RSG 275 0099

La contribution de la relation client au développement de la
résilience des PME libanaises dans un contexte turbulent

Walid Abou Khalil, Eliane Khalife
Dans La Revue des Sciences de Gestion 2015/5 (N° 275-276), pages 99 à 110
Éditions Direction et Gestion
ISSN 1160-7742
ISBN 9782916490472
DOI 10.3917/rsg.275.0099
© Direction et Gestion | Téléchargé le 27/06/2023 sur www.cairn.info (IP: 86.202.75.72)
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La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 275-276 – marketing 99
Relation Client : stratégies et innovations

La contribution de la relation client
au développement de la résilience
des PME libanaises dans un contexte
turbulent
par Walid Abou Khalil et Eliane Khalife
D
e nos jours, nombreuses sont les entreprises qui déploient
leurs efforts pour construire des relations fortes avec leurs
clients, plutôt que pour conquérir de nouveaux clients. Il
s’agit d’une orientation vers un marketing one-to-one ou relationnel
qui a pour but d’augmenter la fidélité des clients en créant chez
eux des attitudes positives et durables au regard de l’entreprise
(J. Lendrevie et al., 2014). Ce marketing qui s’appuie sur des
informations personnalisées sur chaque client, se définit comme
étant un ensemble de moyens qui visent à édifier et renforcer
des relations individualisées, privilégiées et durables avec les
Walid ABOU KHALIL clients de l’entreprise (D. Peppers et M. Rogers, 1999 ; J. Billé
Maître de conférences et R. Soparnot, 2006 ; P. Kotler et al. 2012).

Cette orientation vers le marketing relationnel se base notam-
Université Saint-Joseph – Faculté de Gestion ment sur la confiance réciproque entre les parties prenantes.
et de Management – Campus des sciences Il s’agit d’une variable essentielle qui permet de comprendre
sociales et d’expliquer la relation entre les partenaires d’échange (A.
Baccouche Ben Amara et M. Zghal, 2008). Elle se focalise
sur l’adoption d’une approche de dialogue avec le client en
approfondissant les relations avec lui tout en l’impliquant dans
le processus de design du produit ou du service et ce, dans le
cadre d’un marketing basé sur la connaissance (R. McKenna,
1991). Finalement, cette orientation, selon A. Rouquet et al.
(2013) pousse de plus en plus les organisations à confier à
leurs clients un rôle actif et qui s’intensifie davantage dans un
contexte de crise (C.K. Prahalad et V. Ramaswamy, 2003).
Au Liban, ce petit pays qui présente un contexte spécifique, les
petites et moyennes entreprises1 constituent l’essentiel de son
tissu économique. Dans ce contexte un bon nombre d’entreprises
Eliane KHALIFE ont pu montrer une capacité de résilience remarquable basée sur
Enseignant – chercheur des pratiques de gestion spécifiques (J.-B. Desquilbet, 2007). Les
Université Saint-Joseph – Faculté de Gestion relations que les dirigeants de ces entreprises entretiennent avec
et de Management – Campus des sciences leurs clients, au cœur de ces pratiques, affectent leur compor-
sociales
1. Désignées par la suite par les initiales PME.
septembre-décembre 2015
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100 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 275-276 – marketing
tement managérial comme elles leur permettent de disposer de libanaise peu réglementée3, se caractérise par une part importante
l’information nécessaire et de résoudre les problèmes auxquels d’économie informelle et se base sur un système relationnel
ils sont confrontés (G. Corm, 2004). Cette recherche qui a pour ouvert et libéral qui est à l’origine du développement de la libre
objectif de mettre en lumière ces relations, s’inscrit dans le entreprise (J.-B. Desquilbet, 2007 ; D. Zinnbauer et al. 2009). Ce
courant de la PME comme champ de recherche et se focalise contexte, qui a été qualifié par G. El Ezzi (2003) de spécifique
sur la Petite et Moyenne Entreprise en tant que contexte d’étude et complexe, met à l’épreuve la survie des PME établies dans le
et de mise en œuvre des stratégies à suivre en temps de crise. pays. Ces organisations sont caractérisées par un management
En premier lieu, nous mettons l’accent sur les relations des intuitif, peu formalisé et fondé sur une logique de court terme (A.
dirigeants de PME avec leurs clients dans un contexte plutôt Basbous, 2006)4. En effet, face à la complexité environnemen-
turbulent. Ces relations se basent sur les ressources et les tale, le foisonnement de plusieurs variables qui devraient être
compétences mobilisées ainsi que sur les capacités dynamiques intégrées dans une prise de décision logique, favorise la prise
déployées par ces dirigeants en vue de renforcer la résilience de de décision par intuition (B. Sogbossi, 2012). De plus, selon A.
leurs organisations. Ensuite, une étude empirique menée auprès Basbous, (2006), l’innovation et la créativité sont deux particu-
de 15 dirigeants de PME libanaises permet de mettre en lumière larités intrinsèques qui caractérisent les relations des dirigeants
les interactions dirigeants-clients dans un environnement spéci- de ces PME avec leurs partenaires à l’interne et à l’externe, et
fique. Ainsi, la question primordiale qui oriente notre recherche qui sont à la base de leur résilience et de leur réussite. Il est
et que cet article s’efforce de satisfaire est la suivante : raisonnable de s’interroger dans un tel contexte sur les relations
Comment les dirigeants de petites et moyennes entreprises que les PME libanaises, familières des situations changeantes,
libanaises qui œuvrent dans un contexte difficile arrivent-ils à entretiennent spécifiquement avec leurs clients.
renforcer la résilience de leurs entreprises à travers les relations La PME, dans la présente recherche a été cernée à travers les
qu’ils entretiennent avec leurs clients ? six caractéristiques suivantes : le rôle central du dirigeant, la
structure organisationnelle souple et flexible, la simplicité des
mécanismes de coordination et du système d’information, la
1. Cadre d’étude de la relation culture organisationnelle, le manque de ressources et la faiblesse
des dirigeants de PME des compétences (P.-A. Julien, 1997). M. Hitt et al. (2001) trouvent
que le dirigeant est la ressource organisationnelle centrale et
avec leurs clients dans un contexte principale pour la PME qui nourrit d’autres ressources constituant
de crise ainsi un facteur décisif du succès ou de l’échec de l’entreprise
lorsque l’environnement devient turbulent (P. Faber, 2000 ;
La notion de contexte turbulent comme champ, plutôt que comme P.‑A. Julien, 2005). À cela s’ajoute selon F. Brouard (2007), la
objet de recherche, est trop étendue pour se confiner dans des notion de proximité externe qui aide le dirigeant à mieux gérer
définitions limitées. Toutefois, la consultation de plusieurs le déchaînement des changements de son environnement par le

