Wa0012.

UNIVERSITE ABDELMALEK ASSADI
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de

Tanger
Support de cours
Optimisation des Plateformes Logistiques
Pr.Naouar ANISSER
2019-2020
Optimisation des plateformes logistiques
Introduction
A. Qu’est ce que « une plate forme logistique » ?
 La plateforme logistique (hub ou cross-docking) désigne l’endroit où l’on reçoit de la marchandise

pour la réexpédier dans un délai très court.
 Sur une plateforme l’objectif principal est de rediriger les flux vers une autre destination.
 Elle constitue ainsi, un site logistique par lequel des produits transitant pour notamment être triés,
groupés, dégroupés, conditionnés et reconditionnés. Elle est un espace de création de valeur
ajoutée.
B. On distingue généralement trois catégories de plates formes logistiques, à

savoir :
i. mono service et multiservices: comme les grands entrepôts, de services douaniers, bancaires,
fonciers, immobiliers, des centres d’investissement, etc. leurs implantation répondent à la
demande des professionnels des investisseurs en Just in time.
ii. monomodal ou multimodales : constituant des interfaces multimodales permettant l’accès à
l’ensemble de l’espace national et l’intégration des différents pôles économiques.
iii. portuaires ou aéroportuaires : qui intègre les différents modes de transport (par route, fer, mer et
air) le terminal à conteneurs, le terminal RORO, terminal à vrac, terminal hydrocarbure, ou terminal
aérien.
C. l’objet des plates formes logistiques
La plate forme logistique doit répondre aux soucis :
1) D’optimisation des implantations des sites de production de l’industriel,

2) Ainsi que le choix de lieu de ces implantations qui doivent être à proximité des sites de consommations
qu’elle desservit.
2
Chapitre 1 : les concepts et principes de base
1. introduction
1.1 la « supply chain »
Sous ces termes, un peu pompeux, l’on désigne l’approche systémique de l’ensemble de la chaîne logistique.
Suivant une définition devenue célèbre, cette chaîne va « du fournisseur du fournisseur au client du client ».
Deux contre-exemples, fréquemment rencontrés hélas, pour illustrer ce que n’est pas une approche « supply
chain » :
 Des services production ou marketing qui choisissent des dimensions d’embase de cartons ne
correspondant pas à des sous-multiples des dimensions du type de palettes utilisées,
 Des services expédition qui font « gaver » des camions sous prétexte de gagner quelques centimes
d’euros en frais de transport alors que les équipes chargées du chargement et, plus tard, du
déchargement, des véhicules vont dépenser dix fois plus à démonter puis remonter les palettes
La solution optimale d’un ensemble n’est que très rarement la juxtaposition des solutions optimales de chaque
sous-ensemble local. C’est au responsable « supply chain » d’arbitrer tous ces conflits.
1.2 les acteurs de la « supply chain »
Ci-après un bref aperçu des principales fonctions rencontrées dans une chaîne logistique courte avec le rôle
qu’elles peuvent jouer dans l’amélioration de la chaîne logistique :
Il n’est pas fait mention ici des acteurs extérieurs comme les consultants ou les bureaux d’ingénierie qui peuvent
eux aussi apporter beaucoup.
3
2. La gestion industrielle
La gestion industrielle ou gestion de production ne se confond pas avec la gestion des stocks et donc
encore moins avec la gestion de l’entrepôt mais elle s’interface avec ces dernières tant vers l’amont
que vers l’aval. Il est donc essentiel que le logisticien ait quelques notions des organisations avec qui il
collabore.
Il serait, en effet, dommage de concevoir un entrepôt d’une capacité double de celle qui serait
nécessaire si le stock était convenablement géré et dimensionné. Les concepts évoqués ci-après vont
tous dans le sens de la réduction des stocks et ils permettent donc d’éviter les surinvestissements du
poste entreposage ou l’engorgement de sites existants.
S’il n’est pas bon de contester systématiquement le cahier des charges d’un entrepôt il est cependant
recommandé de s’assurer que les capacités demandées sont bien pertinentes.
2.1. Evolution de la gestion industrielle
Les dernières décennies ont vu naître successivement la gestion des stocks, puis le calcul des besoins,
les MRP, le juste à temps avec ses kanbans et OPT. Dans le même temps l’évolution de l’informatique
a permis la mise en place du CIM.
a. La gestion des stocks
Il y a plus d’un demi-siècle, des économistes américains, comme Wilson, se sont penchés sur la façon
d’améliorer la gestion des stocks industriels : niveau optimum du stock, périodicité de
réapprovisionnement la plus économique, taille optimale d’une commande, etc.
Il est à noter qu’aujourd’hui encore le premier indicateur que regardent les experts internationaux
pour juger de la bonne santé d’une société ou d’une filiale est le taux de rotation des stocks. Cela
démontre bien l’importance de cette discipline.
La gestion des stocks qui conditionne la taille et le fonctionnement de l’entrepôt ne sera pas détaillée
dans ce cours
b. Le MRP
Dans les années 1960, sont apparus le calcul détaillé des besoins à partir des nomenclatures des
produits et la planification de ces besoins, en fonction des dates prévisionnelles de fabrication et du
stock existant. C’est le MRP, « Material Requirements Planning » issu des travaux de Wight, Orlicky et
Plossl. Les relations de ces derniers avec IBM® donnent naissance aux premiers logiciels dédiés.
c. Le MRP 2
La décennie suivante a vu l’amélioration des procédures et leur sophistication. Le MRP précédent est
devenu MRP2 : « Manufacturing Resources Planning ». Les deux grands axes de progrès étant tout
4
d’abord, le bouclage sur l’activité effective pour réactualiser les prévisions antérieures et surtout la
prise en compte des moyens, hommes et machines, et non plus seulement les matières premières.
C’est ainsi que la base de données techniques a dû s’enrichir de fichiers définissant les gammes de
fabrication et les moyens de production pour alimenter les modules de calcul de charge.
Au fil des années d’autres fonctions sont apparues comme le pilotage d’atelier, le suivi de production
et d’atelier, le calcul des prix de revient et le suivi des commandes clients. Des échanges plus intenses
et plus rapides se sont développés avec la gestion du personnel, la paye, la gestion de la maintenance,
la comptabilité et la facturation.
Les logiciels qui permettent de mettre en œuvre ce type de gestion s’appellent aujourd’hui des «
intégrés » ou des « ERP » comme « Efficient Resources Planning ».
d. Le «Juste-à-temps»
La démarche des MRP est de partir des commandes, enregistrées ou prévisionnelles, avec leur contenu
et leurs dates de livraison puis de construire un plan directeur de production. Les commandes «
poussent » la production, c’est pour cela que l’on parle de « flux poussé ».
Cette démarche est très séduisante au plan intellectuel, puisqu’elle respecte à la fois la logique et la
chronologie. Par contre elle est quelque peu utopique car elle ne tient pas compte des nombreux aléas
de la vie industrielle : délais d’approvisionnements non respectés, retards de transports,
dysfonctionnements des lignes de fabrication, qualité inacceptable des matières premières ou des
produits finis, etc. C’est pourquoi, dans les usines gérées en MRP pur et dur, on peut apercevoir des
monceaux de composants ou de sous-ensembles qui attendent devant la machine que l’on est en train
de réparer.
Pleins de bon sens, les Japonais, Toyota en particulier, ont mis en place, dès le début des années 1970,
une organisation dite à «flux tiré». Celle-ci prévoit que le dernier poste de production demande au
poste précédent ce dont il a besoin pour réaliser les commandes qu’il doit lancer. Ainsi, de proche en
proche, les postes de l’aval «tirent» des postes de l’amont le strict nécessaire au moment voulu, d’où
le terme de «juste-à-temps».
Un tel système prévoit, par exemple, qu’un poste de travail qui a besoin de vis pour effectuer les tâches
d’assemblage qui lui sont dévolues, aura un conteneur dans lequel il puise ses besoins et un second
conteneur de réserve. Lorsque le premier conteneur sera vide, le poste commencera à puiser dans le
second conteneur et, simultanément, enverra au magasin le conteneur vide avec l’étiquette (le
kanban) indiquant ce qu’il contenait et en quelle quantité. Lorsque le magasin ou le centre de
production reçoit cet envoi, il réapprovisionne le poste avec un nouveau conteneur plein.
Cette organisation a aussi ses limites. Lorsqu’une machine tombe en panne les machines suivantes ne
sont plus alimentées. Le stock « zéro », s’il apporte beaucoup de réduction de surfaces et d’avantages
financiers, tolère mal les aléas comme les tempêtes de neige ou les grèves de transporteurs.
5
Cette organisation convient bien à des usines qui fabriquent des produits uniformes et en quantité
presque constante ; elle convient mal à des usines qui ont une production très diversifiée et dont
l’activité présente de forts à-coups.
e. OPT
Enfin, au milieu des années 1980, est apparue la démarche OPT comme Optimized Production Time
(ou Technology suivant les auteurs). Puisque le MRP lance les commandes en début de ligne de
fabrication et le système Kanban les envoie en fin de ligne, il était tentant d’explorer le milieu de la
chaîne et c’est ce qu’a fait Eli Golratt en créant OPT.
Dans cette réflexion, on s’attache à définir puis à privilégier la machine « goulot », c’est-à-dire celle qui
a la capacité de production la plus faible et qui est souvent aussi la plus vulnérable. Cette machine (ou
ce poste) est presque toujours la plus chère, sinon elle aurait été remplacée par un modèle plus
performant. La ligne ne pourra jamais produire plus que cette machine ne produit elle-même. Si l’on
veut maximiser la production de la ligne sans investissement dissuasif, les postes qui sont en amont et
en aval doivent être asservis à ce « goulot ».
Dans une gestion de type OPT, les commandes seraient donc envoyées à la machine goulot, celle-ci «
tirant » l’amont et « poussant » l’aval. Si on utilise le conditionnel c’est que très peu d’unités
industrielles sont exploitées suivant ce système qui a néanmoins pour principal mérite de faire réfléchir
sur les points bloquants, les «goulots ». La philosophie de OPT a conduit à l’énoncé des 10 règles
suivantes :
 Équilibrer les flux et non les capacités,

 Le niveau d’utilisation d’un non-goulot n’est pas déterminé par son potentiel propre mais par
d’autres contraintes du système,
 Utilisation et plein emploi (utilisation à 100 %) ne sont pas synonymes,
 Une heure perdue sur une machine goulot est perdue pour l’ensemble du Système 1.
 Une heure gagnée sur une machine non-goulot n’est sans doute pas gagnée par le système
 Les goulots déterminent le débit du système et le niveau des stocks
 La taille des lots de transfert ne doit pas être systématiquement égale à celle des lots de
production,
 Les lots de fabrication doivent être variables,
 Les programmes de fabrication doivent être établis en tenant compte de toutes les contraintes.
Les délais de fabrication sont le résultat d’un ordonnancement et ne sont donc pas
prédéterminés,
 La somme des optimums locaux n’est pas l’optimum global du système.
2.2. Le CIM
a. Définition de CIM
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Le terme lui-même de « Computer Integrated Manufacturing » est discutable puisque dans l’énoncé
les moyens matériels à mettre en œuvre priment le concept.
Le CIM s’attache à relier les différents services de l’entreprise et à mettre à la disposition de chacun
toutes les informations concernant l’outil de production, en temps réel. Cette avancée a été rendue
possible par l’amélioration fulgurante des performances des calculateurs et des réseaux de
communication en même temps que la diminution tout aussi rapide des prix.
L’invention, l’industrialisation, puis la généralisation de l’identification automatique que ce soit à l’aide

de codes à barres ou d’étiquettes électroniques, permettent pratiquement de connaître en
permanence la position de chaque composant et chaque article en magasin ou en ligne de production.
Les superviseurs d’atelier, reliés par des réseaux aux machines, surveillent en permanence le
fonctionnement de celles-ci et peuvent ainsi permettre des décisions appropriées rapides.
La gestion de production profite pleinement de cette mise à disposition instantanée d’informations

fiables. Elle peut tout savoir, en « temps réel », du suivi de production, des encours, des niveaux de
stock, des expéditions, de la qualité... Elle peut ainsi réagir à temps.
b. la pyramide du CIM
Traditionnellement, car aucune norme ne l’a clairement formalisé1, les différentes fonctions de
l’entreprise sont hiérarchisées sous forme d’une pyramide.
La définition des différents niveaux est généralement la suivante :
1
Le modèle FAM (Factory Automation Model) de l’ISO ne s’intéresse qu’à l’aspect purement topologique alors que le
concept bien compris devrait conduire à un modèle topo-fonctionnel.
7
2.3. Où en est «l’état de l’art?»
Les usines modernes puisent le meilleur des différents systèmes de gestion concurrents, MRP, JIT et
OPT pour en faire une synthèse harmonieuse et sur mesure.
OPT est utilisé pendant la période de conception, pour dimensionner les «poumons » des lignes. Les «
poumons » sont les stocks qui permettent de pallier les défaillances des machines qui entourent la
machine goulot.
Le MRP, en exploitation, gère uniquement les matières premières et composants variables ou à délai
long. Son travail est ainsi moins lourd.
Le « Juste-à-temps » gère les autres matières premières et composantes qui sont utilisés en quantité à
peu près constante et qui n’ont pas de longs délais d’approvisionnement. Ce juste équilibre permet
d’allier simplicité et sophistication.
2.4. Le KANBAN
a. Définition du Kanban
Théorisé par Toyota dans les années 1970, le système Kanban, évoqué ci-dessus, est un outil au service
de la démarche du « Juste-à-temps ». Il est destiné à réduire les stocks d’encours. Il est particulièrement
adapté à des fabrications d’articles en série relativement importantes.
Ce système, en suivant le principe des flux tirés, consiste à ne produire que le nombre strictement
nécessaire de pièces ou de composants. Comme il n’est généralement pas possible de produire et
d’acheminer les composants un par un, l’on va déterminer la taille des lots de production la plus petite
mais néanmoins raisonnable (quantité économique).
Ce lot, un bac de pièces par exemple, va porter une étiquette, le Kanban2. Lorsque le «client » a épuisé
un bac, l’étiquette est envoyée au « fournisseur » et va constituer une sorte de « bon de commande »
ou « bon de fabrication ». Durant cette fabrication, le « client » va puiser dans un second bac qui a été
réapprovisionné et ainsi de suite. Cette « noria » permet de réduire le stock d’encours au strict
nécessaire.
2
Kanban, en japonais, désigne le témoin d’une course de relais.
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a. les règles du Kanban?
Pour qu’un système Kanban fonctionne efficacement un certain nombre de règles doivent être
respectées et notamment :
 Les livraisons de l’amont doivent être sans défaut

 Les délais d’obtention de l’amont doivent être relativement courts et surtout respectés,
 L’aval ne doit prélever que ses stricts besoins ; il ne doit pas se constituer un «stock de sécurité
»,
 L’amont ne doit produire que la stricte quantité demandée ; il ne doit pas se constituer un «
stock de sécurité »,
 La production doit être régulière, avec de longues séries à cadence quasiment constante
 Le nombre de Kanban en circulation doit être maîtrisé : ni perte, ni création «sauvage »
b. les informations du Kanban
L’étiquette Kanban doit comporter les informations suivantes :
 N° du Kanban,
 Référence de la pièce,
 Références du « fournisseur », identification, adresse,
 Références du « client », identification, adresse,
 Type d’agrès,
 Nombre d’articles par agrès.
En fonction des outils de gestion de production mis en place, les informations pourront être seulement
en clair ou en clair et en codé.
Une photo ou un dessin de la pièce peuvent être les bienvenus.
La forme papier de l’étiquette Kanban peut être remplacée par une étiquette électronique, un
transpondeur.
c. Calculer le bon nombre de Kanbans
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Le calcul du nombre de Kanbans à mettre en circulation s’effectue de la façon suivante :
 Déterminer la consommation moyenne de la pièce considérée : «C»,

 Déterminer le délai d’obtention des pièces (somme des temps de transfert de Kanban, de
réglage, de fabrication, de contrôle, de transfert des pièces, voire des temps administratifs, etc.)
: «D»,
 Déterminer un coefficient de sécurité (il doit être inférieur ou égale à 0,1 C x D) : «S»,
 Déterminer la capacité de l’agrès utilisé : A»
 Calculer le nombre de Kanbans : «N» à l’aide de la formule :
Dans certains cas, la notion de quantité économique de fabrication doit aussi être prise en compte.
2.5. Le SMED
a. la démarche du SMED?
SMED est l’acronyme de «Single Minute Exchange Die», ce qui signifie «Changement d’outil (et donc
de fabrication) en moins de 10 minutes». Le SMED est un outil méthode qui aide à réduire le temps de
passage d’une production à une autre par une réduction des temps de changement d’outils et la
réduction des temps de réglage (temps de set-up). C’est un outil indispensable à mettre en œuvre lors
de la conception d’ateliers flexibles et la flexibilité améliore la fluidité de la supply chain.
Les efforts des producticiens ont transformé, au fil du temps, le SMED en OMED avec un « O » comme
« One minute », puis en OTU (ou OTED) comme One Touch Up c’est-à-dire changement d’outil
instantané.
Un exemple extrême d’une démarche SMED consiste à remplacer une machine traditionnelle par une
machine à commande numérique. Le changement d’outil est remplacé par le simple appel
(téléchargement) d’un nouveau programme.
2.6. Le POKA YOKE
a. la démarche du POKA YOKE
Le Poka-Yoke est encore un outil méthode d’origine japonaise. Le terme signifie, en traduction libre, «
système anti-erreurs ». Il s’agit, pour le concepteur d’un produit manufacturé ou le concepteur d’un
atelier de fabrication d’éviter les risques d’erreur humaine. Le Poka-Yoke s’intéresse au process, à
l’outil et au produit. Il vise au «zéro défaut » qui doit normalement conduire au « zéro contrôle ».
Cet outil participe, lui aussi, à la fluidité de la supply chain en permettant de produire immédiatement
des produits de bonne qualité et donc à réduire les stocks.
b. Des exemples
10
Deux exemples de Poka-Yoke fréquemment rencontrés dans l’atelier de préparation détail des centres
de distribution :
 L’organisation en Pick to Light. La signalisation lumineuse de la case dans laquelle le préparateur

doit effectuer son prélèvement évite une erreur d’adresse,
 L’utilisation de SPCB (cartouche ou fardeau) réduit considérablement les erreurs de comptage
2.7. Le reengineering et la démarche Kaizen
Comme tout corps vivant, une unité de production doit savoir non seulement s’adapter mais aussi
s’améliorer pour continuer à vivre. Deux démarches diamétralement opposées ont vu le jour : le
reengineering et le Kaizen.
a. Définition d’une démarche d’un reengineering
Le reengineering, très en vogue au milieu des années 1990, consiste à tout remettre «à plat ». On
oublie l’existant, on repose le problème et l’on étudie de nouvelles solutions. Cette méthode drastique
peut se justifier dans certains cas critiques mais elle présente aussi des dangers : certaines petites
entreprises n’y ont pas survécu.
b. Définition d’une démarche du Kaizen?
Le Kaizen, quant à lui, propose d’effectuer en permanence des actions d’amélioration même modestes.
Le Kaizen propose, comme fil conducteur les « 5 S » ; voir le prochain chapitre « Les outils du logisticien
».
11
CHAPITRE 2 : les 23 outils de l’optimisation logistique
1. La loi de Pareto
1.1. La définition de la loi de Pareto
Inventée par cet économiste italien il y a plus d’un siècle, cet outil d’analyse est souvent appelé aussi
classement ABC ou loi des 80/20. En peu de mots, ce mode de classement extrêmement simple permet,
de résoudre 80 % des difficultés d’un problème en ne s’intéressant qu’à 20 % du sujet. Pour
élémentaire qu’il soit, cet outil est utilisé quotidiennement par les logisticiens.
Par exemple, on observe très fréquemment que 80 % des ventes ne concernent que 20 % des articles
au catalogue. Il apparaît ainsi qu’il est intéressant d’automatiser la préparation desdits 20 % : retour
optimal sur investissement.
Ce type de classement peut se faire sur des critères très différents ; le logisticien devra choisir les
critères qui concernent son activité comme :
 Nombre de ventes par palettes complètes,

