Gestion de Projet

Gestion de projet
Dr. ABDERRAHMANE BENKACEM

Objectifs du cours
 S’approprier les notions clés de la gestion de projet
 Acquérir des connaissances de base indispensables à la gestion de projet
 Identifier le rôle et les responsabilités du chef de projet
 Connaitre les différentes phases de la gestion de projet
 Connaitre les modèles de cycle de vie de projet
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Si on ne sait pas où on va,
on est sûr de ne pas y arriver !
3
Ouvrages de référence
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5
6
Contenu du cours
Aspects fondamentaux Phase d’Exécution du projet
Chapitre 1 - Projet : Définition et Caractéristiques
Chapitre 5 - Appel d’offre
- Contenu, calendrier et coût (3C) - Surveillance et contrôle
- Gestion de projet - Suivi du projet
- Parties prenantes et chef de projet
- Structures organisationnelles
Phase de Clôture du projet
- Cycle de vie du projet Chapitre 6
Phase de Définition du projet
Chapitre 2 - Détermination du besoin
- But et Objectifs du projet Modèles de cycle de vie de projet
- Délais, coût et livrables Chapitre 7 - Modèles séquentiels (modèle en
cascade, en V, en W)
Analyse de faisabilité
Chapitre 3 - Faisabilité organisationnelle et légale
- Modèle du Code-and-fix
- Modèle itératif et incrémental
- Faisabilité de marché
- Modèle en spiral
- Faisabilité technique
- Modèle RUP
- Faisabilité financière
- Analyse des risques
Méthodes agiles
Phase de Planification du projet Chapitre 8 Exposés
Chapitre 4 - Organigramme technique
- Estimation de la charge
- Planification des délais (PERT, Gantt) 7
Chapitre 1 : Aspects fondamentaux
Aspects fondamentaux
- Qu’est ce qu’un projet
- Caractéristiques d’un projet
- Projet VS opération
- Programme et portefeuille
Chapitre 1 - Les 3 contraintes d’un projet
- Gestion de projet
- Parties prenantes du projet
- Le chef de projet
- Structures organisationnelles
- Le cycle de vie du projet
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Qu’est ce qu’un projet ?
9
 Qu’est ce qu’un projet ?
Le Project Management Institute AFNOR

Norme ISO 10006 PRINCE2
(PMI)
Un projet est une entreprise Un processus unique qui consiste en Une organisation Un ensemble d’actions à
temporaire décidée dans le but de un ensemble d’activités coordonnées temporaire créée en vue réaliser pour atteindre
créer un produit, un service ou un et maîtrisées comportant des dates de livrer un ou plusieurs un objectif défini, dans
résultat unique. de début et de fin, entrepris dans le produits d’entreprise, le cadre d’une mission
but d’atteindre un objectif conforme conformément à un Cas précise et pour la
à des exigences spécifiques, incluant d’Affaire convenu. réalisation desquelles on
les contraintes de délais, de coûts et a identifié non
de ressource. seulement un début
mais aussi une fin.
 Entreprise : c’est la dimension économique du projet, englobant les ressources, le budget et les risques encourus.
 Temporaire : tout projet a un début et une fin déterminés, la fin marquant l’atteinte des objectifs ou le constat qu’ils ne pourront être
atteints.
 Produit, service ou résultat unique : un projet crée des livrables uniques, un produit ou un service, une application logicielle, des
documents, etc. Même si des éléments sont reproductibles ou réutilisables, le résultat de chaque projet est unique.
 Un cas d’affaires signifie que le projet doit être mené dans un cadre viable, c’est-à-dire que le projet est justifié. 10
 Principales caractéristiques d’un projet
Projet
Unique But Précis Début et fin Budget incertitude Irréversibilité forte
une équipe Le projet a un Le projet est

différente, un but et des temporaire, il a un La capacité d’action
client différent, un objectifs début et une fin Le projet nécessite un Le projet diminue au fur et à
lieu différent, un définis à définis. budget, des ressources implique des mesure que le projet
moment différent atteindre humaines et des risques avance
ressources matérielles 11
 Principales caractéristiques d’une projet
Irréversibilité forte
Source :Midler (1993) 12

 Projet vs opération
13
 Projet vs opération
14
 Programme et portefeuille
Un programme est un groupe de projets connexes gérés de manière coordonnée pour obtenir des bénéfices
qui ne seraient pas possibles en les traitant isolément.
Les programmes ne sont pas des projets de grandes envergure. Un grand projet reste un projet.
Un portefeuille est un ensemble de programmes ou de projets, qui peuvent être interdépendants, s’alignant sur
les mêmes objectifs stratégiques.
Critère Projet Programme Portefeuille

Composants Un projet Plusieurs projets Plusieurs projets
et programmes
Relation entre les NA Oui Pas
composants nécessairement
Durée définie Oui Oui Non
Critères de succès Triple contraintes Triple contrainte + Contribution aux
(de temps, de coût Atteinte des objectifs
et de qualité) bénéfices planifiés stratégiques
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 Les 3 contraintes d’un projet (3C)
Réussir la gestion de projet est une question d’équilibre

à maintenir entre trois contraintes imposées.
Contenu
Le succès du projet repose sur :
- Une définition juste et claire des 3C;
- Une bonne planification initiale;
- Un suivi et un contrôle stricts.
Satisfaction
du client
Calendrier Coût 16
 Taux de réussite des projets informatiques
Projets réussis (success) : sont des projets considérés Projets Projets

comme succès car ils ont respecté les 3C. annulés réussis
24% 32%
Projets en difficulté (challenged) : sont des projets qui
ont connu un dépassement de temps et/ou de budget,
ou offrent moins de fonctionnalités que prévu. Projets en
difficulté
44%
Projets annulés (failed) : sont des projets abandonnés
en cours de route et ne sont donc jamais déployés.
Source : Standish Reports
https://www.projectsmart.co.uk/it-project-management/the-curious-
case-of-the-chaos-report-2009.php
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 Principales causes de l’échec des projets informatiques

 Manque d’expérience du chef de projet ;
 Absence ou lacune au niveau de la démarche de gestion de projet;
 Absence de l’étude de faisabilité ;
 Mauvaise spécification (vague, incomplète, changeante) ;
 Mauvaise réalisation technique : écriture, tests, documentation, connaissance insuffisante
du produit ;
 Mauvaise estimation des charges ;
 Répartition non adéquate des tâches entre les membres de l’équipe ;
 Problèmes humains au sein de l’équipe de projet : conflits, rétention d’informations, …
 Principales raisons de la réussite

 Participation des utilisateurs ;
 Soutien de la direction ;
 Enoncé clair des besoins ;
 Planification adéquate ;
 Attentes réalistes ;
 Etc. 18
 La gestion de projet
Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux

activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences.
C’est l’art de diriger et de coordonner des ressources humaines, des ressources matérielles et des ressources
financières au cours de la vie d’un projet, en utilisant les plus récentes techniques de gestion, pour atteindre des
objectifs prédéterminés de temps, de coût et de qualité, c.à.d. de satisfaction des parties prenantes au projet.
La gestion de projet est la planification, la délégation, la surveillance et le contrôle de tous les aspects du projet,
ainsi que la motivation des personnes impliquées, afin d'atteindre les objectifs du projet.
Une démarche visant à organiser de bout en bout le déroulement d’un projet.
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 Parties prenantes du projet
Les parties prenantes sont des personnes ou des organisations qui prennent
une part active au projet, et dont les intérêts peuvent être affectés,
positivement ou négativement, par la performance du projet ou par son
achèvement.
Les principales parties prenantes dans un projet sont :
Promoteur (Maitre d’ouvrage): est une organisation, une entreprise ou un
gouvernement qui veut que le projet se réalise afin de profiter de son
extrant (c’est-à-dire du produit ou service unique qui lui sera rendu).
rôle : détermination des contraintes : Contenu, Coût, Calendrier.
Mandataire (Maitre d’œuvre): est la personne ou l’organisation qui réalise le projet.
rôle : réalisation du projet.
Utilisateurs : sont les bénéficiaires de l’extrant.
rôle : utilisation de l’extrant du projet.
Chef de projet : est la personne qui dirige le projet.
rôle : planification, organisation et contrôle du projet.
La difficulté dans la conduite du projet réside en grande partie dans la multiplicité des acteurs qu'il mobilise. 20
 Chef de projet
 Missions du chef de projet :  Le chef de projet est multi-compétent
- Etablir la liste de tâches à exécuter ;
- Sélectionner et embaucher les RH
nécessaires à la réalisation du projet ;
- Déterminer les ressources matérielles
nécessaires au projet ; Expertise
- Affecter les ressources aux différentes professionnelle
tâches ;
- Diriger le projet ; Compétences
- Assurer le respect des 3 C. relationnelles
Compétences en
gestion de projet
21
 Interactions entre les parties prenantes
22
Exemple : Projet industrie 4.0 (Développement d’un nouveau logiciel)

Imaginer un projet
informatique, et donner
ses principales
caractéristiques, préciser
ses contraintes et
déterminer ses parties
prenantes.
23
 Structures organisationnelles
Il est essentiel de comprendre la structure organisationnelle de l’entreprise où se déroule le projet. Cela permet d’analyser les
différents enjeux de pouvoirs et de responsabilité qui peuvent exister.
1) Structure fonctionnelle
 Ce type de structure regroupe les
ressources par domaine.
 Projets gérés par l’unité/direction
dont la contribution technique est la
plus grande.
Avantages
 Compétence technique
 Supervision par des spécialistes
Inconvénients
 Coordination difficile des chevauchements de fonctions
 Seule la haute direction possède une vue d’ensemble des activités de l’organisation
 Décision centralisée
24
2) Structure par projet
 Cette structure est adéquate pour les

organisations ayant pour mission
principale de réaliser des projets.
Avantages
 Responsabilité claire
 Equipe totalement dédiée
Inconvénients
 Chevauchement des efforts et des ressources
 Savoir-faire non-optimisé
 Structure temporaire/ instabilité de l’emploi
25
3) Structure matricielle
 Cette structure combine les avantages de la

structure fonctionnelle et par projet.
 Elle se caractérise par la présence
simultanée de composantes par projet et
fonctionnelles.
Avantages
 Utilisation efficace des ressources
 Bonne performance technique
Inconvénients
 Dualité de commandement
 Autorité restreinte du chef de projet
 Possibilité de surutilisation prolongée des ressources
26
 Cycle de vie du projet
1 Définition
Le promoteur décrit le projet, détermine son but, ses objectifs, ses
extrants, et ses contraintes.
2 Planification
Le mandataire détermine et planifie le travail à faire, dresse la liste
détaillée des tâches et en détermine l’ordre, et affecte les ressources.
3 Exécution
Le mandataire réalise le projet. Le chef de projet s’assure de bien
contrôler l’avancement, la qualité et les coûts. Il apporte les
ajustements nécessaires.
4 Clôture
Le promoteur et le mandataire évaluent le projet et en tirent des leçons.
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Aspects fondamentaux (testez-vous)
Identifier les projets dans cette liste Les trois contraintes d’un projet sont :
1. Dès maintenant et jusqu’à fin Juin, accroître les ventes du produit P 1. Délais, calendrier, budget
de 15% en termes de volume. 2. Budget, coût, contenu
2. Réduire de 20% en huit mois le nombre d’articles retournés en raison 3. Délais, coût, qualité
de défauts de fabrication. 4. Qualité, contenu, objectif
3. Remplacer avant la fin de l’année toutes les imprimantes locales par 5. Contenu, programme, projet
des imprimantes départementales.
4. Développer une application informatique de gestion des archives, et
ce avant la fin d’année. Vrai ou faux
5. Développer un nouveau vaccin contre le COVID-19, ayant le moins 1. Un projet comprend plusieurs programmes
d’effets secondaires. 2. Un projet comprend plusieurs portefeuilles
6. Construction d’un site Web permettant de faire des transactions 3. Un programme comprend plusieurs
commerciales. portefeuilles
7. Implémentation d’un système d’information permettant de dispenser 4. Un programme comprend plusieurs projets
des cours à distance à cause de la COVID-19. 5. Un portefeuille comprend plusieurs projets
8. Production des pièces de moteur de la voiture DACIA modèle 2020. 6. Un portefeuille comprend plusieurs
9. Installation du système d’exploitation windows10 sur les PC des programmes
employés de la société.
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Aspects fondamentaux (testez-vous)
Qui sont les principales parties prenantes (pour Le mandataire est :

