Marketing Strtegique

Marketing stratégique
n Introduction :
Ø Stratégie et marketing : les frontières
n L’analyse des besoins
Ø Choix d’une stratégie de couverture des
produits-marchés
n Analyse d’attractivité et analyse du portefeuille
de produits-marchés
Ø Choix d’une stratégie de développement
n Stratégies de marques
n Etude de cas : Brasserie Duyck
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Stratégie d’entreprise / Stratégie marketing

ANALYSE STRATÉGIQUE
DE L ’ENTREPRISE
STRUCTURE DU SECTEUR AXE DE DÉVELOPPEMENT

STRAT ÉGIQUE
Position dans Barrières Stratégies génériques Stratégies de croissance

la filière à l ’entrée - Dom. par les coûts. - Croissance intensive
- Différenciation - Intégration
- Focalisation - Diversification
Fournisseurs
POSITION DE … Par rapport aux concurrents

L ’ENTREPRISE … Par rapport aux métiers
STRATEGIES OPERATIONNELLES
Production Finance R&D MARKETING Juridique G.R.H

Stratégie d’entreprise / Stratégie marketing
POSITION ANALYSE STRATÉGIQUE
DE L’ENTREPRISE DE L’ENTREPRISE
STRATEGIES
OPERATIONNELLES
(MARKETING)
MARKETING MARKETING
STRATEGIQUE OPERATIONNEL
* Orientation long terme * Orientation court terme
- Analyse des Besoins et stratégie de couverture - Conquête du marché actuel

- Analyse de Compétitivité - Augmentation de la PDM
- Analyse d’Attractivité - Allocations de budget
- Analyse du portefeuille P/M - Outils du Mix
- Choix d’une stratégie de Développement
VOLUME DE VENTE
RENTABILITE Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Stratégie Marketing
n Pourquoi une stratégie ?
Ø Avoir des objectifs à long terme

Ø Vous positionner dans l’esprit du
consommateur
Ø Évaluer votre position actuelle et identifier
votre position future
Ø Evaluer les opportunités quand elles se
présentent
Ø Répondre aux besoins des consommateurs
Analyse des besoins
Segmentation : pour quelles raisons ?
Produit Marché
Le marché n'est pas un tout homogène composé de consommateurs

ayant les mêmes réactions face à un produit, ni surtout les mêmes
attentes
segment 3
Mais segment 2
segment 1
Un marché se compose de groupes de consommateurs présentant

des besoins et des comportements homogènes = S E G M E N T S
Analyse des besoins

n Démarche Recherche des critères
générale
de segment ation pert inent s
Analyse du profil des segment s
Evaluation de l'int érêt de

chaque segment (rent abilit é)
Choix des segments cibles
Choix d'u n positonnement
Mise au point d'un mix adapté

aux attentes des segment s cibles

Principaux critères de segmentation
Critères de segmentation
géographiques socio-démographiques psychographiques de comportement

. région . sexe . personnalité . occasion d'achat
. type d'habitat . âge et cycle de vie . classe sociale . avantages recherchés
. tranches . revenu . style de vie . taux d'utilisation
d'agglomération . CSP . culture . statut de fidélité
. climat . taille du foyer
. cycle de vie familial
Segmentation géographique
France
USA
Italy
Czechoslovakia
Segmentation socio-démographique
n Variables utilisées
Ø Age
Ø Sexe
Ø Type de foyer
Ø Revenu
Ø Métier
Ø Niveau d’éducation
Ø Religion
Ø Race
Ø Nationalité
Segmentation psychographique
n Variables
utilisées :
Ø Personnalité
Ø Style de vie
Ø Classe
sociale
Ø Culture

Segmentation comportementale
n Variables
utilisées :
Ø Occasions de
consommation
Ø Avantages
recherchés
Ø Taux
d’utilisation
Ø Statut de fidélité
La segmentation des marchés

industriels
n Segmentation comportementale :
Ü avantages recherchés
Ü caractéristiques de fonctionnement du
centre de décision
n Segmentation descriptive :
Ü profil
Ü critères d’activité
Ü localisation géographique
Ü taille d’entreprise
Stratégie de ciblage : évaluer les
segments identifiés
n Taille et croissance du segment