 Nombre d’erreurs de préparation,
 Nombre de retours clients,
 Importance de la démarque inconnue alors que le classement par chiffre d’affaires ou par
marge générée lui importe peu dans son champ d’action.
Les seuils habituellement utilisés sont les suivants :
 La classe « A » 20 % des références génèrent 80 % des mouvements,

 La classe « B » 30 % des références génèrent 15 % des mouvements,
 La classe « C » 50 % des références génèrent 5 % des mouvements.
Rien n’interdit de modifier ces seuils si le besoin s’en fait sentir ou de multiplier le nombre de classes ;
les logiciels courants de gestion d’entrepôt en proposent souvent plus d’une dizaine.
12
Cet outil d’un usage quasi universel peut par exemple servir aussi à analyser les dysfonctionnements
du système transitique afin de donner des priorités au service maintenance.
1.2. Exemple
L’illustration proposée classe les références articles en fonctions des mouvements dans l’entrepôt.
2. L’INDICE LOGISTIQUE
L’indice logistique est un autre outil à la fois très simple et très utile. Le calcul de cet indice pour une
organisation logistique donnée consiste à :
 Recenser tous les transferts,

 Définir l’entité logistique retenue pour la mesure (tonnes, palettes, cartons, etc.),
 Mesurer la distance parcourue par ces entités,
 Dimensionner les flux (nombre de tonnes/jour, nombre de palettes/jour...),
 Multiplier, pour chaque type de transfert, les flux par les distances,
 Sommer tous ces produits,
 Comparer le résultat ainsi obtenu avec le résultat obtenu pour le même projet mais avec une
organisation différente. L’organisation « gagnante » sera celle qui aura l’indice logistique le plus
faible.
Un indice logistique n’a aucun sens en absolu, il sert seulement à comparer des organisations
alternatives, des implantations différentes d’un même problème.
3. LES SIMULATIONS DYNAMIQUES
3.1. Définition d’une simulation de dimensionnement
13
Les simulateurs sont des outils informatiques qui permettent de construire, de modéliser une
installation ou plus souvent une partie d’installation. Ce modèle prendra en compte les caractéristiques
physiques de l’installation projetée : topographie, vitesses, temps de réponse, etc. L’on dispose ainsi
d’une installation «virtuelle » que l’on va voir « vivre ». Il sera possible d’injecter des charges dans ce
modèle suivant les lois statistiques observées ou prévues et l’on pourra mesurer les débits que le
système peut assurer, la longueur des files d’attente, les temps de service, etc.
Ces simulations doivent être employées dès que l’on doit concevoir un système apte à accueillir des
flux aléatoires que les calculs classiques ne savent pas appréhender. Elles permettent de vérifier que
l’installation projetée répondra correctement aux besoins.
La vérification porte aussi bien sur les performances physiques du système que sur les règles de gestion
(horaires variables, priorités, taille de batch, etc.). Ces simulations peuvent servir à valider l’étude d’un
nouveau site mais peuvent également servir à observer l’impact d’éventuelles modifications d’une
installation existante.
Ces outils permettent aussi d’étudier l’influence que pourrait avoir l’évolution d’un seul paramètre
(vitesse, taille d’un stock tampon, loi des arrivées, etc.). L’on parle alors d’étude de sensibilité.
La plupart des logiciels de simulation sont développés à partir de la théorie des files d’attente. Il en
existe de nombreux sur le marché et leur coût n’est plus dissuasif.
3.2. Définition d’une simulation de partie opérative
Ces simulateurs permettent, comme les précédents, de modéliser une installation mais ne sont utilisés
que pour celles qui sont automatisées. Ils servent à valider les logiciels des automates programmables
avant même que l’installation électromécanique et l’ensemble du câblage chantier ne soient réalisés.
L’emploi de tels simulateurs, s’il était généralisé, éviterait enfin bien des corrections à la dernière
minute et les multiples retards qui s’ensuivent.
4. L’ANALYSE DES PROCESSUS
4.1. L’analyse des processus
Cet outil méthode, créé par Allan H. Mogensen, est également appelé «simplification du travail », SDT,
analyse globale, etc.
Elle consiste à :
 Décomposer un processus en actions élémentaires,

 À classer ces actions en cinq différentes familles (opérations à valeur ajoutée, transfert, etc.),
 À les quantifier en termes de nombre d’occurrences, de temps et de distance, puis,
 À critiquer les conditions dans lesquelles elles sont accomplies (temps, acteurs,
enchaînements, etc.).
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Ces critiques chiffrées permettent ensuite d’imaginer les actions d’amélioration à conduire et les
enjeux correspondants. La solution cible fera l’objet d’une seconde feuille d’analyse.
4.2. Quels sont ses symboles?
Les 5 symboles utilisés sont les suivants :
4.3. Exemple d’une fiche d’analyse
5. LA MICROGRAPHIE
Cette méthode est dérivée de la précédente. Elle se veut plus fine comme son nom l’indique. Aux
symboles graphiques précédents s’ajoutent 4 symboles indiquant les ressources utilisées pour les
manutentions : l’homme, un équipement non motorisé, un équipement motorisé, un véhicule. Par
15
ailleurs chaque transfert est caractérisé non seulement par le moyen utilisé, la distance à parcourir et
le temps nécessaire pour l’effectuer mais aussi par le coût engendré.
6. LA MÉTHODE CRAFT
6.1. Qu’est-ce que la méthode CRAFT?
CRAFT est l’acronyme de « Computerized Relative Allocation of Facilities Technique ». Cette méthode
a été créée par G. C. Armour et E. S. Buffa au début des années 1960. Elle associe la notion d’indice
logistique et de calcul matriciel. La méthode consiste à établir la matrice des distances et la matrice
des flux puis à effectuer leur produit et à rechercher l’implantation optimale : produit « flux x distances
» minimal.
Cette approche implique bien sûr d’avoir des unités logistiques cohérentes. Si l’on a affaire
simultanément à des palettes et à des bacs, peut-être faudra-t-il traduire les bacs en palettes ou
travailler avec les poids.
6.2. Exemple
Soit à implanter 3 machines (1, 2 et 3) à 3 emplacements donnés (A, B et C).
Les matrices des flux Fij et des distances Dij sont les suivantes :
Les 6 permutations possibles donnent comme produits des matrices les résultats suivants :
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C’est donc l’implantation A2 – B3 – C1 qui permet de réduire les flux au minimum.
7. LA MÉTHODE DES CHAÎNONS
7.1. Quel est le déroulement de la méthode des chaînons?
Cette méthode, est déjà ancienne et s’applique fort bien à l’organisation en îlots de production très en
vogue à cette époque.
Le déroulement de la méthode des chaînons est le suivant :
 Choisir les articles à produire les plus représentatifs à partir d’un classement ABC (A1, A2, A3...),
 Définir pour ces articles les opérations qu’ils doivent subir en fonction de leur gamme de
fabrication,
 Répertorier les moyens de production nécessaires (M1, M2, M3...),
 Dimensionner le nombre de moyens nécessaires par traitement des temps alloués (tenant
compte des aléas, de la maintenance, du coefficient de productivité, etc.) et des temps
d’ouverture,
 Établir la liste récapitulative suivant le modèle ci-après,
 Établir la matrice des chaînons suivant le modèle ci-après et le renseigner en indiquant les
chaînons et le nombre de transferts correspondant à chacun d’eux,
 Additionner le nombre de chaînons, puis le nombre de transferts à chaque intersection,
 Classer les moyens en fonction de leur nombre total de chaînons dans l’ordre décroissant,
 Établir un premier projet d’organisation en rapprochant les moyens qui sont concernés par le
plus grand nombre de chaînons, (à nombre de chaînons égal, donner la priorité au flux le plus
élevé, (le moyen qui possède le plus de chaînons est dessiné au centre de la grille
d’implantation, puis le second le plus chargé à proximité et ainsi de suite),
 Établir ensuite un projet d’implantation,
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 Calculer l’indicateur logistique correspondant. Cet indicateur est égal à la somme des
indicateurs logistiques de chaque chaînon. L’indicateur logistique d’un chaînon est égal au
produit des flux (nombre de transferts X volume de chaque transfert) par la distance à parcourir,
 Tenter d’autres implantations en visant un indicateur logistique minimal.
7.2. Exemple d’une fiche récapitulative
7.3. Exemple d’une matrice
Remarque :
 Le nombre de chaînons s’obtient en additionnant le nombre de cases non vides situées dans la
colonne verticale et dans la ligne horizontale.
 «f» représente la valeur du flux pour chaque type d’articles quantifié en pièces, en bacs, en
palettes en fonction du mode de manutention le plus pertinent,
 «F» représente la valeur du flux pour le poste considéré
7.4. Exemple de grille d’organisation
18
8. LA MÉTHODE DES LIAISONS FONCTIONNELLES
8.1. Qu’est-ce que la méthode des liaisons fonctionnelles?
Cette méthode reprend le principe des chaînons en y ajoutant un aspect qualitatif, la notion
d’éloignement souhaitable et en omettant la notion d’intensité des flux. Elle permet une première
approche facile à mettre en œuvre.
8.2. Exemple d’une grille d’analyse
9. LA MÉTHODE DES FLUX
9.1. Qu’est-ce que la méthode des flux?
Cette méthode d’analyse complète la précédente puisque qu’elle ne s’intéresse qu’à l’aspect
quantitatif des flux. Pour être cohérente, il convient de choisir une unité de compte commune : la
mission par exemple, car déplacer une palette n’a pas le même « poids logistique » que déplacer un
carton. Cet outil d’analyse plus le précédent équivalent pratiquement à la méthode des chaînons.
19
Cette méthode est à rapprocher également du calcul de l’indice logistique.
9.2. Exemple d’une grille d’analyse
10. LE DIAGRAMME D’ISIKAWA
10.1. Qu’est-ce que le diagramme d’Isikawa?
Le diagramme d’Isikawa, du nom de son inventeur, est encore appelé « Arbre des causes et des effets
» à cause de sa finalité ou encore « Arête de poisson » du fait de son graphisme. C’est un outil graphique
qui facilite l’analyse d’un problème notamment de qualité. Il fait apparaître de façon très visuelle
l’ensemble structuré des causes du phénomène à étudier.
10.2. Exemple
L’exemple ci-dessous s’applique à l’analyse d’écarts d’inventaire jugés trop importants. Il ne s’agit que
d’un exemple qui n’a aucune prétention à l’exhaustivité.
20
11. LE KAIZEN ET LES 5 «S»
11.1. Qu’est-ce que la démarche Kaizen?
La démarche Kaizen est une démarche continue de progrès (Continuous Improve-ment Process). Elle
est au reengineering ce que l’homéopathie est à la chirurgie : «Primum non nocere» (« D’abord ne pas
nuire »). En japonais, Kaizen signifie amélioration (KAI : changer, ZEN : vers le mieux).
Cette méthode a été conceptualisée par le Japonais Masaaki Imai ; elle est d’une remarquable efficacité
quand elle est bien appliquée. Il existe un institut Kaizen qui dispense une formation à la méthode.
Plus qu’une démarche, il s’agit plutôt d’un état d’esprit qui doit, pour être efficace, habiter l’ensemble
du personnel quel que soit son niveau hiérarchique.
11.2. Quels sont les 5 «S»?
Les actions d’amélioration sont réparties en 5 familles : les fameux 5 « S » dont la signification
approximative est la suivante :
Cette méthode présente aussi l’avantage de pouvoir faire passer des messages qu’il serait plus délicat
de faire passer autrement comme de dire à certains magasiniers d’avoir des tenues un peu plus
soignées.
21
12. LA MÉTHODE «FLASH»
Il s’agit d’une extension de la méthode Kaizen qui a été plus ou moins personnalisée dans des sociétés
nationales ou internationales. Chacune l’a rebaptisée à sa façon en la transformant en opération «
coup de poing ».
Il s’agit d’une méthode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs «jouent le jeu », du
balayeur au président. Elle exige pour cela un animateur expérimenté et charismatique. Le
déroulement de l’opération est le suivant :
 Choix du poste de travail à améliorer,

 Choix des participants à l’amélioration de ce poste, 4 à 5, tous travaillant à ce poste :
opérationnels, maîtrise, agents de maintenance,
 Lundi matin : début de l’action,
 Recensement extrêmement détaillé de toutes les tâches et de tous les gestes effectués de façon
courante à ce poste avec relevé des temps correspondants,
 Classement de ces gestes en deux catégories : les utiles et les inutiles,
 Mercredi matin inventaire des solutions permettant d’éviter les gestes inutiles ou les pertes de
temps ou de matière,
 Jeudi matin : évaluation des coûts et des délais nécessaires pour mettre en œuvre la ou les
solutions retenues et évaluation des gains de productivité attendus
 Vendredi matin : présentation des résultats de l’étude aux membres de la direction,
 Vendredi après-midi : décision de la direction de faire ou de ne pas faire,
 Si la décision est positive, mise en œuvre très rapide de la solution retenue.
Le respect du timing est essentiel pour la crédibilité de la méthode, donc de l’adhésion de l’ensemble
du personnel et donc de l’efficacité.
13. LES 5 «M»
La méthode des 5 « M » sert à structurer une étude de conception ou d’amélioration de type Kaizen. Il
est recommandé de formaliser ce type de réflexion à l’aide d’un diagramme d’Isikawa.
Les 5 « M » sont censés couvrir la totalité d’une activité industrielle quelconque et notamment
logistique. Ils permettent ainsi d’éviter des omissions. Ils sont les suivants :
 Main-d’œuvre
 Matière
 Méthodes
 Moyens (ou Machines)
 Maintenance (ou quelquefois Milieu)
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14. LES N «0»
Comme la méthode précédente, les N « 0 » peuvent être utiles pour ne pas laisser de côté une piste
d’amélioration. Ils s’associent très bien avec une démarche Kaizen.
Partis de 3 au milieu des années 1980, ils sont arrivés à 11 et pourquoi pas plus. Ils sont les suivants :
 «0»défaut, élimination des reprises et des rebuts

 «0»stock, diminution des encours, gain d’espace et de personnel
 «0»délai, diminution de l’encours et court-circuit de maillons logistiques
 «0»papier, accès immédiat à la bonne information
 «0»panne, amélioration du taux d’engagement
 «0»accident, amélioration des conditions de travail
 «0»conflit, réduction des goulets d’étranglement
 «0»insécurité, protection des individus et des biens
 «0»calorie/frigorie, maîtrise de l’énergie, réduction des gaspillages
 «0»pollution, meilleure salubrité et respect de l’environnement
 «0»cloisonnement, amélioration de la communication
15. LA MÉTHODE INTERROGATIVE
Une autre méthode utilisée pour analyser un processus consiste à se poser systématiquement les 5
questions suivantes :
 Quoi ?
 Qui ?
 Où ?
 Quand ?
 Comment ?
Auxquelles on ajoute quelquefois :
 Pourquoi ?
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 Combien ?
Cette méthode, quelquefois appelée « QQOQCPC », peut être utilisée conjointement avec d’autres.
Elle permet d’analyser une action sans rien oublier d’essentiel.
16. LA COMPARAISON MULTICRITÈRE
16.1. Quel est le principe de la comparaison multicritère?
Cette méthode de comparaison a été créée pour rendre le choix, la sélection d’un fournisseur, la plus
objective possible.
Elle consiste à définir dans un premier temps l’ensemble des critères intéressants à retenir pour
effectuer ce choix. Ces critères peuvent être classés en plusieurs familles comme une famille de critères
techniques et une autre de critères commerciaux, etc.
Dans un deuxième temps, il s’agit de pondérer l’importance que l’on souhaite accorder à chacune des
familles puis à chacun des critères élémentaires les composant. Bien sûr, le choix des critères et
l’importance du coefficient donné à chacun comporte encore une certaine part de subjectivité mais
qui devient maîtrisée.
Une troisième étape est celle de la notation. Pour chacun des critères, la note 10 est attribuée
systématiquement à l’offre la meilleure et la note 0 à l’offre la moins bonne. Ce mode de notation peut
paraître surprenant, voire choquant, mais il a pour but de départager des offres et non pas de les noter
dans l’absolu. Ainsi la note 0 peut être donnée à une offre excellente mais qui n’est pas jugée la
meilleure. La notation des offres intermédiaires se fait par une simple règle de trois, une simple
péréquation.
L’ultime étape va consister à appliquer les coefficients de pondération et à additionner les résultats
partiels obtenus.
16.2. Exemple
L’exemple très simple ci-après s’applique à la comparaison de deux offres de casiers.
24
De nombreux autres critères auraient pu être pris en compte comme la certification ISO, les conditions
de paiement, la présentation de références pour des installations comparables, etc.
17. AMDEC
17.1. Qu’est-ce que la méthode AMDEC?
AMDEC est l’acronyme de « Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité ».
Cette méthode nous vient des États-Unis (FMECA, Failures Modes, Effects and Criticality Analysis) où
elle a été conçue dans les années 1960.
Son nom indique bien ce à quoi elle s’attache. Si cette méthode est imposée pour tous les process de
fabrication de l’industrie automobile, elle est peu utilisée pour des installations purement logistiques
sauf par quelques constructeurs en pointe.
Son usage est pourtant fortement conseillé pour des installations d’une certaine complexité.
Cette méthode parfaitement formalisée fait l’objet des normes X 50 510 et CEI 812 1985.
Elle s’applique aux produits, aux moyens et aux process. Dans le cas d’un centre de distribution, comme
il n’y a pas de produit à proprement parler, elle s’appliquera au process (l’organisation notamment) et
aux moyens. Elle permet d’évaluer et de hiérarchiser les risques d’une installation après qu’ils aient été
recensés au moyen de trois critères :
 La fréquence (ou occurrence),

 La gravité (ou sévérité)
 La détectabilité
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La criticité est le produit de l’indice d’occurrence par l’indice de détectabilité par l’indice de sévérité :
17.2. Le barème
Le barème attribué à chacun de ces critères peut varier d’un constructeur à l’autre.
Les données suivantes sont celles d’un grand constructeur automobile français.
L’occurrence
 1 : défaut inexistant sur des matériels similaires

 2 : défaillance occasionnelle déjà apparue sur des matériels similaires
 3 : défaillance déjà apparue après « X » milliers d’heures
 4 : défaillance systématique apparue entre « Y » et « Z » milliers d’heures
La détectabilité
 1 : signe avant-coureur de la défaillance qui peut être évitée par une action préventive
 2 : recherche de la cause de la défaillance inférieure à « X » minutes
 3 : recherche de la cause de la défaillance inférieure à « Y » minutes
 4 : recherche de la cause de la défaillance supérieure à « Z » minutes
La sévérité
 1 : arrêt inférieur à « X » minutes ou juste remise en route