auteurs K. Cameron et al. 1987 ; I. Ansoff et E. Mc Donnell, biais de son réseau relationnel/social et plus spécifiquement par
1990 ; G. Gueguen, 1998 nous permet de dire que le contexte le biais de ses relations avec ses clients qui se traduisent par
correspond à l’environnement proche de l’organisation et que la un processus décisionnel plutôt intuitif et rapide ((B. Saporta,
turbulence est un changement de cet environnement caractérisé 1997 ; O. Torrès, 2007). Cette notion de proximité qui valorise
par trois particularités : l’impact du changement, la rapidité et les capacités sensorielles du dirigeant, c’est-à-dire l’aptitude
le renouvellement du changement et finalement l’imprévisibilité à substituer le visuel, l’auditif, l’olfactif et le tactile aux outils
du changement. Un tel contexte constitue, pour les entreprises classiques de gestion, correspond à l’intensité des échanges
capables de lui apporter un soin approprié, une source d’inno- entre le client et l’entreprise (O. Torrès, 2004). Elle concerne
vation et d’émergence de nouveaux modèles de management. les efforts déployés par cette dernière en vue de maintenir une
Partant de ce constat, les entreprises sont acculées à surveiller certaine fluidité dans les interactions (M. Dampérat, 2006). Selon
de près les données de l’environnement qui les encercle afin le même auteur, ceci permet aux organisations de réduire les
d’obtenir les informations appropriées qui favorisent au mieux incertitudes comme il leur permet « de disposer de l’information
leur réactivité (H. Lesca, 2008). nécessaire et de résoudre les problèmes auxquels elles sont
Le Liban, pays fragile de par sa constitution, affronte depuis confrontées » (C. Martin, 2008, p. 34). Ainsi l’entreprise, « en
des décennies des difficultés liées à un environnement régional fondant sa pérennité sur la recherche de proximité et sur la volonté
hostile et en perpétuelles turbulences. À l’interne, quinze années de relations durables avec ses clients », renforcera sa situation
de guerre civile2 se sont enchaînées dans le pays qui vit dans un socialement et économiquement (M. Dampérat, 2006, p. 124).
contexte fragile se manifestant par un état presque chronique de
crises enchevêtrées de tous genres (A. Fayad, 2008). L’économie
3. Principe du « laissez-faire laissez-passer » (J.-B. Desquilbet, 2007).
4. Antoine Basbous, est le fondateur et le directeur de l’Observatoire des
Pays Arabes à Paris (OPA). Article intitulé : Les destructions paralysent une
2. La guerre du Liban s’est déroulée de 1975 à 1990. économie renaissante, juillet 2006, Les Échos.
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En termes de ressources et de compétences et au sein d’un interroger sur la capacité stratégique des ressources humaines
même environnement, le succès d’une organisation dépend et spécifiquement des clients des PME, en tant que ressources
des actifs5 qu’elle détient et qu’elle mobilise ainsi que des humaines uniques et spécifiques, de modifier et/ou de contrôler
activités6 au travers desquelles, ces ressources sont déployées l’environnement des organisations.
au service de son offre et de ses clients (G. Johnson et al. 2014). La combinaison des ressources et des compétences requises
Le client est une ressource productive qu’il importe de fidéliser par le dirigeant pour doter son organisation d’un avantage concur-
spécifiquement en période de crise (L. Giraud et al. 2012). De rentiel durable et défendable (J. Barney, 1991 ; G. Hamel et C.K.
plus, l’entreprise qui considère le client comme telle, favori- Prahalad, 1994), capable de la prémunir dans un contexte difficile,
serait la fidélisation de ses employés ainsi que sa production s’apparente à la capacité stratégique de l’entreprise (G. Johnson et
de rentrées, ce qui lui permettrait de conquérir également de al. 2014). Cette capacité regroupe en plus des ressources et des
nouveaux clients (J. Angot et al. 2010). Dans la subdivision de compétences, les capacités dynamiques parmi ses constituants
J. Barney (1991) des ressources en actifs corporels tangibles, (M. Rouse et U. Daellenbach, 2002). Ce concept introduit par
actifs incorporels intangibles et en processus organisationnels, D. Teece et al. (1997) désigne « l’aptitude d’une organisation à
les relations avec les clients, sont examinées en tant qu’actifs renouveler et à recréer sa capacité stratégique afin de répondre
incorporels intangibles. Elles sont souvent d’une importance aux exigences d’un environnement mouvant » (G. Johnson et
stratégique majeure de par leur contribution à la création de al. 2014, p. 107). Les capacités dynamiques correspondent,
l’avantage concurrentiel de l’organisation (J.-L. Arrègle, 2000). selon E. Josserand (2007) à des systèmes organisationnels à
Ces actifs sont des investissements qu’il convient de privilégier caractère multidimensionnel, ayant des aspects formalisés ou
pour prémunir la PME et lui conférer la structure la plus favorable peu formalisés tels que les relations spécifiques avec les clients
à sa survie ainsi qu’à sa croissance (S. Chetty et C. Campbell- étudiées sous l’angle d’activités opérationnelles non structurées.
Hunt, 2003 ; M.-A. Andrieux, 2005). Il s’agit des pratiques par lesquelles l’entreprise peut modeler
L’analyse stratégique à travers les « core competencies » ou encore ses compétences internes et externes dans sa gestion de la
les compétences fondamentales7 existantes, et la projection de relation avec les clients (C. Helfat et al. 2007). L. Bryan et D.
celles requises dans le futur, sont des préalables indispensables Farrel (2009) postulent que les entreprises doivent concevoir
pour garantir à la firme une bonne gestion dans une situation non simultanément plusieurs plans d’action stratégiques basés sur
habituelle de changement (G. Hamel et C. K. Prahalad, 1995). plusieurs processus organisationnels et à plusieurs niveaux en
Cette analyse qui se base sur la notion de la compétence clé mesure d’être appliqués selon le changement des situations.
ou distinctive suppose qu’une compétence est dite clé, si elle Notre lecture en termes de ressources, de compétences et de
présente une valeur aux yeux des clients de l’organisation lui capacités dynamiques nous a permis de repérer quatre éléments
permettant de se différencier de ses concurrents en étant capable qui ont contribué à la construction du cadre de référence de la
d’alimenter sur différents marchés, une diversité d’offres (G. recherche. Ainsi, nous pouvons conclure que :
Johnson et al., 2014). Ainsi par exemple, le fait de traiter d’une • le réseau relationnel/social du dirigeant de PME et plus