Ø Analyser les ventes actuelles, les
taux de croissance et la rentabilité
attendue pour chaque segment
Ø Mesurer l’attractivité
Ø Identifier les concurrents, les
produits substituts et le pouvoir
des acheteurs et fournisseurs
n Objectifs et ressources de
l’entreprise
Ø Compétences et ressources
nécessaires pour le segment
Ø Avantage compétitif
Stratégies de ciblage :
choix de couverture
Marketing
Marketing Marché
Marché
Mix
Mixde
del’entreprise
l’entreprise
A. Marketing indifférencié
Marketing
MarketingMix
Mix11 Segment
Segment11
Marketing
MarketingMix
Mix22 Segment
Segment22
Marketing
MarketingMix
Mix33 Segment
Segment33
B. Marketing différencié
Segment
Segment11
Company
Company
Marketing Segment
Segment22
MarketingMix
Mix
Segment
Segment33
C. Marketing concentré
Le positionnement
Dé finition : « Conception d’
d’un produit et de son
image dans le but de lui donner une place
dé termin
terminéée, par rapport à la concurrence, dans
l’esprit du consommateur cible »
Le positionnement comporte deux volets :

• l’identification
• la diffé
différenciation
Positionnement perçu : manière dont les consommateurs perçoivent

et situent le produit dans l’univers qu’ils connaissent.
Positionnement voulu : manière dont un producteur souhaite que
son produit soit perçu et situé par les consommateurs.
Identifier un avantage
concurrentiel distinctif
Différenciation Différenciation
par le produit par les services
i.e. Caractéristiques, i.e. Livraison, Installation,
Performance, Style & Réparation, Service
Design, ou Attributs consommateur
Différenciation par Différenciation par le

l’image personnel
i.e. Symboles, i.e. Recrutement,
Atmosphères, Former mieux que les
Evénements concurrents


…sur le marché du café
Carte Noire , marque leader du marché,
grâce à la perfection de son arôme et à
son univers émotionnel et raffiné : "Un
café nommé désir".
Jacques Vabre, expert du café et de la

variété du goût : "Vous faire découvrir et
aimer le café"
Grand'Mère, le café familial synonyme de

convivialité : "Grand'mère sait faire un bon café"
…sur le marché du jus de fruit

… sur le marché de l’eau
embouteillée
Analyse d’attractivité : Le cycle de

vie d’un couple produit/marché
Croissance lente Croissance rapide Croissance inf érieure Stagnation Décroissance
des ventes des ventes au marché de réf. des ventes des ventes
* Mise au point technol. * Fidélisation progressive* La cible s ’élargit * Tx de pénétration max.* Nouveaux produits
* Distribution réticente * Disponibilité accrue * Concurrence intensive * Distribution intensive * Modif. Du comp. D’achat
* Acheteurs sceptiques * Introd. de conc. Directs* L’industrie se concentre* Marché segmenté * Modif de l ’envrt social
* Concurrence indirecte * Technologie stabilisée
* Produit basique * Am éliorer le Pdt * Segmenter le marché * Différencier les pdts. * Relance (?)
* Distribution limitée * Développer la marque * Maximiser la PDM dans* Rationaliser les gammes * Réduire les coûts
* Prix élevés * Distribution intensive les segments cibles * Réduire la couverture * Maintenir les marges
* Comm. informative * Comm. Tournée vers * Communiquer le Post. de marché * Communication marque
la marque Adopté. * Intensifier la promotion
MATURITE
TURBULENCE
DECLIN
CROISSANCE
INTRODUCTION

Analyse du portefeuille de produits-
marchés
n La matrice BCG (Boston

Consulting Group)
n La matrice A.D. Little
n La matrice Mc Kinsey
La matrice BCG (Boston Consulting Group)

+
VEDETTES DILEMMES
TX DE CROISS. DU COUPLE P-M
4 PDM forte 4 PDM faible

4Marché en forte croissance
4Marché en forte croissance
* Couples P/M porteurs d’ image de marque * Couples P/M à potentiel important …