 2 : pas de risque de casse mécanique ou arrêt de « X » à « Y » minutes
 3 : risque de casse mécanique ou arrêt de « Y » à « Z » minutes
 4 : risque de casse mécanique importante ou arrêt supérieur à « Z » minutes
 5 : risque d’accident de personnel ou reprise par un autre équipement
17.3. La feuille AMDEC
La figure ci-dessous donne un exemple de grille d’analyse AMDEC.
26
18. HACCP
18.1. Qu’est-ce que la méthode HACCP?
HACCP est l’acronyme de « Hazard Analysis Critical Control Point ». Cette méthode, formalisée au
début des années 1970 aux États-Unis, proche de l’AMDEC, mais plus exhaustive, est d’un emploi quasi
systématique dans les industries agroalimentaires et pharmaceutiques et donc aussi dans leurs
entrepôts.
La directive européenne 93/43/CEE recommande son utilisation de même que l’arrêté français du 9
mai 1995. La méthode RABC (Risc Analysis Biocontamination Control) est une version dérivée de la
méthode HACCP.
18.2. Quels en sont les principes?
La méthode, visant à identifier les dangers aux différents stades de l’élaboration des produits, repose
sur 7 principes principaux :
 Identifier les dangers à tous les stades du cycle de vie du produit depuis la culture ou l’élevage
jusqu’aux conditions de consommation
 Identifier les points critiques à étudier puis à maîtriser
 Définir les critères de la maîtrise
 Mettre en place un système de surveillance
 Spécifier et mettre en œuvre des actions correctives si nécessaire
 Élaborer des procédures de validation et de vérification de l’ensemble de l’application
 Établir le système documentaire associé
19. LES OUTILS DESCRIPTIFS DE L’INFORMATION
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19.1. MERISE
La méthode MERISE date de la fin des années 1970 ; elle a été mise au point à la demande du ministère
de l’Industrie de l’époque pour aider les administrations à formuler leurs besoins informatiques. Elle
se définit comme une « Méthode de définition d’un système d’information ». Bien que son formalisme
soit relativement complexe, la démarche proposée offre l’originalité de séparer l’étude des données
de l’étude des traitements à effectuer sur lesdites données. Il s’agit là aussi d’un outil qui apporte
beaucoup plus qu’un mode de représentation graphique.
Cette méthode a mis beaucoup de temps à s’imposer dans les milieux industriels, mais c’est
maintenant chose faite, du moins en France.
Elle propose un phasage très structuré :
 Schéma directeur
 Étude préalable
 Étude détaillée
 Étude technique
 Production du logiciel
 Mise en œuvre
Et pour chacune de ces phases, elle impose une démarche nécessitant l’établissement pour les
données des :
 Modèle conceptuel des données

 Modèle logique optimisé
 Modèle physique
 Cycle de vie des objets
Et pour les traitements :
 Modèle conceptuel des traitements

 Modèle organisationnel des traitements
 Modèle opérationnel des traitements
Une autre des originalités de cette méthode est l’usage qu’elle fait de la cardinalité minimale et
maximale.
Ces documents établis lors des phases initiales du projet constituent le cahier des charges des phases
suivantes.
Il existe des outils logiciels qui facilitent l’établissement des graphiques à la symbologie un peu
complexe.
19.2. SADT
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a. Qu’est-ce que la méthode SADT?
Acronyme de « Structured Analysis and Design Technique », c’est un outil, créé en 1977, d’expression
des besoins très répandu dans le milieu de l’informatique industrielle après avoir été conçu pour des
applications de gestion. Son approche est descendante et son formalisme extrêmement rigoureux le
rend quelquefois laborieux à établir. Pour bien le maîtriser, une formation d’au moins 2 semaines est
nécessaire à un informaticien déjà expérimenté. Par contre, il est tellement plaisant à lire ! Il s’agit d’un
outil qui apporte beaucoup plus qu’un mode de représentation graphique.
Son symbole principal est l’actigramme, rectangle contenant un verbe à l’infinitif indiquant une action.
Le côté gauche est réservé aux entrées, déclencheurs de l’action, le côté droit est dédié aux sorties,
résultats de l’action, le côté supérieur indique les données utilisées alors que la face inférieure indique
les moyens utilisés.
La méthode IDEF 0 est une extension de SADT et IDEF 1 s’applique aux données.
SADT est une marque déposée des sociétés Softec et IGL.
Exemple d’une feuille SADT
Il existe, là aussi, des outils logiciels qui aident à l’établissement des graphiques.
19.3. GRAFCET
a. Qu’est-ce que le GRAFCET?
Fruit d’une réflexion collective française, né en 1977, le Grafcet est maintenant universellement utilisé.
Il permet de décrire d’une façon très claire toutes les fonctions séquentielles d’un automatisme
industriel.
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L’on distingue le Grafcet de niveau 1 3 qui est un véritable « Espéranto » pour automaticiens et
mécaniciens et le Grafcet de niveau 2, plus détaillé, réservé aux seuls automaticiens. Ce Grafcet de
niveau 2 permet également, grâce à son formalisme rigoureux, la traduction automatique en langage
machine lors de la programmation des automates programmables notamment.
Le Grafcet met en œuvre quelques notions dont la représentation graphique est très facile à dessiner:
 L’étape initiale. Cette étape est unique dans une séquence d’automatisme.
C’est toujours elle qui est activée lors d’une mise en service ou d’une réinitialisation. Son symbole est
le suivant :
À une étape correspond une ou plusieurs actions.
 Une autre étape :
 Une transition. Elle représente la condition logique nécessaire pour passer d’une étape à l’étape
suivante.
 Les séquences en parallèle. Il faut que les étapes 3 et 4 soient activées et que la condition de
transition soit vérifiée pour que les étapes 5 et 6 soient simultanément activées.
3
Nota: ces deux niveaux n’ont rien à voir avec les niveaux du CIM dont il a été question plus haut.
30
 Les séquences conditionnelles. L’étape 3 activée et la condition X remplie activera l’étape 5 et

seulement l’étape 5.
D’autres notions sont apparues au fil du temps comme les temporisations, les macro-étapes qui
permettent de rendre plus lisibles des séquences d’automatismes complexes, les Grafcet maître et
esclave…
Le Grafcet comprend 5 règles :
 L’initialisation précise les étapes actives au début du fonctionnement. Elles sont activées
inconditionnellement
 Une transition est soit validée soit non validée. Elle est validée lorsque toutes les étapes
immédiatement précédentes sont actives. Elle ne peut être franchie que lorsqu’elle est validée
et que la réceptivité associée est vraie.
La transition est alors obligatoirement franchie
 Le franchissement d’une transition entraîne l’activation de toutes les étapes immédiatement

suivantes et la désactivation de toutes les étapes immédiatement précédentes
 Plusieurs étapes simultanément franchissables sont simultanément franchies
 Si au cours du fonctionnement, une même étape doit être désactivée et activée simultanément,
elle reste activée
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Un exemple d’un Grafcet de niveau 1
19.4. GEMMA
a. Qu’est-ce que le GEMMA?
Acronyme de « Guide d’Étude des Modes de Marche et d’Arrêt », cet outil méthode, fruit d’un travail
collectif, est d’une remarquable efficacité pour effectuer la synthèse d’une analyse fonctionnelle et
initialiser une analyse « dysfonctionnelle », si l’on peut s’exprimer ainsi.
En effet, nombre de concepteurs se focalisent sur la ou les marches normales et ont une fâcheuse
tendance à omettre les régimes de marches perturbées et plus encore le passage d’un mode de marche
à un autre. Par ailleurs, cet outil décrit très bien « ce qu’il ne faut pas faire » alors que tous les autres
outils cités décrivent bien « ce qu’il faut faire ».
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L’application de cette méthode est très simple et pourtant son utilisation n’est pas encore généralisée
comme elle le devrait.
b. Le guide
La grille GEMMA avec ses titres est suffisamment explicite pour que les commentaires soient inutiles.
La liste des « rectangles états » est exhaustive ; peu d’installations les utilisent tous.
Pour remplir cette grille, il suffit de renseigner les rectangles utiles et de souligner les flèches valides.
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2O. LE PERT
20.1. Qu’est-ce que le PERT?
PERT est l’acronyme de « Programm Evaluation and Review Technique ». Cette méthode, mise au point
en 1958 par l’amiral Rayburn de l’US Navy, est l’outil de base universel de toute planification de projet.
Elle a absorbé, au fil des ans, la méthode des « Chemins critiques » (Critical Path Method, CPM) mise
au point un an plus tôt chez Du Pont de Nemours.
20.2. Quelle est la méthode?
Cette méthode comprend les étapes suivantes :
 Analyser les « produits » nécessaires à l’accomplissement d’un projet. Un «produit » peut être
un plan, une note de calcul, un mètre de tranchée, un point lumineux, etc. Cette définition est
appelée par les spécialistes PBS comme « Product Breakdown Structure »
 Définir la tâche à accomplir pour obtenir ce « produit » (WBS, W comme work). Cette définition
comporte la somme de travail à accomplir, le temps nécessaire pour l’accomplir et le type de
ressource concernée. Le terme ressource doit être compris dans son sens le plus large ; il peut
s’agir d’un moyen humain (ingénieur logisticien, maçon...) ou d’un moyen matériel (ordinateur,
pelle mécanique …)
 Préciser les relations entre les tâches. Ces relations sont de différents types :
- deux tâches peuvent être parfaitement indépendantes. Peu importe l’ordre dans
lequel elles seront accomplies
- deux tâches peuvent avoir une relation « fin à début ». C’est la fin de la première tâche
qui permettra le début de la seconde. On ne peut poser les tuiles d’un toit que lorsque
la charpente est terminée. C’est l’enchaînement le plus fréquent rencontré dans un
projet, au moins dans 90 % des cas
- deux tâches peuvent avoir une relation « début à fin ». C’est le début de la seconde
tâche qui déclenchera la fin de la première. La mise en route d’un nouvel équipement
déclenchera l’arrêt de l’ancien. Cet enchaînement est relativement rare
- deux tâches peuvent avoir une relation « début à début » lorsque les deux tâches
doivent obligatoirement débuter simultanément. Effectuer les essais de réception et
remplir le cahier de recettes sont deux tâches qui doivent commencer ensemble
- deux tâches peuvent avoir une relation « fin à fin » lorsque les deux tâches doivent
obligatoirement se terminer simultanément comme prononcer la réception et
déboucher le champagne
- les 4 relations précédentes peuvent être assorties d’un délai positif ou négatif quand
un retard ou une avance s’intercale dans l’enchaînement
 Élaborer le réseau PERT et trouver le chemin critique. Le chemin critique est le chemin le plus
long qui relie le début et la fin du projet ; c’est donc le délai le plus court nécessaire à la
réalisation du projet
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 Affecter, en nombre et en qualité les ressources à chacune des tâches. C’est l’« OBS », « O »
comme « Organisation »
 Calculer les coûts induits par chaque tâche. C’est le « CBS », « C » comme «Cost ».
Lorsque des tâches se retrouvent sur un bras du réseau autre que le chemin critique, ces tâches
peuvent, dans une certaine mesure, être réalisées plus ou moins tôt sans affecter le délai global du
projet. C’est ce qu’on appelle la marge libre.
Trois possibilités s’offrent pour l’ordonnancement de ces tâches :
 Les programmer le plus tôt possible

 Les programmer le plus tard possible (notion de rétro-planning) mais attention toutes les tâches
deviennent alors critiques et le moindre retard de l’une d’elles retarde l’ensemble du projet
 Les programmer de telle façon que l’utilisation des ressources équivalentes soit lissée pour
éviter, autant que faire se peut, des pics d’activité toujours difficiles à gérer
Il existe désormais de nombreux logiciels de planification de projet et même de conduite de projet ; la

conduite de projet impliquant des fonctions supplémentaires de suivi de calcul des coûts, de gestion
des ressources, etc.
En disposant d’un tel logiciel, le chef de projet peut se consacrer à la définition des tâches, de leur
durée, de leur relation et à la détermination des ressources correspondantes. Tout le travail, plus ou
moins fastidieux restant devient automatique : dessin, calcul du chemin critique, calcul des ressources
nécessaires, calendrier, etc.
20.3. Exemple
Les deux figures suivantes montrent un planning Gantt avec les flèches de relation entre tâches et un
réseau PERT.
Il est à noter que dans tous les logiciels modernes de planification, la saisie des informations se fait
sous forme d’un planning Gantt. Cette présentation est en effet plus lisible car les barres ont une
longueur proportionnelle à la durée et se trouvent en face d’une référence calendaire. Les relations
sont indiquées par des flèches.
Le réseau PERT n’est plus que très rarement utilisé sous sa forme graphique. Il reste néanmoins très
didactique.
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21. LA COURBE EN «S»
La courbe en « S » est un remarquable outil graphique de suivi de projet. Avant l’apparition des
progiciels de conduite de projet, sa mise en œuvre pouvait paraître un peu fastidieuse à certains.
Maintenant il n’y a plus aucun frein à son utilisation.
Le principe de la courbe en « S » est très simple. Au tout début du projet, lorsque l’on procède à la
planification, l’on trace une courbe d’avancement prévisionnel.
Les abscisses correspondent au temps, les ordonnées à l’avancement. Pour des raisons pratiques que
l’on va voir un peu plus loin, l’avancement sera traité en pourcentage.
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Le nom de courbe en « S » vient de la forme de cette courbe qui ressemble toujours plus ou moins à
un « S ». En effet, un projet démarre progressivement, puis atteint sa vitesse de croisière quand tous
les participants sont en place et enfin se termine en douceur, finitions et bouclage des dossiers. Ce
profil de courbe s’observe même pour les projets mono intervenant.
Au cours du projet, chaque semaine, le responsable du suivi, trace point par point, la courbe
d’avancement effectif. Si tout était parfait les deux courbes seraient confondues. Ce n’est pas toujours
le cas et souvent la courbe de l’avancement réel est plus ou moins décalée vers la droite. Le décalage
observé en abscisse indique le retard pris. Bien sûr, si le décalage se produisait à gauche, il s’agirait
d’une avance, c’est beaucoup plus rare !
Pour mesurer le plus justement possible l’avancement du projet, il est fortement conseillé de le
découper en tâches d’une durée approximative de la semaine. Il est très difficile de mesurer
l’avancement précis, à quelques pour cent près, de tâches sensiblement plus longues.
Le suivi hebdomadaire est indispensable si l’on veut maîtriser son projet. Un retard d’une quinzaine de
jours est pratiquement irrécupérable et ce quelle que soit la taille du projet.
Simultanément, le responsable trace chaque semaine, point par point, la courbe de suivi des dépenses
effectives. C’est pour tracer ces deux courbes de suivi sur le même graphique que l’on travaille en
pourcentage.
Comme précédemment, si tout était parfait cette troisième courbe se confondrait avec les deux
précédentes. Là non plus ce n’est pas toujours le cas. Le décalage en abscisse, entre la courbe de
l’avancement réel et celle des dépenses réelles indique clairement le dépassement du budget (ou plus
rarement les économies réalisées !).
Le grand intérêt de cet outil, c’est qu’il est très visuel ; toutes les dérives sautent immédiatement à
l’œil.
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22. LE «BENCHMARKING»
22.1. Qu’est-ce que le Benchmarking?
Le Benchmarking est une démarche qui consiste à connaître les indices de performance de sa
profession, de ses concurrents, à comparer ces indices avec les siens puis à améliorer les points faibles
qui auront été détectés lors de cette comparaison.
La comparaison de ses propres performances avec celles d’une autre profession mais pour des
fonctions identiques est souvent encore plus enrichissante.
Cette approche managériale implique l’acceptation de remettre en cause certaines de ses méthodes,
de ses habitudes et quelquefois de ses certitudes.
22.2. Quelle est sa démarche?
Une action de benchmarking se décompose en grandes étapes :
 Définir le processus que l’on désire faire progresser (préparation de commandes, expédition,…)
 Définir les données à collecter (indicateurs pertinents)
 Rassembler ces données
 Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
 Déterminer ses points faibles
 Fixer les axes de progrès
 Programmer les actions
 Mesurer les progrès effectués
L’une des difficultés de cette démarche est d’avoir accès à des informations fiables concernant « l’état
de l’art ». Les sources d’informations sont multiples :
 Revues professionnelles
 Rapports annuels
 Associations professionnelles
 Colloques, assises, congrès, séminaires
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 Visites d’entreprises
 Consultants et ingénieries (attention à la confidentialité)
 Constructeurs de matériel (attention à la confidentialité)
 Normes génériques de temps
 Etc.
Certaines sociétés se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra à la disposition de
chacune, de façon parfaitement anonyme, les informations recueillies chez elles toutes.
23. LA RECHERCHE OPÉRATIONNELLE
Dans le cadre de ce mémento, il n’est pas question de développer un aussi vaste sujet. Il s’agit
seulement de donner un aperçu des problèmes souvent rencontrés par un logisticien et qui peuvent
trouver leur solution à l’aide de la recherche opérationnelle.
a. La théorie des files d’attente
C’est là sans doute le chapitre de la recherche opérationnelle le plus utile à l’ingénieur logisticien. Cette
théorie a été conçue, dans les années 1930, par l’ingénieur Erlang. Il devait optimiser le nombre
d’opératrices tout en conservant des délais d’attente supportables par les clients de la compagnie du
téléphone.
Cette théorie a fait l’objet de nombreux développements depuis sa création et elle est le « moteur »
de nombre de simulateurs dynamiques de dimensionnement.
Cette théorie permet de déterminer la longueur d’une file d’attente en fonction d’une loi statistique
d’arrivée (arrivées aléatoires) et d’un temps de service (lui aussi aléatoire).
Les applications de cette théorie sont nombreuses : détermination du nombre de magasiniers pour les
ventes au comptoir, du nombre de quais de l’entrepôt, du nombre de places d’accumulation en amont
d’un aiguillage convergent de convoyeur, etc.
b. Les problèmes de stock
La recherche opérationnelle peut aider à déterminer les méthodes de réapprovisionnement les plus
rentables en fonction d’une loi statistique des demandes ; des délais (plus ou moins aléatoires) de
réapprovisionnement, du coût d’acquisition, du coût de possession et du coût de pénurie.
Dans certains programmes plus sophistiqués, des contraintes comme la place disponible, sont
également prises en compte.
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c. L’algorithme de Ford et Fulkerson
En utilisant la théorie des graphes, l’algorithme de Ford et Fulkerson permet de trouver le flot maximal
que peut écouler un réseau de transport. S’il est utile dans les problèmes de transport, cet algorithme
ne l’est pas dans la conception d’un entrepôt.
d. L’algorithme du Stepping-Stone
Comme le précédent cet outil mathématique n’est pas utilisé dans la conception des entrepôts mais
seulement pour résoudre des problèmes de transport à des coûts minimaux.
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Chapitre 3 : Optimisation des lieux et modes de stockage
1. Stockages de masse et rayonnages
1.1. Le stockage de masse
L’ expression "stockage de masse" a plusieurs sens. Elle peut désigner soit la partie du magasin où l'on
stocke la plus grande partie des marchandises par opposition au stockage des marchandises en
préparation ou à celui des "fast movers". Elle peut aussi désigner comme ici un stockage de cartons,
palettes ou autres emballages sans rayonnages pour les ranger (block stacking). Ils sont alors
simplement gerbés sur une partie réservée de la surface du magasin.
Un tel stockage demande :
 Des emballages gerbables sur plusieurs niveaux : on compte parfois pour des palettes six fois la
dimension minimale, soit 4,8 mètres de haut pour des palettes EURO 80 x 120 à condition que
ces palettes soient gerbables en ce nombre de niveaux correspondants avec une surface plane
sans danger pour la marchandise ni la stabilité du stockage ;
 Des marchandises de même nature en quantité importante car on ne peut accéder aux palettes
ou cartons que par les côtés du stockage ;
 Une surface au sol suffisante car on ne peut avoir une grande hauteur de stockage et car aucune
rangée ne peut être remplie à nouveau avant d'avoir été entièrement vidée ;
 Qu'on ne soit pas obligé de gérer les articles selon des règles strictes de "first-in, first-out"
(FIFO).
Question 1 :
Dans quels types d'entrepôts ou plates-formes pensez vous que le stockage de masse
puisse être recommandable?
41
Réponse 1 :
 Le stockage de masse permet de traiter rapidement beaucoup de palettes identiques

avec un fort taux de rotation.
 Autrement dit : Le stockage de masse permet des manutentions rapides.
 C’est le cas par exemple de certains magasins d'usine qui stockent pour peu de temps
les lots produits dans l'usine. On les stocke au fur et à mesure de leur production puis,
dans les heures ou les jours qui suivent, on les expédie vers des entrepôts régionaux
ou vers des plates formes de distributeurs
1.2 Les rayonnages
On peut stocker des matériels dans un entrepôt de deux façons :
 Stockage de masse
 Stockage sur rayonnages ou palettiers : on peut alors accéder à chaque carton, boite ou
palette sans déplacer les autres.
Les rayonnages les plus courants sont constitués de travées réalisées avec des " échelles " reliées entre
elles par des " lisses " parallèles aux allées. Les marchandises peuvent être posées directement sur les
lisses (palettes par exemple) ou sur des tablettes ou " platelages " en bois ou métal posés sur les lisses.
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On distingue des :
 Rayonnages légers : charge de 50 à 400 kg