manière spécifique et personnalisée les clients « privilégiés » spécifiquement sa relation de proximité avec les clients, le
de l’entreprise, les dirigeants, dans le cadre de cette relation rend capable de renforcer socialement et économiquement
spécifique, contribuent à créer plus de valeur aux yeux de leur son entreprise (M. Dampérat, 2006). Ce pouvoir qui, selon C.
clientèle (C. Pardo, 2004). Martin (2008) augmente avec la perception de la turbulence
Ainsi cette lecture en termes de ressources et de compétences environnementale, nous pousse à nous interroger davantage
permet de dire que la survie et l’évolution des entreprises en sur la nature de ces interactions client/dirigeant dans un
général, et des PME en particulier, sont le résultat des interac- contexte spécifique.
tions dynamiques basées sur le tryptique « dirigeant - ressources • un contexte difficile constitue pour le dirigeant de PME, qui
difficilement substituables - services rendus par ces ressources. lui apporte une attention convenable, une source de créati-
À cela s’ajoutent les ressources humaines et la valeur qu’elles vité et d’émergence de nouvelles pratiques managériales
peuvent apporter aux différentes formes d’activité de l’entreprise, (H. Lesca, 2008). D’un autre côté, les PME en général et
qui sont autant d’éléments qui ne doivent pas être négligés par les PME libanaises précisément se distinguent par des
la firme et qui façonnent sa relation avec son environnement pratiques intuitives qui assurent leur survie (B. Sogbossi,
(J. Pfeffer et G. Salancik, 1978). En s’appuyant sur ces critères, 2012 ; A. Basbous, 2006). L’interrogation qui est soulevée
des entreprises, même de taille modeste, seront capables de est la suivante : Comment, dans un environnement incer-
contrôler, de neutraliser et dans certains cas, de transformer tain, le dirigeant de PME tente-t-il de rallier des pratiques
l’environnement (J. Pfeffer, 1982 ; M. Arcand, 2001) ; de quoi nous innovantes et créatives et en même temps intuitives dans
sa relation avec les clients ?
5. Les actifs désignent les ressources.
6. Les activités désignent les compétences.
• les clients de la PME en tant qu’êtres humains uniques,
7. Il n’existe pas dans la littérature une traduction confirmée de « core compe- représentent des ressources non imitables et difficilement
tencies ». Pour certains, il s’agit de compétences fondamentales ou clés, substituables permettant à l’entreprise de modifier et/ou de
alors que pour d’autres, c’est la terminologie de compétences de base qui
est utilisée. contrôler son environnement (J. Pfeffer, 1982 ; M. Arcand,
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2001). L’influence de cet élément sur la capacité de résilience dans différents secteurs d’activité10, ont pu jusqu’à la date de
de la PME sera examiné sur notre terrain de recherche et l’entretien, résister face à la crise qui menace le pays depuis
mettra en lumière les relations individualisées et spécifiques plus de cinquante ans. L’échantillonnage des PME ciblées a
avec ses clients considérés comme ressources génératrices été effectué de manière raisonnée, non statistique et reposant
d’autres ressources. fondamentalement sur le jugement. L’entretien semi-directif,
• l’entreprise, en réponse aux environnements mouvants, centré sur un thème, a été la méthode qualitative privilégiée
est capable par le biais des échanges avec la clientèle, de de collecte de données. Le traitement des données recueillies
reconfigurer ses compétences internes et externes dans a été effectué à l’aide de l’analyse de contenu avec utilisation
sa gestion de la relation avec les clients (C. Helfat et al. d’un logiciel d’analyse qualitative Weft QDA. Il a été effectué,
2007). Une interrogation sur la capacité du déploiement de comme le suggère L. Bardin (2013), en quatre étapes. Il s’agit
l’interaction entreprise/client à modifier les compétences de la préparation du matériel, de la préanalyse, de l’exploitation
affectant ainsi la résilience de l’entreprise dans un contexte (ou du codage) du matériel ainsi que de l’interprétation des
spécifique, sera explorée davantage dans l’étude de terrain. résultats. Lors de la préparation, les 15 entretiens enregistrés,
ont été intégralement retranscrits, numérotés (E1, E2, E3…
E15) et inscrits sur une liste intégrale des entretiens à analyser.
2. Méthodologie de la recherche De même, dans les entretiens retranscrits, chaque ligne fut
numérotée dans le but de se repérer facilement. La préanalyse a
La conceptualisation de la problématique a abouti à un cadre comporté deux opérations. La première a consisté en une lecture
de référence large et souple (A. Mucchielli, 2005). Ce cadre attentive et « flottante » au sens de L. Bardin (2013) du matériel
est constitué d’un certain nombre d’éléments (les éléments à analyser. L’attention était portée sur le sens manifeste du
d’exploration) issus de la littérature et apparus pertinents à texte tel qu’il se présente dans le discours des interlocuteurs.
la question du départ. De ce cadre ont émergé les principales Dans la deuxième, l’unité d’analyse retenue comme règle de
thématiques qui ont constitué un guide d’entretien8 basé sur découpage fut le « thème ». Une analyse thématique a été donc
une série de questions précises et adaptées. Nous nous effectuée, pour repérer des unités de sens standardisées dont
sommes basés sur des indicateurs potentiels repérés de la la présence et la fréquence d’apparition sont significatives. La
littérature dans l’élaboration et dans la formulation de ces troisième étape, celle de l’exploitation du matériel (ou codage)
questions (A. Lamoureux, 1995 ; A. De Peretti et al. 2013). Ce a été l’opération contrôlée de l’analyse. C’est là que le matériel
guide a orienté nos entrevues dans la collecte de données sur a été traité, décomposé et codé. Le processus de travail adopté
le terrain. Par la suite, la dialectique entre la littérature et le à cette fin fut la méthode traditionnelle du découpage manuel
terrain (la confrontation du cadre de référence au terrain) nous a pour les six premiers entretiens, suivi de l’utilisation du logiciel
permis de comprendre et d’expliquer la contribution des relations d’analyse qualitative sur lequel l’ensemble du travail a été trans-
que les dirigeants des PME libanaises entretiennent avec leurs féré et continué. L’exploitation du matériel a pratiquement été

