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Le diagnostic interne (l’analyse fonctionnelle) peut être élaboré à l’aide d’une grille appelée « une grille
d’analyse » évaluant les fonctions de l’entreprise selon des critères.
Chaque critère fait l’objet d’une notation selon son degré de maitrise par l’entreprise (de 1 pour une faible
maitrise à 5 pour une forte maitrise).
un diagnostic externe qui s'intéresse à l'environnement de l'entreprise : conditions d'accès au marché visé,
les opportunités mais aussi les menaces de l'environnement ;
Le Micro-environnement (éléments contrôlables) : clients, fournisseurs, concurrents
Le Macro-environnement (éléments incontrôlables) : analyse PESTEL
Préparé et animé par Loubna Mabrouk
Ce diagnostic à une double vocation :
Déterminer, la capacité de l'entreprise à exporter en évaluant ses ressources et ses compétences ;
Pour un projet export précis, évaluer les chances de réussite de l'entreprise sur le marché ciblé.
Un diagnostic export doit porter à la fois sur des données quantitatives et mesurables (niveau de chiffre d'affaires,
part de marché, volume de production), mais aussi sur des aspects qualitatifs (formation et compétence du
personnel, motivation...), sur les performances (rentabilité, croissance...).
Avec 0 : non acceptable / 1 : Défavorable / 2 : Peu favorable / 3 : Assez favorable / 4 : Très favorable
Préparé et animé par Loubna Mabrouk
b)- L’analyse BERI :
L’analyse BERI (Business Environment Risk Information) a été mise en place par le professeur
Haner aux USA.
Il a déterminé 15 critères différents auxquels il attribue un nombre de points allant de 0 “non
acceptable” jusqu’à 4 “ extrêmement favorable”.
Les différentes rubriques n’ont pas la même importance, elles font l’objet d’une pondération allant
de 0,5 jusqu’à 3.
Le pays qui présente un climat d’investissement favorable est celui qui s’approche de 100 ou qui a
une appréciation totale la plus élevée par rapport aux autres pays.
Les risques possibles : Risque pays / politique/ de change/commercial/ de transfert/ cas de force
majeure
Partie 4 : LES ETUDES DE MARCHE A L’INTERNATIONAL :
Après avoir sélectionné le marché qui lui semble prioritaire, l’entreprise doit mener une étude de
marché approfondie afin de valider les choix effectués et définir le plan de marchéage.
L’objectif de l’étude de marché est d’identifier une demande pour un produit ou service et d’en
évaluer l’importance.
À partir de l’information recueillie, on pourra établir des estimations de vente et une stratégie de
commercialisation.
Types d’études :
• Études de sélection
Elles ont pour objectif de faire une présélection des marchés étrangers susceptibles d’être porteur.
(Diagnostic externe / Matrice de sélection)
• Études ponctuelles (Ad-hoc)
Elles portent sur un point précis du plan de marchéage (4P) et visent à évaluer l’efficacité d’une action
commerciale sur un marché étranger.
• Études globales
Elles ont pour objectif de mettre en évidence la structure et le fonctionnement du marché et d’approfondir
la connaissance d’un nouveau marché, d’en identifier les principaux acteurs et les modalités du
fonctionnement. Exemple : La demande /La concurrence/La distribution/La communication/Le
prix/L’environnement légal et administratif
Préparé et animé par Loubna Mabrouk
• Étude d’audience :
L’audience est constituée de l’ensemble des personnes touchées par un médias ou support de
communication. Il s’agit donc d’étudier le nombre de téléspectateurs, d’auditeurs ou de visiteurs de site
web.
La politique de produit internationale reprend l’ensemble des décisions d’une politique produit
Préparé
classique en ajoutant les contraintes et àanimé
liées par Loubna
l’approche Mabrouk
des marchés étrangers (réglementaires,
socioculturelles, politiques, économiques…)
Deux politiques essentielles se présentent :
a) La standardisation :
Elle consiste à opter pour l’uniformisation des politiques marketing de l’entreprise sur l’ensemble des
marchés export.
Avantages Inconvénients
Réduction des coûts de l’entreprise Ne prend pas en compte les spécificités des
Image uniforme de l’entreprise marchés locaux
b) L’adaptation :
Permet de faire correspondre l’offre de l’entreprise aux besoins des consommateurs de chaque pays.
L’adaptation est soit : obligatoire due aux normes/ culture/choix stratégiques
Adopter la marque du
distributeur
Avec quelle marque
travailler à
l’exportation ?
Une même marque
dans tous les pays
Utiliser la marque de
l’entreprise
Une marque
spécifique pour le
marché considéré
Les modes d’accès aux marchés étrangers sont multiples ce qui nécessite une démarche
rationnelle de sélection.
La filiale à l’étranger : C’est une société de droit local dont une part importante du capital appartient à l’entreprise
exportatrice. Juridiquement, la filiale est une entreprise indépendante de la maison mère ; elle agit en son propre
nom et à ses propres risques. Il s’agit de structures stables soumises aux décisions stratégiques de la société mère
qui jouent souvent le rôle d’importateur-distributeur et qui gèrent de façon autonome les activités commerciales,
administratives, logistiques et financières sur leur marché.
La franchise : Elle permet à un partenaire d’utiliser les marques de commerce, les procédés ou les technologies
de l’exportateur. Souvent utilisée dans les services pour les sociétés qui souhaitent se développer en multipliant
rapidement les points de vente à l’étranger.
Le franchiseur accorde au franchisé le droit d’utiliser le nom de la marque en contrepartie de redevances.