 Rayonnages moyens : charge de 200 à 650 kg
 Rayonnages lourds : charge > 1 tonne
On peut aussi stocker des marchandises ou matériaux longs sur des rayonnages en porte à faux
appelés "cantilever".
Cantilever
a. Les palettiers
On peut disposer des palettes
 Soit à terre avec une seule couche,

 Soit en plusieurs couches si elles sont gerbables et identiques (" stockage de masse "),
 Soit dans un palettier.
Dans un palettier, on peut les disposer :
43
 Soit par leur largeur comme ci-dessus à 2 ou 3 entre deux échelles,

 Soit par leur longueur par 2 (ou 3 si elles sont légères), ce qui facilite la recherche des articles si
l'on doit faire du picking dans les palettes et facilite les manœuvres avec chariots élévateurs.
 Soit pour des palettes lourdes à raison d'une seule palette longitudinale entre deux échelles ;
les lisses sont alors remplacées par des cornières le long des échelles : on parle alors de "
rayonnage monoplace " par opposition aux précédentes appelées " rayonnages multiplaces ".
Question 2 :
Si l'on dispose des palettes dans un palettier avec leur longueur le long de l'allée, peut-on
utiliser pour leur manutention indifféremment des chariots en porte à faux ou des
transpalettes?
Réponse 2 :
Un chariot élévateur peut prendre une palette euro par n'importe laquelle de ses 4 faces. Un
transpalette non gerbeur ne peut la prendre que par ses petits côtés car ses roulettes se
heurteraient à la contreplanche du grand côté. Un transpalette gerbeur peut prendre des palettes
en hauteur mais il ne pourra les reposer qu’en hauteur.
b. Palettiers à 1 ou 2 entrées
Avec un rayonnage monoplace, on peut avoir un palettier dans lequel il est possible d'entrer à
l'intérieur avec un chariot élévateur (tant que le palettier n'est pas rempli !). Il faut évidemment
44
ressortir en marche arrière. Selon que l'on peut accéder par un côté ou par les deux, on parle de
rayonnage à 1 entrée ou on peut en consacrer une au stockage et l'autre au déstockage, au moins
partiellement.
En pratique on ne stockera dans une allée que des palettes de marchandises identiques.
L'attribution automatique par ordinateur d'un emplacement dans le palettier est différente du cas d'un
palettier multiplace puisqu'il ne faut pas attribuer une place disponible mais une place disponible et
accessible dans un ensemble de places affectées à un même article.
On notera que les palettes doivent être de très bonne qualité puisqu'elles ne sont soutenues que sur
leurs côtés.
2. Optimisation des dimensionnements
2-1 Quelques définitions
 Alvéole : Espace d’un palettier (ou rack) délimité horizontalement par deux échelles consécutives et
verticalement par deux paires de lisses consécutives ou le sol et la première paire de lisses
 Travée : ensemble des alvéoles superposées comprises entre deux échelles consécutives, partie d’un
palettier comprise entre 2 échelles
45
 Rangée : ensemble de travées consécutives le long d’une allée de service,

 Allée de service : allée desservant une seule rangée, on parle alors d’allée simple, ou deux rangées et
l’on parle alors d’allée double
 Allée de circulation : Allée réservée exclusivement à la circulation des engins et du personnel
 Allée de gerbage ou allée de stockage ou allée de travail ou A.S.T : Allée permettant l’accès
aux emplacements de stockage
2.2 LARGEURS D’ALLÉES ET VOIES DE CIRCULATION
46
a. Allées de service
La largeur des allées de service dépend :
 Des engins de manutention qui seront utilisés pour accéder au stockage,

 De la taille des charges,
 De l’orientation retenue pour les charges (grand ou petit côté en façade d’allée).
Pour certains engins, chariot à mât rétractable par exemple, il est nécessaire d’arbitrer entre les gains
de place (allées de largeur minimale) et les gains de productivité (largeur d’allée permettant une
évolution aisée et rapide des engins).
Les valeurs données ci-dessous s’entendent entre charges. Les palettes débordent généralement du
palettier d’une centaine de millimètres.
47
Remarque :
Donc dans un cahier de charge de pelletiers il faut déterminés tout les points concernant :
 Caractéristiques des charges à stocker

 nature des agrès. Le poids, les dimensions (Longueur, largeur, hauteur maximale)
 Définition des jeux fonctionnels entre charges, entre charges et échelles, entre charges et lisses
supérieures
 Largeur d’allées (allées de services et les allées de circulation)
 indication de la charge maximale admissible par alvéole
La longueur des allées de service est à définir pour chaque projet ; cependant les valeurs
suivantes sont à conseiller :
 Pour les allées desservies par des chariots à fourches directionnelles entre 30 et 60 mètres,
allées débouchantes. Les allées « borgnes 4» correspondent, sauf cas très particuliers, à une
perte de productivité importante. Ces dernières offrent également de moins bonnes
conditions de sécurité.
 Pour les allées desservies par des transtockeurs entre 80 et 120 mètres. Il est à noter que la
longueur des allées desservies par transtockeur n’influence les temps de cycle que d’une façon
très relative. En effet, les séquences d’accélération et de décélération ont une durée constante
; un surcroît de longueur s’effectue à grande vitesse ; il est donc peu consommateur de temps.
b. Allées de circulation intérieures
 Les allées de circulation doivent permettre aux engins : De passer d’une allée de service à une
autre allée de service,
 De se croiser éventuellement,
 D’atteindre d’autres zones,
 De laisser un passage sûr aux magasiniers à pied
Pour passer d’une allée de service à l’autre les largeurs utiles dépendent du type d’équipement là
encore et du constructeur.
Les valeurs données ci-dessous sont génériques. Elles devront être affinées lors de l’étude de détail :
4
On appelle «allée borgne» une allée en impasse qui ne permet ni le demi-tour ni le retour par une autre allée.
48
Si les conditions du projet le permettent, il est recommandé de choisir des allées de circulation
plus larges, entre 5 et 6 mètres, permettant des évolutions de chariots plus rapides.
Par ailleurs, la réglementation (Disposition générale DG 27 de la CNAM) impose comme largeur

minimale d’allée pour le seul passage de chariots :
 En sens unique : la largeur du chariot augmentée de 2 fois 0,5 mètre,

 À double sens : 2 fois la largeur du chariot augmentée de 2 fois 0,5 mètre et d’une fois 0,4
mètre, soit 1,40 mètre
À cette largeur, il convient, le plus souvent, d’ajouter le passage piéton de 0,80 à 1,20 mètre.
c. Voies de circulation extérieures
Les largeurs de voies de circulation extérieures destinées à l’évolution des véhicules sont les suivantes :
2-3 HAUTEURS DE STOCKAGE
a. Stockage exploité par des piétons
Les hauteurs recommandées pour des préparateurs à pied se situent entre 0,60 et 1,80 mètre,
dernier plan de pose à 1,60 mètre. Les stockages en dessous de 0,60 m sont à réserver aux références
auxquelles l’on accède le moins souvent.
Si l’on prévoit des prélèvements à l’intérieur d’un palettier, il convient de prévoir un niveau de lisses
tel que les chocs à la tête soient évités. Pour des palettes hautes, placer la première lisse à 2 mètres ou
plus. Pour des palettes basses, placer une lisse à environ 1 mètre qui interdira au magasinier de
pénétrer à l’intérieur du rack.
b. Chariots de manutention
Les hauteurs qui suivent sont des valeurs maximales proposées par certains constructeurs. Il est
prudent de retenir des valeurs plus modestes
49
Il est à noter que la charge utile des chariots peut diminuer notablement avec la hauteur
d’utilisation, c’est ce que l’on appelle la charge résiduelle.
Pour des hauteurs de stockage au-delà de 6 mètres, la qualité du sol devient primordiale. Deux
normes existent pour définir cette qualité :
 La norme allemande DIN 15 185, la plus connue et la plus utilisée en Europe

 La norme anglaise TR 34, utilisée surtout au Royaume-Uni Une norme européenne de synthèse
est en cours d’élaboration depuis déjà un certain temps.
2-4 Dimensionnement par Modes de stockage
a. Stockage au sol
Une palette Europe 80*120 correspond plus ou moins à une surface de 1 mètre carré. Pour calculer les
surfaces des zones de stockage provisoire, il est courant de prévoir une surface de 2 mètres carrés par
palette pour tenir compte des nécessaires allées de circulation.
La hauteur de gerbage se définit à partir des deux critères de fragilité et de stabilité. Généralement
l’indication du nombre de niveaux de gerbage toléré par les produits est indiquée sur la palette. Dans
le cas d’une stabilité optimale, palettes métalliques avec rehausses, il est déconseillé de gerber sur une
hauteur supérieure à 5 fois la dimension du plus petit côté.
Le stockage en masse (balles, sacs, palettes) relevant de la rubrique 1510 doit respecter les valeurs
suivantes :
 Surface maximale d’un îlot au sol : 500 m2

 Hauteur maximale du stockage : 8 mètres
 Distance entre deux îlots (allée) : 2 mètres
 Distance minimale entre le sommet d’un îlot et la base de la toiture ou le plafond ou un système
de chauffage : 1 mètre
b. Stockage en palettier
Dimensions des lisses
La hauteur des lisses dépend de plusieurs facteurs comme :
50
 La nuance de l’acier utilisé

 La forme du profil adopté par le constructeur
 La longueur de la lisse (largeur de l’alvéole)
 La charge à supporter
 La flèche tolérée en charge
Cette hauteur varie de 100 à 160 millimètres. Pour des alvéoles de trois palettes d’une tonne,
cette hauteur oscille le plus souvent entre 120 et 130 mm.
La longueur des lisses dépend des charges à accueillir, de leur débord ou faux aplomb, du
nombre de ces charges par alvéole et des jeux fonctionnels adoptés (voir ci-après).
Pour des alvéoles de trois palettes Europe stockées dans le sens petit côté en façade, la plupart
des palettiers ont des lisses de 2,80 mètres
Dimensions des échelles
L’épaisseur des échelles dépend, elle aussi, de plusieurs facteurs :
 La nuance de l’acier utilisé

 La forme du profil adopté par le constructeur et notamment du nombre de plis (entre
7 et 13)
 La hauteur du palettier
 La charge à supporter
Cette épaisseur varie de 80 à 140 millimètres, le plus souvent entre 100 et 120.
Pour des hauteurs supérieures à 7 ou 8 mètres les échelles sont constituées de plusieurs tronçons
éclissés. Il est prudent de prendre garde à la surépaisseur de cette jonction qui peut réduire les
dimensions utiles de l’alvéole. Cette remarque vaut surtout pour des stockages automatiques à grande
ou très grande hauteur.
Jeux fonctionnels
La norme FEM 9.831 donne la méthodologie à employer pour définir les jeux fonctionnels d’un palettier
desservi par transtockeur automatique. Elle donne la liste exhaustive des paramètres à prendre en
compte. Elle propose aussi des valeurs correspondant à plusieurs cas de figures (hauteurs différentes,
technologie des dispositifs d’iso-nivelage et d’iso-centrage, etc.). Il ne s’agit que de propositions ; les
jeux doivent être définis au cas par cas.
51
Dans le cas d’un palettier desservi par des caristes avec chariots, les jeux préconisés sont les
suivants :
Les valeurs recommandées peuvent être judicieusement augmentées si le stockage est haut, si la
palettisation n’est pas toujours parfaite et/ou si les flux sont importants.
52
Chapitre 3 : Déterminer et Optimiser les temps Opératoires
1. Comment Calculer les temps Opératoires
1.1 Pourquoi calculer le temps opératoires :
La connaissance des temps nécessaires pour accomplir telle ou telle tâche est indispensable pour
dimensionner les équipes, les équipements et donc aussi le bâtiment.
La détermination de ces temps est sans doute la phase la plus délicate de la conception d’un entrepôt car
elle présente plusieurs difficultés :
 La première est une difficulté technique. En effet, les opérations concernent le plus souvent
des produits ou des articles à « géométrie variable », poids, volume, conditionnement, agrès,
etc. Les tâches étant flexibles, les temps le sont aussi. Il ne s’agit pas d’une science exacte
comme toutes celles dans lesquelles l’homme intervient.
 La deuxième est d’ordre psychologique : ( il a une forte relation avec notamment la
productivité du personnel et sa motivation) les opérateurs ont souvent tendance à confondre
maîtrise des temps, recherche légitime d’une meilleure productivité et «cadences infernales ».
Il n’est pas rare, que de ce fait, le personnel concerné ne soit pas très coopératif.
Cela est dû en grande partie à la qualité du management, mais aussi aux conditions de travail en
général, aux performances des équipements utilisés et à la rationalisation des implantations.
1-2 Les différentes méthodes de détermination des temps opératoires?
Le taylorisme était le premier approche qui a incité l’importance de temps opératoires dans la
détermination de la forme d'organisation scientifique du travail pour augmenter le rendement,
Puis il s’apparait beaucoup des bureaux d’études qui déterminent ses méthodes de détermination
des temps notamment la métode STM (stock taking method) ou la méthode d’inventaire optimisé.
53
La Liste des différentes méthodes de déterminations des temps opératoires
Formation n° 1 - La détermination d’un temps par chronométrage ( BTE / BEDAUX )

Formation n° 2 - L’étude d’un poste de travail et la détermination d’un temps par chronométrage
Formation n° 3 - Technicien d'étude du travail BTE / Méthode BEDAUX (TET)
Formation n° 4 - Recyclage au jugement d'allure (BTE / BEDAUX)
Formation n° 5 - La méthode OI des observations instantanées.
Formation n° 6 - La méthode des temps standards (méthode MTS)
Formation n° 7 - La méthode MODAPTS
Formation n° 8 - La méthode Work-Factor d'analyse de temps
Formation n° 9 - La méthode MTM 1 d’analyse des activités manuelles..
Formation n° 10 - La méthode MTM 2 d’analyse des activités manuelles.
Formation n° 11 - La méthode DFA d'optimisation du produit et de sa fabrication dès la conception
Formation n° 12 - L'application pratique de l'ergonomie
Formation n° 13 - La méthode 5S d’entretien et d’aménagement de l’espace de travail
Formation n° 14 - La méthode SMED d’organisation d’un espace de travail ordonné et efficace.
Formation n° 15 - La méthode FLOW d'optimisation et d'amelioration de la productivité des lignes
de production.
Formation n° 16 - La sensibilisation à la mesure des temps
Cependant, un seul des bureaux d’études parmi les cités a rendu public le résultat de ses travaux,
l’association MTM. Les autres sont infiniment plus discrets et gardent la méthode pour leur usage
personnel ; Et la formation dans l’une de ses méthodes coûte vraiment cher.
Les coûts de la formation :
54
Remarque
Les valeurs indiquées ci-dessous sont à prendre avec la plus extrême précaution ; elles ne sont que
des valeurs indicatives souvent observées. Lors d’une étude de détail, elles doivent être adaptées à
chaque cas particulier en fonction des caractéristiques locales du site, expérience des magasiniers,
état des équipements, qualité des sols, niveau d’éclairement, etc.
a. Les standards de temps prédéterminés
 La méthode américaine de l’association MTM (Methods Time Measurement) date des années
1940 est la plus connue des approches scientifiques.
 Elle part de mouvements élémentaires très simples avec une unité de temps du cent millième
d’heure et donc demande une analyse des tâches trop fine pour être d’un usage courant dans
 Aujourd’hui, l’IFTIM (Institut de Formation aux Techniques d’Implantation et de Manutention)
a adapté la méthode aux métiers de la logistique. Cet institut a développé des standards de
temps pour des opérations logistiques, manutention de palettes par exemple ou pour des
opérations utilisant les équipements rencontrés habituellement dans un entrepôt, chariots,
transpalettes, etc.
 La méthode disponible actuellement a pour nom SMB2 (comme Standards de Manutention de
Base version 2). Elle comporte même désormais une estimation de la dépense énergétique
associée à chaque opération.
b. Le chronométrage
Le chronométrage est une méthode tentante mais qui présente les sérieuses difficultés évoquées plus
haut et qui a ses limites. Notamment, elle ne peut s’appliquer qu’à des opérations répétitives.
Lors d’un chronométrage, il convient de s’entourer d’un certain nombre de précautions :
 Annoncer clairement au personnel concerné le but de l’observation

 Ne choisir des opérateurs « standard », ni les plus lents, ni les plus rapides
 S’assurer que le contexte est représentatif, mêmes équipements, mêmes articles, mêmes
distances, etc.
 Mesurer pendant une période suffisamment longue, au moins 30 minutes
 Mesurer un nombre de cycles significatif, au moins 10
 Vérifier la cohérence des mesures par comparaison de la somme des temps élémentaires à un
temps total
 Rendre compte aux acteurs des résultats obtenus
55
c. Les ratios calculés
Il s’agit là sans doute de la méthode la plus fiable et la plus facile à utiliser dans un entrepôt existant
pour autant que l’on dispose de tableaux de bord exploitables.
En considérant une période significative d’activité moyenne, la journée par exemple, l’on compte le
nombre de tâches effectuées dans la période et le nombre d’opérateurs engagés. Par une simple règle
de trois, l’on peut déduire la durée nécessaire pour l’accomplissement de la tâche.
Cette méthode présente de nombreux avantages :
 Elle tient compte des conditions réelles d’exploitation, aléas compris

 Elle ne met pas les opérateurs en situation d’observation
 Elle ne leur fait pas perdre de temps
 Elle rend inutile l’application d’un taux d’engagement, source d’erreur potentielle
Lorsque l’étude concerne le reengineering d’un site existant avec ou sans transfert, il est conseillé de
se fonder sur les ratios du site actuel et de leur appliquer, pour le futur site, un coefficient
d’amélioration estimé pour tenir compte d’une implantation plus rationnelle, de l’adoption de
matériels plus modernes et/ou mieux adaptés, etc.
d. L’enregistrement
Pour certaines tâches qui s’accomplissent à des postes bien précis un enregistrement au
magnétoscope5 est une excellente solution. Ce genre d’analyse peut notamment s’appliquer à des
opérations de dépotage, de kitting, de prélèvements assistés par «pick to light », de co-packing, etc.
Cet enregistrement se fait souvent lors de l’étude de détail sur des maquettes de postes. Ainsi l’on peut
non seulement mesurer des temps mais aussi affiner les conditions de travail et l’ergonomie du poste.
L’enregistrement présente l’avantage de ne pas nécessiter de nombreuses répétitions : il est toujours

possible de repasser la bande autant de fois que l’on veut.
De plus, les acteurs peuvent eux aussi visionner le film et apporter le cas échéant des commentaires
enrichissant l’étude.
Les précautions à prendre sont les mêmes que celles qui concernent le chronométrage, même si cette
méthode est souvent mieux acceptée.
5
Un Appareil qui, grâce à une bande magnétique, permet d'enregistrer des sons et des images et de les reproduire sur un écran.
Anglais video-recorder
56
1.3 Les unités de temps de mesure
Les différentes équipes de spécialistes ont utilisé ou utilisent des unités de temps qui dépendent
notamment de la répétitivité des tâches et donc de la recherche d’une très grande précision. Sont ainsi
utilisées les unités suivantes :
 La seconde
 Le dixième de seconde
 Le centième de minute
 Le dix millième de minute
 Le dix millième d’heure
 Le cent millième d’heure
 Le millionième d’heure
Les tâches d’un centre de logistique ne sont pas suffisamment répétitives pour mériter de très grandes
précisions. Il est conseillé de choisir des temps qui «parlent » : la seconde, voire la minute. Il est à noter
cependant que la logistique qui dessert les activités manufacturières, comme l’industrie automobile,
utilise le dix millième de minute et que dans les études d’associations de logisticiens l’on trouve
souvent la centiminute. Étant donné que ce mémento n’a pas d’autre ambition que de donner des
ordres de grandeur, c’est la minute qui sera utilisée.
Certaines méthodes préconisent l’emploi du millième d’heure, et d’autres du centième de minute.

