La notion d’audit

L’entreprise poursuit un certain nombre d’objectif qui repose sur l’existence du processus et
de dispositif qui vise à orienter les actions de toutes personnes intervenant au sein de
l’entreprise.

La réalisation de ces objectifs intéresse non seulement ceux qui interviennent directement
dans la gestion de L’entreprise mais également ceux qui d’une manière ou d’une autre
contribuent à son financement ou son intéressé par ses performances.

L’entreprise est ainsi amené à produire un certain nombre d’information et ce dans le cadre de
la préparation des états de synthèses.

Comme il ne sert à rien de disposer d’information dont la qualité est douteuses, on ne peut
dissocier l’obligation de produire des informations de la nécessité de les contrôler.

Table des matières

 Définition d’audit
 les objectifs du processus d’audit
o la régularité
 la sincérité
 le respect de l’image fidèle
 Conclusion

Définition d’audit
La définition d’audit telle qu’elle est proposée par la profession comptable exprime de
façon simple sa finalité :

 « L’audit  est l’examen auquel procède un professionnel compétent et

indépendant en vue d’exprimer une opinion motivée sur la régularité et la
sincérité des comptes d’une entreprise donnée » (Raffegeau et al. 1994).

Il consiste en un examen critique des états financiers qui comprennent le bilan, le

compte de résultat et l’annexe afin d’émettre un jugement à leur sujet.

L’objectif attendu du processus d’audit est la « certification » des comptes annuels

de l’entreprise, c’est-à-dire la reconnaissance de leur « régularité » et de leur
« sincérité » afin de fournir une « image fidèle » des opérations de l’exercice
écoulé et de la situation financière à la fin de cet exercice (Mikol 1999) :

les objectifs du processus d’audit

la régularité

c’est la conformité des comptes à la réglementation et aux principes comptables

généralement admis. La réglementation se compose des textes législatifs ou
réglementaires, mais aussi des règles fixées par la jurisprudence et des normes
élaborées par les organisations professionnelles.

la sincérité

 c’est l’application de bonne foi des règles et des procédures comptables en fonction
de la connaissance que les responsables des comptes ont de la réalité. Elle implique
l’évaluation correcte des valeurs comptables et une appréciation raisonnable des
risques et des dépréciations.

le respect de l’image fidèle

consiste à choisir, parmi les méthodes de présentation ou de calcul envisageables,

les mieux adaptées à la réalité de l’entreprise et à fournir les informations
nécessaires à leur compréhension, en particulier dans le cadre de l’annexe.

Conclusion
Dans un environnement changeant, l’auditeur peut jouer un rôle dépassant largement celui des
contrôleurs. Cependant à l’audit correspond un besoin de contrôle que l’on peut difficilement
dissocier de l’activité de l’entreprise.
Audit de la paie et du personnel
 Audit

la pratique de l’audit concerne toutes les fonctions de l’entreprise notamment celle de la

gestion de la paie et du personnel car une entreprise ne pourrait connaître de croissance sans
le capital humain.

Ce dernier faisant objet d’une rémunération, il s’agit dans ce cas là de chercher comment
optimiser la fonction paie et la gestion du personnel pour éviter à l’entreprise de perdre le
contrôle sur sa principale qualité : le potentiel humain surtout que la fonction des ressources
humaines connaît depuis quelques années des mutations très importantes demandant un
contrôle rigoureux et optimal.

C’est pourquoi, le conseil et l’accompagnement dans ce domaine, a également évolué, car la

fonction ressources humaines est devenue plus stratégique au sein des entreprises.

Elle participe plus fréquemment à la définition des orientations générales. En effet, au delà de
l’aspect administratif, la mise en place d’une stratégie basée sur le capital humain est
indispensable à la stabilité et au développement de l’entreprise.

L’intérêt de ce sujet est donc de présenter la fonction paie et personnel ainsi que de permettre
de comprendre et analyser les risques humains pouvant influencer la performance de
l’entreprise.

