6-

La production
sur demande et
les kanban

Toptech Groupe conseil Inc. © 2001 - 1.6 rév. A

 Définition du Kanban
SIGNAL SIMPLE
servant à déclencher

L’approvisionnement La fabrication de
de matières premières produits finis ou
ou composantes semi-finis

Un mouvement
automatique de
main-d’oeuvre

Selon le rythme
d’utilisation (pull)
 Objectifs du Kanban

 Éviter toute interruption d’un processus, en

raison d’un manque de matières premières, de
composants ou d’accessoires.
 Recevoir seulement lorsque requis (juste-
à-temps) la matière première, les pièces, les
sous-ensembles et les produits finis, facilitant
ainsi l’établissement des priorités.
 Contrôler le niveau des stocks et des en-
cours en les maintenant le plus bas possible.
 Avantages du Kanban

 Système visuel simple

 Outil de responsabilisation car délégation des

activités quotidiennes aux opérateurs

 Ajustement des priorités au niveau du plancher

 Meilleure réaction aux urgences

 Détermine le niveau maximal d ’en-cours

 Avantages du Kanban
(suite)

 Ne sollicite aucune instruction de travail

provenant de système d ’information

 Meilleur niveau de service

 Développe concrètement l’approche client

 Facilite le mouvement automatique de main

d’œuvre (MAMO)
 Désavantages du Kanban

 Ne permet pas d ’estimer la charge de travail à

moyen terme

 Ne fournit aucune information de type

statistique

 Est utilisé là où

 le produit est standard

 la demande est stable

 Règles du Kanban

KANBAN Le procédé précédent (fournisseur)

produit ou livre la quantité
nécessaire selon les instructions du
procédé suivant (client).
 En l’absence de signal du client, le
fournisseur ne produit pas et ne
livre pas.
JUSTE
À  On minimise le niveau des stocks
en maximisant leur taux de
TEMPS rotation.
 Types de signaux Kanban

 Cartes 866380-1
Attache de siège
 Signaux lumineux
UNITÉ DE

Échange de contenants
Boîte de 36
 MESURE
POINT DE
RELANCE 2 btes
1
Espaces vides
QUANTITÉ À
 COMMANDER
ADRESSE DE
REQUÊTE 631

Système informatique
ADRESSE DE
 LIVRAISON 714
émission 27-mars-01

 Etc. numéro carte 1724

Quels étaient les signaux Kanban avec les petits bateaux ?

 Applications des Kanban

 Requête d’achat envoyée à un fournisseur

externe (matière première, composants).

 Requête de transformation envoyée à un

poste de travail en amont du processus
(produit en-cours, produit fini, service).

 Requête de mouvement automatique de

main-d’œuvre entre 2 postes (MAMO en
amont ou en aval du processus).
Requête d’achat avec
une carte

Carte Kanban Composant en commande

Exemples de cartes
Kanban
95000466
U-FRAME (7431.00)

Classe A
UNITÉ DE BOITE
MESURE 4
POINT DE
COMMANDE 2
QUANTITÉ À
COMMANDER 4
ADRESSE DE
REQUÊTE Achats 3
ADRESSE DE
LIVRAISON 3400
DÉLAI DE LIVR.
(JOURS) 10
émission 2/juil/01

numéro carte 139

Cartes Kanban pour gérer
les réceptions

Date de réception
du composant
Requête de transformation
avec niveaux de priorité
Point d’urgence PU Point de commande PC
Requête de transformation
avec une carte
Carte Kanban
Point de commande
Requête de mouvement
de main-d’œuvre
On doit réapprovisionner
et effectuer un mouvement
de main-d’œuvre en aval -
MAMO

Tout va bien mais on peut

quand même
réapprovisionner

On surproduit, donc on doit

effectuer un mouvement
de main-d’œuvre en amont
- MAMO
 Requête de mouvement
de main-d’œuvre

MAMO amont

On produit

MAMO aval

Carrés Kanban
 Plus de stock ou plus
long délai de livraison ?
Délai de livraison élevé

Commande Livraison
Stock faible
Carrés Kanban Carrés Kanban
1 2 1 2

Cellule 3 4 Cellule 3 4 Cellule

Débitage 5 6
Assemblage 5 6
Peinture
des pièces des fenêtres des fenêtres
à l’unité 7 8 à l’unité 7 8 à l’unité
9 10 9 10

Push contrôlé - MAMO Push contrôlé - MAMO

 Stock / délai de livraison
(la suite)
Stock moyen Délai de livraison moyen

Commande Livraison

Rack Kanban Carrés Kanban

1 2
18” 24”
Cellule Cellule 3 4 Cellule
Débitage 20”
Assemblage 5 6
Peinture
26”
des pièces des fenêtres des fenêtres
en lots à l’unité 7 8 à l’unité
22” 28”
9 10