le cas d’un projet informatique) : 1. Une organisation externe au promoteur
1. Clients 2. Une équipe de travail constituée d’individus
2. Concurrents travaillant pour le promoteur
3. Fournisseurs 3. Peut être une équipe mixte incluant des
4. Sous-traitants individus travaillant pour le promoteur et une
5. Gouvernement équipe d’experts externe.
6. Utilisateurs 4. Chargé de définir les contraintes coût, délais,
qualité.
Le chef de projet est : Le cycle de vie d’un projet est constitué des phases
1. Une personne suivantes et dans l’ordre suivant :
2. Une équipe 1. Planification, définition, exécution, clôture
3. Une organisation 2. Définition, exécution, planification, clôture
3. Définition, planification, exécution, clôture
4. Planification, exécution, définition, clôture
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Etude de cas
La société LUSDEV2023 vous présente le mandat qu’elle désire vous confier en tant que chef de projet. Votre mandat consiste
à développer un système d’information d’aide à la décision pour le compte de la société TelCall. La société TelCall est
spécialiste en marketing et commercialisation des produits IT. Elle aide les grandes entreprises qui fabriquent les ordinateurs
et les smartphones à décider quels types de technologies sont demandés par les consommateurs, quels design et formes et
pour quel prix. En effet, ces grands fabricants ont besoin d’un système d’information leur permettant de récolter des données
sur les réseaux sociaux afin d’analyser et d’anticiper le comportement des consommateurs. Sur la base de ces données
recueillies, le système d’information d’aide à la décision devrait conseiller les fabricants et orienter leurs stratégies. On a donné
le nom de « Surf-Data » à ce nouveau système qu’on désire développer. Le nouveau système doit être livré avant fin 2022. Il
doit fonctionner sur la plupart des systèmes d’exploitation (Windows, Linux, …) et capable de traiter une quantité importante
de données. Il doit également permettre la génération des fichiers formats .doc et .xls. La société TelCall souhaite vendre le
système uniquement à trois grandes entreprises avec un prix d’achat de 500 KDH, et avoir une marge bénéficiaire de 20%. A
côté du coût de développement du système, la société TelCall compte des charges directes et indirectes de l’ordre de 200 KDH.
La société LUSDEV2023 veut réaliser une marge bénéficiaire de 30%.
Questions :
1) Quel est le projet ? Et quel est le nom qu’on lui a attribué ?
2) Quel est le promoteur ? Quel est son rôle ?
3) Quel est le mandataire ? Quel est son rôle ?
4) Quels sont les utilisateurs de l’extrant du projet ?
5) Préciser les trois contraintes du projet.
6) Énumérez les quatre phases de la gestion de projet (cycle de vie) et décrivez sommairement les activités réalisées par le
promoteur, le mandataire et le chef de projet dans chacune des phases. 30
Chapitre 2 : Phase de définition
Phase de Définition du projet

- Détermination du besoin
- But et objectifs du projet
Chapitre 2 - Budget, délais et méthodes d’estimation
- Livrables du projet
- Cahier des charges
31
Phase de Définition
 Détermination du besoin
Promoteur
Le promoteur constate qu’il y a besoin à combler (problème).
Le chef de projet peut aider le promoteur à clarifier le besoin.
Chef de projet
Le projet doit fournir une réponse au besoin formulé par le promoteur.
Parfois, plusieurs projets répondent au même besoin (solutions). Le promoteur

doit choisir le projet qui lui semble permettre d’atteindre les objectifs.
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 Détermination du besoin
Déterminer le besoin
Exemples de solutions
Exemple 1 :
- Une entreprise compte 300 employés - Nous avons besoin d’un nouveau bâtiment
- Elle doit en recruter 100 de plus - Nous avons besoin d’adopter le travail à distance
- La capacité maximale de ses locaux : 320 personnes
Besoin : - Pourquoi avons-nous besoin d’un nouveau bâtiment ?

Nous n’avons pas assez de places pour tous nos employés - Pourquoi avons-nous besoin d’adopter le travail à
distance ?
Exemple 2 : - Nous devons développer une application
- Notre administration reçoit un nombre important de informatique d’enregistrement des visiteurs et de
citoyens par jour leurs demandes (traçabilité).
- Chaque citoyen a ses propres demandes - Nous devons mettre en place un registre pour
- Nous ignorons les demandes fréquentes enregistrer les raisons d’arrivée (demandes) des
Besoin : citoyens.
Nous ne capitalisons pas sur les visites et expériences antérieures Pourquoi devons-nous développer une application
informatique d’enregistrement des visiteurs ? 33
Groupe 1 Groupe 3
Besoin : nous n’avons pas d’infrastructures de Besoin : il n’y a pas de moyens facilitant l’intégration des
formations adaptées à l’apprentissage de l’usine 4.0. jeunes expérimentés mais sans diplômes dans le marché
Solution : Nous avons besoin d’équiper des salles de du travail.
formations en matériels avancés permettant Solution : Nous avons besoin de concevoir une
l’apprentissages des techniques de l’usine 4.0 (offre de application web permettant d’évaluer les compétences
location aussi). des jeunes sans diplômes et de les mettre en contact
avec les recruteurs.
Groupe 2 Groupe 4
Besoins : il n’y a pas d’outils sophistiqués (rapides,
Besoin : Au Maroc, nous n’avons pas d’outils/moyens fiables,… ) de mesure et d’analyse des émotions
permettant l’adoption des chiens et leur prise en charge humaines, notamment les niveaux de satisfaction chez
vétérinaire. les salariés, les étudiants, les clients, etc.
Solution : Nous avons besoin de développer une Solution : Nous avons besoins de développer un
application intelligente d’adoption des chiens et offrant système intelligent capable d’analyser les caractères
des services annexes tels que les soins vétérinaires. faciaux des êtres humains (salariés, clients, étudiants,
…) et d’en déduire les niveaux de satisfaction.
34
 Définir le but et les objectifs du projet
Le but du projet :
Exemple :
- Répond à un besoin déterminé
- Développer un outil permettant la résolution du problème X
- Doit être facile à comprendre
- Organiser un évènement commercial pour la promotion d’un produit Y
- Résultat final du projet
Les objectifs du projet définissent plus précisément le but du projet en ajoutant des informations :
 Objectifs financiers (exemple : augmenter le chiffre d’affaire de 10%; réduire les coûts de 5%)
 Objectifs de qualité (exemple : augmenter la satisfaction clients à 80%)
 Objectifs techniques (exemple : respecter des normes environnementales précises; satisfaire une configuration technique)
 Objectifs de temps (exemple : commencer la programmation avant la fin de l’année)
Etc.
Spécifiques (Précis)
Mesurables
Les objectifs du projet doivent être des objectifs SMART Acceptables
Réalistes
Temporellement définis (situé dans le temps)
35
 Définir le but et les objectifs du projet
Exemple
Une entreprise constate que son personnel n’est pas bien renseigné en temps réel sur certains indicateurs cruciaux pour
leurs fonctions (évolution des ventes, niveaux des stocks, état de l’approvisionnement …)
Besoin
Application mobile ConneCt Projet1
Site web consultable Projet2
But
Concevoir un outil permettant de consulter les différents indicateurs
- Réalisable dans 3 mois
- Coût ne dépassant pas 50000 DH
Objectifs
- Fiabilité 95%
- Rapide : temps de réponse 10 secondes
36
But
Besoin Projets
o Projet 1
o Projet 2
o Projet 3
Objectifs
o Projet 4
o …
Projet**
Objectifs Importance*
Projet 1 Projet 2 Projet 3
Objectif 1 5 3 2 4
Objectif 2 3 1 5 4
Objectif 3 4 2 3 2
Total 26 37 40
* Échelle d’importance : 1 très peu important ; 2 peu important ; 3 assez important ; 4 important ; 5 très important
** Échelle des projets : 1 pas du tout ; 2 peut être ; 3 probablement ; 4 très probablement ; 5 assurément 37
 Le budget
Le promoteur établit le budget du projet en fonction de :

- Les fonds disponibles pour la réalisation du projet ;
- L’envergure de l’extrant du projet.
Exemple :
Vous disposez de 7000 DH et vous voulez acheter un ordinateur
portable. Au début vous avez défini des caractéristiques de haute
qualité pour l’ordinateur (RAM, processeur, carte graphique,
génération, etc.). Mais vous vous êtes rendu compte que les
ordinateurs qui répondent à ces critères dépassent votre budget.
Pour respecter le budget, vous devez sacrifier certaines
caractéristiques. En fin de compte vous avez décidé de
garder seulement deux caractéristiques (RAM et
processeur). Les ordinateurs de telles caractéristiques sont
vendus sur le marché à un prix d’achat de 6000 DH.
38
 Les délais
Les délais d’un projet peuvent être déterminés de différentes

manières selon les cas :
- Le promoteur désire que le projet doit s’achève à une date
précise ;
- Calcul du temps que pourrait prendre chaque tâche du projet et
en déduire la date de fin du projet (NB. Il est nécessaire que le
projet soit dans une étape avancée);
Exemple :
Dans le cas d’une école ou d’une université, on doit tenter de
réaliser les projets portant sur des ressources informatiques ou
matérielles durant la période creuse, soit entre les sessions.
39
Question Eléments de réponse
40
 Approches d’estimation de la durée et du coût d’un projet
Approche descendante (top down) Approche ascendante (bottom up)
Du haut vers le bas : estimation globale de la durée et du Du bas vers le haut : estimation de la durée et du coût de
coût, puis leur répartition sur les tâches. chaque tâche, puis calcul de la durée totale et du coût global.
41
Estimation à l’aide de méthodes descendantes
1) Estimation par analogie
On estime la durée et le coût d’un projet en comparant celui-ci à un projet semblable qui a déjà été réalisé. Il suffit de calculer
un rapport de proportions entre le projet déjà réalisé et le nouveau projet.
Exemple (a)
La société Inf-Alpha a déjà travaillé sur un projet informatique permettant à son client (société SiGma) de gérer ses relations
avec ses fournisseurs. Le projet permet de gérer les relations avec environ 20 fournisseurs. Le coût de ce projet s’est élevé à
100 000 DH, et s’est déroulé sur une période de 3 mois.
La société Inf-Alpha veut réaliser un projet similaire pour son nouveau client (société PixA) capable de gérer les relation avec
30 fournisseurs.
On suppose que le coût et la durée de ce type de projets sont proportionnels au nombre de relations à gérer avec les
fournisseurs. Estimer la durée et le coût du nouveau projet avec la société PixA.
Comme le type d’opérations et de tâches est semblable du premier projet au deuxième, il est possible d’utiliser un rapport de
proportion pour calculer le coût et la durée du deuxième projet. Pour cela il suffit d’appliquer la règle de trois :
100 000 DH pour la gestion de relations avec 20 fournisseurs; 150 000 DH pour 30 fournisseurs.
3 mois pour la finalisation d’un projet permettant de gérer la relation avec 20 fournisseurs ; 4.5 mois pour 30 fournisseurs. 42
1) Estimation par analogie
Exemple (b)
Si l’on sait que la construction d’une maison coûte en moyenne 1500 DH le
mètre carré, on peut estimer le coût total de la construction d’une maison
d’une superficie de 100 mètres carré à 150 000 DH (1500 × 100). On peut estimer la durée totale
L’expérience montre que la construction d’un mètre carrée nécessite ½ jour. de la construction à 50 jours.
Quelle est la durée totale du projet ?
Exemple (c)
En développement informatique, on peut dire que plus le nombre de fonctions à
inclure augmente, plus la durée et le coût du projet augmentent. Selon
l’expérience, on peut estimer que chaque fonction requiert 2h de travail et un
coût de 500 dh/h. Si le projet envisage d’inclure 200 fonctions, quelle en est la
durée totale ? (on travaille 8h/j et 5S/7), et quel en est le coût ?
43
2) Méthode Delphi – Jugement d’expert
Cette méthode est utilisée lorsque peu d’information sur des projets antérieurs est disponible. La méthode consiste à
consulter un groupe d’experts pour estimer le coût et la durée du projet.
La démarche est la suivante :

