Ch2 : La gestion des Atelier par les Contraintes (TOC)

OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY)

1- Origine
S’appuyant sur des concepts simples, de bon sens mais parfois oubliés, deux frères, Eliyahu
M. Goldratt et Jeff Cox, ont proposé en 1979 une nouvelle méthode de gestion de la
production de l’entreprise. Elle résulte du constat que deux types de ressources coexistent
dans les entreprises
• les goulets : ressources dont la capacité est inférieure ou égale à la demande du
marché ;
• les non-goulets : ressources dont la capacité est supérieure à la demande du marché.
Les auteurs d’OPT ont basé leur démarche sur neuf règles et une devise qu’ils ont
développées dans un ouvrage original intitulé « Le BUT, l’excellence en production ».

2- Indicateurs de l’entreprise
a) Indicateurs financiers traditionnels
Tout responsable d’entreprise se réfère à des indicateurs financiers pour déterminer la bonne
santé de ses affaires et pour définir ses orientations stratégiques. Issus de la comptabilité
générale, ces indicateurs sont :
 le bénéfice net (valeur absolue) ;
 la rentabilité (valeur relative) ;
 la trésorerie (valeur absolue).

Dans un souci de développement de son entreprise, chaque responsable cherchera à

augmenter ces trois indicateurs.

b) Indicateurs d’OPT
Dans leur ouvrage, les concepteurs d’OPT conduisent une réflexion pour déterminer le
véritable but d’une entreprise. Ils en concluent que celui-ci est avant tout de « GAGNER DE
L’ARGENT ». Cela revient à réhabiliter la notion de profit.
Dans cet esprit, ils proposent de nouveaux indicateurs plus significatifs :
 le produit des ventes : c’est l’argent que le système génère par les ventes ;
 les stocks : c’est l’argent que le système immobilise sous forme de matières en
attente ou en cours de transformation ;
 les dépenses d’exploitation : c’est l’argent que le système dépense pour
transformer les stocks en produits vendus.

c) Comparaison de ces indicateurs

Alors que dans le système comptable classique chaque chef d’entreprise cherchera augmenter
les trois indicateurs traditionnels (bénéfice, rentabilité, trésorerie), OPT préconise
d’augmenter les ventes et diminuer les stocks et les dépenses d’exploitation.
- Avec une augmentation des ventes :
• le bénéfice qui est proportionnel aux ventes augmente ;
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
• la rentabilité augmente ;
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥
• la trésorerie augmente en fonction des entrées d’argent.

- Avec une diminution des dépenses d’exploitation :

• le bénéfice augmente puisqu’il est égal à : Prix vente – (Matières + Dépenses
d’exploitation) ;
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
• la rentabilité augmente ;
𝐷é𝑝𝑒𝑛𝑠𝑒𝑠 𝑑′𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑖𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛
• la trésorerie augmente puisqu’il n’y a pas sortie d’argent.

- Avec une diminution des stocks :

• on ne connaît pas, a priori, son impact sur le bénéfice ;
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
• la rentabilité augmente ;
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘𝑠
• la trésorerie augmente (ou plutôt ne baisse pas) puisqu’il n’y a pas d’achat.

Par contre, avec une diminution des stocks, les dépenses d’exploitation baissent entraînant
une baisse des prix de revient. Cette baisse peut se traduire par un avantage concurrentiel
permettant d’augmenter les ventes.
Nous constatons que les variations des indicateurs OPT entraînent des variations cohérentes
des indicateurs traditionnels. De plus, ces indicateurs sont plus faciles à suivre au jour le jour
car ils ne demandent pas de traitements comptables complexes.

3- Règles d’OPT

Remarque : Beaucoup de règles prennent tout leur sens dans le cas de fabrication
relativement continue sur des lignes de produits. Toutefois, il faut savoir qu’il est toujours
possible de les appliquer, au début, qu’à une partie de la production et de les mettre ensuite
en pratique dans toute l’entreprise

 A Propos des flux

3.1- Règle 1
Étudions la production de deux postes A (poste manuel) et B (poste automatisé) qui
s’enchaînent pour produire quatre pièces 1, 2, 3 et 4. Chaque poste exécute sa tâche en
10 unités de temps mais avec des variations différentes.

Il est possible d’établir le planning prévisionnel de fabrication suivant :

Au cours de la réalisation, on note les temps de passage de chaque pièce sur chaque poste.

Chaque poste a travaillé en fonction de sa capacité et pourtant nous constatons un retard !

Comment expliquer au poste A que le retard au poste B est de sa faute ?
Les variations aléatoires successives s’ajoutent les unes aux autres. Les délais s’accroissent et
les retards s’accumulent, donc :

Regle1 : Il faut équilibrer les flux et non les capacités.