L’origine de ces choix vient sans doute des méthodes en usage dans l’industrie mécanique dont les
besoins sont sensiblement différents. L’usage de la seconde comme unité de temps permet de garder
un contrôle intuitif des calculs. De plus, il facilite le dialogue avec les autres intervenants du projet qui
n’ont pas l’habitude de manipuler des unités aussi peu courantes.
57
1-4 Les principaux temps de cycle :
Les temps de cycle qui suivent correspondent à des mouvements fréquemment rencontrés dans des
magasins automatisés.
LA DURÉE DE QUELQUES TÂCHES ÉLÉMENTAIRES?
Les deux listes qui suivent concernent les tâches élémentaires les plus fréquentes d’un centre
de distribution.
a. Opérations administratives
b. Opérations d’exploitation
58
Question 1 : une mission de chargement de camion
La mission dont on veut définir le temps consiste à prendre une palette sur le
quai et à la charger dans un camion à l’aide d’un transpalette électrique.
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues. Les trajets comportent des
changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement.
Remarque : Il existe trois formes des Entrepôts
Forme L
Forme U
Forme Traversant
59
Réponse : Mission de chargement de camion
 On décompose les différentes tâches:

 les temps administratifs (prise d’instructions, comptes rendus, etc.)
 le déplacement à vide
 la prise de charge
 le déplacement en charge
 la dépose des charges.
 On détermine dans chaque phase la quantité, temps unitaires puis le temps total, la somme donne
97 secondes, brut qu’il faut diviser sur le taux d’engagement donné ici dans l’exemple donc on met
97 sec /0,8 = 121 sec Net (ces le temps opératoires réels corrigé par le taux d’engagement)
Le temps d’engagement sert à vérifier que les matériels de l’entrepôt sont suffisamment utilisés.
Les experts l’utilise pour corriger les temps opératoires, c’est pour cela on l’appelle coefficient de
productivité
Exemple : pendant une semaine, j’observe si le chariot frontal à gaz est utilisé
N : 300 observations pendant la semaine

n: 150 résultats positifs[le chariot est utilisé
Calcul du taux d’engagement P
P=n/N
P= 150 / 300 = 0,5= 50% d’engagement
2. Les standards de manutention de base
60
Les Standards de Manutention de Base, appelés aussi S.M.B., sont utilisés pour évaluer le temps de
réalisation d’une tâche par un opérateur ou un engin de manutention dans l’entrepôt.
2.1 Objectifs de SMB
Toute méthode de standards de temps a pour principe d’associer un temps à une opération nettement
définie dans des conditions normales de réalisation.
Toutes ces méthodes ont le même but :
 déterminer un temps alloué servant de base à l’organisation du travail et à la mesure de la

productivité,
 établir des normes de temps concernant le personnel et le matériel, permettant la planification des
tâches et l’affectation des effectifs.
La méthode des Standards Manutention de Base porte sur des activités de manutention et de magasinage
réalisées soit :
 par un opérateur seul,

 par un opérateur utilisant un engin de manutention manuel,
 par un opérateur utilisant un engin de manutention motorisé
Une activité est dite SIMPLE si elle utilise un seul moyen de manutention.
Une activité est dite COMPOSÉE si elle utilise plusieurs moyens de manutention.
Liste des moyens de manutention :

14 moyens de manutention traités par le S.M.B. sont codifiés comme suit :
• MANUT => Opérateur manutentionnaire
• DIABL => Diable
• ROLL => Chariot poussé à main – combitainer
• TRANS => Transpalette manuel
• TE1 => Transpalette électrique à conduite accompagnée
• TE2 => Transpalette électrique à conduite embarquée
• TE3 => Transpalette gerbeur électrique à conduite
accompgnée
• GE1 => Chariot élévateur électrique frontal
• GE2 => Chariot élévateur électrique à mât rétractable
• GT1 => Chariot élévateur thermique frontal
• RE1 => Tracteur électrique avec force au crochet de 500 daN
• RE2 => Tracteur électrique avec force au crochet de 1500 daN
• RT1 => Tracteur thermique avec force au crochet de 1500 daN
• RT2 => Tracteur thermique avec force au crochet de 2500 daN
a. Décomposition du mode opératoire
61
Dans cette méthode on décompose les opérations en 4 phases:
Les opérations de manipulation
Les opérations de déplacement
Les opérations complémentaires
Et les opérations administratives
i. Les opérations de manipulation
Les opérations nécessaires pour qu’un opérateur, avec ou sans engin, puisse effectuer la prise ou la dépose de
la charge, c’est-à-dire :
 la phase d’approche,
 la manipulation proprement dite, la phase d’évaluation.
Cependant, il faut distinguer entre les manipulations manuelles analytiques, les manipulations manuelles
composées et les manipulations avec engin:
Les manipulations manuelles analytiques concernent les mouvements de petits objets de faible poids, sans
changement d’attitude de l’opérateur.
Elles s’appliquent essentiellement à des opérations de maintenance et mesure les manipulations d’outils.
Elles se caractérisent par :
 le degré de difficulté de réalisation des mouvements
 la distance parcourue par la main.
Les manipulations manuelles composées concernent la manipulation de colis d’un poids variant de 1 à 55 kg,
précédant ou terminant un déplacement de l’opérateur.
Elles se caractérisent par :
 le niveau (ou hauteur) de prise ou de dépose (le

niveau pris en compte est la base du colis),
 le poids du colis.
 Les niveaux de prises et de dépose d’un

manutentionnaire
62
Les manipulations avec engin :
Les manipulations avec engin peuvent se caractériser par :
 le type d’objet à manipuler (diable),
 la difficulté de prise ou de dépose (transpalettes),
 le niveau de prise ou de dépose (chariots élévateurs).
Les niveaux de prises et de dépose d’un chariot élévateur
Les opérations de déplacements
Elles comprennent les déplacements d’un opérateur, avec ou sans engin, d’un point à un autre.
Les déplacements se caractérisent par :
 la distance parcourue (la distance de déplacement est mesurée du point de prise au point de dépose),
Remarque : dans la plupart des cas, on évaluera une distance moyenne pour intégrer la variété des
lieux de prises et de déposes, et donc la multiplicité des distances de déplacement.
 le poids de la charge déplacée (opérateur seul ou avec engin manuel),
Remarque : les opérations de déplacement sur escalier ou échelle ne s’appliquent que dans le cas
de mouvements de charges inférieures à 10 kg.
 les conditions de déplacements avec engin.
Remarque : On applique une franchise lors des opérations de prise et dépose qui se traduit par la
réduction de :
- 5 mètres sur les déplacements pour les chariots automoteurs à conducteur

porté (C.E.) sur chaque opération de prise et dépose,
- 3 mètres sur les déplacements pour les transpalettes sur chaque opération de
prise et dépose.
Concernant les déplacements, il convient de distinguer :
63
 les déplacements Libres : sans contenant ni contenu
 les déplacements Vides : avec contenant sans contenu,
 les déplacements Chargés : avec contenant et avec contenu
b. Les opérations complémentaires
Elles concernent toutes les opérations annexes à la manutention. Elles ne sont comptabilisées que si elles
apparaissent en dehors d’une manipulation.
Ces opérations sont :
 des gestes de l’opérateur,

 des opérations avec engin.
c. Les opérations administratives

Ce sont des opérations simples, réclamant l’utilisation de papier, crayon ou calculatrice, correspondant aux
principales tâches administratives du magasin et accompagnant des opérations de manutention.
Ces opérations sont :
 calculer avec machine;

 trouver une page dans un ensemble,
 lire des chiffres ou des mots, écrire.
d. Les opérations fixes

Elles comprennent les opérations annexes à l’utilisation d’un engin de manutention. Ces opérations
apparaissent très ponctuellement et seront rarement intégrées à un cycle de manutention.
e. Les opérations de passages de portes
64
Ces temps standards tiennent compte :
 du processus technique d’ouverture et/ou de passage, compte tenu des consignes de sécurité;
 des principaux modèles de portes.
Remarque : Les passages en entrée ou en sortie de camion avec un engin sont assimilés à des passage de porte
ouvertes avec ralentissement.
2-3 les étapes de calcul des temps opératoires
a. Le Calcul du temps opératoire de base
Le Temps Opératoire de Base correspond au temps que devrait mettre un opérateur formé et entraîné pour
réaliser une tâche dans des conditions d’exécution normales.
i. La codification des opérations
Les arborescences (données en annexes) donnent pour chaque opérateur un code composé de :
 l’opération (manipulation, déplacement,..),
 l’élément de travail (prise, déplacement en charge,…),
 le niveau et/ou les catégories (poids, hauteur, difficulté,…).
Exemple 1 :
65
La prise par un manutentionnaire, d’un colis de 15 kg au sol sera codifiée (on utilise ici la grille SMB MANUT
Manipulation) :
M : manipulation
C : Composée
P : prise
1 : au niveau 1
2 : de catégorie de poids 2
Soit le code M.C.P.1.2.
Exemple 2 :
Le déplacement d’un manutentionnaire sur un trajet de 20 m avec un colis de 15 kg sera codifié (on
utilise ici la grille SMB MANUT déplacement) :
D : déplacement
M : marche
N : normal
20 : sur une distance de 20 mètres
Soit le code D.M.N.20.
ii. La Recherche du temps unitaire
66
En suivant l’arborescence, on trouve le temps standards unitaire :
 par mètre parcouru pour les déplacements,
 par opérations dans tous les autres cas.
Le temps standard unitaire est exprimé en centiminutes (1/100e minute).
Reprenons nos deux exemples précédents et retrouvons les temps standards unitaires.
Exemple 1 :
Le temps standard unitaire pour la prise par un manutentionnaire d’un colis de 15 kg au sol est : 12 cmn Soit 12
centiminutes
Le temps standard unitaire pour la prise par un

manutentionnaire d’un colis de 15 kg au sol est : 12 cmn Soit
12 centiminutes
67
Exemple 2 :
Le temps standard unitaire pour Le déplacement d’un manutentionnaire sur un trajet de 20 m avec un
colis de 15 kg : 1,34 cmn pour un mètre
Soit : 1,34 X 20 = 26,8 cmn
iii. Calcul du Temps Opératoire de Base
Pour chaque opération, le Temps Opératoire de Base est le résultat de la multiplication du temps standard
et de sa fréquence de répétition.
T.O.b = Temps standard x Fréquence
Pour les déplacements, il faut également tenir compte de la distance. Le Temps Opératoire de Base est,
dans ce cas, le résultat de la multiplication du temps standard unitaire par mètre, de la distance du parcours et
de la fréquence de répétition de ce parcours.
T.O.b = Temps standard x Distance x Fréquence
iv. Calcul du temps opératoire réel
Le Temps Opératoire Réel correspond au temps que devrait mettre un opérateur formé et entraîné pour
réaliser une tâche dans les conditions d’exécution de l’entreprise.
Ce temps intègre donc des majorations aux temps de déplacements en fonction des conditions de travail.
Selon les conditions les plus fréquemment rencontrées dans les entreprises, des coefficients majorateurs
ont été calculés ( voir les indices de parcours et de roulage) et permettent de composer soit :
 l’indice de Parcours : il intéresse les déplacements de l’individu seul.
 l’indice de Roulage : il s’applique aux déplacements des engins de manutention.
v. Recherche des indices de Parcours et de Roulage
68
Ces indices sont exprimés en pourcentage de majoration du Temps Opératoire de Base de déplacement.
Pour chaque opération de déplacement, il faut :
 relever sur le terrain les conditions d’exécution particulière,
 relever le coefficient correspondant à chaque difficulté,
 totaliser pour chaque déplacement l’ensemble des coefficients majorateurs pour obtenir l’indice de
Parcours et/ou Roulage.
Tableau : Indices de parcours et de roulage
vi. Calcul du Temps Opératoire Réel
Pour chaque opération de déplacement, le Temps Opératoire Réel est le résultat de l’addition du Temps
Opératoire de Base et du Temps Supplémentaire de Parcours et/ou Roulage obtenu.
T.O.r = T.O.b + [ T.O.b x I.Parcours ou I.Roulage]
vii. Calcul du temps d’exécution
69
Le Temps d’exécution correspond au temps réel passé à la réalisation d’une tâche, compte tenu des efforts
fournis par l’opérateur et du besoin de récupération.
Ce temps intègre donc des coefficients majorateurs s’appliquant à toutes les opérations selon les efforts
fournis.
Selon les principales opérations, des cœfficients de repos ont été calculées ( voir Coefficients de repos).
Exemple : Composition du cœfficient de repos d’un cariste : 11 %
viii. Recherche des cœfficients de repos
Ces cœfficients sont exprimés en pourcentage de majoration du Temps Opératoire Réel.
Pour toutes les opérations recensées, il faut :
 relever les conditions d’effort fourni;
 relever le coefficient correspondant à chaque opération.
Tableaux de coefficient du repos
ix. Calcul du Temps d’Exécution
70
Pour chaque opération, le Temps d’Exécution est le résultat de l’addition du Temps Opératoire Réel et du
Temps Supplémentaire de repos obtenu.
TE = T.O.r + [ T.O.r x Coef. Repos]
x. L’exploitation des données
De nombreuses variables d’environnement de travail sont susceptibles d’introduire des contraintes

supplémentaires au niveau de l’activité.
Ces variables déterminent une Base d’Engagement (exprimée en pourcentage du temps de travail effectif des
opérateurs par rapport à leur temps de présence), permettant d’estimer le temps réel à prévoir pour une
activité et par conséquent :
 le Temps Alloué à l’opération,
 l’Effectif à prévoir (personnel ou matériel), l’Engagement Réel des opérateurs et/ou des engins.
Calcul du Temps Alloué
Le Temps Alloué correspond au temps réellement prévu pour l’activité, sur la base des contraintes et
exigences de fonctionnement de l’entreprise.
Le Temps Alloué théorique est le résultat du rapport entre le Temps d’Exécution et la Base d’Engagement
(exprimé en valeur décimale).
Ce Temps Alloué théorique sera souvent converti en heures et/ou minutes et arrondi par excès.
Calcul de l’effectif
• L’Effectif correspond au nombre d’opérateurs et/ou d’engins à affecter à l’opération selon le temps que
l’on décide de prévoir.
• L’Effectif théorique est le résultat du rapport entre le Temps Alloué et le temps de présence théorique
d’un opérateur ou d’un engin.
71
Cet effectif théorique sera arrondi au nombre entier d’opérateurs et/ou d’engins le plus réaliste (souvent par
excès).
Calcul de l’engagement réel
L’Engagement Réel correspond à la proportion réelle de travail des opérateurs pendant leur temps de présence.
L’Engagement réel est le résultat du rapport entre le Temps d’Exécution et le Temps Alloué arrondi (Nombre
d’opérateurs/engin x Tps d’1 opérateur/engin).
L’Engagement sera également exprimé en pourcentage du temps de travail effectif des opérateurs par rapport
à leur temps de présence.
b. Résumé des étapes du S.M.B
72
Exemple de grille d’analyse S.M.B
c. Quelques consignes
Afin de mener à bien une codification S.M.B., il est essentiel de :
i. détailler le mode opératoire en faisant apparaître, s’il y a lieu :
- les opérations complémentaires;
- les passages de portes;
- les changements de direction (dans le camion) ;
- les opérations fixes.
ii. repérer la ou les bonnes arborescences;

iii. repérer les fréquences;
iv. identifier les unités de mesures (mètres, kg).
d. Les arborescences
l’Arborescence MANUT
L’arborescence MANUT de la méthode S.M.B. est décomposée en 4 parties qui concernent les codifications
des opérations d’un manutentionnaire.
73
74
La partie Déplacement de MANUT
La partie Opérations Complémentaires de MANUT
75
La partie Opérations Administratives de MANUT
76
77
e. Application 1:
Thème: Un opérateur doit prélever 30 colis de 25 kg stockés au sol, à un même endroit, et venir les déposer sur
une table de 80 cm de haut située 12 mètres plus loin.
Le bureau où l’opérateur reçoit ses ordres se situe à 57 mètres du point de prise des colis (distance moyenne). Il y
retourne à chaque fin de tâche pour prendre de nouvelles instructions.
Le taux d’engagement est estimé à 80 % dans ce service.
Objectif: Déterminer le Temps Alloué pour la réalisation de cette tâche.
Réponse :
i. Étape 1: déterminer le mode opératoire
Manipulations et de déplacements réalisés en totalité par l’opérateur seul, donc manuellement. Moyen de
manutention : arborescences de code « MANUT ».
ii. Étape 2: décomposer la tâche étudiée
Le dessin peut être utile pour visualiser les déplacements de notre opérateur :
78
iii. Étape 2: décomposer la tâche étudiée et reporter chaque opération sur la fiche d’analyse
Les différents Tâches:
 L’opérateur parcourt d’abord les 57 mètres entre le bureau et le point de stockage des colis.
 Il prélève les colis l’un après l’autre au point de stockage, soit 30 prélèvements.
 Puis il va les déposer sur la table : il effectue donc 30 fois les 12 mètres entre le point de stockage et la
table.
 Il dépose les colis sur la table, soit 30 dépôts.
 Il revient de la table au point de stockage : il se déplace ainsi 29 fois sur 12 mètres (on ne compte que
29 déplacements jusqu’au point de stockage car au 30ème dépôt de colis, l’opérateur retourne au
bureau).
 Après avoir déposé le 30 ème colis, l’opérateur retourne au bureau pour prendre de nouvelles
instructions : le trajet est cette fois de 69 mètres
La grille d’analyse
Sur la grille d’analyse SMB, il faut compléter l’en-tête et reporter toutes ces opérations dans la première colonne
prévue à cet effet.
79
iv. Étape 4: rechercher les temps standards pour chaque opération recensée et calculer les Temps
Opératoires de base (T.O.b.)
Il faut tout d’abord sélectionner dans les annexes, les arborescences correspondant à notre étude :
• l’opérateur manipule seul les colis, nous utiliserons l’arborescence « Manipulation »,
• l’opérateur se déplace seul, nous utiliserons également l’arborescence « Déplacement »
⇒La première opération recensée est un

déplacement de 57 mètres sans colis. En suivant
sur l’arborescence « Déplacement », on peut
lire :
D – Marche chargée 0 à 105 kg – M– Facile

0 à 10 kg – F – 1.18 cmn par mètre
On peut alors reporter sur la fiche d’analyse

S.M.B. les informations suivantes:
• Moyen : Manut (pour manutentionnaire,
c’est-à-dire l’opérateur seul)
• Code :DMF (chemin suivi sur l’arborescence)
• T. S. (Temps Standard) unitaire :1.18
• Fréquence :1
• Distance :57 (car 57 mètres sont parcourus)
• T. O. (Temps Opératoire) : 67.26 cmn (1.18 x
57)
80
⇒La deuxième opération recensée est la prise des

30 colis de 25 kg au sol (donc à 0 mètre). Il faut
utiliser l’arborescence « Manipulation »et suivre :
M – Composée* - C – Prise – P– 0 à 0.65 m – 1

(colonne 1) – 3 (colis de 21 à 30 kg)
On peut ainsi reporter sur la fiche d’analyse :
• Moyen : Manut (pour manutention)

• Code : MCP 13
• T. S. unitaire : 13 (temps de prise par colis)
• Fréquence : 30 (nombre de colis prélevés)
• Distance : aucune puisqu’il n’y a pas de
déplacements pour cette manipulation
• T. O. : 390 cmn (13 x 30)
* Il faut choisir le chemin de droite « M – Composée » car l’opérateur est debout et son corps tout entier
doit bouger pour prendre ou déposer le colis (se baisser, tendre les bras...).
Le chemin gauche « M – Analytique » est à utiliser pour des manipulations de petits objets de faible poids.
Dans ce cas, c’est la distance entre l’opérateur et l’objet qui est retenue, et non le poids de cet objet. Il y a
beaucoup moins de mouvements du corps.
 Répéter ce travail pour les autres opérations.