• Dans un premier temps, chaque expert propose une estimation en s’appuyant sur sa propre expérience.
• Dans un second temps, tous les jugements sont rendus publics, mais restent anonymes. Chaque expert peut
alors modifier sa propre estimation ou la confirmer. Chacun doit bien sûr considérer que tous les autres sont
également des experts, ce qui le conduit à se poser des questions si ses propres estimations sont éloignées
de celles des autres.
• Dans un troisième temps, les nouvelles estimations sont dévoilées et chacun peut justifier son propre
jugement.
• Dans un dernier temps, chacun propose une révision de son estimation. Normalement, sans que l’on arrive
toujours à un consensus, les résultats sont moins divergents qu’au premier tour.
44
Quelle méthode utiliser ?
Méthode Quand
Estimation par analogie Lorsque l’on dispose de plusieurs
projets de références (historique,
benchmarking, …).
Jugement d’experts Lorsque l’on dispose de peu
d’éléments sur le projet.
45
 Les livrables
Identifier les livrables
Guide
utilisateur
Dans le cadre d’un projet informatique, Pour les projets de construction, les Les projets de réalisation des études
les livrables peuvent inclure le logiciel livrables représentent le bâtiment (étude technique, financière, de
ou l’application développée, un guide construit, ses plans architecturaux …. marché …), les livrables correspondent
utilisateur … aux rapports contenant des analyses et
des réponses au problème étudié.
Quel est le livrable du projet de fin d’études (PFE)?
46
 Les livrables
Les critères de réussite
Certains livrables sont faciles à évaluer :

- Conclusion de contrats avec des clients ;
- Obtention d’une certification/ agrément.
D’autres livrables sont plutôt subjectifs :

- Rapport d’une étude/expertise ;
- Prototype d’un nouveau produit.
Définir des critères de

réussite clairs et quantifiables
47
 Les livrables
Les critères de réussite – exemple
Disponibilité : on s’attend par exemple qu’un serveur informatique soit

disponible 99.5% du temps.
Une analyse portant sur une semaine (168 heure) ne devrait pas déceler
plus de 51 minutes de temps d’indisponibilité.
Taux de rebus : pour une machine de production, on peut définir un

indicateur qui calcule le taux de rebus, c’est-à-dire le nombre de
pièces défectueuses.
Réussite de certains test : l’extrant du projet doit subir une série de

tests et les réussir.
48
 Cahier des charges
Cahier des charges « application informatique »
Inclus : Non inclus :
- Fonctionnalités A, B et C ; - Fonctionnalités X, Y et Z ;
- Système de sécurité puissant, avec les - Maintenance du système ;
Le cahier des charges indique spécificités : - ….
clairement la portée du - N° 1
projet (ce qui fait partie et ce - N° 2
qui ne fait pas partie de la - …
portée). - Guide utilisateur ;
- Formation des utilisateurs ;
- Utilisable sur Windows & Mac.
Il inclut également
- ….
l’enveloppe budgétaire et les
délais.
49
Phase de définition
50
Phase de définition – Testez-vous
Les objectifs d’un projet sont plus précis que son buts Les livrables d’un projet peuvent être :
- Vrai - Un service
- Faux - Un document
- Un objet
- Un objectif
Les solutions proposées sont évaluées par rapport :
- Aux objectifs
- Aux livrables
- Aux ressources
Le cahier des charges indique :

- Ce qui ne fait pas partie de la portée du projet
- Les objectifs du projets
- Les estimations (coût et délais) du projet
- Les approches d’estimation du coût et délais
- Nature des livrables
51
Chapitre 3 : Analyse de faisabilité
 Faisabilité organisationnelle et légale
 Faisabilité de marché
 Faisabilité technique
 Analyse fonctionnelle du besoin : diagramme bête à
cornes, diagramme pieuvre, diagramme de cas
d’utilisation UML , cahier des charges fonctionnel
 Détermination des solutions : diagramme FAST
Chapitre 3  Faisabilité financière
 Evaluation des revenus et des coûts : diagramme FAST
 Evaluation de la rentabilité : calcul du délais de
récupération, VAN, TIR, Ip.
 Financement du projet
 Analyse des risques
52
Faut-il poursuivre le projet, le modifier ou

l’abandonner ?
L’analyse de faisabilité, une démarche en quatre étapes :
Faisabilité organisationnelle et légale
Faisabilité de marché
Faisabilité technique
Faisabilité financière
53
 Faisabilité organisationnelle
Un projet s’inscrit toujours dans le cadre d’une structure

organisationnelle donnée (structure fonctionnelle,
structure par projet, structure matricielle).
Structure
Structure
organisationnelle dans
organisationnelle
laquelle le projet doit
actuelle
être réalisé
Identifier les écarts
et comment les
combler
Le chef de projet choisi est l’acteur clé du projet. Il est important de vérifier que le chef de projet désigné
possède le profil requis.
Il est nécessaire de s’assurer que l’équipe projet est appropriée.

54
 Faisabilité légale
Se renseigner sur toutes les dispositions légales en relation avec le projet
Accès à l’information : quel type d’information a-t-on besoin ?

Est-il possible d’obtenir ces informations ? Existe-il des lois qui
permettent/ empêchent d’accéder à ces informations ?
Protection des données personnelles : s’il s’agit d’utilisation des
données à caractère personnel, il ne faut pas oublier qu’il existe
des lois qui protègent ce type de données.
Licences : utilisation des logiciels

Protection du consommateur : prendre en considération des textes juridiques qui protègent les
consommateurs.
Contrats engageant l’entreprise : sommes nous engagé avec des fournisseurs/ sous-traitants ? Quels
types d’engagements ?
Clauses de non-concurrence : pour les salariés ayant travaillé pour le compte d’autres entreprises.
… 55
L’étude de marché permet de déterminer s’il existe une clientèle

suffisamment importante pour que le projet soit viable.
L’étude de marché ne s’applique pas à tous les projets.

C’est le cas des projets informatiques destinés à un usage
interne pour une organisation.
En revanche, dans le cas des projets pour lesquels il est utile de déterminer si un marché existe, le promoteur
doit réaliser une étude de marché.
Il est préférable que l’étude de marché soit réalisée par une entité extérieure (firme de marketing). C’est une
erreur de la confier à des individus/organisations qui prennent part au projet.
56
Confirmer le besoin : il ne peut y avoir de projet s’il n’y a
pas de besoins.
Analyser l’environnement du projet : Analyse PESTEL
(Politique, Economique, Sociale, Technologique, Analyser la concurrence : Le nombre des
Ecologique, Légale). concurrents, les produits de qu’ils
Caractériser le marché ciblé par le projet : Type, taille, proposent, les produits de substitution,
et segments. etc.
Analyser les fournisseurs : Pour la
production du bien ou service fourni par le
projet on aura besoin de matières
premières/ produits fournis par des
fournisseurs . Existe-t-il des fournisseurs
capables de livrer ?
Estimer les ventes : prévoir la demande et

son évolution.
57
Comment le projet sera techniquement accompli ?
L’analyse de la faisabilité technique vise à définir comment le projet sera
techniquement accompli. Elle s’assure de la capacité de l’entreprise à produire les
livrables du projet.
Traduire techniquement les livrables du projet. Analyse fonctionnelle du besoin
Comment les réaliser (les livrables) pour en connaître et en minimiser les coûts.
Détermination des solutions

Eclairer la décision d’investissement. pour produire le service
58
Analyse fonctionnelle du besoin
 Est une composante importante de la gestion de projet.

 Se mettre d'accord sur ce qui est exactement attendu du projet.
 Elle décrit le besoin auquel devra répondre le produit sous forme de fonctions de service et de contraintes.
 Son objectif est de développer un produit qui répond de façon optimale au besoin.
Les étapes de l’analyse fonctionnelle du besoin :
Énoncé du Rédaction du
besoin (cerner Détermination cahier des
et approfondir des fonctions charges
le besoin) fonctionnel
59
Préciser le besoin, pourquoi est ce important ?
 Projets informatiques : Pourcentage de  Origines des défauts logiciels

fonctionnalités implémentées réellement utilisées
Toujours
Souvent Code
7% Autre
13% Jamais 7%
10%
45%
Parfois
16%
Rarement Conception
19% 27% Besoin
56%
Source : J Johnson, Keynote speech, XP2002 (Sardaigne, Italie)

60
Énoncé du besoin : Diagramme APTE ou « bête à cornes »
Préciser le besoin auquel devrait répondre le produit
1. À qui le Produit rend-il service ?
2. Sur quoi le Produit agit-il ?
3. Dans quel but le Produit existe-t-il? Exemple
Utilisateur Base de
(employé) données
Application
mobile
Suivre l’évolution de certains indicateurs.

Effectuer des opérations
61
EME4
Détermination des fonctions de service : Diagramme Pieuvre EME1 FS
Identifier les fonctions de service du produit, lesquelles PRODUIT
permettent de répondre au besoin.
EME3
Démarche : 1 Isoler le produit, représenté par une ellipse EME2 FC1 FC2
2 Lister les éléments du milieu extérieur (EME) en relation avec

le produit (physique, technique, humain, économique, …),
représentés par des ellipses.
3 Etablir les relations entre le produit et les EME, représentées par
FP : le produit à l’EME1 de modifier
des arcs: l'état de l’EME4
 FP : fonctions Pd'usage, joignant deux EME au travers le produit FC1 : le PRODUIT doit s’adapter à
(les raisons pour lesquelles le produit a été créé); l’EME2.
 FC : fonctions de contrainte ou d'adaptation, joignant un EME FC2 : le PRODUIT doit s’adapter à
au produit (sont des limitations à la liberté du choix du l’EME3.
développeur/ concepteur/ réalisateur d’un produit. Elles
viennent de l’environnement, de la technologie, du marché …).
62
Détermination des fonctions de service : Diagramme Pieuvre
Exemple
Prix Internet
FP1 : Permettre à l’utilisateur de suivre
FC6 Base de
l’évolution des indicateurs de la base de FC5 données
données via internet.
Utilisateur
FC1 : S’installer sur un téléphone FP1 Application FC4
FC2 : Afficher les informations à une taille mobile Attaques
lisible par l’œil FC1 FC3
FC3 : se conformer aux exigences du système Téléphone FC2
Système
d’information de l’entreprise (protocole …) d’information
Œil
FC4 : faire face aux menaces et attaques des de l’entreprise
virus/ piratages …
FC5 : se connecter à internet.
FC6 : avoir un prix acceptable
63
Etablir les diagrammes APTE et Pieuvre pour un produit de votre choix.
64
Diagramme de cas d’utilisation (use case diagram)
Le cas d’utilisation correspond aux fonctionnalités principales du système et pour lesquelles il sera utilisé.
Le diagramme comprend les acteurs et les fonctionnalités :
Acteur : représente un rôle joué par une personne, entité ou objet extérieur qui interagit
avec le système.
Nom du cas
Cas d’utilisation : représente une fonctionnalité du système, un service rendu à l’acteur qui le
d’utilisation
demande.
65
Frontière du système
Diagramme de cas d’utilisation Nom du système
Exemple : application mobile banking Application mobile banking