Le bureau de représentation : Appelé également bureau de liaison, cette forme d'internationalisation joue
généralement le rôle de préparation à l’activité commerciale grâce à un certain nombre de missions : coordination
d’un réseau local, relais entre les clients locaux et la société mère, ou encore communication. Il ne possède pas de
personnalité juridique et fiscale propres, et par conséquent ne peut pas exercer d’activités commerciales.
Le portage (piggy back) : consiste pour une entreprise, souvent une PME, de bénéficier du réseau de distribution
et du savoir-faire d’une grande entreprise déjà implantée à l’étranger. Dans ce contrat de représentation, le porteur
est rémunéré par une commission sur les ventes et peut ainsi offrir des produits complémentaires aux siens.
La Joint-Venture (JV) : Il s’agit d’une création ou d’une fusion d’entreprises en coopération avec une société
déjà présente sur le territoire ciblé. Cette forme d'internationalisation directe a pour but de mutualiser les savoir-
faire, les technologies ou les services proposés afin d’optimiser l’avantage concurrentiel des entreprises qui
s’allient. Cette coopération donne lieu à un partage des connaissances et des compétences.
L’emploi de VIE : Le Volontariat International en Entreprises (VIE) représente une autre forme
d'internationalisation directe possible. C'est une possibilité légale pour les entreprises d'envoyer à frais restreints
des jeunes diplômés à l'étranger afin de renforcer leur présence sur les territoires d’implantation. Différents types
de missions peuvent être confiées aux volontaires : préparer l’installation d’un centre de production, réaliser une
étude de marché, développer une base client ou encore appuyer des équipes techniques déjà présentes sur place.
Concessionnaire :
Lorsque l'exportateur octroie à l'importateur une exclusivité de distribution sur une zone géographique donnée,
dans le cadre d'un contrat de concession, on parle alors d'importateur exclusif ou de concessionnaire.
Généralement, l'exclusivité sera réciproque c'est-à-dire que le concessionnaire, pour sa part, s'engage à ne pas
distribuer de produits concurrents sur le territoire défini et que l'exportateur, de son côté, s'engage à ne pas vendre
à un autre distributeur, ni directement aux consommateurs les produits visés au contrat sur cette même zone.
L'achat de quantités minimales par le concessionnaire est souvent la contrepartie de l'exclusivité.
Le contrat de concession conclu entre le concessionnaire et le concédant (l'exportateur) sera le contrat cadre. En
plus de ce contrat, se nouent un grand nombre de contrats de vente entre le concessionnaire et le concédant.
Avantages Inconvénients
Meilleure maîtrise de la commercialisation la perte de maîtrise de la politique de commercialisation et
du marché
l'exclusivité territoriale, notamment au niveau de la politique
de commercialisation à appliquer
Les autres formes de vente par intermédiaire :
a)- SWOT :
Préparé et animé par Loubna Mabrouk
Permet de réaliser un diagnostic interne et externe de l’environnement de l’entreprise afin de trouver
des mesures correctives aux anomalies.
Les vaches à lait sont les produits les plus rentables de l’entreprise. Elles détiennent une forte
position concurrentielle sur un marché en faible croissance et/ou arrivé à maturité. Elles
nécessitent peu d'investissements nouveaux pour se maintenir et assurent le profit immédiat de
l’entreprise.
Les vedettes ou “stars” disposent d’une part de marché conséquente dans un marché en
croissance forte. Elles génèrent de la trésorerie et constituent l’avenir de l’entreprise. Elles
peuvent nécessiter des investissements élevés (financiers, communication, …) pour maintenir
leur position dominante. Elles ne sont pas toujours les plus rentables mais elles sont destinées à
devenir des vaches à lait.
Les dilemmes sont en situation de faible pénétration du marché dans un marché en forte
croissance. Elles sont bousculées par l'intensité concurrentielle dans un marché prometteur, mais
ne parviennent pas à tirer leur épingle du jeu. Leur avenir est incertain.
Les poids morts sont caractérisés par une faible pénétration du marché dans un marché en
faible croissance, arrivé à maturité ou sur le déclin. Leur rentabilité est très faible, voire nulle.
Financièrement, il est dans l’intérêt de l’entreprise de se désinvestir des poids morts, voire de les
retirer de leur offre.
d)- La matrice Mckinsey :
Appelée matrice attraits/atouts, la matrice McKinsey est un outil d'aide à la prise de décision stratégique
pour le développement des entreprises. Conçue dans les années 1970 par le cabinet de conseil McKinsey
& Company, la matrice se présente sous la forme d'un tableau intégrant deux dimensions : l'attrait du
marché et les atouts concurrentiels. Ceux-ci sont définis par de nombreux critères correspondant aux
domaines d'activité stratégiques (DAS).
g)- PESTEL:
L’analyse PESTEL permet d’établir et d’analyser des facteurs macroéconomiques qui peuvent avoir une
influence sur l’environnement d’une entreprise. Cette méthode analytique s’avère utile pour établir un
diagnostic d’une activité, d’une entreprise, ou d’une stratégie d’entreprise particulière.
DAS (Domaine d’Activité Stratégique) : ensemble d’activités homogènes sur un marché spécifique
avec les critères : Type clientèle / technologie / savoir-faire / besoins….
Exemple : Nestlé : Produits laitiers
Eaux
Pet Food
Confiserie / chocolat…
Avantages Inconvénients
Facilité de gestion Création des DAS est un processus
Meilleures décisions stratégiques complexe
Organisation comptable Compétition et tensions internes
(budgets…)
Taux de Pénétration
Importations
×100
Consommation apparente
Taux de couverture
Exportations
×100
Importations
Solde commercial
Exportations – Importations
E >I Excédent
E< I Déficit
E=I Equilibre (solde nul)
Seuil de rentabilité en valeur = Charges Fixes ÷ Taux de marge sur coût variable