 Additionner tous les T. O. pour obtenir un total de 1 671.72 cmn.
Remarque: Dans cet exemple, aucun indice de parcours n’a été appliqué aux déplacements de l’opérateur
car les trajets effectués par ce dernier se font dans de bonnes conditions (sol correct, aucune marche)
v. Étape 4: calculer le Temps d’Exécution (T. E.)
Il faut rechercher dans le tableau de coefficient de repos (regarder en dessus), les coefficients de repos à
appliquer aux différentes opérations :
• Il s’agit d’une activité manuelle, donc chercher dans le 1 er tableau.
81
• Plusieurs opérations portent sur le déplacement de l’opérateur sans colis ou « à vide » (opérations 1, 5 et
6). Le coefficient de repos est de 12 %.
• L’opérateur se déplace avec les colis et les manipule (opérations 2, 3 et 4). Le coefficient de repos est de 15
%.
Le T. E. se calcule de la façon suivante :
vi. Étape 5: calculer le Temps Alloué (T. A.) pour la réalisation de l’ensemble de la tâche Selon l’énoncé,
« ...Le taux d’engagement est estimé à 80 % dans ce service... ».
Remarque: Pour le calcul du T.A., le taux d’engagement est en valeur décimale (80 % devient donc 0.8).
82
83
Chapitre 5 : L’optimisation dans une plateforme portuaire

1. Préliminaires :
1-1 Caractéristiques d’un terminal à conteneurs : Un terminal dédié
Les opérations effectuées sur un terminal à conteneurs :
 Ship-to-Shore (ou navire-côte): Allocation (attribution ou affectation) poste à

quai; planification de grues de quai; plan de chargement des navires
 Transférer : Quai-Yard, Yard-yard; Yard-Gate.
 Stockage: Gestion Yard (Allocation Block et Bay); le déploiement des Grues Yard
 Livraison et réception : La gestion de Gate; Interface avec les trains et les camions
 En plus de flux traditionnel: gestion de transbordement des conteneurs, des
conteneurs vides
1-2 Les engins de manutention
84
Un Portique à conteneurs
Caractéristiques :
 l'empattement (15 à 20 m en général, sauf lorsque de nombreuses voies passent sous le

portique).
 La portée: 25 m pour les petits porte-conteneurs à 40 m pour les plus grands.
 Le choix des dimensions des portiques dépend de la taille des navires.
 La charge utile est de 35 à 40 tonnes.
Chariots Cavaliers (Straddle-Carriers)
Caractéristiques :
 Chariot automoteur
 Repose sur quatre ou six roues orientables à 90 degré, ce qui leur confère une grande
maniabilité.
 Le stockage peut se faire sur deux ou trois hauteurs. Leur faible vitesse de translation
limite leur utilisation à la manutention sur le parc ou sur stock tampon sous l'arrière-
bec du portique de quai ;
85
Reach-Stackers
Caractéristiques :
Permettant de stocker sur une hauteur pouvant atteindre 4, mais nécessitant des allées de
circulation assez larges, avec une densité de stockage résultante assez faible. Réservé aux volumes
de manutention faibles.
86
Rubber Tyred Gantry (RTG)
Caractéristiques :
• Permet un stockage très dense de conteneurs, en blocs d'environ 6 de large et 4 à 5 de

haut.
• Permet d'obtenir une bonne capacité dans les ports disposant de terre-pleins insuffisants.
Plus efficace en termes de densité que le reach-stacker et même le cavalier et plus flexible
que le RMG
Rail Mounted Gantry-RMG
Caractéristiques :
Engin capable de stocker des conteneurs de façon extrêmement dense (jusqu'à 8 hauteurs et
une douzaine de conteneurs en largeur.
87
Les remorques portuaires
Ce sont les principaux engins utilisé bien sur il y en a d’autres plus performants et spécialisé comme :
RMG automatique : une manutention sur parc automatisée. Les RMG sont téléguidés par le système de gestion
des opérations.
AGV (Automated Guided Vehicles): engin téléguidé destiné à déplacer les conteneurs du quai vers le parc et
inversement.
88
Reefer: Conteneur réfrigéré
CFS (Container Freight Station) : Il s’agit d’un entrepôt où l’on dépote et rempote les conteneurs.
2. Capacité d'un terminal à conteneurs

La capacité de traitement d'un terminal à conteneurs se détermine par sa capacité «parc» et sa
capacité «quai».
2-1 Capacité Parc
La capacité parc d'un terminal se définit par sa capacité «statique» et sa capacité «dynamique».
i. Capacité statique
La capacité statique CSP correspond à la capacité de stockage maximale de conteneurs. Elle dépend
de la configuration de la zone, des moyens de manutentions utilisés et de la hauteur de gerbage
(hauteur de stockage). Suivant ces trois paramètres une même surface a une capacité qui peut varier,
en pratique, du simple au double.
CSP = Nb ground slot* X hauteur de stockage
*ground slot : emplacement au sol d'un conteneur, s'exprime en evp
89
Illustration : un système avec cavaliers permet en pratique une occupation au sol de l'ordre de 600 evp/ha
alors qu'avec un système stackers on se situe en moyenne à 400 evp/ha, pour obtenir la même capacité statique
le terminal équipé de stackers va devoir gerber les conteneurs sur trois niveaux alors que le terminal équipé de
chariots cavaliers se contentera de deux. Ce dernier nécessitera alors moins de shifting lors des opérations de
manutention, notamment à l'importation, pour charger les camions lorsque les arrivées de ceux-ci sont
aléatoires. Il en résulte une meilleure productivité du terminal.
Carl A. THORESEN dans son ouvrage «Port designer's handbook-Recommandations and guidelines»
(tableau 13.1 page 328) détermine la capacité statique d'un parc en fonction du système de
manutention :
ii. Capacité dynamique du parc

La capacité dynamique du parc (CDP) correspond à la capacité de stockage statique pondérée par le
temps moyen de séjour des conteneurs sur le parc, par un coefficient de «surcharge d'activité» et par
un coefficient de «souplesse opérationnelle» de 85% (au delà de 85% de remplissage sur le parc, la
productivité baisse sensiblement).
La surcharge d'activité correspond au cumul d'arrivées de navires qui vont traiter un grand nombre
de conteneurs, ils vont générer un «pic» dans la densité de stockage du parc. Il est commun de prendre
un coefficient de surcharge d'activité de 1,2.
La capacité dynamique du parc CDP s'exprime en evp/an et se calcule de la façon suivante
90
2-1 Capacité Bord à quai
La capacité d'un quai dépend du :
 nombre et de la productivité des portiques,

 de l'occupation des quais, de la taille des navires,
 des «pics» de manutention en fonction du nombre d'escales.
Les moyennes de productivité des portiques sur les terminaux observés varient de 17 à 36 conteneurs
par portique et par heure. (Ce point est développé dans la prochaine section)
Un portique utilisé à pleine capacité travaille en moyenne environ 50% du temps soit 4500 heures par
an. Dans la pratique un quai utilisé à plus de 60% est saturé, il y a de l'attente à quai (théorie des files
d'attente).
La capacité du quai CQ s'exprime en evp/an et se calcule de la façon suivante :
* : ne dépasse pas 4500 heures/an

Le ratio 40'/20' pour la plupart des terminaux est de 1,5 (= 1+ Nb conteneurs de 40'/Nb total de conteneurs)
La capacité opérationnelle du terminal est le plus petit des deux chiffres CDP et CQ.
3. Analyse de la productivité du terminal
3-1 Analyse de la productivité du Bord à quai
i. Productivité des portiques

Elle s'exprime en nombre d'evp par portique par an.
Sur l'ensemble des 34 terminaux la moyenne de ces ratios se situe à 114 315 evp / portique / an
Avec une énorme disparité de productivité des portiques suivant les continents :
La productivité des portiques dépend du :
 nombre de mouvements par heure (entre 25 et 35, cf tableau suivant), du ratio 40'/20' et des
spreaders utilisés.
91
Le spreader classique peut saisir un 40' ou 2 X20' (single lift ou twin lift). Il existe des spreaders
dits «tandem» pour saisir 2X40' ou 4X20'.
 type de trafic : un trafic uniquement import ou export servi par de grands navires favorise une
grande productivité des portiques.
 La taille des escales (nombre de conteneurs à manutentionner) a une grosse influence sur cette
productivité, elle est également liée au taux d'occupation des quais.
 La productivité des portiques dépend également de l'interface Portique-Engin de parc, le
système «tracteur-remorque» ou AGV oblige le portiqueur à prendre le conteneur sur le
châssis, nécessitant une manœuvre d'ajustement voir une attente. Dans le cas de cavaliers, le
conteneur est posé directement sur le quai au droit du portique d'où gain de temps.
 Enfin, tous les portiques sont pilotés manuellement, la dextérité et donc la formation du
portiqueur sont des facteurs influant sur la productivité du portique.
a. Nombre de mouvements par portique par heure

La cadence moyenne de manutention sur l'ensemble des 34 terminaux est de 27 mouvements par
portique et par heure.
b. Productivité des portiques classée par volume du terminal

En fonction des trois catégories de terminaux définies au IV-1, nous obtenons les productivités
suivantes :
La productivité moyenne des portiques des 18 terminaux manipulant plus d'un million d'evp par an est
proche de 150 000 evp/portique/an, soit près de deux fois celle des terminaux de moins d'un million
d'evp par an.
c. Distance moyenne entre chaque portique sur le quai

La distance moyenne servie par chaque portique est calculée en prenant la longueur de quai divisée
par le nombre de portiques.
La distance moyenne en chaque portique sur les 34 terminaux est de 125 m.
Suivant les continents cette distance moyenne varie, la tendance est à la concentration des portiques
donc à la réduction de cette distance moyenne (80 m en Asie.)
ii. Productivité des quais
92
Elle s'exprime en evp par mètre linéaire de quai et par an.
La moyenne sur les 34 terminaux se situe à 1069 evp/ml de quai/an avec là encore une énorme
disparité entre les continents :
Classée par volume traité par les terminaux, cette productivité varie de manière importante :
On constate une productivité par mètre linéaire de quai très élevée sur les terminaux à grande capacité
qui peuvent accueillir des navires de dernière génération, ce constat est lié à trois paramètres :
 Le nombre d'evp par escale : plus le volume par escale est important, plus la productivité est
élevée.
 La géométrie des quais du terminal : par opposition à une configuration en rupture de ligne, un
quai en alignement droit permet une productivité plus élevée. Les navires de dernières
générations escalent logiquement dans des terminaux avec de longs linéaires de quai en
alignement droit.
 Le nombre de portiques par navire : les navires de dernière génération requièrent de 3 à 9
portiques pour être opérés.
3-1 Analyse de la productivité parc
La productivité du parc s'exprime en evp par hectare et par an. La moyenne sur les 34 terminaux se
situe à
23 084 evp/ha/an. Comme pour les quais, les productivités parc les plus élevées sont réalisées sur les
terminaux d'Extrême et de Moyen Orient.
En ramenant la productivité parc à la taille des terminaux, on constate à nouveau que la productivité
par hectare est plus élevée sur les grands terminaux.
Parmi les paramètres dimensionnant la productivité parc il y a le stockage «statique».
Nous avons vu précédemment que cette capacité dépendait essentiellement du type d'engins utilisés
pour les opérations de parc et de la hauteur de stockage sur le parc.
93
La productivité parc dépend également du stockage «dynamique», cette capacité dépend

essentiellement du temps de séjour des conteneurs sur le parc.
i. Productivité en fonction du mode d'exploitation

La productivité parc (en evp par hectare et par an) a été mesurée sur les 34 terminaux en fonction du
mode des opérations sur le parc en distinguant trois systèmes :
 les terminaux opérés par des reach stackers (ils sont 2 sur les 34)
 les terminaux opérés par des chariots cavaliers (ils sont 13 sur les 34)
 les terminaux opérés par un système RTG ou RMG (ils sont 19 sur les 34)
Les productivités moyennes selon les systèmes sont les suivantes :
ii. Le système d'exploitation du parc le mieux adapté

Le système d'exploitation du parc le mieux adapté dépend de plusieurs facteurs :
a. Le coût de la main-d'œuvre
Un cavalier permet de saisir un conteneur sur le quai, le transférer sur zone de parc et le gerber. Un
seul engin (et un conducteur) permet de couvrir toutes ces opérations.
Avec un système RTG, il est nécessaire d’avoir une remorque attelée pour le transfert du conteneur
depuis le quai au parc. Le RTG saisit le conteneur sur la remorque pour le stocker sur parc. Ce type
d’opération nécessite 2 engins (et 2 conducteurs). D’où un coût de main-d’œuvre plus élevé.
Ainsi dans les pays à coûts de main-d’œuvre élevés, la solution chariot cavalier prévaut.
b. L’espace de stockage à disposition

Un RMG permet une densité de stockage de 1300 evp/ha, un RTG environ 1000 evp/ha, le cavalier
environ 600 evp/ha et le stacker environ 400 evp/ha. Cela est dû aux chemins de roulement nécessaires
aux manœuvres et à la capacité de gerbage des engins.
Ainsi, suivant la surface disponible, un système sera plus adapté qu’un autre.
c. Le type de trafic
Lorsqu’un conteneur arrive sur le parc (import) il est stocké suivant certains critères prédéfinis dans le
«système d’assistance opérations». A son arrivée, dans le cas général, on ignore quand l’importateur
viendra prendre livraison du conteneur.
Ainsi la livraison est aléatoire. De ce fait, si le gerbage se fait sur 5 hauteurs, il y potentiellement 4
déplacements de conteneurs à faire pour aller chercher le conteneur et le livrer. Aussi pour réduire ces
«déplacements» de conteneurs non productifs, il faut réduire la hauteur de stockage (ou programmer
la livraison).
94
De fait, sur des terminaux avec des trafics «import» importants (Nord Europe notamment), la
diminution de la hauteur de stockage prévaut et le recours au cavalier gerbeur est mieux adapté.
Inversement, sur des trafics «export» et de «transbordement», quand le conteneur arrive sur parc,
l’opérateur sait quand il va «sortir». Le positionnement sur le parc intègre donc ce paramètre en amont
et les déplacements non productifs (shifting) sont, de fait, réduits. Ainsi l’opérateur privilégiera, pour
un terminal à fort trafic export ou de transbordement, un système RTG ou RMG avec une densité de
stockage élevée.
d. La gestion du parc de conteneurs vides

Les terminaux d’import/export ont en général à gérer un grand nombre de conteneurs vides (résultat
du déséquilibre entre les imports et les exports). C’est le cas notamment dans les pays importateurs
comme la zone Europe, les Etats-Unis, l’Australie.
Les conteneurs vides ont souvent un temps de stationnement (dwell time) bien plus élevé que les
conteneurs pleins. Ce temps de stationnement peut atteindre jusqu’à un mois dans des cas extrêmes.
Le volume des conteneurs vides peut représenter jusqu’à 30% du volume total du terminal. L’addition
de ce volume important et des temps de stationnement élevés favorise l’accroissement des stocks de
conteneurs vides (qui peuvent être parfois équivalents aux stocks de conteneurs pleins.)
Les opérateurs recourent donc à une densification maximale de stockage de ces conteneurs (jusqu’à 7
hauteurs, voire 9 dans certains cas rares) et essaient de faire pression sur les compagnies maritimes
pour qu’elles réduisent leurs stocks. Les compagnies maritimes étant propriétaires (ou loueurs) des
conteneurs et clients principaux des manutentionnaires, les moyens de pression du manutentionnaire
sont toutefois limitées.
L’une des solutions est de développer les zones de stockage externes au terminal où la compagnie
maritime (ou éventuellement le manutentionnaire) crée un espace de stockage dédié aux conteneurs
vides. C’est le cas dans de nombreux ports.
e. Les modes de «pré-post» acheminement

Sur les terminaux d’import/export, le mode de pré-post acheminement peut également influencer
indirectement la productivité parc du terminal.
Les moyens massifiés (trains, barges) doivent permettre des évacuations plus rapides des boîtes à
l’import sous réserve que les fréquences de leurs services soient suffisantes comparativement à la
route.
De plus, le moyen de transport vers l'hinterland est généralement connu par le manutentionnaire dès
l’arrivée du conteneur à l’import. Les services ferroviaires et fluviaux sont des services nécessairement
«programmés» à la différence des services routiers qui suivent une cadence «aléatoire». Ainsi le
conteneur évacué par barge ou par train entrera dans un schéma de livraison-évacuation programmé
95
(arrivé par le Navire A, évacué par la barge/train B) susceptible de permettre une optimisation des
opérations et donc une productivité plus grande.
f. La sureté
La sureté des terminaux est encadrée aujourd’hui par le code ISPS (code international pour la sureté
des navires et des installations portuaires) dont la mise en place a un impact certain sur la productivité.
Il s’agit notamment du contrôle accru des accès au terminal (d’où une productivité plus faible), d'une
traçabilité des marchandises plus stricte (importance du transfert des données sur la marchandise et
perte de productivité dans le cas d’incohérence/erreur de documentation) et enfin des contrôles
douaniers (taux d’inspections intrusives/non intrusives).
 Contrôle d’accès :
Le code ISPS impose un contrôle strict des accès par identification des personnes et des marchandises.
Toute personne (client ou visiteur) doit suivre une procédure d’identification plus stricte
qu’auparavant, augmentant les temps d’attente à l’entrée.
 Traçabilité :
Chaque conteneur est accompagné d’une documentation où figure l’origine, la destination, le type de
marchandise, le destinataire, la valeur…. Toute incohérence ou erreur dans cette documentation
entraine souvent un «blocage» de la marchandise et donc une baisse de productivité.
 Taux d’inspection douanière et scanner :