Nous tenterons d’élucider la démarche de l’audit dans ce domaine (paie et personnel) tout en
identifiant les principaux risques inhérents pouvant l’affecter. Et enfin, nous finirons par
dresser une liste plus ou moins exhaustive sur les recommandations nécessaires et
indispensables à la bonne gestion et maîtrise de la fonction paie-personnel.

Table des matières

 Définitions
o LAa fonction paie et personnel
o Audit paie et personnel
 Démarche de l’audit paie et personnel
 conclusion

Définitions
LAa fonction paie et personnel

La paie est une fonction extrêmement complexe en raison de la diversité des éléments qui la
composent (regroupés en rubriques de paie) et de la multiplicité des opérations à réaliser pour
la mettre en œuvre.

Elle est un outil essentiel de gestion, et dans ce sens, elle doit répondre et respecter des règles
de conformité et d’efficacité.
Audit paie et personnel

L’audit paie et personnel est un moyen de détecter et de maîtriser les problèmes et risques
éventuels (erreurs, fraudes, coûts supplémentaires, dysfonctionnement, etc.) liés à une dérive
dans la fonction paie et dans la gestion des ressources humaines.

L’audit de la paie comprend :

 l’audit des politiques salariales

 l’audit de la masse salariale
 l’audit de la structure salariale

Toute mission d’audit impose une enquête préliminaire pour se familiariser avec
l’entreprise et le problème à traiter.

Cette phase de pré-enquête suppose le rassemblement d’informations contenues

dans divers documents :

Organigrammes, bilan social, reporting et tableaux de bord sociaux du service

paie et de la fonction RH.

Cette enquête permet d’adopter un programme de travail adapté en sélectionnant les points
significatifs sur lesquels sera centrée la mission.

Démarche de l’audit paie et personnel

Le cycle « Paie-Personnel » se caractérise par une étroite imbrication de règles comptables,
fiscales et de dispositions légales. Le respect strict des principes comptables est la
problématique la plus importante qui nécessite la mise en place de procédures rigoureuses et
sûres par l’entreprise mais aussi l’obligation pour elle (l’entreprise) de se conformer à la
réglementation fiscale.

A ces dispositions peuvent s’ajouter également celles tirant leur origine des con ventions
collectives, des règlements d’établissement et de la réglementation publique.

Ainsi, l’auditeur doit s’assurer que :

 toute la paie et leur règlement sont saisis et enregistrés : c’est l’exhaustivité, toutes les
paies et leur règlement sont :
 réels : c’est l’existence,
 ceux de l’entreprise : c’est la propriété,
 comptabilisés dans la bonne période : c’est la séparation des exercices,
 correctement évalués : c’est l’évaluation,
 correctement comptabilisés : c’est la comptabilisation,
 correctement décrits dans les états financiers: c’est l’information.

En effet à l’issue de l’évaluation du système de contrôle interne, l’auditeur définit l’étendue

des travaux à effectuer pour valider les comptes.
Le programme de contrôle des comptes est établi en fonction des résultats auxquels notre
évaluation a aboutit.

Ce programme comprend 2 phases :

 Les contrôles forts : dans ce cas, l’auditeur s’appuie sur le système de contrôle et
allège son programme de travail.
 Les contrôles faibles : ici, il mesure l’impact et le cas échéant, étend son programme
de travail pour le contrôle des comptes

Cette étape de l’évaluation du contrôle interne est appelée aussi test de cheminement dont la
démarche est comme suit :

A- Cerner l’environnement de l’audit paie

 Identifier les acteurs de la paie et leur rôle dans le processus paye

 Comprendre les principales interactions du système paie
 Intégrer toutes les finalités du traitement de la paie
 Recenser les points de contrôle des procédures de paie
 Définir les calendriers mensuels et annuels de la paie

B- Réaliser l’audit de la paie et mettre en œuvre des actions correctives

 Fixer le périmètre et les objectifs de l’audit de la paie

 Savoir utiliser les méthodes d’audit et les outils appropriés
 S’assurer du respect des dispositions légales et conventionnelles : l’audit de
conformité
 Vérifier que le traitement de la paie répond aux attentes de l’entreprise : l’audit
d’efficacité
 Détecter les risques en matière de fiabilité, sûreté et sécurité du traitement des
informations : l’audit stratégique
 Définir et mettre en œuvre les actions correctives à court et long terme