* Couples P/M « gourmands» en R&D * … nécessitant un soutien financier fort.
* Couples P/M très rentables
VACHES A LAIT POIDS MORT

4 PDM faible
4 PDM forte
4Marché en faible croissance
4Marché en faible croissance
* Couples P/M g énérant des liquidités importantes … * Couple P/M en impasse concurrentielle.
* … pour lesquels peu d’ investissements sont consentis.
+ -
PDM RELATIVE
La matrice BCG (Boston Consulting Group)
4 DETERMINATION de stratégies envisageables

Œ pour un Couple P/M donné :
TX DE CROISS. DU COUPLE P -M
DEVELOPPER la Part de Marché (Œ)

VEDETTES DILEMMES MAINTENIR la Part de Marché ( •)
EXPLOITER la rentabilité (Ž)
Ž • ABANDONNER la Part de Marché (•)

VACHES POIDS
A LAIT MORT 4 APPRECIATION des besoins financiers et
• du potentiel de rentabilité du couple P/M
PDM RELATIVE
4 EVALUATION de l ’équilibre du portefeuille d ’activités
4 CONSTRUCTION des scénarios de croissance
4 IDENTIFICATION des moyens à mettre en oeuvre

La matrice Arthur D. Little

ON
CE
TI
ITE
UC
AN
UR
IN
OD
SS
CL
AT
OI
TR
DE
M
CR
IN
CYCLE DE VIE DU COUPLE P/M

POSITION CONCURRENTIELLE
DOMINANTE
FORTE
Développement
intensif
FAVORABLE
Développement
TOLERABLE
sélectif
Stratégie de retournement ABANDON
FAIBLE

Matrice Mc Kinsey (attraits/atouts)
n Attraits du marché n Atouts de l’entreprise
ØTaux de croissance Ø Coûts de production

ØPart de marché du leader Ø Capacité d ’achats
ØStabilité technologique Ø Couverture
ØNiveaux de prix géographique
ØSécurité Ø Image de l ’entreprise
d ’approvisionnements Ø Capacité de production
Ø… Ø Potentiel de R&D
Ø…
Matrice Mc Kinsey (attraits/atouts)

+ Retraite Rentabiliser
Maintenir
position suivre le
Attrait du Marché
progressive et prudemment
sélective développement
Maintenir
Doubler la mise Accroître l ’effort position de
leader
Désinvestissement Retraite
sélective Rentabiliser
-- +
Atouts de l ’entreprise
1: Marchés stratégiques Maintenir, investir
2: Marchés tactiques Surveiller, rentabiliser
3: Segments perdants retraite
Choix d’une stratégie de
développement :
Les Stratégies Concurrentielles

n Stratégie de Leader
n Stratégie de Challenger
n Stratégie de Suiveur
n Stratégie de Spécialiste
Stratégie de Leader
n Développer la demande primaire /

le marché de référence
Ø nouveaux utilisateurs
Ø nouvelles utilisations
Ø accroître les quantités utilisées
n Stratégie défensive : protéger la PDM en contrant

l'action des concurrents les plus dangereux.
n Stratégie offensive : étendre la PDM

Ø bénéficier des effets d'expérience
Ø améliorer la rentabilité

Stratégie de Challenger
n Choix du champ de bataille

Ø attaque frontale (utiliser les mêmes armes que le leader)
Ø attaque latérale (attaquer une faiblesse du leader)
n Stratégies d’attaque concurrentielle
Ø Discount
Ø Recherche de prestige
Ø Prolifération des produits
Ø Innovation
Ø Amélioration du service…
n Evaluer la capacité de réaction et de défense du
leader
Stratégie de Suiveur
n se limiter à certains segments
n utiliser efficacement la R&D
n améliorer la rentabilité ("penser

petit")

Stratégie de Spécialiste
n Caractéristiques du créneau :
Ø potentiel de profit suffisant