Les douanes peuvent décider, sur la base de la documentation et d’autres critères internes, d’inspecter
le contenu des conteneurs. Ce taux d’inspection peut varier de 3% à 100% suivant les pays. L’inspection
ralentit le flux des conteneurs et donc pénalise la productivité du terminal.
Le recours au scanner est également dépendant des douanes. Ce procédé d’inspection non intrusif
permet une plus grande célérité d’inspection de la marchandise. Certains scanners sont mobiles,
d’autres intégrés à la «gate» (porte).
Tous ces paramètres de «sureté» représentent des freins à la productivité mais obligent les acteurs
(manutentionnaires, importateurs, exportateurs) à plus de rigueur dans la gestion de la chaine
logistique allant dans le sens, à terme, d’un gain de productivité.
C'est le cas pour les camionneurs qui prennent livraison des marchandises et/ou livraison de
marchandises sur rendez vous et après identification.
g. La sécurité
La sécurité des personnes doit être une priorité absolue sur les terminaux, quel que soit l’impact sur la
productivité.
D’un point de vue de la sécurité des personnes, nous mentionnons ci-dessous les critères principaux
pouvant influer sur le choix du système d’exploitation :
96
 Réguler l’accès de camions externes sur le parc :

L’accès de camions externes sur le parc réservé au stockage perturbe les opérations, le contrôle des
marchandises (erreur de livraison).
Ainsi il est préférable d’organiser la livraison de conteneurs sur des zones bien définies (delivery area)
où les opérations seront organisées, supervisées, et contrôlées. Suivant ces critères, les systèmes
cavalier ou stacker sont préférables.
 Eviter le travail des dockers sous portiques :

Seul le système AGV évite que des conducteurs d’engins passent sous les portiques.
 Interdire le mélange des types d’équipements :

Les cavaliers gerbeurs sont des engins roulant à 40 km/h et dont la visibilité est réduite (le conducteur
se trouve à 8 m de haut et sa vision est masquée par les piles de conteneurs). De nombreux accidents
ont eu lieu lorsque des véhicules routiers (camions, voitures, stackers) évoluent sur les mêmes zones
que les cavaliers. De ce point de vue, le système de cavaliers s’avère plus dangereux que les autres
systèmes et l’utilisation des cavaliers sur un espace doit être exclusif : pas de contact avec camions,
stackers, véhicules légers.
4. L’optimisation des emplacements et des repositionnements

5-1 Optimisation de Stockage de conteneurs :
 Les conteneurs sont stockés sur la zone de

stockage dans des piles,
 Les piles sont disposées sous forme de rangées,
aussi appelées travées,
 un ensemble de travées forment elles-mêmes,
ce qu’on appelle un bloc.
 En règle générale, dans un terminal à
conteneurs toutes les piles ont la même
capacité.
La problématique du stockage des conteneurs est l’une des questions majeures auxquelles les
opérateurs portuaires (autorités et manutentionnaires) doivent faire face. En effet, la stratégie
adoptée pour le stockage des conteneurs, aussi bien à l’import ou à l’export, a une influence directe
sur l’efficacité des opérations de manutention des conteneurs (chargement et déchargement), et, par
conséquent, sur la compétitivité globale d’un terminal portuaire à conteneurs.
i. Problématique :
L’enjeu pour les opérateurs portuaires concernés est donc de déterminer une stratégie optimale de
stockage des conteneurs dans la zone dite de stockage des conteneurs.
97
Les conteneurs sont stockés sur la zone de stockage dans des piles. Les piles sont disposées sous forme
de rangées, aussi appelées travées et un ensemble de travées forment elles-mêmes, ce qu’on appelle
un bloc. En règle générale, dans un terminal à conteneurs toutes les piles ont la même capacité c’est-
à-dire qu’elles peuvent contenir le même nombre maximum de conteneurs.
Dans la plupart des terminaux européens, la capacité des piles varie entre 3 et 6. Lorsque les
conteneurs destinés à être stockés sur le terminal sont connus, les gestionnaires de terminaux
déterminent l’emplacement dans lequel chaque conteneur sera stocké.
Ces emplacements sont déterminés en fonction :
 caractéristiques des conteneurs, à savoir la taille (20’’, 40’’, 45’’), le type (alimentaire,
dangereux, etc.),
 la date prévue d’évacuation des conteneurs,
 des emplacements de stockage disponibles
 coût de la manutention de ce conteneur (coût d’utilisation des équipements),
 des équipements disponibles et de la configuration du terminal.
Les opérations de stockage de conteneurs peuvent être réalisées de différentes manières. Par
exemple des conteneurs à l’import, qui arrivent par navire porte-conteneurs, sont d’abord
déchargés les uns après les autres sur le quai par une grue de quai. Au fur et à mesure du
déchargement, les conteneurs déjà déposés sur le quai sont acheminés par des cavaliers jusqu’à
l’entrée du bloc où les conteneurs doivent être stockés. Puis, ces derniers sont transportés par une
grue de baie jusqu’à leur emplacement dans une pile.
ii. Le remaniement
Un remaniement est une opération qu’on peut être amené à réaliser lorsque l’on souhaite récupérer
un conteneur qui n’est pas au sommet de la pile où il est stocké.
98
Dans ce cas, il faut d’abord déplacer dans un emplacement tampon le ou les conteneurs situés au-
dessus dudit conteneur avant de le récupérer avec l’équipement adéquat. Le remaniement est
l’opération de déplacement d’autres conteneurs avant de pouvoir récupérer le conteneur qui nous
intéresse.
Concrètement, un remaniement est rendu nécessaire lorsqu’un conteneur qu’on veut évacuer de la
zone de stockage est empilé sous des conteneurs dont les dates d’évacuation sont ultérieures.
L’opération de remaniement est considérée comme un mouvement improductif car elle augmente,
parfois de façon considérable, le temps d’évacuation des conteneurs et mobilise des équipements
(cavaliers, grues de baies, etc.) qui pourraient être utilisés pour d’autres opérations sur le terminal. En
outre, les remaniements peuvent avoir un impact considérable sur le temps d’escale des navires porte-
conteneurs (ou des barges) à l’export. En effet, le temps de chargement des conteneurs sur le navire
dépend du temps de récupération des conteneurs dansa zone de stockage qui lui-même dépend du
nombre de remaniements effectués pour récupérer les conteneurs.
iii. La recherche de la solution optimale

La réduction des remaniements est donc une problématique cruciale pour les terminaux à conteneurs
puisque ceux-ci ont un impact considérable sur la compétitivité d’un terminal. La plupart des travaux
sur le problème de stockage de conteneurs ont pour objectif de déterminer un plan de stockage des
conteneurs permettant de réduire ou d’interdire complètement le nombre de remaniements induits
par ce plan de stockage.
L’étude du problème permet de constater que les remaniements peuvent apparaître en fonction des
dates d’évacuation prévues des conteneurs, des emplacements disponibles mais aussi de l’ordre dans
lequel les conteneurs sont acheminés sur la zone de stockage .
Par exemple, dans la figure en dessous, les trois conteneurs C1, C2 et C3 sont déchargés d’un navire et
acheminés dans cet ordre sur la zone de stockage. Leurs dates d’évacuation prévues sont T1 = 5, T2 =
10 et T3 = 7. On dispose de deux piles P1 et P2 initialement vides et de capacité 3 chacune. On constate
qu’à cause de l’ordre de déchargement des conteneurs et des dates de départ des conteneurs, il est
impossible de stocker ces trois conteneurs dans la même pile sans engendrer de remaniements. Par
contre, pour ne pas engendrer de remaniement, il est nécessaire d’utiliser la deuxième pile. La solution
pour ne pas engendrer de remaniement consiste donc alors à stocker le conteneur C1 dans la pile P1
et les conteneurs C2 et C3 dans la pile P2.
A partir de cet exemple ci-dessus, on voit qu’une façon simple de stocker les conteneurs sans
engendrer de remaniements est de répartir les conteneurs sur le maximum de piles possible. Par
exemple, pour les conteneurs C1, C2 et C3, un plan de stockage serait de disposer les trois conteneurs
dans trois piles différentes P1, P2 et P3, avec C1 dans P1, C2 dans P2 et C3 dans P3. On comprend alors
que cette stratégie est simple à mettre en œuvre, peut être facilement appliquée à un grand nombre
de conteneurs, mais nécessite l’utilisation d’un grand nombre de piles. Dans un contexte où le nombre
de piles disponibles sur un terminal à conteneur reste limité au regard du trafic de conteneurs, une
99
telle stratégie peut rapidement conduire à la saturation de la zone de stockage et du terminal tout
entier.
La solution optimale consiste donc à déterminer un plan de stockage qui n’engendre pas de
remaniements, qui permet de réduire le nombre de piles utilisées et qui minimise le coût total
d’utilisation des équipements de manutention. le coût d’utilisation des équipements est estimé par la
distance parcourue par ceux-ci entre le point de déchargement des conteneurs sur le quai et
l’emplacement finale dans la zone de stockage.
Le problème de stockage de conteneurs peut être abordé comme un problème de rangement d’objets
dans des boîtes (aussi appelé Bin Packing). Ici, les objets à ranger sont les conteneurs et les boîtes de
rangement sont les piles de la zone de stockage.
le problème de bin packing
100
Les remaniements sont modélisés par des conflits entre les conteneurs, c’est-à-dire que deux
conteneurs sont en conflits s’ils ne peuvent être stockés dans la même pile sans engendrer de
remaniements.
Ce problème de stockage de conteneur est rendu particulièrement difficile par le nombre de

conteneurs à traiter qui peut être relativement élevé (de quelques dizaines à plusieurs centaines voire
milliers de conteneurs) et par le grand nombre de piles disponibles. Les travaux déjà réalisés et en cours
sur ce problème ont pour objectif de développer des algorithmes de résolution efficaces permettant
de donner des plans de stockage satisfaisant et ce, dans des temps relativement courts. Une première
étude a permis de développer une formulation mathématique basée sur la programmation linéaire en
nombres entiers pour résoudre le problème. Les tests numériques ont montré que cette formulation
permet de résoudre de façon optimale, dans des temps acceptables, des configurations contenant
jusqu’à 1200 conteneurs et 3500 piles disponibles dans la zone de stockage. Cette méthode, bien que
permettant de donner des solutions exactes au problème de stockage ne permet pas pour l’instant de
résoudre, dans des temps acceptables, des configurations ayant plus de conteneurs. Pour contourner
cette difficulté, des approches par métaheuristiques (algorithmes génétiques, colonies de fourmis,
etc.) ont aussi été développées. Elles ont permis de donner des solutions approchées pour des
configurations comportant jusqu’à 5000 conteneurs et 3500 piles.
Toutefois, les solutions produites par les métaheuristiques citées précédemment ne sont pas
forcément de bonne qualité. Des travaux de recherche plus poussés sont actuellement en cours. Ces
travaux ont pour but d’améliorer les méthodes exactes et approchées citées précédemment et
permettre une résolution plus rapide et plus efficaces. Cette étude vise aussi à étudier d’autres cas du
problème de stockage de conteneurs qui peuvent présenter un intérêt opérationnel et qui sont
toujours liés aux remaniements, comme par exemple la planification des opérations d’évacuation des
conteneurs. Dans cette problématique, un manutentionnaire doit planifier les opérations d’évacuation
101
d’un ensemble de conteneurs tout en minimisant le nombre total de remaniements nécessaires à cette
opération. La difficulté vient ici du fait que les conteneurs n’ont pas été initialement stockés dans
l’ordre idéal (stockage éliminant tous les remaniements).
5-2 Optimisation de repositionnement des conteneurs dangereux
D’une manière générale, le dépôt à terre de MD en colis est autorisé pour une durée maximale de 72
heures à l’export et de 72 heures à l’import. Pour un transbordement, ces durées sont additionnées.
Ces durées peuvent être augmentées de 48 heures par le commandant de port pour les marchandises
en colis conditionnées en conteneurs entreposées dans les terminaux à conteneurs. Au-delà de ces
durées, le dépôt à terre sur le port est interdit en dehors des installations classées pour
l’environnement (ICPE).
Les quantités maximales de MD admissibles sur les quais et terre-pleins adjacents sont fixées pour
chaque classe dans le Règlement local portuaire.
Il existe 9 classes de marchandises dangereuses :
Entre les différentes classes de MD, des distances de séparation doivent être respectées.
Par exemple, entre les classes 6 et 8, il n’y a pas besoin de séparation, sauf respect de l’article 114-3
du RLM qui fixe les règles de séparation et de compatibilité pour les marchandises de la classe 1. Entre
les classes 3 et 7, on doit avoir 6 mètres, entre les classes 3 et 4, 30 mètres, entre 1 et toutes les autres
classes, 4,8 x Q1/3 mètres, où Q est la masse net explosible en kilogrammes.
Pour les conteneurs de groupage, les règles de séparation sont celles du code I.M.D.G.
i. Problématique :
Les MD ne doivent pas être placées au-dessus, au-dessous ou à côté de colis ou conteneur contenant
des matières alimentaires ou incompatibles. Les dépôts à terre des MD doivent être éloignés de plus
de 30 mètres des locaux et ateliers.
102
Le Règlement local portuaire fixe, pour chaque classe de MD, un certain nombre de règles,
notamment en ce qui concerne le dépôt à terre :
 les quais sur lesquels les différentes classes de marchandises sont admises ;
 les éventuelles obligations ou possibilités de massification (regroupement des MD en un
même lieu afin d’isoler leurs effets dangereux) ou de dissémination (répartition des MD dans
l’espace afin de les éloigner les unes des autres par l’application de distances de séparation)
de la marchandise
 les masses nettes maximales de marchandises admissibles par îlot (sur chacun des quais du
port, avec éventuellement l’emplacement de la zone d’isolement) ;
 la quantité maximale de conteneurs par îlot ;
 la distance de séparation entre les îlots ou entre un îlot et d’autres marchandises
dangereuses.
Les conteneurs MD sont entreposés sur les mêmes sites que les autres conteneurs (sauf pour ce qui
concerne les dépôts de sécurité qui peuvent être créés dans chaque port), mais leur dangerosité
soumet cet entreposage à des règles qui peuvent amener à les isoler ou à les massifier.
Les terminaux à conteneurs dédient certaines travées au stationnement des conteneurs MD, cela
peut donc amener une massification dans le respect des règles édictées par le RPM.
L’exploitant d’un terminal à conteneurs doit disposer d’un système informatique permettant la gestion
des MD dans le respect des règles de massification (quantités maximales) et de dissémination (distance
de séparation entre marchandises). Il doit pouvoir fournir à tout instant une identification précise des
marchandises dangereuses et un positionnement géographique. dans la zone du stockage d’un
terminal, certains conteneurs contiennent de la matière dangereuse, comme les explosifs, les gaz ou
les radioactifs. Ils doivent donc être placés sur le terminal en respectant certaines règles, notamment
les règles de dissémination afin d’assurer la sécurité du site et diminuer les risques.
Le problème de stockage des conteneurs dangereux, consiste alors à déplacer les conteneurs, ou à
placer les conteneurs arrivants dans des places de la zone de stockage où toutes les règles de sécurité
sont respectées, quel que soit la classe du conteneur dangereux.
ii. La recherche de la solution optimale

Pour simplifier, nous ne considérons que 3 classes, ou 3 types, de conteneurs dangereux, dans un seul
bloc, mais avec de vraies règles de sécurité, les pourcentages réels des conteneurs dangereux dans le
terminal et le nombre réel de conteneurs dans le bloc. Les conteneurs stockant de la matière
alimentaire sont également pris en compte.
Les types de conteneurs que nous utilisons dans nos illustrations seront repérés par leurs couleurs :
bleu, vert, et jaune pour les conteneurs de marchandises alimentaires (interdiction de contact avec un
conteneur dangereux).
103
Les deux figures en dessous «Voisinage de 6m 2D et 3D» illustrent une des règles de séparation des
conteneurs dangereux, qui est « une séparation de 6m » : par exemple, un conteneur vert ne doit pas
avoir dans son voisinage de 6m un conteneur bleu. Le voisinage de 6m du conteneur « C » (bleu) est
composé des conteneurs coloriés en rouge.
Aucun de ces conteneurs ne doit être vert, pour que la règle de sécurité soit respectée.
« Voisinage de 6m2d et 3d »
Pour résoudre le problème du stockage des conteneurs dangereux, nous utilisons une approche
hybride alliant
 la structure des automates cellulaires (AC) : (un système dynamique discret et un modèle de
calcul étudié en mathématique et en informatique théorique) L’automate cellulaire sert à
représenter l’environnement de la zone de stockage du terminal à conteneurs et à étudier
l’évolution de celle-ci et la reconnaissance des configurations indésirables. Par analogie
104
morphologique, un bloc dans un terminal peut être représenté comme une grille 3D. Dans
notre modèle, une cellule correspond à un emplacement d’un conteneur dans un bloc. L’état
de chaque cellule définit la classe du conteneur. Bien entendu, une cellule peut également être
vide.
Exemple d’un Automate Cellulaire
 les principes de fonctionnement des systèmes multi-agents (SMA). La deuxième technique

utilisée est l’approche par des systèmes multi-agents. Elle a été introduite comme système de
prise de décision décentralisé. Dans cette approche, chaque conteneur est considéré comme
un agent intelligent : il peut communiquer avec les autres agents conteneurs en envoyant des
informations (comme par exemple les types des conteneurs qui sont dans le voisinage ou le
nombre de conteneurs dans le voisinage qui ne respectent pas les règles de sécurité) et prendre
des décisions. Parmi ces décisions il y a le choix de son nouvel emplacement qui respecte toutes
les règles de sécurité, ou qui diminue le nombre de règles violées.
Le but de cette méthode est d’arriver à une configuration optimale, c’est-à-dire minimisant le
nombre de règles de sécurité violées, en un nombre minimum de déplacements en prenant en
compte la dynamique et les aléas.
iii. Application :
Prenons un exemple simple d’évolution de configuration. Afin de pouvoir bien visualiser les
conteneurs, prenons un bloc de seulement 5 travées, chaque travée peut contenir 4 piles de
conteneurs et chaque pile a une hauteur maximum de 3 conteneurs.
On peut alors stocker dans le bloc 5x4x3=60 conteneurs, ainsi le nombre de cellules disponibles,
remplie ou vides, est de 60. Prenons un bloc rempli à 75%, contenant 2 types de conteneurs dangereux,
105
les bleus et les verts, 7% chacun ; 20% de conteneurs de marchandises alimentaires (les jaunes) et le
reste ce sont des conteneurs neutres (gris).
Les règles de dissémination des conteneurs sont représenté dans le tableau suivant :
Où « X » signifie pas de séparation, « 6m » séparation de 6m et « VN » voisinage de Von Neumann, le

conteneur jaune ne doit pas être au-dessus ou au-dessous ou à côté, à droite ou à gauche, d’un
conteneur bleu ou vert. Les conteneurs neutres n’ont pas de contraintes.
La première configuration du bloc de la figure ci-dessous est indésirable : les règles de séparation des
conteneurs bleus et verts ne sont pas respectées. Un minimum de déplacements doit être effectué
pour l’améliorer.
Exemple de configuration indésirable
106
Après avoir appliqué notre approche sur cette configuration, nous trouvons la configuration optimale
en effectuant 4 déplacements, la deuxième configuration de la figure ci-dessous.
Toutes les règles de sécurité sont respectées. On remarque une massification partielle des conteneurs
de même type, cette massification est induite par l’objectif de respect des règles de sécurité.
Exemple de configuration désirable
Nos tests sur des blocs de taille réaliste montrent que cette approche permet de répartir les conteneurs
au mieux dans la plupart des cas, alors qu’elle est complètement décentralisée : il n’est pas nécessaire
d’introduire un centre de décision ayant connaissance de toutes la configuration, ce qui, compte tenu
de la dynamique du problème de départ (arrivée et départ de conteneurs, aléas lors des placements
initiaux, …) est une caractéristique très intéressante pour le déploiement de tels systèmes.
5. L’optimisation de La gestion des engins de manutention
i. Problématique :
Bien que l’ensemble des tâches de chargement / déchargement des navires, des mouvements des
conteneurs et des engins de manutention soient planifiés à l’avance, le plan de chargement évolue en
permanence en fonction des aléas (retards, pannes, etc.) et des contraintes de temps relatives au plan
de route des navires. Dans une optique d’optimisation, la possibilité de suivre le déplacement des
engins de manutention afin d’optimiser leurs trajectoires, de minimiser les déplacements à vide et de
fournir aux conducteurs d’engins la visualisation 3D de leur environnement ainsi que la route à suivre
sur le quai, représente un enjeu majeur de compétitivité.
107
Ce problème a été déjà abordé par le projet CALAS (Carrier Laser Tracking System) financé par la région
Haute-Normandie, l’état et le FEDER. Il regroupait un ensemble de PME innovantes (en particulier dans
le domaine de l’électronique et de la technologie laser), un opérateur de terminaux à conteneurs
(Terminaux de Normandie), l’entreprise EADS, ainsi que deux laboratoires universitaires Haut-
Normands, en mathématiques (laboratoire LMAH) et en informatique (laboratoire LI-TIS). L’objectif
général du projet était donc l’optimisation de l’organisation et de la gestion d’un terminal portuaire,
thématique reprise dans le projet Passage Portuaire.
ii. La recherche de la solution optimale :