Le système « Application mobile banking »
Acteur
permet à l’acteur « client » de : Payer des factures
- Payer ses factures ; en ligne Cas d’utilisation
- Effectuer des virement ;
- Consulter ses transactions. Effectuer des
La frontière du système est représentée par virement
un cadre.
Consulter ses
transactions
Association
Le diagramme de cas d’utilisation n’est pas un inventaire exhaustif de toutes les fonctions du système. Il ne
liste que des fonctions générales essentielles et principales, généralement exprimées par le client (MOA)
66
Cahier de charges fonctionnel : Le cahier des charges fonctionnel est un document par lequel le demandeur exprime
son besoin en terme de fonctions principales (FP) et de contraintes (FC).
Critère : caractère retenu pour apprécier la manière dont une fonction est remplie ou une contrainte respectée.
Niveau : grandeur repérée dans une échelle adoptée pour un critère d’appréciation d’une fonction
N° Expression Critère Niveau
FP1 Permettre à l’utilisateur de suivre l’évolution des Vitesse d’accès - 1 seconde
indicateurs de la base de données via internet. Rapidité de traitement des données - 2 secondes
FC1 S’installer sur un téléphone Smartphone Android, OS
FC2 Afficher les informations à une taille lisible par l’œil Conception Taille texte
Affichage
FC3 Se conformer aux exigences du systèmes d’information Protocole Nomenclature
de l’entreprise (protocole …) Langage de programmation Langage 1, 2, et 3
FC4 faire face aux menaces et attaques des virus/ piratage Sécurité Types de protection
FC5 se connecter à internet Connectivité, Rapidité, débit Opérateurs (IAM, Orange,
INWI)
FC6 avoir un prix acceptable Prix Fourchette de prix
67
Exemples de fonctions :
- Recherche par nom
- Recherche par catégorie
- Insertion des filtres
- Affichage d’une liste de réponse après une recherche
- Impression
68
Détermination de solutions – Diagramme FAST
Il s’agit d’identifier les différentes

solutions pour produire le service.
Pour chaque fonction du produit,

déterminer une ou plusieurs
solutions.
Chaque solution requiert des outils

(e.g. logiciels) et des compétences
(e.g. ressources humaines).
69
Elaborer le diagramme FAST relatif au projet pour lequel vous avez établis les diagrammes APTE et Pieuvre.
70
Choix de solutions
Quelle solution doit-on adopter ?
Après avoir déterminé des solutions pour chaque fonction, il est temps de faire un choix.
Le choix doit être fait sur le base des critères : compatibilité avec les composantes du systèmes; coût
et délais; risques encourus, etc.
Solutions**
Critères Importance*
Solution 1 Solution 2 Solution 3
Critère 1 5 3 2 4
Critère 2 3 1 5 5
Critère 3 4 2 2 3
Total 26 33 47
* Échelle d’importance : 1 très peu important ; 2 peu important ; 3 assez important ; 4 important ; 5 très important
** Échelle des solutions : 1 pas du tout ; 2 peut être ; 3 probablement ; 4 très probablement ; 5 assurément
71
 Faisabilité financière
L’analyse financière d’un projet passe par trois étapes essentielles :

 Evaluation des revenus
 Evaluation des coûts
 Evaluation de la rentabilité
Evaluation des revenus :

- Augmentation des revenus : estimation des revenues générées par le projet (augmentation du chiffre d’affaires).
Ne pas inclure les entrées de fonds déjà assurées ;
- Diminution des dépenses : le cas où un projet permet de réduire des tâches et donc les coûts associés. Il convient
d’inclure les coûts éliminés ;
- Revenus intangibles : i.e. augmentation de la satisfaction client.
Se fixer une période précise pour évaluer les

revenus (durée de vie de l’extrant du projet).
72
Evaluation des coûts :
On doit estimer les coûts occasionnés par le projet :
- Achat de matériel ;
- Achat/ renouvellement des licences;
- Formation ;
- Salaires des employés ;
- Honoraires des consultants ;
- Etc.
Le gestionnaire du projet doit distinguer entre les coûts initiaux et les coûts récurrents
Coûts initiaux : dépenses engagées Coûts récurrents : ils sont engagés après la
durant la réalisation du projet. Ces livraison de l’extrant du projet. Ils sont
coûts sont importants relatifs à l’exploitation de l’extrant du projet.
NB : Comme l’évaluation des revenus, les coûts récurrents
sont évalués sur une période précise.
73
Evaluation de la rentabilité:
Avant de se lancer dans l’évaluation de la rentabilité, il est essentiel de déterminer l’horizon d’évaluation.
Projets de construction de bâtiments commerciaux  20 à 25 ans
Grands ouvrages tels que la construction d’un pont  35 à 50 ans
Pour les projet informatiques tels que les logiciels, l’horizon doit correspondre à la période durant
laquelle le système sera fonctionnel sans nécessiter de modifications majeures.
Généralement  2 à 5 ans.
Critères de décision : 1. Analyse coûts-bénéfices

2. Délais de récupération
3. Valeur actuelle nette (VAN)
4. Taux interne de rentabilité (TIR ou TRI)
5. Indice de profitabilité (Ip) 74
Evaluation de la rentabilité
1 ) Analyse coûts-bénéfices
Résultat positif ( 0) : le projet est rentable financièrement

Revenus – dépenses
Résultat négatif ( 0) : une perte
Avantages : une méthode simple et rapide à appliquer
Inconvénients : Absence de la notion de temps
Application : projets courts dont les revenus et les dépenses n’ont pas à être répartis dans le temps.
75
2) Délais de récupération
Le délai de récupération est une méthode qui permet de calculer le temps que prend un promoteur à
récupérer les sommes qu’il a investies initialement.
1400000
Flux net
Exemple : Un projet informatique comporte des coûts 1200000
initiaux estimés à 800 000 DH décaissés en année N, 1000000
auquel s’ajoutent des coûts récurrents annuels : 800000
adaptation et mise à jour de 100 000 DH et une hausse 600000
des salaires annuels de 150 000 DH. Il est estimé que le 400000
projet engendrera des revenus de 400 000 DH la 200000

Délais de récupération = 2 ans et 9 mois
Années
première année (N+1) et croissent de 100 000 DH 0
annuellement par la suite. De plus ce projet mène une -200000

N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
baisse annuelle de 50 000 DH des frais d’exploitation de -400000

Le délais de
récupération est
l’entreprise. -600000 atteint durant la 3ème
Le promoteur décide d’analyser financièrement ce -800000
année (N+3)
projet sur un horizon de 5 ans. -1000000 76
3) Valeur actuelle nette (VAN)
 La VAN tient compte de la dépréciation de l’argent au fil du temps. Le principe consiste à prendre le flux
annuel d’un projet et d’en actualiser les montants par rapport à l’année initiale, qu’on appelle l’année zéro.
 Pour procéder à une actualisation, il est nécessaire de déterminer le taux
auquel on actualise les montants « taux d’actualisation »
Taux d’actualisation (TA) = taux sans risque + taux du risque du projet
Il correspond au taux d’intérêt Il dépend du projet. Pour les projets informatiques

déterminé par les banques on retient une valeur entre 8% et 16%.
 Actualisation d’un montant prévu dans le futur :

P : Valeur présente ;
𝐹 F : Valeur future ;
P=
(1+𝑇𝐴)𝑁 TA : Taux d’actualisation;
N : nombre d’années (horizon d’évaluation) 77
3) Valeur actuelle nette (VAN)
La VAN est la différence entre l’investissement initial et les cash-flows actualisés (flux annuels actualisés).
𝐹𝐴 VAN : valeur actuelle nette
VAN = - Investissement + σ𝑖=𝑁 𝑖=1 (1+𝑇𝐴)𝑖
𝑖
FAi : flux annuel de l’année i
TA : taux d’actualisation
VAN  0 : projet rentable

VAN  0 : projet non rentable
Exercice : Calculer la VAN correspondante au projet de l’exemple précédent pour un taux d’actualisation de 16.2%.
Est-ce que le projet est rentable?
Utiliser le tableur Excel.
78
3 ) Valeur actuelle nette (VAN) 1400 000,00 MAD
1200 000,00 MAD

 La VAN est très sensible au taux
d’actualisation. 1000 000,00 MAD
 Le choix du taux est donc un

800 000,00 MAD
élément critique de l’évaluation
de la rentabilité d’un projet.
VAN
600 000,00 MAD
400 000,00 MAD
200 000,00 MAD
0,00 MAD
0 0, 1 0, 15 0, 2 0, 3 0, 35
-200 000,00 MAD
TAUX D'ACTUALISATION
79
4 ) Taux interne de rentabilité (TIR ou TRI)
Le taux interne de rentabilité (TIR) est le taux d’actualisation qui annule la valeur actuelle nette (VAN).
Taux d’actualisation pour lequel la VAN =0
Exercice : Calculer le TIR correspondante au projet de l’exemple précédent.

80
5 ) Indice de profitabilité (Ip)
L’indice de profitabilité (Ip) est le rapport entre la somme des flux annuels (cash-flow) actualisés et le montant
d’investissement.
σ 𝑓𝑙𝑢𝑥 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑒𝑙𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑠é𝑠 𝑉𝐴𝑁

𝐼𝑝 = = +1
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑠𝑠𝑚𝑒𝑛𝑡
L’indice de profitabilité (Ip) est un indicateur de rentabilité. Il permet de mesurer la valeur créée par chaque
dirham dépensé dans l’investissement.
Exercice : Calculer le Ip du projet de l’exemple précédent.

81
Etude de cas
Une entreprise spécialiste des solutions digitales a décidé d’investir dans deux projets A et B. Cependant, elle ne
possède pas les moyens financiers nécessaires pour investir dans les deux projets. A cet effet, elle doit choisir un
seul projet.
On vous demande d’aider cette entreprise dans son choix de projet.
Informations
Année
0 1 2 3
Investissement FA1 FA2 FA3
-100 000.00 50 000.00 60 000.00 40 000.00
Projet A MAD MAD MAD MAD
-130 000.00 60 000.00 80 000.00 50 000.00
Projet B MAD MAD MAD MAD
Informations : lequel des projets l’entreprise devrait choisir ?

82
Financement du projet
 Auto-financement : le financement est assuré par le

promoteur sur une partie de ses ressources.
 Augmentation du capital : le financement est assuré par les associés. Il s’agit d’une augmentation du capital
en numéraire.
 Par endettement : le financement est assuré par emprunt auprès des établissements de crédit.
83
Les risques sont des aléas, des événements indésirables dont
l'apparition n'est pas certaine, ayant pour conséquence la possibilité
que le projet n'aboutisse pas conformément aux objectifs de :
o Date d'achèvement ;
o Coûts ;
o Spécifications (techniques, qualité, performance, fiabilité).
Exemple : une entreprise, pour répondre à un besoin, a décidé de développer une application. Le choix a porté sur
une technique de développement mal maîtrisée par les ressources recrutées. Cela peut générer trois risques :
1) une charge plus importante pour mettre au point l’application ; 2) une dérive de délai pour la livraison du
logiciel ; 3) le développement de la solution peut ne pas être suffisamment solide.
Analyse des risques, un processus en trois étapes :

Identifier les risques
Evaluer les effets potentiels sur le projet
Prévoir des plans pour atténuer les effets 84
Les intérêts de l'analyse des risques
 Accroître les chances de réussite du projet
 Identifier les causes de risques, évaluer les conséquences et ainsi repérer les éventuels
phénomènes combinatoires (effet boule de neige).
 Hiérarchiser les risques et repérer les 15 à 20 risques qui peuvent expliquer 80% des
dérives du projet
 Classifier les risques et les faire gérer par les acteurs projets les plus compétents
 Convaincre et rassurer les parties prenantes du projet en leur exposant sans détour les
risques du projet et en explorant, avec elles, les solutions de résolution.
 Constituer une base de capitalisation intéressante en vue des projets futurs (documents
formalisés réutilisés par la suite)
85
Moins le projet est

avancé, plus le nombre et
l’importance des risques
sont élevés
86
Les coûts associés à

l’ajustement des risques
sont moins élevés à
l’étape du lancement
qu’aux étapes de
l’exécution ou du contrôle.
87
Identification des risques
 Brainstorming
 Méthode Delphi
 Analyse SWOT : forces (Strengths) - faiblesses (Weaknesses) – opportunités (Opportunities) – menaces

(Threats)
En informatique, des listes de risques préétablies sont disponibles (voir fiche 1) 88

Risques organisationnels et financiers
Risques organisationnels :
- Disponibilité des ressources humaines ;
- Retard dans les livraisons des équipements (i.e. ordinateurs), dans l’installation
(électricité, internet, etc.)
- risques politiques : pour les projet faisant intervenir des organisations/ équipes
d’autres pays;
Risques financiers :
- fluctuation des prix ;
- fluctuation des taux de change : dans le cas de transactions internationales ;
Criticité = probabilité d’occurrence × impact (coût, délais)
89
Risques techniques
 Diagramme causes-effets (Ishikawa)
Exemple
Méthode Matériel Matière
Erreur de conception Mémoire insuffisante

Processeur
Nom compatibilité
Bug
Virus
Erreur saisie du code
Température
Compétences techniques
Main d’œuvre Milieu 90