clients au développement de la résilience de leurs organisations. effectuée en deux étapes, à savoir le codage et la catégorisation.
Dans cette vision, ce travail a été effectué en empruntant une La démarche de catégorisation suivie est celle proposée par M.
approche qualitative de type exploratoire fondée sur la métho- Miles et A.M. Huberman (2003). Le codage du matériel correspond
dologie phénoménologique interprétative qui met davantage à une décomposition des données brutes du discours en unités
d’emphase sur l’aspect dynamique du processus de recherche (J. d’enregistrement ou unités de signification à coder (L. Bardin,
Smith et M. Osborn, 2003). L’objet de recherche a été construit 2013). En suivant une à une les composantes de notre cadre
par le biais de la stratégie d’étude de cas. Cette posture scien- de référence, nous avons décomposé le discours en fonction
tifique, basée sur l’unicité de chaque firme, nous a conduits à de l’idée ou du mot-clé qui a constitué l’unité d’enregistrement
opter pour des études de cas qualitatives explorant la spécifi- que nous avons choisie. Cette opération a permis d’aboutir à
cité de chaque PME. La symbiose PME libanaise/dirigeant est une réorganisation du contenu du discours et sa transformation
le fil conducteur central qui, issu de la littérature tant locale systématique en un nombre assez important de codes (59). Par
qu’internationale, nous a guidés tout au long de notre collecte la suite, tous les verbatims codés dont le sens se ressemble
de données empiriques. ont été regroupés et classés sous un titre générique, ce qui a
La population, qui nous a été accessible et qui a constitué réduit le nombre de codes (32) car certains ont été supprimés
notre population à l’étude, est au nombre de 15 dirigeants9 de ou intégrés dans d’autres. Après avoir décomposé le matériel
profils variés. Ces dirigeants, qui gèrent des PME opérantes traité (les six premiers entretiens) et élaboré un nombre assez
important de codes, nous avons procédé à la définition des
premières catégories. Cette opération s’est faite en un premier
temps de façon inductive, à partir des similitudes de sens du
8. Le guide d’entretien avec les dirigeants et les questions qui y sont ratta-
chées sont présentés en annexe 2 10. Une description de la localisation ainsi que des différents secteurs
9. Une description des dirigeants des PME échantillonnées sera présentée en d’activité auxquels appartiennent les PME échantillonnées sera présentée en
détail en annexe 1. annexe 1.
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matériel analysé (R. Mayer et J.‑P. Deslauriers, 2000). Lors « On fonctionne par intuition parce qu’on n’a pas un critère concret
de cette étape, nous avons usé d’une grande prudence afin qui nous permet de discerner et de mesurer dans un environne-
de garder l’analyse tout près du texte, en nous abstenant de ment aussi complexe qu’est le nôtre (…) » E9/L138-140.
toute interprétation. À cet effet, nous nous sommes basés sur Les données recueillies mettent en lumière deux principaux traits
un regroupement analogique et progressif des unités de sens de dirigeants, à savoir les dirigeants à conduite « laxiste » et les
codées à caractère sémantique commun, sous des catégories dirigeants à conduite « réactive ». Le premier groupe s’accommode
plus larges. Une fois la grille préliminaire d’analyse élaborée, à réconcilier les pratiques de gestion vis-à-vis des clients avec
le travail a été transféré et continué sur le Weft QDA qui nous l’adaptation à l’environnement, alors que le second les réconcilie
a permis de comptabiliser les occurrences, à savoir « isoler avec l’action. De plus, les dirigeants à conduite « laxiste » laissent
quelque chose qui apparaît un certain nombre de fois » au cours apparaître une conduite qui se manifeste par l’attentisme et la
des entretiens. Cette opération, a contribué à élaborer la grille temporisation de l’agir.
d’analyse finale11 en éliminant et/ou en regroupant certaines « Crise c’est survie et attente, vaut mieux attendre, (…) c’est plus
catégories qui ont enregistré une occurrence nulle ou à la limite précautionneux… » E3/L474-477.
égale à l’unité. L’interprétation des résultats qui fut la dernière Alors que ceux à conduite « réactive », se distinguent par une
étape de ce travail, a consisté à reproduire le plus fidèlement disposition à venir à bout des difficultés sans crainte.
possible les résultats obtenus suite à l’application de la grille « Si, toujours il y a un sentiment de menace, (…) on essaye de
d’analyse et qui illustrent la contribution des relations des trouver des solutions convenables et immédiates, et jusqu’à
dirigeants de PME libanaises avec les clients au renforcement maintenant on a réussi, (…). » E8/L36-41.
de la résilience de leurs organisations dans le contexte turbulent La relation client se place au centre de la réflexion stratégique
dans lequel ils œuvrent. Notre objectif n’était pas de produire des dirigeants libanais. Presque tous les dirigeants libanais
des résultats généralisables mais de mieux comprendre notre s’appuient sur une relation durable et profonde avec leurs clients
phénomène d’intérêt. Finalement, pour éviter les écueils liés au et se considèrent « proches » d’eux. Cette logique de réseau qui
codage, vérifier la fiabilité du premier et assurer un jugement facilite les liens entre dirigeants et clients est perçue par ces
uniforme face aux mêmes données à catégoriser, nous avons derniers comme un véritable privilège qui ne fait que renforcer
effectué un double codage tel qu’il est préconisé par M. Miles leur fidélité.
et A.M. Huberman (2003). Cette opération fut effectuée par une « (…) j’aime bien être proche (…) c’est une façon de renforcer
experte en analyse de contenu à l’issue de laquelle nous avons les liens (…). Je les suis [les clients] de près (…) ils se sentent
obtenu une fiabilité de codage proche de 90 %. favorisés et appréciés. » E9/L209-215.
Les clients, ces « partenaires engagés », ont une part considé-
rable dans les pratiques managériales qui les concernent et
3. Analyse des résultats qui leur sont spécifiques. Les dirigeants à conduite « laxiste »
tablent surtout sur leurs clients traditionnels. Leurs efforts sont

Les données recueillies lors des entretiens avec les dirigeants déployés pour les conserver aussi bien que pour exploiter au
répondants ont été classées sous la dynamique de la relation maximum leur relation avec eux, une fois celle-ci arrivée à sa
du dirigeant avec les clients dans un contexte turbulent. Cet phase de maturité.
ensemble est développé dans quatre composantes12 qui sont : « (…) la relation de la compagnie avec ses anciens clients, son
la prise de décision, les pratiques de gestion vis-à-vis des service… Tout ceci, les rendent [les clients] plus disponibles
clients, les relations spécifiques avec les clients en tant que et prêts à vous aider dans les moments difficiles. » E2/34-37.
ressources indispensables à la survie de la PME et le modelage Les dirigeants à conduite « réactive », ont le regard bidirectionnel.
des compétences essentielles dans la gestion de la relation Bien que les clients actuels et les clients nouveaux les préoccupent
avec les clients. Chaque composante regroupe un bon nombre de la même manière, leurs efforts sont cependant déployés pour
de thèmes qui, à leur tour, sont subdivisés en sous-thèmes satisfaire et fidéliser les nouveaux clients.
et par la suite en catégories. Notons que dans cette décompo- « …si vous avez un client, surtout un nouveau, (…) vous devez
sition, les catégories qui ont enregistré une occurrence nulle lui garantir une certaine qualité. Nos produits suivent les normes
ou à la limite égale à l’unité ont été éliminées ou regroupées internationales et nous tablons beaucoup sur ça… » E4/L356-361.
avec d’autres. De surcroît, cette relation dirigeants/clients (surtout actuels),
L’analyse des résultats a révélé que, dans leur prise de décision, se dessine à travers un cycle de vie client qui se développe
les dirigeants libanais se basent principalement sur leur intuition. progressivement avec le temps et qui est marqué par des phases
Cette ambiance nuageuse qui les entoure, leur apporte une différentes influençant directement le mode de management des
habileté dans la prise de décision basée sur leur flair. dirigeants. Renforcés avec le temps par un ensemble d’expé-
riences réciproques, les dirigeants de PME trouvent que cette
relation les soutient activement en temps de crise.
11. Cf. Grille d’analyse annexe trois. « (…) avec le temps la relation avec nos clients, les échanges,
12. Les composantes, thèmes, sous-thèmes et catégories sont représentés
dans la grille d’analyse en annexe 3. se simplifient. (…) à la maturité (…) avec l’expérience, les clients
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connaissent déjà le mode de fonctionnement de l’entreprise (…) au plus juste et à temps le besoin de leur clientèle, les aide
c’est un point d’évolution très important avec les clients tradition- à cerner les problèmes de prix, de la pénurie des matières
nels et permet de relaxer la relation avec les clients nouveaux premières et de stockage, y compris les coûts qui en découlent.
(…) » E11/L237-250. Les deux profils de dirigeants s’accordent à considérer l’his-
Les dirigeants libanais n’hésitent pas à faire des concessions toire de la PME en termes de renommée et de crédibilité,
à leurs clients. En effet et vu la difficulté de la situation, ils sont un impératif déterminant qui contribue à la prémunir et à la
acculés à se soumettre aux conditions imposées par les clients, renforcer, augmentant ainsi les chances de sa survie. En effet,
même s’ils les considèrent parfois exagérées ou illogiques. leurs pratiques crédibles, ont consolidé la confiance de leurs
« …on est obligé de faire un travail en dehors de l’horaire ordinaire clients et ont tissé avec eux un partenariat durable « spontané
et avec le même prix, (…) c’est à prendre ou à laisser. » E5/ et naturel » indépendamment du changement des situations.
L470-475. « (…) nos clients nous reconnaissent en tant qu’un partenaire
De plus, le développement de partenariats avec les clients et les responsable et fiable, (…) [ils] nous considèrent comme parte-
fournisseurs revêt chez eux, une importance capitale. Les deux naire de longue durée fiable et responsable. » E6/L633-635.
orientations qui ressortent des discours s’expliquent comme Malgré toutes les difficultés à travers lesquelles passe le pays, les
suit : les dirigeants à conduite « laxiste » préfèrent l’appropriation dirigeants libanais font montre d’un fort entrain pour développer
des activités de leurs fournisseurs en se méfiant du risque de leurs entreprises. Les dirigeants à conduite « laxiste », qui dans
la dépendance à long terme vis-à-vis de ces derniers. Ceux à leur majorité sont des dirigeants – propriétaires, limitent leur
conduite « réactive », préfèrent par contre, être plus proches du planification à un horizon peu éloigné et essaient de renforcer
marché en prenant le contrôle de leurs clients. En effet, ils optent la relation avec les anciens clients. Selon eux, une situation
pour élargir le portefeuille d’activités de leurs entreprises en se défavorable ne fait que consolider le recentrage autour du client
dirigeant vers leurs clients. en tant que « refuge » et/ou en tant que partenaire idéal.
« On table énormément sur la recherche de nouveaux services, « …, ce qui contribue à assurer la continuité de notre entreprise
de nouveaux produits (…) ipso facto de nouveaux clients (…) c’est notre relation avec nos clients. Un client pour nous, (…) c’est
notre but est surtout de vendre… E14/512-520. plutôt une personne qui peut nous soutenir dans les moments
Il est vrai que la diversification reste un maître-mot au sein des les plus difficiles. » E1/L171-177.
PME libanaises, cependant il est utile de noter que chacun des Les dirigeants à conduite « réactive » et qui sont dans leur majorité
deux ensembles de dirigeants, l’entreprend différemment. Les des dirigeants salariés, ne cessent pas de travailler sur des
dirigeants à conduite « réactive », élargissent l’éventail de leurs projets à long terme qui vont de l’implémentation de normes
produits et visent l’internationalisation. La diversification et internationales, jusqu’à l’investissement dans la recherche et
l’exploration des marchés en dehors des frontières permettent le développement, tout en passant par l’engagement environne-
à leurs entreprises de restituer un équilibre avec un éventail mental et/ou social. De plus, ces derniers ambitionnent sur le
clients/produits variés. long terme de changer l’image de leur entreprise. Une aspiration