3.2- Règle 2
Soit une ligne de production X-Y :
Avec :
 X = ressource goulet – capacité 10 pièces par heure.
 Y = ressource non-goulet – capacité 12 pièces par heure.

Conclusion : Y produira à la capacité de X, donc :

Règle 2 : Le niveau d’utilisation d’un non-goulet n’est pas déterminé par son propre
potentiel mais par d’autres contraintes du système.

3.3- Règle 3
Soit une ligne de production Y1 – X – Y2 :

 Y1 = ressource non-goulet – capacité 15 pièces par heure.

 X = ressource goulet – capacité 10 pièces par heure.
 Y2 = ressource non-goulet – capacité 12 pièces par heure.

Conclusion :
 Y1 produisant à pleine cadence générera un stock de 5 pièces par heure qui ne sera
jamais absorbé.
 Y2 produira à la capacité de X.

Donc :
Règle 3 : Utilisation et plein emploi d’une ressource ne sont pas synonymes.

 A Propos des temps

3.4- Règle 4

Soit :
 X = ressource goulet
  Y = ressource non-goulet

Le temps alloué par un poste goulet est totalement exploité, alors qu’il existe un temps libre
pour un non goulet.

C’est la machine goulet qui détermine le débit de sortie des produits de l’entreprise. De ce
fait, tout temps perdu sur une telle ressource réduit le débit de sortie, c’est-à-dire réduit le
résultat de tout le système industriel.

Donc :
Règle 4 : Une heure perdue sur un goulet est une heure perdue sur tout le système.

3.5- Règle 5

Compte tenu de la règle 2, nous rendons compte que si nous augmentons la capacité de
production d’une machine non-goulet, elle continuera à produire à la vitesse de la machine
goulet.

Donc :
Règle 5 : Une heure gagnée sur un non-goulet n’est qu’un leurre.

3.6- Règle 6

Les stocks sont proportionnels à la charge de travail nécessaire pour assurer la production
maximale pour les goulots d’étranglement.
 Règle 6 : Les goulets déterminent à la fois le débit de sortie et les niveaux des stocks.

 A Propos des lots

3.7- Règle 7

Lot de transfert: Quantité de produits transférés d’une opération à l’autre.

Lot de fabrication: Quantité produite par une ressource entre deux changements de série.

Lot de transfert
Transfert du lot du

Inspection Inspection

Peinture Peinture

Assemblage Assemblage
25 50 75 100 25 50 75 100

Lot de fabrication = Lot de transfert Lot de transfert < Lot de fabrication

Règle 7 : Souvent, le lot de transfert ne doit pas être égal au lot de fabrication.

3.8- Règle 8

La taille des lots peut être modifié le pour respecter certains objectifs tactiques ou
stratégiques.
 Augmenter la taille du
lot de production sur
une machine goulet
diminue le nombre e
réglage, donc augmente
le produit des ventes

Diminuer la taille du lot

de production sur une
machine non-goulet
augmente le nombre e
réglage et permet de
diminuer les stocks

Règle 8 : Les lots de fabrication doivent être variables et non fixes.

 A Propos des priorités

3.9- Règle 9

Soit à fabriquer un produit par un

assemblage de deux sous ensembles, l’une
obtenue à partir de A, l’autre à partir du B
dont les gammes de fabrication sont
résumées ci-dessous.

Deux possibilités de lancement en

production :

 A puis B

A – 20h B – 6h
M1
A – 5h
M2
B – 15h
M3 Ass

M10 1h

20h 25h 26h 41h 42h

Lead - time
 B puis A : Selon Johnson généralisé

B – 6h A – 20h
M1
A – 5h
M2
B – 15h
M3 Ass

M10 1h

6h 21h 26h 31 h 32h

Lead - time

Règle 9: Établir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanément. Les
délais de fabrication sont le résultat d’un programme et ne peuvent donc pas être prédéterminés.

3.10- Règle 10 : Devise

Règle 10: La somme des optimums locaux n’est pas l’optimum du système global.

4- Concepts

Ces règles répondent à quatre grands concepts :

 il faut équilibrer les flux et non les capacités. Les goulets sont non seulement
inévitables mais souhaitables ;
 il y a interaction entre les ressources goulets et non-goulets et leurs effets sur les coûts,
le débit et le niveau des stocks ;
 il existe deux types de lots qui doivent être gérés dynamiquement ;
 l’ordonnancement des tâches doit prendre en compte à la fois les contraintes de
matières et de capacité pour assurer une bonne synchronisation.