Ø potentiel de croissance
Ø faible attractivité pour la concurrence
Ø compatibilité avec les compétences
distinctives de l'entreprise
Ø barrière à l'entrée défendable
Les Stratégies Concurrentielles
L E A D E R S
P
Œ Développer la demande primaire
S Œ Dvper la veille • Protéger la PDM
E
Œ Vérouillage de
U stratégique et Ž Etendre la PDM segments C
le benchmarking
I • Une offre réellement
I
POSITIONS POSSIBLES
V • Rester concentré sur
DE différenciée A
certains segments
E L’ENTREPRISE L
Ž Privilégier la
U Ž Travailler la flexibilité I
rentabilité avant
R l ’extension Œ Attaque Frontale S
• Attaque Latérale T
E
C H A L L E N G E R
Se développer par l’innovation
Le Cabinet Booz Allen définit 6 types d’innovations :

Les produits entièrement nouveaux
Les nouvelles marques

Les extensions de gamme
Les améliorations de produit
Les repositionnements
Les « me-too products », copies de produits déjà
commercialisés, mais moins chers
Innover, une nécessité absolue
Pour lutter
Pour relancer
la demande contre les
et restaurer concurrents
ses marges
Pour suivre Pour lutter

les progrès contre les
techniques MDD

Nouveaux produits : les tops
Echec assuré...
Ø Positionnement inadapté
Ø Ne pas répondre aux besoins
Ø Insuffisance de moyens
Ø Packaging déficient
Ø Manque de communication…
Ø Le me-too
Ø Produit trop cher
Ø Copie d’un concept étranger
Ø Non respect de la marque ou de l’univers
produit
… sur le marché du café
2000
Super Xantos,
Le 1er café pour les enfants,
Décaféiné, aromatisé vanille

n quand il s’agit de bébés, la
confiance dans la marque est
considérable
n quand il s’agit de bébés, le
critère bas prix n’est pas un
critère significatif : les parents
ne regardent pas à la dépense
et souhaitent ce qu’il y a de
meilleur pour leur enfant ?
au contraire, une eau peu
chère peut même paraître
suspecte
n nécessité pour développer ce
type de produit d’investir dans
un marketing direct très
important car la clientèle
change tous les deux ans

n Nestlé AQUAREL à la conquête de
l'Europe
Reprenant un même modèle de
production multi-sites, Nestlé
AQUAREL a été lancée simultanément
en 2000 dans six pays européens. Eau
de source faiblement min éralisée, plate
ou gazeuse, elle offre une alternative
milieu de gamme répondant aux
besoins de toute la famille. Aujourd’hui,
Nestlé AQUAREL est présente dans la
plupart des pays européens : en
Belgique, France, Portugal, Espagne,
Suisse, Italie, Hongrie, Autriche,
Allemagne, Luxembourg, et en
Finlande. Depuis 2001, Nestlé
AQUAREL parraine le Tour de
France: Evénement sportif
international touchant un public
familial, le Tour de France a trouvé
avec Nestlé AQUAREL un partenaire à
son image.

n Après son échec en GB,
Coca-Cola ne lance pas
Dasani en France

Etude de cas :
Savonnerie Parfumerie BERNARD
n Spécialiste du savon de Marseille
☛Produits d’entretien LA PERDRIX
☛Savons de toilette PERSAVON
n Offre Savons 1994
☛Savons traditionnels
☛P’tits savons de Marseille
☛Craft
☛Savons de Marseille aux extraits de plantes
Marché des PHC
n Chiffres
Ø 2,5 Mrds de F. en 1993 et 1994
Ø 6 % de croissance en valeur
n Marché segmenté
Ø Savons de toilette solides
Ø Savons liquides
Ø Gels douche
Ø Bains moussants
n Déclin des savons au profit des gels
douche
Marché des Gels Douche
Consommateur / Demande
OPPORTUNITES MENACES
n Généralisation du geste n Marché saisonnier
douche
Ø mai-septembre
n 1er segment du marché PHC
Ø 46 % des volumes en 1994
n Segment PHC le plus
dynamique
Ø + 16% V Val 1992
Ø + 13,4% V Val en 1993
Ø + 17% V Vol en 1994
n Tous les indicateurs au vert
Ø Taux de pénétration : 55 %
Ø 5,8 unités par an par foyer
acheteur
Ø 20 % de gros consommateurs