Pull Pur - Carte Kanban Push contrôlé - MAMO

 Stock / délai de livraison
(la suite)
Commande
Délai de livraison court
Livraison
Stock élevé

Rack Kanban Rack Kanban

Tous les formats

18”

pré-assemblés
24”

de fenêtres
disponibles
Cellule Cellule Cellule
Débitage 20”
Assemblage Peinture
26”
des pièces des fenêtres des fenêtres
en lots en lots à l’unité
22” 28”

Pull Pur - Carte Kanban Pull Pur - Carte Kanban

 Choix de la stratégie
Kanban
Une entreprise offre 3 modèles de vélo en 6 couleurs différentes.
Elle étudie les deux possibilités suivantes pour sa gestion Kanban :

CAS 1 : Kanban de vélos finis assemblés et peints

 On conserve 30 vélos de chaque sorte en Kanban.

 Cela nécessite 540 vélos en stock (3  6  30).

CAS 2 : Kanban de vélos semi-finis non assemblés et non peints

 On conserve 90 vélos de chaque sorte en Kanban.

 Cela nécessite 270 vélos en stock (3  90).

Quels sont les avantages et désavantages du Cas 2 / Cas 1 ?

 Stratégie Kanban :
Cas 2 vs Cas 1
Diminution des coûts des stocks

 On stocke la moitié moins de vélos (270 vs 540).

Augmentation du niveau de sécurité

 On stocke trois fois plus de chaque modèle (90 vs 30).

Diminution de l’espace de stockage

 On stocke des pièces non assemblées.

Augmentation du délai de livraison

 La commande est reçue plus en amont dans le processus.

7-
Le Kanban et
la gestion des stocks
 2 Facteurs à considérer pour
déterminer la quantité à
commander
• Coût de maintient en inventaire: Plus la quantité
commandée est élevée, plus l ’inventaire moyen sera
élevé.

• Coût fixe (ou set-up) : Chaque commande/lot

demande un set-up

L ’objectif est de déterminer la quantité par lot qui

minimise le coût total (set-up et maintient en inventaire)
 Quantité économique:
l ’impact des inventaires

Plus la quantité par lot est élevée,

plus l ’inventaire moyen augmente.

Coût d'inventaire
$/pièce

Taille des lots

Le Coût des stocks
 Le financement (marge de crédit, intérêts,
placements)
 L ’entreposage (% superficie de l ’entreprise,
étagères)
 La désuétude (% de production qui devient
invendable, impact au goulot)
 Les dépenses d ’assurance (…basés sur la valeur
moyenne de l ’inventaire)
 Les bris (manipulations, négligence ou accident)

 Les coûts de manutention

 Les coûts de prise d ’inventaire

 Quantité économique:
L ’impact des coûts fixes

Plus la quantité par lot est élevée,

moindre est le coût fixe par pièce
$/pièce

Coût de
commande

Taille des lots

Les coûts fixes
 Recevoir le signal pour commander

 Préparer la commande

 Envoyer la commande

 Suivi des fournisseurs

 Réception et inspection

 Mise en inventaire et saisie de la réception

 Conciliation pour paiement

 préparation des paiements et signatures

 Quantité économique à
commander

La quantité est économique lorsque

le $/pièce est au minimum

Coût total par pièce

$/pièce

Coût d'inventaire

Coût de commande

Taille des lots

 Quantité économique à
commander

Zone
acceptable

QÉC
Coût total par pièce
$/pièce

Taille des lots

 Calcul du QÉF (fabrication)

2xDxS
QÉF =
UxI
 D : Demande annuelle (nombre d’unités)
 S : Coût d’une mise en course (set-up)
 U : Coût de fabrication unitaire de la pièce
 I : Coût de maintien en inventaire (25 à 30%)
 Calcul du QÉC (achat)

2xDxF
QÉC =
UxI
 D : Demande annuelle (nombre d’unités)
 F : Coût (fixe) de passation d’une commande (5$)
 U : Coût d’achat unitaire de la pièce
 I : Coût de maintien en inventaire (25 à 30%)
 Calcul du QÉC (achat)
 F : Coût fixe  5 $
 I : Coût de maintien en inventaire  27 %

2xDx5 D
QÉC = = 6
U x 0,277 U
 Variation des stocks
70
70

Utilisation moyenne = 9,0 60

60

50
50
Stock moyen = 28,7
40
40

Taux de roulement moyen = 16,3 30

30

20
20

10
10

0
0
11 22 33 44 55 66 77 88 99 10
10 11
11 12
12
Utilisation
Utilisation 5
5 12
12 9
9 16
16 6
6 3
3 15
15 8
8 9
9 6
6 14
14 5
5
SS
SS 9
9 9
9 9
9 9
9 9
9 9
9 9
9 9
9 9
9 9
9 9
9 9
9
DDDL
DDDL 27
27 27
27 27
27 27
27 27
27 27
27 27
27 27
27 27
27 27
27 27
27 27
27
PR
PR 36
36 36
36 36
36 36
36 36
36 36
36 36
36 36
36 36
36 36
36 36
36 36
36
QÉC
QÉC 40
40 40
40 40
40
Réception
Réception 40
40 40
40
Stock
Stock 43
43 31
31 22
22 46
46 40
40 37
37 22
22 14
14 5
5 39
39 25
25 20
20
Stock+
Stock+ QÉC
QÉC 43
43 71
71 62
62 46
46 40
40 37
37 62
62 54
54 45
45 39
39 65
65 60
60
semaine
semaine
 Calcul du DDDL