Il faut proposer dans un premier temps une formulation particulière nous permettant de modéliser de
manière générique un terminal à conteneurs. Puis, après avoir modélisé un terminal particulier, il faut
proposer des méthodes pour résoudre un problème d’optimisation des opérations portuaires, Par
exemple, le problème de gestion des missions des chariots-cavaliers.
Les méthodes proposées s’appuient :
 d’une part sur l’étude du cas statique,

 et s’articulent d’autre part autour des méthodes d’intelligence collective pour la résolution de
problèmes dynamique avec incertitudes.
Les calculs des ordonnancements et des routes que peuvent/doivent emprunter les chariots-cavaliers
nécessitent un grand niveau de précision que nous ne retrouvions pas dans les plans disponibles. Nous
avons donc opté pour la modélisation du terminal à partir d’un ensemble varié de données numériques
mais qu’il a fallu adapter à nos besoins.
Pour l’exécution de cette tâche, il faut mettre au point un formalisme dont l’esprit est proche d’une
ontologie et qui permet de caractériser un terminal à conteneurs ainsi que l’ensemble des éléments
évoluant sur et autour de ce terminal.
108
Exemple : Le terminal, dont la figure ci-dessus propose une vue aérienne, a été modélisé selon
le formalisme mis au point avec le résultat visible sur la seconde figure.
Une mission pour un chariot-cavalier consiste à décharger ou à charger un véhicule (train, camion) ou
à déplacer un conteneur dans la zone de stockage. Un chariot-cavalier est capable de déplacer un
conteneur à la fois. Une mission se décompose en 2 phases : la collecte du conteneur et la livraison.
Chaque phase comporte une fenêtre de temps dans laquelle le chariot-cavalier doit être présent au
point de collecte ou de livraison. Les chariots-cavaliers se déplacent sur le réseau routier du terminal
qui est composé de routes mais également de travées de conteneurs qu’ils peuvent enjamber afin d’y
109
collecter ou déposer un conteneur. Cependant, lorsqu’un chariot-cavalier emprunte une travée il ne

peut en sortir qu’au bout de celle-ci. Pour éviter des problèmes de blocage dans une travée, le terminal
impose aux chariots-cavaliers de ne pas emprunter une travée déjà occupée par un autre véhicule. Si
la travée est occupée, le chariot-cavalier désirant l’emprunter devra attendre qu’elle soit libérée. Pour
obtenir un itinéraire de bonne qualité (sinon optimal) pour un chariot-cavaliers il faut prendre en
compte le temps de parcours ainsi que les temps d’attente.
Donc l’objectif était d’optimiser la prise en charge des conteneurs et le déplacement des cavaliers afin
d’améliorer la gestion du terminal. Les problèmes à traiter relèvent de ce fait à la fois du routage et
de l’ordonnancement : il s’agissait de déterminer de manière synthétique l’ordre des missions de
chaque chariot-cavalier, l’affectation des missions aux différents cavaliers et le routage des cavaliers
sur le terminal.
Le problème d’ordonnancement des chariots-cavaliers a d’abord été étudié dans le cas dit «statique»,
c’est-à-dire lorsque toutes les données du problème sont connues avec certitude. Il s’agit par exemple
de la date d’arrivée d’un navire porte-conteneurs, du nombre d’équipements et de leurs disponibilités,
etc. Il s’agit aussi dans le cas statique de considérer que nous avons une image exacte de l’état du
terminal au moment où commence le processus d’optimisation. Le cas statique permet de déterminer
de façon fiable l’ordonnancement des chariots-cavaliers sur un horizon de temps relativement cours.
Pour un horizon de temps plus grand, l’étude du cas statique permet aussi d’avoir une vue général de
l’ordonnancement optimal des chariots-cavaliers dans une situation idéale c’est-à-dire sans prendre
en compte les aléas (cas dynamique). La complexité du problème nous a conduit à développer des
algorithmes basés sur les métaheuristiques pour résoudre le problème. Quant aux aspects aléatoires
du problème d’ordonnancement des chariots-cavaliers, ils ont été traités dans le cas dynamique.
Dans le cas dynamique, il faut prendre en considération, les aléas qui sont susceptibles de se produire
lors des opérations de transfert de conteneurs. Ces aléas peuvent être par exemple le retard d’un
navire ou les pannes sur un ou plusieurs chariots-cavaliers.
A partir du modèle de terminal introduit précédemment et à partir des données du terminal, il a été
possible de construire différents scenarii pour tester nos algorithmes d’optimisation avec prise en
compte des incertitudes.
110
A cet effet, un terminal à conteneurs peut être vu comme un système ouvert sujet à un ensemble
d’événements dynamiques et parfois incertains. Cependant un ensemble d’événements aussi bien
endogènes qu’exogènes ne permettent pas de connaître avec exactitude l’état du terminal à un instant
donné. Ainsi les méthodes d’optimisation que nous avons mises en œuvre sont à la fois robustes et
adaptatives. Pour répondre à ces contraintes il faut choisir les méthodes à base d’intelligence collective
; les algorithmes des fourmis, afin que la survenue d’événements non planifiés ne rende pas caduque
l’ensemble des efforts d’optimisation réalisés. Le principe de la méthode de résolution mise au point
repose sur une résolution locale et distribuée du problème de telle sorte que la survenue d’un
événement n’affecte que localement les solutions en cours de calcul.
EX Algorithmes des fourmis
En particulier, les fourmis sont réparties en colonies, une par chariot-cavalier, et les colonies rentrent
en compétition pour les missions, y compris celles arrivant de manière imprévue. Le résultat est un
algorithme adaptatif capable de fournir en temps réel une liste ordonnée de missions pour chaque
chariot-cavalier.
111
6. l’optimisation des flux de conteneurs

Nous allons traiter seulement l’optimisation des flux sur les quais d’un terminal portuaire, dans ce cas
on cherche à optimiser la gestion des arrivées/départs des navires et le transbordement.
i. Problématique :
Le quai d’un terminal est traversé par un ensemble de services consistant en des navires (portes-
conteneurs) y faisant momentanément arrêt. Les conteneurs des navires sont également parfois en
correspondance pour une destination ultérieure et doivent être par conséquent transférés d’un navire
à l’autre, ou vers une zone de stockage, ou un entrepôt plus lointain où ils attendront un chargement.
Le transbordement induit un coût pouvant se mesurer par la somme des distances parcourues pour
effectuer ces transferts, le temps d’attente des navires pour trouver une zone d’accostage en vue
d’être traité, ou une combinaison de plusieurs de ces éléments. Étant donné une heure théorique
d’arrivée, les caractéristiques (taille, poids, etc.), tenant compte aussi d’un cahier de charge de
transbordements ou de stockages à effectuer, l’organisation « optimale » de toutes ces tâches est une
question à la fois cruciale et non triviale. Il s’agit de savoir où localiser les navires, quand les traiter,
comment organiser les transferts de navires à navires ou vers les zones de stockage, de façon à tenir
des engagements avec les clients, à économiser le temps, à optimiser les coûts et respecter diverses
contraintes liées à la gestion opérationnelle d’un grand port maritime. Parmi ces contraintes on peut
citer les contraintes réglementaires liées aux caractéristiques du navire, celles liées aux nombres
limités de zones d’attente, de voies d’accès, de prise de pilote, de nombre de remorqueurs, de postes
à quai, etc. Les options possibles d’organisation deviennent vite très nombreuses dans le cadre de hubs
à fort trafic.
Déterminer la « meilleure » parmi celles-ci peut alors être hors de portée de la seule expérience métier
du gestionnaire logistique. L’optimalité est une notion toute relative à la mesure utilisée si bien que le
gestionnaire logistique pourrait se contenter tout simplement d’un mode d’organisation fonctionnel
ayant fait ces preuves avec le temps. Le type de recherche que nous proposons a le mérite, au delà des
économies substantielles qui peuvent être obtenues, de permettre de mieux comprendre un système
d’organisation des transbordements, et donc de mieux le contrôler et de le faire évoluer (si nécessaire).
Nous visons encore une fois, à long terme, le développement d’un système informatique d’aide à la
décision pour l’ordonnancement des navires et leur affectation optimale sur les quais. Celui-ci n’a
évidemment pas prétention à supplanter le gestionnaire mais à l’aider à la maîtrise d’un système
112
souvent très complexe, en tout cas suffisamment complexe pour ne pouvoir être englobé dans les
quelques algorithmes et modèles mathématiques contenus dans ce futur système.
Exemple de transbordement
ii. La recherche de la solution optimale

Du fait de la complexité du problème, nous nous sommes déjà intéressés à un cas simplifié où la notion
temporelle n’est pas considérée : les navires arrivent en même temps et la longueur de quai est
suffisante pour leur déchargement et/ou chargement. Il s’agit donc de trouver la meilleure affectation
des navires au quai afin de minimiser les coûts de transferts, un exemple est donné ci-dessous. Ce
problème d’affectation n’est pas si simple au vu de son objectif : la distance entre deux navires va
dépendre de leurs emplacements et n’est donc connue qu’à posteriori.
Par exemple sur la figure «deux exemples d’affectation», le navire 1 est affecté aux 3 premières
sections, le 2 à la 4 ème section et le 3 aux 2 dernières, chacune des sections faisant 200m. La distance
entre les navires 1 et 3 est de 700m. Supposons que le navire 3 est affecté aux sections 4 et 5 et le
navire 2 à la section 6, dans ce cas, la distance entre les navires 1 et 3 est de 500m.
113
iii. formulation de l’objectif de l’optimisation d’affectation

Ce problème peut se modéliser comme un problème d’affectation : nous définissons des variables
qui nous indiquent si le navire est affecté à un emplacement donné, et des contraintes assurant qu’il y
aura au plus un navire par emplacement et au plus un emplacement par navire.
A la différence des problèmes d’affectation classiques, notre objectif va être dit « non linéaire » car
nous multiplions des variables entre elles, voir la « formulation de notre objectif ». La non linéarité
rend la résolution du problème plus difficile, nous allons alors chercher à linéariser cet objectif. Pour
ce faire, nous introduisons de nouvelles variables qui vont remplacer les produits de variables. Nous
pouvons remarquer qu’une fois l’affectation faite, nous obtenons un tour, comme par exemple celui
de la figure en dessus qui est associé à l’affectation du deuxième exemple : on part d’un point fictif à
l’arrière quai (appelé dépôt), puis nous passons par le premier emplacement auquel est affecté le
navire 1, puis le deuxième auquel est affecté le navire 3, enfin le troisième auquel est affecté le navire
2 avant de retourner au dépôt. Nous retrouvons le problème connu sous le nom du voyageur du
commerce.
114
Une solution vue sous forme d’un tour
Cette remarque nous permet de formuler d’une autre manière notre problème. Encore une fois, la
différence avec le problème classique est l’objectif : pour connaître la distance entre deux navires, nous
devons connaître le chemin entre ces deux navires, c’est à dire les navires qui seront visités entre
temps. Par exemple, dans la solution sous forme d’un tour, la distance entre 1 et 3 vaut 500m, mais si
nous visitions 2 avant 3 alors la distance entre 1 et 3 serait de 700m. Les distances entre le dépôt et les
navires sont nulles. En utilisant des méthodes exactes comme la génération de coupes ou colonnes, la
solution optimale d’un problème avec 10-15 navires peut être obtenue rapidement. Dans un deuxième
temps, nous ajoutons la notion temporelle et les contraintes y afférentes. Les formulations et
techniques de résolutions utilisées pour le problème simplifié peuvent être étendues à ce cas plus
général.
7. Système de l’information sur le terminal
115
Les systèmes d’information jouent de plus en plus un rôle important et croissant dans les domaines de
la logistique et du transport sur les terminaux. En effet, ce milieu est de plus en plus exigeant en termes
de sécurité et de sûreté. Une des solutions est le développement d’un système de gestion des données
de la traçabilité des conteneurs et d’un système de gestion des risques dans le transport des matières
dangereuses spécialement au niveau des plateformes portuaires. Il s’agit de s’intéresser à la gestion
des risques émanant de la manutention des conteneurs et leur traçabilité dans un contexte
multimodal. Ainsi, le but principal porte sur le développement d’un système à base de connaissances
pour la gestion des situations à risques en exploitant tout particulièrement les alertes générées par le
système de traçabilité.
i. La traçabilité :
La norme ISO 8402 définit la traçabilité comme «l’aptitude à retrouver l’historique, l’utilisation ou la
localisation d’un produit ou d’une activité (ou d’un groupe de produits ou d’activités semblables) au
moyen d’informations enregistrées».
Elle apporte des solutions en matière d’identification, de localisation, d’authentification et de

sécurisation .
 identifier: approche qui permet de différencier un objet ou une personne ou un groupe parmi
d’autres et de le reconnaître dans un ensemble. L’identification doit être unique pour ce groupe
ou cet objet.
 authentifier: approche qui permet de s’assurer qu’un objet ou une personne précédemment
«certifié(e)» présente bien une signature authentique.
 localiser : approche qui permet de situer un objet dans l’espace et dans le temps.
 sécuriser : approche qui permet de garantir l’intégrité d’un produit et des informations de
traçabilité qui lui sont associées.
Le but est de permettre un suivi détaillé permettant de vérifier le respect des réglementations,
d’identifier les responsabilités, de prévenir des vols, de suivre avec précision les matières dangereuses
au niveau des plateformes portuaires et de prévenir des situations à risques.
a. Radio Frequency Identification-RFID
116
Permet l’interprétation des ondes radios émises des transpondeurs associés aux objets (conteneurs,
marchandises…) vers le système d’information,
Et détecter, filtrer, rassembler, enregistrer et distribuer les événements temporels apparus durant le
transport des marchandises tels que l’ouverture/fermeture de la porte d’un conteneur, la variation
anormale de la température ou du taux d’humidité
b. la Géolocalisation
Elle permet de positionner un objet sur une carte à l’aide de coordonnées géographiques.
Ces dernières sont récupérées à l’aide d’un terminal équipé d’un récepteur de géolocalisation et
correspond au triplet latitude, longitude et altitude. En général, ces coordonnées sont émises via un
module de communication (GSM/GPRS, Zigbee) vers un centre de contrôle.
ii. LA GESTION DES RISQUES
L’Analyse des dangers et maîtrise des points critiques s’appuie sur une méthodologie de type HACCP
(Hazard Analysis Critical Control Point):
(1) identification des risques,
(2) évaluation des risques et
(3) spécification des modes de traitement des risques.
Approche proposée pour la gestion des risques
117

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UNIVERSITE ABDELMALEK ASSADI

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de

A. Qu’est ce que « une plate forme logistique » ?

 La plateforme logistique (hub ou cross-docking) désigne l’endroit où l’on reçoit de la marchandise

B. On distingue généralement trois catégories de plates formes logistiques, à

C. l’objet des plates formes logistiques

La plate forme logistique doit répondre aux soucis :

1) D’optimisation des implantations des sites de production de l’industriel,

Chapitre 1 : les concepts et principes de base

1.1 la « supply chain »

1.2 les acteurs de la « supply chain »

2.1. Evolution de la gestion industrielle

a. La gestion des stocks

 Équilibrer les flux et non les capacités,

L’invention, l’industrialisation, puis la généralisation de l’identification automatique que ce soit à l’aide

La gestion de production profite pleinement de cette mise à disposition instantanée d’informations

La définition des différents niveaux est généralement la suivante :

2.3. Où en est «l’état de l’art?»

a. les règles du Kanban?

 Les livraisons de l’amont doivent être sans défaut

b. les informations du Kanban

L’étiquette Kanban doit comporter les informations suivantes :

Une photo ou un dessin de la pièce peuvent être les bienvenus.

c. Calculer le bon nombre de Kanbans

Le calcul du nombre de Kanbans à mettre en circulation s’effectue de la façon suivante :

 Déterminer la consommation moyenne de la pièce considérée : «C»,

 Calculer le nombre de Kanbans : «N» à l’aide de la formule :

2.6. Le POKA YOKE

a. la démarche du POKA YOKE

 L’organisation en Pick to Light. La signalisation lumineuse de la case dans laquelle le préparateur

2.7. Le reengineering et la démarche Kaizen

a. Définition d’une démarche d’un reengineering

b. Définition d’une démarche du Kaizen?

CHAPITRE 2 : les 23 outils de l’optimisation logistique

1.1. La définition de la loi de Pareto

 Nombre de ventes par palettes complètes,

Les seuils habituellement utilisés sont les suivants :

 La classe « A » 20 % des références génèrent 80 % des mouvements,

 Recenser tous les transferts,

3. LES SIMULATIONS DYNAMIQUES

3.1. Définition d’une simulation de dimensionnement

3.2. Définition d’une simulation de partie opérative

4. L’ANALYSE DES PROCESSUS

4.1. L’analyse des processus

 Décomposer un processus en actions élémentaires,

4.2. Quels sont ses symboles?

Les 5 symboles utilisés sont les suivants :

4.3. Exemple d’une fiche d’analyse

6.1. Qu’est-ce que la méthode CRAFT?

Soit à implanter 3 machines (1, 2 et 3) à 3 emplacements donnés (A, B et C).

C’est donc l’implantation A2 – B3 – C1 qui permet de réduire les flux au minimum.

7. LA MÉTHODE DES CHAÎNONS

7.1. Quel est le déroulement de la méthode des chaînons?

Le déroulement de la méthode des chaînons est le suivant :

7.2. Exemple d’une fiche récapitulative

7.3. Exemple d’une matrice

7.4. Exemple de grille d’organisation

8. LA MÉTHODE DES LIAISONS FONCTIONNELLES

8.1. Qu’est-ce que la méthode des liaisons fonctionnelles?

8.2. Exemple d’une grille d’analyse

9. LA MÉTHODE DES FLUX

9.1. Qu’est-ce que la méthode des flux?

Cette méthode est à rapprocher également du calcul de l’indice logistique.