Concurrence / Offre
n Segmentation croissante du n Marché très concurrentiel

marché des GD Ø + de 20 marques
Ø Nature / Beauté Ø Multinationales
Ø Fraîcheur / Soin Ø Présentes sur plusieurs
n Réussite des PME segments PHC
Ø Le Petit Marseillais n Segmentation « poussée » par
Ø Corine de Farme les fabricants
n Progression limitée des MDD Ø pour animer le marché
Ø car sophistication des produits n Innovations permanentes des
de marque grandes marques
n Evolution dans les discours et n Surenchère des promotions
positionnements des marques n Explosion des budgets pub

Environnement
n Référencement difficile en
GMS
Ø + de 300 références
Ø 180 références en
moyenne par hypermarché
Ø merchandising important
Forces et Faiblesses de SHB

n Savoir-faire, expérience de la n Petite entreprise familiale
savonnerie financièrement indépendante
n Qualité des produits,
Innovation, R&D
n Outil industriel performant
n Une marque historiquement
n Marque connue, sérieuse, connotée « corvées domestiques »
traditionnelle
n Une marque « endormie »,
n Des produits simples, absente des grands médias
naturels, rassurants, douceur, depuis 1983
famille
n Succès apparent du
repositionnement de Persavon
n Bonne réceptivité des
distributeurs
n Expérience du responsable

Enjeux stratégiques pour SHB
n Rééquilibrer son portefeuille de produits

Ø actuellement concentré sur un segment du marché
important en volume mais en fin de maturité
n S ’implanter sur le segment du marché PHC le
plus dynamique
n Profiter du positionnement réussi de la marque
Persavon sur le marché des savons de toilette
n Valoriser et crédibiliser le nouveau
positionnement de la marque Persavon en PHC
CHOIX STRATEGIQUES
n Cible
Ø « Famille »
Ø Acheteurs en GMS
n Positionnement
Ø Persavon : Nature, Douceur, Authenticité
Ø Packaging : Praticité, Ecologie, Economie

Ecologie
Chaque année nous jetons 17 000 tonnesde flacons plastiques, rien

que pour les produits ménagers !
Ayons le réflexe "éco-recharge" :
Un flacon de 250 ml de produit pèse 30 à 35g
Une éco-recharge 5 g
Acheter une éco-recharge, c'est participer simplement et
activement à préserver l'environnement
Ce geste simple est aussi plus économique
n 3 % de PDM Valeur CAM Février

1997

Persavon cible les juniors
n Persavon cherche à élargir sa clientèle. Longtemps spécialiste du

savon de Marseille, la marque lance un produit bain et douche conçu
pour les juniors. Pour séduire cette cible, Persavon, positionné sur le
segment porteur de la douceur et de la nature, a opté pour un
emballage rassurant et futé avec un flacon pompe. Ce gel douche est
disponible en deux variétés : extraits naturels de pêche et pomme ou
de cerise et framboise.
LSA 04/06/1998
De constantes innovations ...

Nouveautés 2004
De tous nouveaux parfums : Violette de Tourettes , Olive Citron, Vanille
Fleurie, Lait de Coton, Huile d'Amande douce, Pomme et Mandarine.
Une toute nouvelle formule aux

proteines de Satin, reconnues pour
leurs vertus hydratantes.
Douches
Douceur Satinée

Nouveautés 2004
Un tout nouveau plaisir sous la douche !
Ces Lingettes de Douches sont enrichies de 25 % de
crème hydratante.
A utiliser comme un gant de

toilette sous la douche, elles
délivrent une mousse
onctueuse et délicatement
parfumée.
Extensions de gamme

Stratégies de marques

Six décisions stratégiques
pour gérer vos marques
1. Faut-il vendre sous
une marque ?
6. 1.
Rajeunissement Marquage
2. Qui doit apposer la
marque ?
3. Tous les produits
vendus doivent-ils
5. 2. avoir la même
Globalisation Sponsoring marque ?
4. Quelles stratégies de
développement ?
5. La marque doit-elle
4. 3.
Dévelop- Nom de être globale ?
pement marque 6. Comment rajeunir la
marque ?
Faut-il vendre sous une

marque ?
19ème
1976
20ème

marque ?
n La marque donne une identité au produit
Ø Elle aide à identifier l’origine du produit
Ø Elle aide à “appeler” le produit
n La marque sert le consommateur