« (…) « we share the same clients », le marché libanais c’est un qui, selon eux, pourrait donner de l’entreprise une image de
marché microscopique, (…) tout le monde ici a un grand éventail spécialiste dans son domaine d’activité.
de produits parce qu’on ne peut pas survivre avec un seul produit « L’image du futur, ce qu’on cherche à développer c’est une société
(…).» E10/L88-92. de plus en plus spécialisée dans son domaine (…).» E7/L662-665.
D’une manière différente, les dirigeants à conduite « laxiste »,
poussés par un désir ardent de se maintenir, n’hésitent pas à
se diriger vers un autre domaine d’activité pour surmonter les 4. Discussion des résultats
turbulences du contexte dans lequel ils opèrent, sans toutefois
lâcher leur domaine de base. L’intégration de l’intuition dans la prise de décision des dirigeants
« (…) on a diversifié le travail, mon frère a viré vers l’immobilier il libanais, concorde avec une étude menée par E. Hargreaves (2005)
avait marre des problèmes de ce métier. » E2/L226-231. dans laquelle l’auteur déduit que les individus utilisent leur intui-
De plus, ces derniers dirigeants qui privilégient l’indépendance tion quand, spécifiquement dans un environnement complexe, il
de leur entreprise à sa croissance, se méfient de la dépendance s’agit de décider rapidement. Cette prise de décision par intuition
vis-à-vis d’un fournisseur ou d’un client. Ils favorisent plusieurs permet à un dirigeant d’être plus créatif, plus visionnaire, comme
petits fournisseurs et/ou clients flexibles avec lesquels ils entre- elle lui permet également de prendre de meilleures décisions (C.
tiennent des relations amicales et informelles. Kuhbandner et al. 2009). Les décisions des dirigeants libanais
« (…) j’essaye de ne pas être dépendant d’un grand fournisseur : vis-à-vis des clients se manifestent soit par des mesures tradi-
je préfère ceux qui sont plus petits, mais qui sont proches et tionnelles, soit par l’innovation et la recherche de nouvelles
répondent rapidement à mes besoins (…) » E15/L72-77. alternatives (L. Bryan et D. Farrel, 2009). Dans le premier cas, il
Cette préférence est due à leur incapacité d’assumer les consé- s’agit selon J. St‑Pierre et al. (2003) de dirigeants précautionneux
quences de l’abandon d’un grand client ou bien les pénalités qui favorisent l’attentisme plutôt que l’engagement dans l’action.
d’un grand fournisseur. Ce choix qui leur permet de satisfaire Par contre, dans le second cas, il s’agit selon C. Dugré (2011)
Cahier

