques de type marketing, vous devez modifier la
culture de votre entreprise en plaçant le client au centre des préoccupations de tous les
collaborateurs.
Vous devez notamment partager en interne les indicateurs de satisfaction client, comme nous
le recommandions dans l’article « A qui confier la gestion d’une solution de connaissance
client ?».
Vous devez également densifier les relations entre les différents départements de votre
entreprise. Il faut que les commerciaux, les personnes en charge du marketing, de la relation
client et les fonctions de production soient en contact régulier et travaillent ensemble, en
étroite collaboration. Les commerciaux par exemple, au contact direct de la clientèle, ont
beaucoup d’éléments de compréhension à fournir à l’équipe marketing.
L’équipe marketing est bien sûr à l’avant-poste de la stratégie de satisfaction client, mais pour
rendre votre département marketing plus efficace, vous devez mettre en place un mode de
communication transversal contribuant à décloisonner les différentes fonctions. C’est sur la
base de cette révolution managériale et culturelle que vous pourrez déployer efficacement
votre stratégie de satisfaction client.
CONCLUSION
L’histoire de la qualité commence il y a plus de quarante siècles dans le Royaume de
Babylone. En passant par les Egyptiens au XVème siècle avant J. C., au Moyen Âge avec la
sortie du livre d’Etienne Boileau, Walter A. Shewart, Crosby et Deming avec
l’industrialisation, la qualité est née et a évolué. Grâce à la démarche qualité, la qualité est
promue à l'intérieur comme à l'extérieur de l'entreprise. Avant de mettre en place une
démarche qualité, une entreprise doit avoir une politique qualité qui détermine les objectifs à
atteindre en termes de production et de management.
Une fois cette politique qualité approuvée par la totalité des salariés, la démarche qualité est
intégrée. Améliorer la qualité et sa gestion, proposer des meilleurs services ou produits et
faire évoluer les salariés, tel est le but de cette dernière. Au fil du temps, le concept qualité a
connu une évolution majeure. On ne parle plus de l’assurance qualité mais de management
par la qualité. L’entreprise doit désormais comprendre les besoins présents et futurs de leur
client et satisfaire leurs exigences.