Ø Elle facilite l’achat
Ø Elle est synonyme de qualité
Ø Elle lui permet d’affirmer sa personnalité
n La marque sert le fournisseur
Ø Elle protège contre la copie
Ø Elle aide à fidéliser un noyau de clients
Ø Elle donne au produit une personnalité
Ø Elle aide à la segmentation Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School

marque ?
Principaux liens
Externes Internes
Client Marketing Production
Demande dérivée
Processus d’achat complexe Accent mis sur la technologie
Relations long-terme Forte personnalisation de l’offre
Peu de clients Sur mesure

marque ?
Objectifs de la marque industrielle (Malaval, 1998):
Ø Faire conna ître le nom de l’entreprise, rendre la

marque crédible aux yeux des clients
Ø Faciliter l’établissement de relations entre

fournisseurs et acheteurs
Ø Etre représentante des bénéfices offerts aux

acheteurs
Ø Incarner le système de valeurs de l’entreprise


marque ?

marque ?
Stratégie de marque : Capitalisation sur le
nom de l’entreprise
n préfixe TETRA qui sert de garantie
n Suffixe signifiant de la principale fonction
Packs Tetra Tetra Brik Tetra Rex

Classic
Tetra Top...
Machines TB TBA
Processes Tetra Therm Tetra Alex Tetra Spiraflo...

No milk today Building site

1980s 2000s
The lesson Farm

1990s 2000s

marque ?

marque ?
Le capital-marque est l’ensemble des associations
et des comportements des consommateurs de la
marque, des circuits de distribution et de l’entreprise,
qui permettent aux produits marqués de réaliser des
volumes et des marges plus importants qu’ils ne le
feraient sans le nom de marque
Capital-marque
Fidélité à la marque Notoriété de la marque Qualité perçue Associations Autres atouts
(D. Aaker, 1991)

marque ?
n Les relations des marques avec

leurs clients sont devenues plus
complexes
Ø Les consommateurs sont de plus en plus
avertis
Ø Les marques sont devenues une forme
d’expression * communaut és
Ø Les marques se doivent de créer du lien
avec leurs clients
Qui doit apposer la marque ?
n 3 options :
Ø Le fabricant
Ø Le distributeur
Ø Marque sous licence

n 3 options :
Ø Le fabricant
Ø Le distributeur
Ø Marque sous licence
Lancer une gamme

de produits Attendre et ne rien faire
concurrençant Marque
directement les nationale
MDD
Innover (nouveaux produits
Réduire l’écart de prix et améliorations)
Accroître la distance
d’avec les MDD

Une ou plusieurs marques ?
(Cegarra, 1994) Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
L’abandon de marques



(Kapferer, 1998)
Stratégie de
marque-produit
Marque A Marque B Marque C
Produit A Produit B Ligne de

produits C
Promesse A Promesse B Promesse C

Stratégie de
marque-gamme
Marque
Promesse
Produit A Produit B Produit C Produit D

Stratégie de
marque-ombrelle
Marque
Produit A Produit B Produit C Produit D
Promesse Promesse Promesse Promesse

A B C D

Marque caution Stratégie de
marque-caution
Marque A MarqueB Marque C
Produit A Produit B Ligne de

produits C
Promesse Promesse Promesse

A B C
Quelles stratégies de
développement ?
Stratégies
Stratégies
de
de marque
marque
Co-branding Extensions
Extensions de
de gammes
gammes
Extensions
Extensions de
de marque
marque
Co-branding
Co-branding
Extension de marque
Extension de gamme
développement ?
Extension de marque
Avantages de
l’extension de marque
Economiques Stratégiques
Bénéficie du Renforce les valeurs

capital de la marque de la marque
Fidélise le
Amortit les coûts
consommateur
média
à la marque
Améliore la capacit é
d’extension de la
marque Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
développement ?
Extension de marque
Une extension de marque doit correspondre aux représentations