Evaluation des effets des risques techniques
 AMDEC - Former l’équipe AMDEC (Analyse des mode de défaillances, de leurs effets et de leur criticité)
- Recherche d’information
- Description des modes de défaillance pour chaque fonction du système/produit
- Recherche des causes des défaillances (Ishikawa)
- Détermination des effets des défaillances identifiées.
Nouvelle
Evaluation
Fonction du Effet de la Causes possibles de Actions évaluation
Défaillance Prises ?
produits défaillance la défaillance Gravité Occurrence Criticité recommandées Gr Oc Cr
(Gr) (Oc) (Cr)
Permettre à Erreur inconnue Arrêt de - Virus 10 5 50 - Réalisation des Oui 10 1 10
l’utilisateur de (Bug) entraînant l’application. - Dépassement de tests
suivre un Perte de la capacité - Activation du
l’évolution des dysfonctionnem fonction - Saturation réseau Watchdog
indicateurs de ent de tout ou principale - Manque/ absence hardware
la base de partie de de compatibilité integer au CPU
données via l’application - Etc. - Etc.
internet.
Criticité = Gravité  Occurrence 91

Analyse des risques
 Stratégies de réponses aux risques
 Eviter le risque : inacceptable

 Réduire le risques : risques modéré,
élevé, inacceptable
 Transférer le risque : inacceptables
 Partager le risque : élevé , modéré
 Assumer le risque : risques faibles
Faible Modéré élevé inacceptable

92
 Les risques
Identification – approche propre aux projets informatiques
L’AFITEP (Association Francophone De Management De Projet) a proposé une typologie des projets informatiques
et une liste des principaux risques associés à chaque type.
On caractérise chaque projet informatique par son type d’objectif, sa cible visée et sa solution.
Objectif Définition Exemples de risques
Stratégie Un projet dont les enjeux relèvent de la - Faible implication de la direction générale ;
direction générale. - Changement de l’environnement ;
Exemples : GPAO ; commerce électronique
Efficience Un projet de remplacement ou d’outillage - Appropriation insuffisante par les utilisateurs ;
d’un processus existant en vue d’accroitre la - Dérive technologique
productivité.
Exemples : logiciel de paie ; logiciel de gestion
des stocks.
Obligation Un projet lié à une obligation extérieure, - Non-respect des délais ;
légale ou de fait. - Cahier des charges incomplet ;
Exemples : projet an 2000 (Y2K) ; projet euro. 93
 Les risques
Cible Définition Exemples de risques

Client Le résultat du projet accroit, pour le client, la - Mauvaise perception des attentes clients
valeur ajoutée de l’organisation.
Support Le résultat du projet améliore le - Rejet par les opérationnels ;
fonctionnement interne de l’organisation. - Non-remise en cause de l’existant.
Transversal Le résultat du projet touche l’ensemble de - Définition insuffisante de l’objectif ;
l’organisation.
94
 Les risques
Solution Définition Exemples de risques
Progiciel applicatif Projet de mise en place d’un produit logiciel - Non pérennité du produit sélectionné ;
standard commercialisé par un éditeur. - Pas de remise en cause de l’existant.
Exemples :
Développement Projet de conception et de développement - Insuffisance du cahier des charges ;
applicatif d’un logiciel spécifique dont le code source - Manque de compétences.
appartient à l’entreprise.
Exemple : création d’un site web commercial
Intégration de Projet d’assemblage et d’interface des -sous-estimation des travaux de migration
systèmes différents éléments matériels et immatériels.
Exemple :
Maintenance Projet d’évolution d’un système existant. - Mauvaise analyse d’impacts des modifications
évolutive Exemple : nouvelle version d’un logiciel envisagées ;
interne. - f
Infrastructures Projet concernant la mise à disposition d’une
techniques ossature technique. 95
L’analyse de faisabilité est terminée une fois que sont effectuées les études des faisabilités
organisationnelle et légale, de marché, technique et financière.
Tirer une conclusion qui se base sur les résultats de l’analyse de faisabilité.
Analyse de Lancer le Phase de la

Avant projet
faisabilité projet ? planification
L’analyse de faisabilité devrait toujours fournir une Abandon

réponse aux quatre questions fondamentales :
- Existe-t-il un marché ?
- Le projet est-il rentable ?
- Le projet est-il réalisable sur les plans
technique, organisationnel et financier ?
96
Analyse de faisabilité– Testez-vous
1) L’analyse de faisabilité permet de vérifier que :

a) Le projet est rentable;
b) Le projet est techniquement réalisable
c) Le projet est nouveau
d) Le taux de réussite du projet est 100%
2) Eléments faisant partie de l’analyse de faisabilité

a) Étude de marché ;
b) Détermination des objectifs du projet
c) Étude de la rentabilité
d) Détermination des livrables
3) Vérifier si le projet suivant est financièrement rentable :

- Investissement : 30 000DH (année 0)
- Charges annuelles liées à l’exploitation du projet : 10 000 DH ;
- Revenus : 9000 DH (1ère année) ; 20 000 DH (2ème année); 15 000 DH (3ème année)
97
Chapitre 4 : Phase de la planification
Phase de Planification
 Organigramme technique
 PSB
 WBS
 OBS
 RBS
 Matrice des responsabilité RAM/RACI
Chapitre 4  Estimation de la charge
 Méthode Delphi
 Modèle COCOMO
 Estimation probabiliste
 Planification des délais
 Méthode du chemin critique (CPM)
 PERT
 Diagramme de Gantt
 PERT probabiliste
98
Phase de planification
La planification est la prévision des tâches à réaliser, à l’intérieur d’un
calendrier donné, en tenant compte des ressources humaines, techniques et
financières dont on dispose pour réaliser l’objet du projet.
La planification d’un projet comporte les étapes suivantes :
1 Diviser votre projet en petites entités gérables.

Créer un Organigramme Technique (OT) de projet :
PBS, WBS, OBS, RBS.
2 Définir les responsabilités
Etablir la matrice des responsabilités RAM/RACI
3 Estimer les charges

Utiliser les différentes méthodes d’estimation des charges :
méthode Delphi ; modèle COCOMO ; estimation probabiliste.
4 Planification des délais
Graphes d’ordonnancement :
Méthode du chemin critique ; Diagramme de Gantt ; Equilibrage de l’utilisation
des ressources ; PERT probabiliste 99
 Organigramme technique (OT)
L’Organigramme Technique (OT) comporte l’Organigramme Produit (PBS), l’Organigramme des Tâches (WBS)
et l’Organigramme des Ressources (OBS).
PBS
Quoi ?
Product Breakdown Structure
Produit Organigramme Produit
WBS
Comment ?
Work Breakdown Structure
Actions Organigramme des Tâches
Qui ? OBS
Acteurs/ entités Organizational Breakdown Structure
Organigramme fonctionnel
RBS
Combien ?
Resource Breakdown Structure
Ressources Organigramme des ressources
100
Organigramme structurel / Organigramme Produit (PBS – Product Breakdown Structure)
 Les solutions retenues pour assurer les

fonctions attendues du produit décrites dans
Produit
l’analyse fonctionnelle, sont organisées sous la
forme d’un arbre appelé le PBS.
Sous produit 1 Sous produit 2 Sous produit 3
 Le PBS est un outil efficace qui détaille les
composants physiques d'un produit particulier.
Il se présente sous la forme d'une hiérarchie,
qui commence par le produit final au sommet
de la hiérarchie, suivi des sous-produits et des Elément 2.1 Elément 2.2 Elément 2.3
éléments.
 L'objectif de cette décomposition est de fournir une représentation visuelle des composants d'un produit et de la
relation entre ces composants. En retour, l’équipe projet dispose d'une représentation visuelle qui leur permet de
comprendre clairement ce que le produit final exige.
101
PBS - exemple
102
PBS - exemple
Site internet de vente de particulier à

particulier
Interface Interface Interface visiteur Interface entreprise

vendeur acheteur propriétaire
Interface ajout Système Outil de Interface d’adm

d’articles paiement recherche du site
Interface Interface
dialogue Système de Outil d’analyse
dialogue
acheteur filtrage statistique
l’acheteur
Interface suivi de
Système d’alerte la commande
103
PBS - exemple
Site internet de vente de

particulier à particulier
Moteur de Système de Outils de

Page d’accueil Catalogue recherche communication
paiement
Annonces/ Ajout Outil de

paiement Dialogue
Nouveautés d’articles recherche
Classement Réservation Système de Alerte
meilleures d’articles virement
filtrage
ventes
Suivi de
Espace login
commande
104
PBS
 Identification claire et cohérente des produits et des interdépendances entre eux, ce qui réduit le risque de
négliger des aspects importants du projet
 Elimination de toute ambiguïté sur ce que le projet est censé produire
 Implication des utilisateurs dans la spécification des exigences du produit, ce qui augmente l'adhésion et
réduit les conflits d'approbation
 Identifier des produits qui ne font pas partie du champ d'application du plan mais qui sont nécessaires à sa
réalisation, et les affecter à d'autres projets ou organisations.
105
Organigramme des Tâches (WBS – Work Breakdown Structure)
 Le WBS est une décomposition hiérarchique

du périmètre total du projet, qui définit le Projet
travail que l’équipe projet doit réaliser pour
atteindre les objectifs du projet et produire
les livrables requis. Tâche 1 Tâche 2 Tâche 3
 Le WBS considère l’ensemble des tâches qui
doivent être réalisées pour que chaque sous
objectif et l’objectif final du projet soient
atteints. Travail 2.1 Travail 2.2 Travail 2.3
 Il s'agit des actions nécessaires pour réaliser
les Produits.
 Le lot de travaux est le travail défini au plus bas niveau du WBS, pour lequel le coût et la durée peuvent être
estimés et gérés.
106
WBS
 Organisation claire et précise des travaux requis par le projet.

 Permet d’identifier les jalons du projet à travers les tâches récapitulatives
 Aide à estimer les coûts et la durée du projet
 Permet d’illustrer le périmètre du projet, si bien que les parties prenantes puissent avoir une vue globale
sur le projet.
107
Comment créer un WBS ?
Commencer par les tâches récapitulatives (niveau supérieur)
Travailler en équipe pour identifier les niveaux supérieurs
Utiliser les livrables intermédiaires pour identifier les tâches récapitulatives
Travailler en petits groupes pour identifier les lots de travaux
Utiliser le cahier des charges pour identifier ce qui est inclus et ce qui ne l’est pas
Résultats visés : - Liste exhaustive des tâches à accomplir pour réaliser le produit qui constitue la finalité du projet.
- Description du contenu de chaque tâche (Dictionnaire du WBS).
Jusqu’où doit aller la décomposition ?

Posez vous la question autrement :
- Avec le niveau de décomposition entre les mains, est-il possible d’estimer la durée et le coût du lot de travaux?
- Pouvez vous évaluer avec précision les ressources nécessaires ?
La plupart des chefs de projet créent des lots de travaux de 8 à 80 heures. 108
WBS - exemple 1.0. Projet de site internet de vente
de particulier à particulier
1.2. Création de 1.3. 1.4. Gestion de

1.1. Conception Développement
contenu projet
1.2.1. Définir le 1.3.1. Installer le site

1.1.1. Définir la Estimer la durée
sur un
mise en page contenu des tâches
environnement test
1.2.2. Rédiger le Affecter les

1.1.2. Concevoir 1.3.2. Effectuer
ressources aux
le graphisme contenu des tests tâches
1.1.3. Approuver 1.2.3. Valider le 1.3.3. Valider les Prévoir et tenir des
la conception contenu tests réunions de suivi
Archiver les
1.3.4. Mettre en principaux
ligne le site web documents 109
Organigramme fonctionnel (OBS – Organizational Breakdown Structure)
L’OBS considère l’ensemble des ressources, Nom & prénom

humaines, internes et externes à l’entreprise, Chef de Projet
qui doivent être mobilisées pour que chaque
tâche soit exécutée. Nom & prénom Nom & prénom Nom & prénom
Responsable technique Responsable travaux Responsable commercial
L’OBS est un document utilisé pour organiser les
personnes qui travailleront sur un projet. Il
détaille qui rend compte à qui.
Nom & prénom Nom & prénom Nom & prénom
Développement Analyste Infographiste
Il définit les relations organisationnelles et la
hiérarchie au sein de l'équipe de projet et sert
de cadre pour l'attribution des responsabilités
de travail.
110
Organigramme des Ressources (RBS – Resource Breakdown Structure)
Le RBS est une liste hiérarchique des ressources Ressources du

matérielles et humaines, identifiées et classées Projet
par catégorie et par type, qui permet de
planifier, gérer et contrôler les travaux du
projet. Chaque niveau décroissant (inférieur) Infrastructures
techniques
Logiciels Ressources humaines
correspond à une description plus détaillée de
la ressource, jusqu’à ce que l’information soit
suffisamment précise
Le RBS est très utile pour estimer les coûts Logiciel 1 Logiciel 2 Logiciel 3
du projet.
111
Testez-vous
S’agit-il d’un PBS, WBS,