de dirigeants plutôt avertis qui se distinguent par une capacité sont des pratiques qui se rattachent au contexte libanais. Il
d’exploiter habilement les opportunités qui se présentent. s’agit selon G. Johnson et al. (2014), d’une capacité dynamique
Cette subdivision des dirigeants en deux ensembles a été qui correspond à une relation spécifique avec les clients et qui
maintenue au niveau des relations durables et profondes de mérite d’être signalée. L’appropriation par les dirigeants précau-
ces derniers avec leurs clients. tionneux des activités de leurs fournisseurs ou le contrôle par
Un premier ensemble, celui des dirigeants précautionneux, les dirigeants avertis des activités de leurs clients, une fois
se penche surtout sur l’exploitation de l’expérience antérieure apposés à la littérature, correspondent à la stratégie d’intégration
avec les anciens clients. Ces dirigeants, convaincus que le fait verticale partielle dans une logique plutôt coopérative que concur-
d’acquérir de nouveaux clients a ses répercussions financières rentielle (P. Kotler et al., 2012). Cette orientation consiste en un
sur l’entreprise, favorisent, maintiennent et exploitent la relation développement du domaine d’activité stratégique de l’entreprise
de « longue durée » avec leurs anciens clients. Cette relation se soit vers l’amont, soit vers l’aval, ce qui permet une meilleure
caractérise par des liens amicaux et des programmes de fidéli- emprise de l’entreprise sur le marché. Elle permet de même, de
sation qui encouragent les clients à acheter plus, et créent chez limiter la dépendance vis-à-vis des clients ou des fournisseurs,
eux le sentiment d’être privilégiés par l’entreprise (X. Drèze et J. en accédant à des sources d’information capables de réduire
Nunes, 2008). Afin d’arriver à une optimisation de cette relation l’incertitude (M. Cremadez, 2004). De plus, l’intégration verticale
« longue durée » et surtout lorsque le client est une entreprise et à l’instar des réseaux d’entreprises, favorise selon D. Puthod
non un consommateur final, les dirigeants ont recours parfois à et C. Thévenard-Puthod, (2006), le partage des pratiques sans
créer plus de valeur dans leur relation avec leurs clients « privilé- engendrement de coûts supplémentaires, constituant ainsi un
giés » à travers la gestion des comptes clés (C. Pardo, 2004) où moyen capable de réduire la vulnérabilité des PME. Il s’agit, pour
les clients considérés comme importants pour l’entreprise sont les dirigeants précautionneux, d’une intégration verticale plutôt
traités d’une manière spécifique et personnalisée (C. Pardo, 1999). en amont qui conduit l’entreprise à s’approprier l’activité de
Les dirigeants assurent aussi parfois des services à leurs clients ses fournisseurs et à contourner leur domination en les faisant
(V. Mathieu, 2004) afin de promouvoir un climat de confiance passer du statut d’un « adversaire » à celui d’un « allié ». Quant aux
entre les deux parties. Cette relation, une fois arrivée à sa phase dirigeants avertis, ils sont plutôt pour une intégration verticale,
de maturité devient plus simple, plus facile à comprendre et mais en aval, qui consiste à s’approprier des activités exercées
à gérer. Elle simplifie leur travail et les décharge des lourdes par leurs clients ou leurs distributeurs. Cette intégration assure
contraintes bureaucratiques. Les PME gérées par cet ensemble un meilleur accès aux informations provenant du marché (besoins
de dirigeants, sont considérées par S. Habhab-Rave (2007) des consommateurs, données statistiques, etc.) et génère un
comme étant des sociétés qui se concentrent généralement sur avantage concurrentiel décisif.
la survie de leurs entreprises. La valorisation des anciens clients Les actions de diversification menées par les dirigeants avertis,
est une démarche qui leur permet une propension plus faible concordent avec la matrice d’Igor Ansoff13 qui croise les produits
à la croissance, mais assure à ces entreprises en contrepartie (actuels et nouveaux) et les marchés (actuels et nouveaux) de

leur fidélité. Cette approche de fidélisation des clients existants l’entreprise, facilitant ainsi la prise de décision. La stratégie de
constitue une vision sur le long terme capable de générer à croissance adoptée par ces dirigeants, correspond à celle du
l’entreprise des avantages importants (P. Volle, 2012). développement des produits telle que proposée par l’auteur et
Un second ensemble, celui des dirigeants avertis, cherche selon laquelle l’entreprise crée et vend de nouveaux produits à sa
surtout à augmenter ses ventes. Ces dirigeants se soucient clientèle habituelle ou change les caractéristiques des produits
presque en permanence de l’amélioration de la qualité de l’offre actuels. Cette stratégie contribue à un développement des ventes
dans le but d’acquérir et de satisfaire de nouveaux clients. En basé sur l’augmentation des quantités achetées. L’entreprise est
effet, bien que leurs clients actuels ne soient pas pour autant dans ce cas acculée à développer son savoir-faire technologique
délaissés, leurs efforts sont cependant déployés pour satis- pour élargir sa gamme de produits tout en s’adressant à la même
faire et fidéliser une nouvelle clientèle. Ainsi, les PME gérées clientèle. Un autre choix stratégique concerne ce même profil de
par ce second ensemble de dirigeants sont considérées par P. dirigeants, il s’agit de la stratégie de l’extension du marché qui
Kotler et al. (2012) comme étant des sociétés qui recherchent permet à ces derniers d’augmenter leurs ventes par l’introduction
plutôt la croissance. L’acquisition de nouveaux clients est une de leurs produits sur de nouveaux marchés.
démarche qui leur coûte cinq fois plus cher que la satisfaction Le choix par les dirigeants précautionneux de plusieurs petits
et la fidélisation des clients actuels (D. Peppers et M. Rogers, fournisseurs et/ou clients, qui leur permet de satisfaire au plus
1996). Cette action est considérée par P. Volle (2012) comme juste et à temps le besoin de leur clientèle, se retrouve dans une
une recherche de performance commerciale engendrée par une étude menée par A. Colovic (2008) sur les facteurs qui ont facilité
saturation des marchés et une incertitude vis-à-vis de l’efficacité
des méthodes de fidélisation, employées pour faire face à la 13. La matrice produits/marchés, a été créée par Igor Ansoff en 1957. Ce
concurrence du marché. célèbre outil de marketing fut publié une première fois par la Harvard Business
Les concessions faites par les dirigeants libanais à leurs clients Review, en 1957, dans un article appelé : ‘Strategies for Diversification‘. Il est
employé par les entreprises visant des objectifs de croissance.
et leur soumission aux conditions imposées par ces derniers http://www.succes-marketing.com/management/notion/matrice-ansoff
Cahier
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la transformation des PME japonaises au cours des cinquante occupant des niches de marché peu attrayantes pour les grandes
dernières années. Cette étude met en évidence le principe du entreprises, la PME a intérêt à préserver et enrichir l’essentiel
« juste à temps » qui sous-tend une « production tirée » par la du métier existant. Néanmoins, cette stratégie se base sur une
demande et non par l’offre. En effet, cette pratique qui évite la bonne connaissance des attentes des clients ainsi que sur une
constitution de stocks, épargne à la PME les coûts correspondants capacité de service performant. L’exercice du leadership du
(coûts en trésorerie, coûts en espace de stockage et coûts de dirigeant de PME se montre comme étant une pratique distinc-
dépréciation et de détérioration…). De plus, les possibilités de tive basée sur la valorisation des capacités sensorielles avec
virer vers un autre domaine d’activité menées par ces dirigeants, les clients et même avec les fournisseurs pour recueillir les
correspondent à la stratégie de diversification stratégique telle informations utiles ainsi que pour maîtriser la situation. Dans
que proposée par la matrice du croisement produit/marché cet exercice, deux profils différents de dirigeants se dessinent.
d’Igor Ansoff. Selon cette stratégie, l’entreprise se lance dans Un premier baptisé groupe de dirigeants « précautionneux », se
un nouveau métier en proposant de nouveaux produits à de caractérise par des dirigeants qui voient leurs compétences en
nouveaux marchés afin de répartir et de réduire les risques leadership se pencher vers les dimensions émotionnelles. Un
provenant des mutations de l’environnement. second, baptisé groupe des dirigeants « avertis », comporte des
La survie de la PME libanaise qui, selon presque tous les dirigeants qui voient leurs compétences en leadership se pencher
dirigeants interrogés, repose principalement sur sa renommée vers les dimensions intellectuelles.
et sa crédibilité à l’égard de ses clients, se rapporte à l’étude De plus, cette recherche incite à penser à l’intérêt pour la PME,
de J. Barney (1991) dans laquelle l’auteur affirme que la réputa- qui œuvre dans un contexte turbulent, d’impliquer le client
tion de l’entreprise est une ressource rare, d’une importance dans son activité et de le considérer comme partie prenante
stratégique majeure, dont le contrôle reste fondamental pour centrale sur laquelle se fonde sa pérennité, ce qui confirme les
assurer la survie de l’entreprise. avancées de M. Dampérat (2006). Ceci permet un apprentissage
Finalement, les dirigeants libanais, spécifiquement ceux qui bidirectionnel au client lui-même et à l’entreprise, garantissant
sont avertis, intègrent dans leurs projets futurs un grand nombre au mieux la survie et le développement de cette dernière. Enfin,
d’acteurs et de facteurs. Cette intégration, menée dans une nous constatons que dans un contexte difficile les dirigeants
optique innovatrice, est régie par le sentiment de la responsa- de PME sont placés dans une position relativement défavorable
bilisation sociale et environnementale afin de mieux détecter et vis-à-vis de leurs clients, mettant ainsi le terrain de jeu plutôt du
exploiter les opportunités nouvelles et suivre ainsi l’évolution côté de ces derniers. Ces dirigeants sont disposés, voire obligés
du marché. Une autre réalité tirée du terrain et qui se rattache de leur faire de larges concessions de tous genres (allongement
aux ambitions des dirigeants avertis de changer l’image de leur des délais de paiement, services gratuits, soumission aux condi-
entreprise dans le but de se voir qualifier de « spécialiste dans tions imposées par les clients, etc.), même s’ils les considèrent
le domaine », est en conformité avec la notion de la spécialisa- exagérées ou illogiques.
tion par marché telle qu’expliquée par P. Kotler et al. (2012). Il Toutefois, notre travail de recherche n’est pas sans limite. Il