que les consommateurs ont de la marque :
G. Michel (1999) a utilisé la

théorie du noyau social et des
« représentations sociales »
pour démontrer qu’une bonne
extension est celle qui ne
modifie pas le noyau central
de perception

développement ?
Extension de marque
développement ?
Extension de marque
Mauvaise extension
Bonne extension de marque

développement ?
Co-développement Stratégie monolithique : le - La Smart, conçue par
produit est dénommé par Mercedes et Swatch.
un nom unique et nouveau,
indépendant des deux
marques
Stratégie d'endossement : - Nestea : créé par

permet à l'une des Nestlé et Coca Cola
marques alliées (ou aux (endossement par la
marque Nestlé ).
deux marques) - Minute Maid : produit
d'authentifier le produit. par Danone et Coca Cola
(cautionné par Danone)
Cobranding
développement ?
Co-communication Publicité jointe : deux - La marque New Man qui
marques groupent leurs recommande la marque
ressources pour Ariel pour le lavage des
vêtements délicats.
développer une campagne - Kellogs et Tropicana qui
publicitaire commune aux créent une publicité
deux marques montrant leurs produits
consommés ensemble au
petit déjeuner.
Promotion couplée : les - Carte de paiement Air

marques s'associent pour France/American
mettre en place une Express qui à chaque
utilisation transforme
opération promotionnelle chacun des achats en
inter-marques. Miles Fréquences Plus.
- La marque de rhum
Bacardi vendue avec
une bouteille de Coca-
Cola.
Cobranding
développement ?
Co-dénomination Type fonctionnel : stratégie - Le rasoir Philips/ Nivéa
de marque qui consiste à - La mousse Yoplait au
faire apparaître sur le chocolat noir Côte d'Or
- Le microprocesseur
produit la marque de l'un Intel intégré dans les
de ses principaux ordinateurs Compaq,
composants IBM,...
Type conceptuel : stratégie - Clio/Chipie

de marque qui consiste à - Twingo/Benetton,
associer à la marque du Twingo/Kenzo
- 205/Lacoste,
fabricant une seconde
106/Roland Garros
marque génératrice - - Saxo/Bic -
d'attributs symboliques Orangina/Kookaï
additionnels
Cobranding
La marque doit-elle être

globale ?
n L’extension géographique : une nécessité

Ø Coûts de R&D
Ø Produit ou marque globale ?
n La marque globale : source d’opportunités
Ø Une nécessité pour les entreprises internationales
Ø Une crédibilité accrue car demande internationale
Ø Développement des médias internationaux
Ø Accroissement du capital de marque dû à une plus
grande notoriété
globale ?
n Approche globale ou multi-locale ?

globale ?
Mediterranea
Salad, Italie
McCafe spaces,
MC Veggie, Inde
Portugal
Köfteburger,
Turquie Hollande
globale ?
Modèl e edede
Modèl
comport.
Traduite si
comport.
dominant
dominant
nécessaire
Conception Marque
Marque Lien
Conception Lienavec
avec
pour
pour globale
globale caract.
caract.
internation.
internation. sisi physiques
physiques
Eval.
Eval.
positive
positive
Non traduite dedel’origine
l’origine

globale ?
Lever décline partout le même concept : la douceur mais surtout
le même imaginaire. C ’est pourquoi, dans tous les pays, le nom
de marque est traduit pour exprimer la notion de « se blottir »,
de « caresse », de « cajoler » (Snuggle en Angleterre,
Kuschelweich en Allemagne, Mimosin en Espagne).
USA
Pologne
Canada
Italie
Modèle de comportement dominant Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
globale ?
Lien avec caractéristiques physiques Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School

globale ?
France Espagne Italie Pologne Canada

globale ?
Quelquefois, le simple « Made in
France » suffit à faire vendre.