OBS, ou RBS ?
112
Testez-vous
S’agit-il d’un PBS, WBS, OBS, ou RBS ?
113
 Matrice des responsabilité (RAM/RACI) WBS
La matrice des responsabilités RAM (Responsibility

Assignment Matrix) ou RACI (Responsible,
Accountable, Consulted, Informed) définit les
responsabilités des membres de l’équipe projet.
Elle est le résultat de la combinaison du WBS et de OBS
l’OBS.
Cette matrice est utilisée pour illustrer les relations

entre les lots de travaux (WBS) et les membres de
l’équipe projet (OBS).
Une matrice RACI est un outil utile qui permet

d’affecter des rôles et des responsabilités de
manière claire lorsque l’équipe est constituée de
ressources internes et externes.
114
 Matrice des responsabilité (RAM/RACI)
La matrice RACI peut être traduite en français : Réalisateur (R), Approbateur (A), Consulté (C), Informé (I).
 Réalisateur : en charge de
réaliser l’activité (il est possible
qu’une activité soit réalisée
par plus d’une personne).
 Approbateur : qui assume la
responsabilité de l’activité.
 Consulté : acteur consulté
pour réaliser l’activité.
 Informé : acteur informé de la
réalisation de l’activité.
Le format matriciel montre toutes les activités associées à une personne et toutes les personnes associées
à une activité. Cela permet de s'assurer qu'il n'y a qu'une seule personne approbatrice d'une tâche donnée,
afin d'éviter toute confusion. 115
 Estimation des charges
Définition
La charge représente une quantité de travail nécessaire, indépendamment du nombre de personnes qui vont
réaliser ce travail ; elle permet notamment d’obtenir un coût prévisionnel. Elle s’exprime en jour-personne,
mois-personne ou année-personne.
Un mois-personne représente l’équivalent du travail d’une personne pendant un mois, en général 20 jours.
Exemple : soit un projet de 60 mois-personne, si on évalue le coût mois-personne à 50 000 DH, quel est le
coût de ce projet ?
Un projet de 60 mois-personne représente l’équivalent du travail d’une personne pendant 60 mois.
Coût du projet : 60 × 50 000 = 3 000 000 DH.
116
Pourquoi faire ?
 L’estimation des charges est difficile, car elle ne résulte pas de la simple application d’une formule.
 Il est irréaliste de penser pouvoir estimer en avance la charge exacte que représente un projet
Pour cette raison, certaines entreprises ne font guère d’estimation de leurs projets système
d’information, considérant que « cela ne tombe jamais juste ».
Cependant
Loi de Parkinson « le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement »
 Selon cette loi, même si un collaborateur dispose d’un délai important pour
accomplir une tâche, il aura tendance à consommer la totalité du temps imparti.
 Il faut donc se fixer des échéances, des délais raisonnables pour accomplir les
tâches que l’on nous demande.
117
Les méthodes
Cinq familles d’estimation des charges peuvent être utilisées :
1- Jugement d’expert (méthode Delphi)
2- Modèle COCOMO
3- Estimation probabiliste
3-1- Estimation à trois points
3-2- Méthode Monte-Carlo
118
Les méthodes
1- Jugement d’expert (méthode Delphi)
Cette méthode peut être utilisée à différents moments du projet, au niveau de la phase de définition en estimant la
charge globale du projet ou à des niveaux avancés tels que la planification en estimant la charge de chaque activité.
Principales Activités Expert 1 Expert 2 Expert 3 moyenne
Choix de la stratégie marketing 27 26 37 30
Environnement réseau 5 3 5 4
infrastructure informatique 5 3 5 4
Intergiciel 5 3 5 4
Applications de gestion 5 3 5 4
Stratégie de sécurité 14 14 19 16
Paiement électronique 16 17 24 19
commande réception du matériel 14 9 12 12
Implatation serveur Web 9 7 10 9
Conception BD 36 38 54 43
Conception site Web 14 10 14 13
Somme 158 119
Les méthodes
3- Méthodes probabilistes
3-1- Estimation à trois points
L’estimation à trois points peut être utilisée à tous les niveaux : projet, phase, activité ou tâche.
Elle consiste à attribuer trois valeurs d’estimation :

- Valeur optimiste (VOP) : une valeur de la faible de la charge car on fait l’hypothèse qu’on ne rencontrera aucun
problème (disponibilité des ressources, productivité, …) ;
- Valeur pessimiste (VPE) : une valeur élevée de la charge car on suppose que l’on va se heurter à de
nombreuses difficultés ou imprévus;
- Valeur probable (VPR) : une valeur considérée comme la plus probable, c’est-à-dire plus proche de la réalité.
(𝑽𝑶𝑷+𝑽𝑷𝑬+𝟒×𝑽𝑷𝑹)
On prend comme estimation la valeur moyenne suivanteMoyenne
: =
𝟔
122
Quelles méthodes utiliser ?
Méthode Quand
Jugement d’expert Lorsqu’on dispose de peu
d’information sur le type de projet
Modèle COCOMO Lorsqu’on peut estimer le nombre de
lignes code
Méthodes probabiliste Lorsque l’incertitude est très élevée.
124
Après la détermination de l’ensemble des activités et des tâches du

projet (i.e. WBS) ainsi que l’estimation des charges y afférentes, il est
essentiel de s’intéresser à la chronologie du projet. Il se trouve que
certaines tâches doivent être terminées avant que l’on puisse
entreprendre d’autres.
Il est important donc de déterminer la suite logique des tâches. Se servir de

l’organigramme
technique (OT)
Définir les relations entre les tâches du projet
Calcul de la durée du projet
Détermination du chemin critique

125
Relations entre les tâches
Relation fin-début : la tâche A doit être achevée Exemple :

avant d’entreprendre la tâche B.
Programmation Test
Tâche A Tâche B
Relation fin-fin : lorsque la tâche A et la tâche B

doivent être terminée en même temps.
La fin de la tâche A commande la fin de la tâche B. Programmation
Tâche A
Encadrement de la programmation
Tâche B
126
Relations entre les tâches
Relation début-début: le début de la tâche A

Exemple :
déclenche le début de la tâche B.
Tâche A Entretiens
Tâche B Modélisation
Relation début-fin : le début de la tâche A marque la

fin de la tâche B.
Exploitation du nouveau logiciel
Tâche A
Exploitation de l’ancien logiciel

Tâche B
127
La méthode du chemin critique (CPM) est utilisée pour analyser un graphe. Elle permet de mettre en évidence
des chemins qui comportent des tâches critiques. Une tâche critique si elle est en retard va retarder la fin du
projet.
Pour utiliser la CPM, il est nécessaire de déterminer :

 la liste de toutes les tâches nécessaires à la réalisation du projet,
 les dépendances entre chacune de ces tâches,
 la durée que va prendre l'accomplissement de chaque tâche.
Pour mettre en évidence le(s) chemin(s) critique(s), on calcule pour chaque tâche :
- Les dates au plus tôt : date de début au plus tôt et date de fin au plus tôt. Une tâche T ne peut pas commencer
avant la date début au plus tôt et ne peut se terminer avant la date de fin au plus tôt.
- Les dates au plus tard : date de début au plus tard et date de fin au plus tard. Une tâche T ne doit pas
commencer après la date de début au plus tard et ne doit pas se terminer après la date de fin au plus tard.
- Les marges : marge totale et marge libre. La marge représente le niveau de latitude dont on dispose quand on
élabore le planning.
128
Dates au plus tôt
Pour calculer les dates au plus tôt et au plus tard, nous faisons l’hypothèse d’une date de début du projet à t0.
Nous supposons également que la durée de la tâche Ti est di.
Si une tâche Ti se situe en début du projet, sa date de début au plus tôt (DTO) est :
DTO(Ti) = t0
Et sa date de fin au plus tôt (FTO) est :

FTO(Ti) = t0 + di
Application : soit un projet dont la date de début est le 2 Mars 2022. Sachant que la tâche T1, d’une durée de 5
jours, se situe en début du projet, déterminer les dates de début et de fin au plus tôt et de la tâche T1.
DTO (T1) est le 2 Mars 2022.

FTO (T1) = 2 + 5 => 7 Mars 2022. 129
Dates au plus tôt

Si la tâche Ti ne se situe pas en début de projet, c’est-à-dire qu’elle a des prédécesseurs.
Sa date de début au plus tôt est égale à la plus grande des dates de fin au plus tôt de tous ses prédécesseurs plus 1.
DTO(Ti) = Sup {FTO (prédécesseurs)}
Sa date de fin au plus tôt est obtenue en ajoutant la durée de la tâche moins 1.
FTO(Ti) = DTO (Ti) + di
Application : déterminer les dates de début et de fin au plus tôt des tâches T1, T2, T3 et T4.
T1 (5j)
Information : t0 = 2 mars
Début T2 (8j) T4 (4j)
T3 (3j) 130
Méthode du chemin critique (CPM – Critical Path Method)
Dates au plus tard
Pour calculer les dates de fin et de début au plus tard, nous supposons une date tf de fin de projet.
Si une tâche Ti se situe en fin de projet, sa date de fin au plus tard (FTA) est :
FTA(Ti) = tf.
Sa date de début au plus tard (DTA) est :
DTA(Ti) = tf – di .
Application : déterminer les dates de début et de fin au plus tard de la tâche Ti, sachant que sa durée est de 5j.
Information : tf = 15 mai Ti (5j) Fin
FTA(Ti) = tf => 15 mai

DTA(Ti) = 15 – 5 + 1 = 9 => 9 mai 131
Dates au plus tard

Si la tâche Ti ne se situe pas en fin de projet, c’est –à-dire qu’elle a des successeurs.
Sa date de fin au plus tard est égale à la plus petite des dates de début au plus tard de tous ses successeurs
moins 1.
FTA(Ti) = Inf {DTA(successeurs)}
Sa date de début au plus tard est obtenue en soustrayant la durée de la tâche et en ajoutant 1.
DTA(Ti) = FTA(Ti)– di
Application : déterminer les dates de T2 (5j)

début et de fin au plus tard des
tâches T1, T2, T3 et T4. T1 (5j) T3 (10j) Fin
Date de fin de projet 15 juin

T4 (2j)
132
Dans les autres types de liens entre les tâches autre que le lien fin-début, c’est la tâche maître qui impose les
dates de la tâche dépendante aussi bien pour les dates au plus tôt que pour les dates au plus tard.
Tâche A Tâche B : DTO =20
FTO = …
DTA = 21
Tâche B FTA = …
Tâche A : DTO = 20
FTO = 22 Tâche A Tâche B : DTO =…
DTA = 21 FTO = 22
FTA= 23 DTA = …
Tâche B FTA = 23
Tâche A Tâche B : DTO =…

FTO = 20
DTA = …
Tâche B FTA = 21 133
Marge totale
La marge totale d'une tâche Ti est égale à la différence entre sa FTA et FTO (ou entre DTA et DTO).
Marge totale (Ti) = FTA(Ti) – FTO(Ti) = DTA(Ti) – DTO(Ti)
Elle indique le retard maximum que pourrait prendre la tâche sans retarder la fin de projet.
Tâche Ti
DTO DTA FTO FTA

DTA(Ti) – DTO(Ti) FTA(Ti) – DTO(Ti)
134
Marge libre
La marge libre d’une tâche Ti correspond à la différence entre la plus petite date de début au plus tôt des tâches
successeurs et la date de fin au plus tôt de la tâche Ti moins 1.
Marge libre (Ti) = inf {DTO(sucesseurs)} – FTO(Ti) – 1
La marge libre correspond au nombre de jours

pendant lesquels les tâches peuvent être DTO(A) FTO(A) DTO(B) FTO(B)
retardées sans que cela n’ait d’incidence sur la
date de début des activités suivantes.
Tâche A
Le dépassement de la marge libre remet en Tâche B
cause le démarrage au plus tôt de la (ou des)
tâche(s) immédiatement successeurs.
Marge libre (tâche A)
135
Chemin critique
o Le chemin critique désigne l'ensemble des activités à accomplir afin que le projet soit terminé à la date
définie.
o La chemin critique est le chemin du graphe sur lequel les marges totales des tâches sont nulles. Aussi les
marges libres de toutes les tâches figurant sur le chemin critique sont nulles.
o Les tâches du chemin critique sont appelées « tâches critiques » car elles sont indispensables à la réussite du
projet en termes de respect du délais. En conséquence, elles ne doivent subir aucun retard, sinon l'intégralité
du projet sera retardée. Leur marge de manœuvre est donc nulle.
o La durée des tâches non critiques peut être étendue sans pour autant affecter le projet.
136
Réseau du projet
MPM - Méthode des