s’agit d’une stratégie adoptée par l’entreprise qui ambitionne de présente deux limites majeures : Une première limite, au niveau
construire une réputation vis-à-vis de ses clients. Cette stratégie, empirique concerne la langue utilisée dans les entretiens. La
qui constitue pour la PME une sorte de protection (surtout contre majorité des entretiens effectués auprès des dirigeants libanais
la concurrence des grandes entreprises), est favorisée par la ont été effectués en langue française, tenant compte du fait que
proximité géographique avec ses clients. la plupart des interviewés étaient francophones. Deux seulement
étaient anglophones et ont répondu à toutes les questions en
langue anglaise.
Conclusion
Bien que nous ayons essayé de traduire le plus fidèlement
À l’issue de la discussion des discours des répondants et en possible ces entretiens en langue française, certaines structures
s’appuyant sur l’objectif fixé à travers cet article, il est possible de du langage et certaines connotations peuvent avoir été perdues.
repérer les points ci-dessous qui mettent en lumière les relations La seconde limite est relative au terrain de la recherche. Celui-ci
que les dirigeants de PME libanaises entretiennent avec leurs s’est localisé au Liban. Prendre en compte d’autres pays permet
clients et qui contribuent à la résilience de leurs entreprises. d’avoir une vision plus claire sur d’autres environnements turbu-
Dans le but de contourner un contexte turbulent, il serait utile lents qui encerclent les PME d’une part et d’identifier les relations
pour un dirigeant de PME d’avoir une clientèle suffisamment des dirigeants de ces PME avec leurs clients d’autre part.
variée avec un système de production tiré par la demande. Les perspectives de réflexion que nous avons amorcées à travers
Ce système flexible qui lui permet de s’ajuster à la demande cette recherche nous semblent devoir être complétées dans
fluctuante d’un marché instable, garde les stocks au niveau le l’avenir. De nombreuses voies de recherche laissent subodorer
plus bas possible, diminuant ainsi les coûts de production. De la création de concepts intéressants pour la recherche en PME
plus, il semble que les manœuvres de la spécialisation souple dans un contexte turbulent et spécifiquement, en marketing
permettent à la PME de consolider sa résilience. Ainsi et en relationnel.
Cahier
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Annexes

Annexe A. Description détaillée des dirigeants des PME échantillonnées/localisation des PME
échantillonnées/Secteur d’activité auquel appartiennent les PME échantillonnées
N.B. Dirigeant d’entreprise ou chef d’entreprise désigne la personne qui est à la tête d’une entreprise, sans en être forcément le
fondateur ou le propriétaire. Il dirige l’entreprise en fonction des pouvoirs qui lui sont conférés.
H = Homme
F = Femme
D.F. = Dirigeant Fondateur de la société (entrepreneur)
D.P. = Dirigeant Propriétaire ou Copropriétaire de l’entreprise sans l’avoir fondée (héritage ou rachat)
D.S. = Dirigeant Salarié (non fondateur ni propriétaire de l’entreprise)
Tableau représentant la description détaillée des dirigeants des PME échantillonnées
Âge approximatif du dirigeant

Identifiant Date de création Localisation (gouvernorat) Statut Direction Sexe
interviewé
N10 1967 Liban-Sud D.F. + D.P. Dirigeant + frère ] 55-75ans [ H
N15 1956 Beqaa D.P. Dirigeant à la tête ] 35-55ans [ H
N3 1974 Beyrouth et Mont-Liban D.P. Dirigeant + frère ] 35-55ans [ H
N1 1970 Liban-Nord D.P. Dirigeant + épouse ] 35-55ans [ F+H
N5 1969 Beqaa D.S. Dirigeant à la tête ] 35-55ans [ F
N4 1967 Beyrouth et Mont-Liban D.S. Dirigeant à la tête ] 55-75ans [ H
N13 1935 Liban-Nord D.S. Dirigeant à la tête ] 35-55ans [ H
Cahier

Âge approximatif du dirigeant
Identifiant Date de création Localisation (gouvernorat) Statut Direction Sexe
interviewé
N11 1900 Beyrouth et Mont-Liban D.P. + D.P. Dirigeant + père ] 35-55ans [ H
N7 1958 Liban-Sud D.P. Dirigeant à la tête ] 55-75ans [ H
N2 1962 Liban-Nord D.P. Dirigeant à la tête ] 35-55ans [ H
N8 1970 Beyrouth et Mont-Liban D.F. Dirigeant à la tête ] 55-75ans [ H
N9 1972 Beyrouth et Mont-Liban D.F. Dirigeant à la tête ] 55-75ans [ H
Tableau représentant la localisation des PME échantillonnées
Répartition géographique des PME libanaises en 2006 La localisation des PME échantillonnées
Nombre %
Beyrouth 25 504 14,50 % 51 % 8
Mont-Liban 64 265 36,50 %
Liban-Nord 33 985 19,25 % 3
Liban-Sud 29 480 16,75 % 2
Beqaa 23 045 13 % 2
Total 176 279 100 % 15
Tableau représentant les secteurs d’activité auxquels appartiennent les PME échantillonnées
La répartition en %
La constitution de P (entreprise productrice)
N° Les activités économiques des entreprises libanaises des entreprises libanaises Identifiant
notre échantillon D (entreprise distributrice)
par activité
1 Agroalimentaire et boissons 4,7 % 1 P N10
2 Textile et cuir 1,72 % 1 P N15
3 - Papier et carton 1,75 % 1 P N3
- Impression et éditions
4 - Produits non métalliques 3,5 % 1 P N1
- Produits métalliques

5 - Equipements et outils 3,15 % 1 D N5
- Ameublements
6 - Eau, Electricité et gaz 1,46 % 1 P N4
- Bâtiments et construction
7 Vente et maintenance de tous véhicules 11,45 % 1 D N13
8 Commerce de gros 3,5 % 1 D N11
9 Commerce de détail 43,88 % 2 D N6
N7
10 Hôtels et restaurants 3,87 % 1 D N2
11 - Transport et activités auxiliaires au transport 1,23 %
12 Poste et télécoms 0,30 %
13 - Intermédiation financière 1,12 % 1 D N12
- Assurance
14 Activités immobilières 0,35 %
15 - Location d’équipements et outils 4,15 %
- Services informatiques, de R&D
16 Enseignement- Formation 0,95 %
17 Santé et action sociale 4,90 % 1 D N8
18 - Activités servicielles sociétales et sociales 2,55 % 1 D N9
- Activités de divertissement, culturelles et
sportives
19 Services aux particuliers 5,47 % 1 D N14
Total 100% 15
Cahier
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Annexe B. Le guide d’entretien • Qu’est-ce que ceci vous a appris ?