Depuis 1997, Cyrillus distribue son
catalogue au Japon sans y apporter
une seule modification, si ce n ’est
Ses vêtements sont légèrement plus
qu ’il est traduit en japonais.
chers que ceux du marché local mais
la marque française jouit d ’une
excellente notoriété et possède une
image de grande qualité auprès des
femmes et surtout des enfants.
Evaluation positive de l’origine Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School

globale ?
Kiri : un nom qui n’a pas de sens particulier et que l’on peut traduire
phonétiquement partout.
France
Espagne
Canada
Pologne
Conception pour l’international Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
globale ?
Alors qu’Actimel est vendu partout sous
le même nom de marque, le nom Bio a Switzerland
du être traduit dans certains pays,

Italy
comme ’lItalie ou la Suisse, le nom Bio
faisant trop penser à des produits France
biologiques.
Belgium

globale ?
Contraintes
Contraintes
légales
légales
Influence
Influence Marque
négative
Marque Contraintes
Contraintes
négative locale commer-
dudu locale commer-
sisi ciales
ciales
“made-in”
“made-in”
Contraintes
Contraintes
culturelles
culturelles
ouou
linguistiques
linguistiques

Comment rajeunir une
marque ?
n Les principaux facteurs de déclin :

Ø Dégradation de la qualité des produits
Ø Manque d’innovation
Ø Pas de suivi du marché
Ø Déclin de la catégorie de produit
Ø Cible vieillissante
Ø Communication mal gérée

marque ?
☛ Les facteurs de succès :

Ø Innovation
Ø Identité visuelle
Ø Extension de marque et co-
branding
Ø Communication renouvelée
pour cibler les jeunes
è Un nom de marque ne
suffit pas !
(J.M. Lehu, 2003)
marque ?
☛ Les conditions du succès
d’un rajeunissement :
Ø La marque n’ est pas trop

présente dans les média
Ø La marque est bien
distribuée
Banania, des années1900 aux années 1990
Ø La marque a une histoire et
est connue
Ø La marque amène qqch de
différent
(J.M. Lehu, 2003)

Leroux

marque ?
2003 2004
1999

marque ?
2004

marque ?

Marketing Strtegique

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Marketing stratégique

Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School

Stratégie d’entreprise / Stratégie marketing

STRUCTURE DU SECTEUR AXE DE DÉVELOPPEMENT

Position dans Barrières Stratégies génériques Stratégies de croissance

POSITION DE … Par rapport aux concurrents

Production Finance R&D MARKETING Juridique G.R.H

* Orientation long terme * Orientation court terme

- Analyse des Besoins et stratégie de couverture - Conquête du marché actuel

n Pourquoi une stratégie ?

Ø Avoir des objectifs à long terme

Le marché n'est pas un tout homogène composé de consommateurs

Un marché se compose de groupes de consommateurs présentant

Analyse des besoins

Analyse du profil des segment s

Evaluation de l'int érêt de

Choix des segments cibles

Choix d'u n positonnement

Mise au point d'un mix adapté

Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School

géographiques socio-démographiques psychographiques de comportement

Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School

Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School

Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School

Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School

La segmentation des marchés

n Taille et croissance du segment

Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School

Le positionnement comporte deux volets :

Positionnement perçu : manière dont les consommateurs perçoivent

Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School

Différenciation par Différenciation par le

Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School

Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School

Jacques Vabre, expert du café et de la

Grand'Mère, le café familial synonyme de

Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School

…sur le marché du jus de fruit

Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School

Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School

Analyse d’attractivité : Le cycle de

Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School

n La matrice BCG (Boston

Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School

La matrice BCG (Boston Consulting Group)

4 PDM forte 4 PDM faible

* Couples P/M porteurs d’ image de marque * Couples P/M à potentiel important …

VACHES A LAIT POIDS MORT

4 DETERMINATION de stratégies envisageables

DEVELOPPER la Part de Marché (Œ)

Ž • ABANDONNER la Part de Marché (•)

4 EVALUATION de l ’équilibre du portefeuille d ’activités

4 CONSTRUCTION des scénarios de croissance

4 IDENTIFICATION des moyens à mettre en oeuvre

La matrice Arthur D. Little

CYCLE DE VIE DU COUPLE P/M

Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School

n Attraits du marché n Atouts de l’entreprise

ØTaux de croissance Ø Coûts de production

Matrice Mc Kinsey (attraits/atouts)

Les Stratégies Concurrentielles

n Développer la demande primaire /

n Stratégie défensive : protéger la PDM en contrant

n Stratégie offensive : étendre la PDM