Potentiels Métra
PERT - Program
Evaluation Review
Technique
137
Méthode des Potentiels Métra (MPM)
Nom de la Durée de la
Représentation d’une tâche tâche tâche
dans la méthode MPM
Début au Début au
plus tôt plus tard
Exemple
Soit le projet suivant constitué de 6 tâches
Tâche Antécédents Durée
A - 2
B - 4
C A 4
D A,B 5
E C,D 6 138
A 2 C 4
0 2 2 5
Début E 6 Fin
0 0 9 9 15 15
B 4 D 5
0 0 4 4
Durée du projet : 15 jours
Chemin critique : B – D – E
139
Application
Soit un projet P comportant les activités du tableau suivant.
 Tracer le graphe correspondant à ce projet.
 Identifier le chemin critique.
Tâche Prédécesseurs Durée
(semaines)
A - 3
B - 12
C A, B 1
D B 6
E C 7
F C, D 3
G F 3
140
Program Evaluation Review Technique (PERT)
A (durée de A) B (durée de B)
FTO (A) FTA (A) FTO (B) FTA (B)
Marge (A) Marge (B)

Exemple
Soit le projet suivant constitué de 6 tâches
Tâche Antécédents Durée
A - 2
B - 4
C A 4
D A,B 5
E C,D 6 141
Program Evaluation Review Technique (PERT)
2 4 C(4) 6 9
A(2) 2 3
0 0 A’(0) C’(0)
0
B(4) D(5) E(6)
4 4 9 9 15 15
0 0 0
Durée du projet : 15 jours
Chemin critique : B – D – E
142
Diagramme de Gantt
 Le diagramme de Gantt, qui porte le nom de son concepteur, est un outil graphique
pour représenter le planning d’un projet en l’inscrivant dans un calendrier.
 C’est l'un des moyens les plus populaires et les plus utiles pour montrer les activités Henry Gantt
(tâches ou événements) en fonction du temps.
 La liste tâches se trouve à gauche du graphique et une

échelle de temps appropriée se trouve en haut.
 Chaque activité est représentée par une barre ; la

position et la longueur de la barre reflètent la date de
début, la durée et la date de fin de l'activité.
143
Diagramme de Gantt – utilisation de MS Project
Changer la forme
de la date
144
Aller sur Schedule 1
2
Changer « Manually
scheduled » à
« Auto scheduled»
Pour que la planification des nouvelles
tâches soit déterminée par les
dépendances et non pas par la saisie
manuelle des dates.
Cliquer sur « OK »
145
Diagramme de Gantt – utilisation de MS Project Définir une date de début du projet
3
1
2
Aller sur « Project »
Cliquer sur « Project

information »
146
 Planification des délais 2) Cliquer sur « work
week » « semaine de
Diagramme de Gantt – utilisation de MS Project travail »
Définition de l’horaire de travail
3) Cliquer sur « detail »
1) Pour paramétrer
l’horaire de travail
4) Cliquer sur la 3e option

147
Echelle de
temps
Tâches
récapitulatives
Représentation
graphique des
tâches
Tâches
148
Le PERT probabiliste
• Cette technique s’appuie sur le graphe MPM et permet d’inclure dans la planification l’incertitude
attachée à chaque tâche et d’en déduire la durée du projet assortie d’un niveau de probabilité.
• La durée de chaque tâche est considérée comme variable aléatoire. Alors la durée du chemin critique,
elle aussi, est considérée une variable aléatoire.
Etapes
1) Pour chaque tâche Ti, on détermine trois valeurs : Ti(opt); Ti(pes) ; Ti(vrai)
2) Pour chaque tâche Ti, on calcule la durée moyenne, l’écart-type et la variance :
Moyenne (Ti) = [Ti(opt) + 4*Ti(vrai) + Ti(pes)]/6
Ecart-type (Ti) = [Ti(pes) – Ti(opt)]/6
Variance (Ti)= [Ecart-type(Ti)]^2
3) Pour le chemin critique, on calcule :
Durée estimé = somme (moyenne (Ti)) ; Ti appartient au chemin critique
Variance = somme (variance (Ti))
Ecart-type = (variance)^(0.5)
149
La durée du projet avec une probabilité p est (Dp) : Dp = Durée estimé + G(p)*Ecart-type
A partir de la table de Gauss on

détermine la valeur de G(p)
150
Application
Soit le projet P dont les tâches sont renseignés dans le tableau suivant :
Tâches Antécédents Optimiste Vraisemblable Pessimiste

A 2 2 8
B A 4 5 12
C B 7 8 15
D A 10 14 18
E D 6 7 14
F C,D 7 9 17
G F,E 2 3 10
1) Calculer la durée du projet (sans application de la méthode de PERT probabiliste) et déterminer son
chemin critique ;
2) Calculer la durée du projet en appliquant la méthode de PERT probabiliste et déterminer son chemin
critique ;
3) Calculer les durées du projet avec des probabilités de 90% et 99%. 151
Chapitre 5 : Phase d’exécution
Phase d’Exécution
 Approvisionnement : sélection des fournisseurs par un AO

Chapitre 5  Rôles du chef de projet en phase d’exécution: surveiller,
contrôler, planifier, diriger
 Suivi du projet
152
Phase d’exécution
 La phase de l’exécution est l’étape pendant laquelle le projet est réalisé.
 Elle débute lorsque la planification du projet est approuvée par le promoteur.
 La phase de l’exécution est celle où vous allez réaliser les livrables du projet.
 Dans la plupart des cas, c’est la phase la plus longue du projet et qui consomme le plus de ressources.
Pendant cette phase, il est question de :
- Surveiller : collecter des données sur l’état du projet
- Contrôler : prendre des décision pour corriger les écarts constatés
- Gérer les changements
- Piloter le projet 153

Approvisionnement
Souvent la première étape du processus d’exécution est l’approvisionnement : acquisition

des équipements et documents nécessaires au projet.
Lorsque le projet nécessite des ressources externes à l’entreprise (Exemple : acquisition de PC, imprimantes, …),
l’étape de l’approvisionnement nécessite des étapes supplémentaires :
o sollicitation
o évaluation
o sélection
o conclusion de contrats
154
Approvisionnement
La sollicitation commence par un appel d’offre (AO), qui est la façon typique de demander une offre
aux fournisseurs.
Appel d’offre (AO) – exemple

Services - Matériel A
- Matériel B
Date d’échéance du service 30 Mai 2022
Budget Xxxx $
Critères d’évaluation - Critère 1
- Critère 2
- Critère 3
Date d’échéance de la soumission 30 mars 2022, 16h
Date d’attribution 5 avril 2022
155
Approvisionnement
L’évaluation consiste à apprécier les différentes offres vis-à-vis des critères énoncés.
Candidats
Critère d’évaluation
Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur 3
Critère 1 1 1 2
Critère 2 1 2 0
Critère 3 0 1 1
Total 2 4 3
Lorsque c’est nécessaire, on peut demander aux fournisseurs de faire des présentations pour éclaircir leurs offre.
Suite à l’évaluation, un fournisseur est sélectionné pour les services/ressources précisés.

Conclusion du contrat : La sélection du fournisseur est officialisé par la préparation et la signature d’un contrat
dont les termes précisent : les conditions générales, le prix, les dates, les exigences, les pénalités, etc.
156
Rôle du chef projet
Le rôle du chef de projet pendant la phase de

l’exécution peut se résumer aux activités de :
 Surveillance et contrôle : s’assurer de l’avancement
du projet;
 Correction : corriger les retards, et les écarts en
termes de qualité et de coût;
 Planification : effectuer une nouvelle planification
en fonction des modifications ;
 Organisation : coordonner l’utilisation des
ressources.
 Gestion des changements
157
Etude de cas
Yassine est le chef du projet DiGi22 chez la société Monde-Digital qui accompagne les entreprises dans leur
transformation digitale. Pour résister à la concurrence, la direction de l’entreprise a demandé que l’on conçoive
une nouvelle technologie permettant d’améliorer certaines options techniques offertes aux clients. Un budget a
été accordé au projet DiGi22, et la direction s’attend à ce qu’on lui soumette un prototype à la mi-juin.
Question 1 : identifier le maitre d’ouvrage et le maître d’œuvre.
En cours de projet, Yassine s’est aperçu qu’on avait pris du retard (1 jour) dans l’une des tâches qui composent le
chemin critique.
Question 2 : que proposez-vous à Yassine pour corriger le retard constaté ?
A quelques jours de l’échéancier, Yassine reçoit une mauvaise nouvelle : une entreprise (prestataire) à laquelle on
a sous-traiter le développement d’un volet de la technologie ne peut livrer à temps les parties concernées. Yassine
possède deux choix : changer de prestataire mais avec un prix très élevé, ou accepter le retard et reporter la fin du
projet.
Question 3 : est-il possible de respecter les contraintes du projet ?
Yassine a décidé d signaler le problème à la direction en précisant que la première option lui semble préférable.
Question 4 : selon vous, pourquoi Yassine a t-il jugé que la première option est mieux que la deuxième.
158
Suivi du projet
Budget prévisionnel
Le suivi du projet consiste à répondre aux réestimé en date t Retard
Ecart sur budget
questions suivantes : prévu en t
- Ce qui a été produit : c’est l’avancement réel Budget à date
Le réalisé à
du projet
la date t Prévision de
- Ce qui a été consommé : se sont les
consommation de
ressources utilisées budget à date définie à la
- Les écarts entre le réalisé et le planifié date D0.
- Ce qu’il reste à faire
D0 Dt Df,0 Df,t
Date initialement prévue de fin

 Budget à date est le budget défini à la date
Date de début du projet
Date courante
Date de fin prevue en t

de lancement du projet.
 La date finale du projet est révisée Df,0  Df,t
 Le coût prévisionnel à la date t est plus élevé
que le budget à date
159
Phase d’exécution Budget prévisionnel
réestimé en date t
Suivi du projet : Méthode de la valeur acquise

La méthode de la valeur acquise permet de Budget à date
mesurer la performance du projet à une date t (budget initialement
prévu du projet)
et d’effectuer des prévisions.
VA-CR VA-VP
 Valeur planifiée (VP) : c’est le coût prévisionnel du travail
planifié CR
 Coût réel (CR) : c’est le coût réel du travail réalisé à la date t VP
 Valeur acquise (VA) : c’est le coût prévisionnel (théorique) VA
du travail réalisé à la date t. D0 Dt Df,0 Df,t
Date initialement prévue de fin

Date de début du projet
Date courante
Date de fin prevue en t

VA-CR = écart de coût (EC) VA-VP = écart de délais (ED)
 Indicateur de performance des coûts (IPC) = VA/CR

 Indicateur de performance des délais (IPD) = VA/VP
160
Suivi du projet : Méthode de la valeur acquise
Application
La figure suivante montre le suivi d’un

projet à une date t.
1) En quelle date t est fait le suivi ?