3.7 Dans le contexte des relations avec les clients de l’entreprise,

1. Identification de la PME quelles sont les compétences (activités, processus, coopération
Identité de l’entreprise : entre les individus, relations avec clients et fournisseurs, capacité
• Date de création
d’innovation, expérience, etc.) que vous avez modifiées et qui ont
• À qui appartient l’entreprise et depuis quand ?
affecté positivement l’entreprise ? Comment ?
• Secteur d’activité
3.8 Quelles sont, selon vous, la contribution des relations avec les
• Nombre d’employés (Détermination du type d’entreprise :
moyenne, petite ou très petite entreprise) clients au renforcement de la survie de votre entreprise et quelles
• Êtes-vous une entreprise certifiée ? sont à ce propos vos ambitions pour l’avenir ?
• Chiffre d’affaires approximatif
• Budget de R&D (% du CA) Questions générales : (Ces questions ne sont pas nécessairement
• Les filiales de l’entreprise posées à tous les dirigeants mais à certains et ceci en fonction de
La production : certaines réponses spécifiques)
• Que produit-on ? (Type de production : production de biens ou de 3.9 Vous êtes l’entreprise numéro un au Liban dans… Quelle est la
services, identifier le produit ou la gamme des produits, desti- raison ?
nation des produits). 3.10 Y a-t-il des aspects que nous n’avons pas abordés dans cet
Description de l’entreprise : entretien et qui vous semblent utiles pour la compréhension de la
• Vétusté des bâtiments et des équipements (leur capacité problématique ? Pourriez-vous me donner vos commentaires et/ou
productive) suggestions qui se rattachent à cet entretien ainsi qu’à la manière
• Technologie : désuète ou de pointe ; dont il a été conduit ?
• Préciser le rôle et l’importance des divers départements et
services ainsi que des fonctions de l’entreprise : direction
générale, production, gestion des ressources humaines, compta-
bilité, ventes, etc.
Annexe C. La grille d’analyse finale
• Dynamique de la contribution de la relation client au renforcement
2. Présentation du dirigeant de la résilience de la PME dans un contexte turbulent
• Qui dirige l’entreprise ? Identification du ou des dirigeants de
l’entreprise (selon leur notoriété et leur prise de position). 1. La prise de décision (COMPOSANTE)
Disposez-vous d’un conseil d’administration ? Ses membres • Discernement et gestion par intuition (CATÉGORIES)
sont- ils des proches de la famille ? Présentent-ils une expertise Agir conditionné par la personnalité du dirigeant (THÈMES)
dans le domaine ? Les réunions ? Comment faites- vous pour CONDUITE RÉACTIVE (SOUS-THÈMES)
coordonner avec ce conseil ? • Agir risqué (CATÉGORIES)
• Âge, éducation et niveau de formation. CONDUITE DE RÉSISTANCE LAXISTE (SOUS-THÈMES)
• • Décisions en attente/Freezing (CATÉGORIES)
3. Dynamique de la contribution de la relation client au renforce- Usage d’une relation personnalisée avec les clients (THÈMES)
ment de la résilience de la PME dans un contexte turbulent
3.1 Bref historique de l’entreprise : son évolution dans son environ- 2. Les pratiques de gestion vis-à-vis des clients (COMPOSANTE)
nement d’une part, en termes de localisation, produits, composition
Joindre la satisfaction des clients
et dynamisme de l’équipe, culture dominante, d’autre part, en termes
• Exploitation de l’expérience antérieure avec les anciens clients

d’emploi et de chiffre d’affaires (Indicateurs de croissance).
• Simplification du contact client : allégement de la charge bureau-
3.2 Vous dirigez une entreprise qui date de l’année… et qui a réussi
à survivre plus de 15 ans de guerres civiles. Quel est votre secret ? cratique
3.3 Pouvez-vous nous décrire les relations avec vos clients ? • Unification du message PME – client
• Vous vous considérez comme étant proche de vos clients ? • Expertise/qualification des vendeurs en fonction du marché visé
• Spécifiquement, en période d’incertitude, en quoi cette relation • Souci d’amélioration de la qualité des produits/services
vous est utile ? Recours à l’originalité dans les idées/pratiques innovantes et/ou
• Qu’en est-il de la relation des employés avec les clients ? spécifiques dans un contexte de turbulence
(formelle, informelle, personnalisée, orale, écrite) • Ajustement au changement de l’environnement des affaires :
3.4 Est-ce que vous utilisez des pratiques de gestion spécifiques que concessions
vous considérez comme innovantes/originales (elles vous différen- • Lancement de nouveaux services, produits/franchise
cient des autres) dans les relations avec vos clients ? • Percée dans de nouveaux marchés locaux et internationaux
• Dans le cas positif, quelles sont ces pratiques, sont-elles plani- • Alliance avec les fournisseurs (SCM)
fiées à l’avance ? • Déclenchement de nouveaux besoins chez d’anciens clients
• Quels sont les problèmes rencontrés dans leur adoption ?
3.5 Parmi les ressources intangibles (image de marque/réputation, 3. Les relations spécifiques avec les clients en tant que ressources
qualité des produits et/ou services, clients, relations avec clients, indispensables à la survie de la PME (COMPOSANTE)
etc.), quelles sont celles que vous considérez comme importantes
• Contournement de la dépendance des « grands » clients
pour votre entreprise en temps de crise ?
• Appel à des investisseurs/Percée dans de nouveaux métiers
• Pourquoi ?
Dans le cas où les clients et plus spécifiquement les relations avec
eux sont parmi les ressources citées, la question suivante sera 4. Le modelage des compétences essentielles dans la gestion de la
posée. relation avec les clients (COMPOSANTE)
3.6 Comment les relations avec les clients vous aident à mieux • Sauvegarde de l’image et appui à la crédibilité
maîtriser et gérer les moments difficiles ? • Projets encastrés dans la qualité-recherche-innovation
• Est-ce que vous pouvez me donner un exemple concret d’une • Changement d’image/centration sur la spécialisation
situation difficile que vous avez rencontrée et que vous avez pu • Engagement environnemental et/ou social, définition d’un cadre
surpasser par le biais de ces relations ? éthique
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La contribution de la relation client au développement de la

résilience des PME libanaises dans un contexte turbulent

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Bibliographie Giraud Laurent, Roger Alain, Thomines Sandrine. La fidélisation des

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