DDDL = DL  D / 365
 DDDL : Demande Durant le Délai de Livraison
 DL : Délai de Livraison (jours)
D : Demande annuelle (nombre d’unités)

DDDL = DL  DJ
 DJ: Demande journalière (nombre d’unités)
 Calcul du Point de
commande

PC = DDDL + SS
PC: Point de Commande
DDDL: Demande Durant le Délai de Livraison
SS: Stock de Sécurité
• % du DDDL
• Classification ABC
• Décision politique de la direction
• Facteur de sécurité relié au risque
(du fournisseur, du client)
La gestion du risque
 On évalue la volatilité de la demande pour
déterminer le SS

 écart type / moyenne =  /

 > 1,0 : haute variabilité dans la demande

 < 0,5 : stabilité

 Ainsi, on peut déterminer l ’effet du service client

sur le niveau d ’inventaire
 Calcul du SS

 CS = coéfficient de service selon la probabilité

de livrer à temps

NIVEAU DE SERVICE 99,9% 99,0% 97,5% 95,0% 90,0%

COÉFFICIENT DE SERVICE 3,08 2,33 1,96 1,65 1,28

SS = CS * 
SS = 1,96 * 4,33 = 8,5
Présentation des
paramètres des Kanban
Point d’urgence PU Point de commande PC

SS DDDL

QÉC
SS = Stock de sécurité
(% du DDDL ou Facteur de sécurité selon le risque)
 Nombre de cartes kanban

K = DDDL + SS
Qk

K : nombre de cartes kanban

 Qk : Quantité par contenant
 Gestions des niveaux

Les Kanban doivent être recalculés plus ou moins

régulièrement en fonction du carnet de commande
et des différentes périodes de production afin de
tenir compte de la variation de la demande (ventes
saisonnières ou autre).

 On vérifie la nouvelle demande annuelle (D)

 On recalcule les paramètres (QÉC, PC, DDDL, SS)
 On ajuste les bandes de couleurs (niveaux)
 On réimprime les cartes Kanban
 Les entrepôts et les
magasins

 Avec l’implantation de Kanban, il est possible

d’entreposer et gérer la matière première et
les composants à proximité des postes de
travail.

 À la limite, il est possible d’envisager

d’éliminer les magasins et les entrepôts, voire
même les entrepôts de produits finis.

 Le positionnement s’effectue selon le 5S, les

items importants près du poste de travail.
8-
La classification ABC
 Résultats anticipés

 Diminution significative du niveau des inventaires.

 Les éléments « A » sont entreposés de façon
stratégique

 Diminution des risques de ruptures de stock de

matière première
 Détection des éléments requérants peu de
ressources de gestion
 Simplification de l’activité de gestion de
l’approvisionnement
 Développement de liens étroits et professionnels
avec les fournisseurs
 Description des classes
CLASSE A B C1 C2
Type de Serrée Normal Simple Minimale
gestion
M.A.J. des param. 1 / mois 6 à 8 / an 1 / an Rarement

Type de commande B/C ouvert B/C ouvert B/C normal B/C normal

% pièces à gérer 5 à 10 % 15 à 25 % 15 à 25 % 40 à 65 %

% volume en $ 70 à 75 % 20 à 25 % 3à5% 1à2%

Réceptions / an 20 à 60 8 à 20 2à8 0à2

Prévisions
Oui Oui Non Non
(au fournisseur)
Historique utilisé Non Non Oui Oui

Stock de sécurité 1 à 2 sem. 2 à 4 sem. 8 sem. À valider

Kanban achats À valider Oui Oui À valider

 Roulement des inventaires
CLASSES A B C

% VOLUME 75% 20% 5%

STOCKS 2 sem. 5 sem. 10 sem.

MOYENNE 75% x 2 sem. + 20% x 5 sem. + 5% x 10 sem. = 3.0 sem.

ROULEMENT 52 / 3.0 = 17 rotations / an

 Classification ABC
100 100%

90 90%

80 80%

% CUMUL / ANNÉE
$ / ITEM / ANNÉE

70 70%

60 60%

50 50%

40 40%

30 30%

20 20%

10 10%

0 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

A 99 60 40 25

B 20 15 11 9 8 6 5 4

C 4 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1

CUMUL 30 49 61 68 75 79 82 85 88 89 91 92 93 94 95 96 97 97 98 98 99 99 99 10 10