2) Quel est le budget total prévu du
projet ?
3) Quel est le budget prévisionnel
correspondant à la date t.
4) Quel est le CR ?
5) Quelle est la VA ? A-t-on dépassé le
budget ? Est-on en retard ?
6) Calculer l’écart de coût (EC) et
l’écart de délais (ED).
7) Calculer le IPC et le IPD.
161
Suivi du projet : Méthode de la valeur acquise 2. Cliquer sur «schedule»
1. Cliquer sur « file » puis « option » 3. Décocher cette case 162

Suivi du projet
Le suivi de la qualité se fait d’une façon qualitative sur les livrables.
Le ThinkPad de Lenovo
La firme Lenovo, qui produit les ordinateurs ThinkPad, achète les pièces auprès de plusieurs fabricants avant de
les assembler pour produire les ordinateurs qui sont ensuite commercialisés. On trouve dans les ThinkPad des
microprocesseurs de marque Intel, des cartes vidéo de marque ATI, des périphériques audio de marque MCI,
des disques durs de marque Hitachi, etc. Cette provenance variée des pièces entraîne des défis importants
lorsque vient le temps de procéder aux contrôles de qualité. Durant le processus de production, Lenovo réalise
les contrôles de qualité sur les composantes avant de procéder à l’assemblage. Ainsi, cette firme s’assure de la
qualité de chacune des composantes de l’ordinateur puis procède à un test final de l’appareil une fois celui-ci
assemblé.
Question 1 : quels sont les avantages et les inconvénients de la procédure du contrôle qualité
adoptée par Lenovo ?
Question 2 : Dans le cas d’un contrôle de qualité final unique, quels en sont les avantages et les
inconvénients ?
Question 3 : Trouvez un exemple de projet où la contrainte de qualité est plus importante que les
contraintes de coûts et de temps. Pourquoi en est-il ainsi ? 163
Chapitre : Phase de Clôture
Phase de Clôture
Chapitre 6
164
Phase de Clôture
 Obtenir l’acceptation : faire accepter le projet par le client.
 Documenter les enseignements : le mandataire peut améliorer ses futurs projet en identifiant ce qui
a bien ou mal fonctionné.
 Rapport de clôture : l’objet du projet, les méthodes utilisées et le
résultats. Ça doit répondre aux questions suivantes
 Le projet est-il une réussite ?
 Quel est coût final du projet ?
 Quelles sont les dates de livraison des différents livrables ?
 Quels sont les risques et les problèmes rencontrés ?
165
Gestion de projet
Etude de cas
Effectuer l’étude d’un projet de votre choix ou sélectionner un parmi la liste des projets proposés de la vie
courante ou professionnelle, en utilisant les méthodes et outils de la gestion de projet.
Liste des projets : à convenir en classe par chaque groupe d’étudiants.
Travail à réaliser :
a. Définir le besoin, le but et les objectifs du projet ;
b. Déterminer les contraintes de délais, de qualité et de coût ;
c. Déterminer les livrables du projet ;
d. Etablir l’organigramme Produit (PBS) et l’organigramme des tâches (WBS) ;
e. Etablir la liste des tâches ;
f. Réaliser le réseau PERT ;
g. Etablir le diagramme Gantt du projet (utiliser MS Project).
166
Chapitre 7 : Modèles de développement
Modèles de développement/ Modèles de cycle de vie

- Le modèle en cascade
- Le modèle en V
- Le modèle en W
Chapitre 7 - Le modèle du code-and-fix
- Le modèle de développement itératif et incrémental
- Le modèle de la spirale
- Rational Unified Process (RUP)
167
Modèles de développement
Découpage d’un projet

Découper un projet consiste à identifier des sous-ensembles (phases) quasi autonomes présentant les
caractéristiques suivantes :
o Chaque phase donne lieu à un résultat bien identifié ;
o Les contraintes d’enchaînement entre les phases sont repérables ;
o Une phase, à son tour, est décomposée en activités.
Définition Etude de faisabilité Planification Exécution Clôture
L’ensemble ordonnancé des phases d’un projet s’appelle le cycle de vie du projet.
168
Cycle de vie de projet (Software Development Life Cycle-SDLC)

 Le cycle de vie d’un projet est la série de phases que celui-ci traverse, depuis son initialisation jusqu’à sa
clôture.
 Une phase de projet est un ensemble d’activités du projet liées logiquement qui aboutit à la réalisation d’un
ou de plusieurs livrables (Source : Project Management Institute)
 Les phases peuvent être séquentielles, itératives ou parallèles.
Les noms des phases, leur nombre et leurs durées sont déterminés par les besoins de management et de
maîtrise de l’organisation ou des organisations qui prennent part au projet, ainsi que par la nature du projet lui-
même et par son domaine d’application.
Modèle de cycle de vie standard
Définition Etude de faisabilité Planification Exécution Clôture
169
Cycle de vie logiciel

Le cycle de vie logiciel désigne toutes les étapes du développement d’un logiciel, de sa conception à sa mise
en service.
Il comprend généralement les phases suivantes :
 Analyse du besoin (spécification) : l’expression, le recueil et la formalisation du besoin du client.
 Conception générale : il s’agit de l’élaboration des spécifications de l’architecture générale du logiciel.
 Conception détaillée : définition précise des fonctions et des sous-ensembles du logiciel.
 Développement/ Codage : transformation des fonctions et des solutions proposées en codes opérationnels.
 Tests unitaires : ils permettent de vérifier individuellement que chaque sous-ensemble du logiciel est
implémenté conformément aux spécifications.
 Tests d’intégration : ils permettent de s’assurer de l’interfaçage des différents éléments constituant le logiciel.
 Validation : vérification de la conformité du logiciel aux spécifications initiales du client.
 Déploiement/ implémentation : installation et mise en marche du logiciel développé.
 Maintenance : elle consiste à ajuster le logiciel après sa livraison au client. Le but est de corriger les erreurs et
anomalies.
170
 Modèles séquentiels (Sequential models)

Modèle en cascade (waterfall model)
 Le projet est découpé en une succession de phases. On Recueil des besoins
recueille les besoins, on définit le produit, on le développe
puis on le teste avant de le livrer au client.
 Chaque phase ne commence qu’une fois la phase Analyse détaillée
précédente est validée.
 Le retour aux phases précédentes (validées) n’est pas possible Conception
Avantages :
 Simple, compréhensible et facile à gérer. Développement
 Suivi facile de l’évolution du projet.
 Parfait pour les petits projets où les exigences sont établies en amont.
Tests
Inconvénients :
× Structure rigide.
× Difficulté de définir tous les besoins au début du projet. Implémentation
× Difficulté d’effectuer des changements
× Il ne fonctionne pas bien pour les projets complexes. 171
 Modèles séquentiels Temps
Modèle en V
Analyse du Plan de validation
 C’est une dérive du modèle en cascade. C’est un besoin Validation
modèle linéaire.
 Il contient deux branches : Spécification Tests du
o Branche gauche (top-down) : décomposition du projet des exigences système
o Branche droite (bottom-up) : Tests et validation
 Le modèle en V met l’accent sur les tests qui doivent Conception Tests
être préparés à l’avance. générale d’intégration
Avantages :
Conception Tests
 Facile à mettre en œuvre ;
détaillée unitaires
 Évite les retours en arrière pour redéfinir les
spécifications.
Codage
Inconvénients : Détails
× Il faut tout penser avant.
× Les tests sont réalisés après le codage.
× Manque d'adaptation à un environnement changeant.
172
 Modèles séquentiels
Modèle en W
 Il se base essentiellement sur le modèle en V mais
en améliore les tests.
 Le premier V (en rouge) correspond aux phases de
développement du logiciel. Le deuxième V (en
bleu) correspond aux tests.
 Les tests sont entamés dès les premières phases :
 Tests statiques : avant d’exécuter le code
 Tests dynamiques : en cours et après
l’exécution du code.
Avantages :
 Très forte insistance sur les tests, qui commencent
dès la première phase;
 Le modèle ne sépare pas les étapes de
développement et les étapes du test.
Inconvénients :
× Non implication du client dans le processus de développement. 173
Principale limite des modèles séquentiels
Effet tunnel
à partir d’un moment donné, les clients perdent la visibilité sur le projet. Quand ce dernier ressort du tunnel, on
découvre des livrables qui ne sont pas toujours ceux que l’on attendait, non pas qu’ils ne soient pas conformes
aux spécifications, mais parce les spécifications sont parfois impuissantes à décrire les attentes
Une mauvaise communication

174
Modèle du Code-and-fix
 Ce modèle fait l’hypothèse qu’on peut déterminer facilement le besoin
du client. Après une compréhension rapide du but et des objectifs,
l’application ou le système est développé.
 Ensuite plusieurs cycles d’adaptation et de modification sont
déclenchés, avec l’utilisateur/client, pour affiner le système et atteindre
le résultat souhaité.
Avantages :
 Ne requiert pas de compétences en gestion de projet ;
 Ne demande pas un effort important pour la planification ;
 Adapté aux très petits projets.
Inconvénients :
× Après un certains nombre de cycles d’adaptation et de correction, le
code devient mal structuré et les corrections deviennent coûteuses.
× Il est très probable que le produit ne réponde pas correctement aux
besoins du client puisque la phase de spécification et d’analyse du
besoin est absente.
× Ne permet pas de faire un suivi de progression du projet.
175
Modèle de développement itératif et incrémental

 Ce modèle vise à construire progressivement le système de façon
participative.
 Il repose sur l’idée que le besoin ne peut être déterminé qu’après une
expérimentation. User: I can’t tell you what I want, but
I’11 know it when I see it.
 Chaque cycle donne lieu à une nouvelle version du système. La boucle
s’arrête lorsque le client juge que le système est satisfaisant.
 Lorsque l’on veut indiquer que non seulement chaque itération fournira une
version exécutable du système, mais que chaque version apportera de Détermination du besoin
nouvelles fonctionnalités, on qualifie le modèle d’incrémental.
Avantages : Développement
 Implication forte du client/ user friendly.
 On peut disposer des versions du produit avant la version finale.
Expérimentation
Inconvénients :
× Il hérite les inconvénients du modèle code-and-fix qui est critiqué pour le
manque de planification. Version i
× Risque de dévier/ dépasser le périmètre du projet.
× Se base sur le fait que le code initial sera flexible pour subir les corrections.
176
Modèle de développement itératif et incrémental
177
Modèle en spirale
 Il repose sur le même principe que le modèle itératif et incrémental;

 Ce modèle donne une importance particulière à l’analyse des
risques;
 Chaque cycle de la spirale est une progression vers le produit final.
Avantages :
 Adapté aux projets complexes dont les niveaux de risques sont élevés.
 Flexible : possibilité de modifier les spécifications.
 Gestion permanente des risques.
 Implication du client tout au long du cycle
Inconvénients :
× Nécessite un expertise en matière d’analyse des risques.
× Modèle complexe en le comparant aux modèles classiques
× Difficulté de gérer le calendrier du projet.
178
Modèle RUP (Rational Unified Process)
 Le cycle est constitué de quatre phases principales :
- Etude préalable (opportunité) : L'idée du projet est clarifiée. L'équipe de développement détermine si le projet vaut la
peine d'être poursuivi.
- Conception de la solution (Elaboration) : cette phase inclut une analyse détaillée des spécifications et la conception de la
solution, les ressources nécessaires, etc. .
- Développement de la solution (Construction) : les différentes composantes du logiciel sont développées.
- Mise en œuvre (Transition) : Le logiciel est mis à la disposition du client. Les derniers ajustements ou mises à jour sont
effectués sur la base des commentaires des utilisateurs finaux.
 Il existe six types de tâches qui retrouvent à des
degrés différents dans chacune des phases.
Avantages :
 Flexibilité quant à la prise en compte des
modifications et changements
 Il est possible de détecter les problèmes très tôt.
Inconvénients :
× Le processus de développement est complexe vu
que plusieurs activités s’entremêlent.
179

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Dr. ABDERRAHMANE BENKACEM

 S’approprier les notions clés de la gestion de projet

 Acquérir des connaissances de base indispensables à la gestion de projet

 Identifier le rôle et les responsabilités du chef de projet

 Connaitre les différentes phases de la gestion de projet

 Connaitre les modèles de cycle de vie de projet

Le Project Management Institute AFNOR

Unique But Précis Début et fin Budget incertitude Irréversibilité forte

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Source :Midler (1993) 12

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Certains livrables sont faciles à évaluer :

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L’étude de marché ne s’applique pas à tous les projets.

Estimer les ventes : prévoir la demande et

Traduire techniquement les livrables du projet. Analyse fonctionnelle du besoin

Détermination des solutions

 Est une composante importante de la gestion de projet.

Les étapes de l’analyse fonctionnelle du besoin :

 Projets informatiques : Pourcentage de  Origines des défauts logiciels

Source : J Johnson, Keynote speech, XP2002 (Sardaigne, Italie)

Suivre l’évolution de certains indicateurs.

2 Lister les éléments du milieu extérieur (EME) en relation avec

Etablir les diagrammes APTE et Pieuvre pour un produit de votre choix.

Le diagramme comprend les acteurs et les fonctionnalités :

Exemple : application mobile banking Application mobile banking

Il s’agit d’identifier les différentes