C- Optimiser l’organisation et le fonctionnement du service paie

 Analyser les processus de paie existants

 S’assurer des compétences des collaborateurs en charge du traitement de la paie
 Mettre en place des indicateurs de coût et d’efficience
 Réaliser la “bible” paie
 Écrire un livre blanc de la paie
 Savoir utiliser les données issues du traitement de la paie pour le pilotage social

D- Contrôler et fiabiliser la paie

 Renforcer les points de contrôle de la paie

 Établir les règles de validation
 Effectuer les rapprochements entre données de la paie, données comptables et données
de gestion
 Analyser et mesurer les écarts constatés
E- Définir les besoins d’évolution du système de paie

 Clarifier les nécessités d’évolution du système paie

 Définir un cahier des charges pour pouvoir sélectionner le prestataire chargé des
ajustements

tests et vérifications

Les tests et les vérifications sont des éléments clés de l’audit de la paie et du personnel. Ils
permettent d’évaluer l’exactitude des calculs de paie, la conformité aux réglementations en
vigueur, ainsi que l’efficacité des pratiques de gestion des ressources humaines. Voici
quelques exemples de tests et de vérifications couramment utilisés :

Vérification des fiches de paie : Examinez un échantillon représentatif de fiches de paie pour
vous assurer de leur exactitude. Vérifiez les calculs des salaires, des retenues, des cotisations
sociales et des avantages sociaux. Assurez-vous que les taux de rémunération et les heures
travaillées sont corrects et conformes aux contrats de travail.

Contrôle des réglementations : Vérifiez la conformité aux lois et réglementations en

vigueur. Cela peut inclure la vérification du respect des salaires minimaux, des heures
supplémentaires, des congés payés, des cotisations sociales, des impôts sur le revenu, etc.
Assurez-vous que les politiques de paie sont en conformité avec les réglementations locales,
nationales et sectorielles applicables.

Audit des données des employés : Examinez les dossiers des employés pour vous assurer de
leur exactitude et de leur exhaustivité. Vérifiez la présence de tous les documents nécessaires,
tels que les contrats de travail, les déclarations d’impôts, les formulaires de sécurité sociale,
les certificats médicaux, etc. Assurez-vous que les informations personnelles et
professionnelles sont correctement enregistrées et mises à jour.

Évaluation des processus de recrutement : Évaluez les procédures de recrutement et de

sélection pour vous assurer qu’elles sont équitables, transparentes et conformes aux politiques
internes et aux réglementations en matière d’emploi. Vérifiez si les critères de sélection sont
bien définis, si les entrevues sont documentées, et si les décisions d’embauche sont basées sur
des critères objectifs.

Contrôle des procédures de gestion des absences et des congés : Vérifiez si les procédures
de gestion des absences et des congés sont suivies correctement. Vérifiez si les demandes
d’absence sont dûment autorisées, si les soldes de congés sont correctement calculés, et si les
enregistrements sont tenus à jour de manière précise.

Évaluation des contrôles internes : Examinez les contrôles internes mis en place pour
garantir l’exactitude et la fiabilité des processus de paie et de gestion du personnel. Cela peut
inclure l’examen des procédures de vérification des fiches de paie, des autorisations de
recrutement, des politiques de classification des postes, des procédures de suivi des heures
travaillées, etc.

Analyse des écarts : Comparez les données de paie et les informations du personnel avec les
normes établies ou les benchmarks de l’industrie. Identifiez les écarts significatifs et effectuez
des investigations approfondies pour en comprendre les raisons. Cela peut inclure des erreurs
de calcul, des non conformités réglementaires, des lacunes dans les contrôles internes ou des
pratiques inadéquates de gestion des ressources humaines.

Vérification de l’exactitude des déclarations fiscales : Assurez-vous que les déclarations

fiscales liées à la paie, telles que les déclarations d’impôts sur le revenu et les cotisations
sociales, sont correctement préparées et déposées. Vérifiez la précision des calculs des impôts
retenus sur les salaires et des cotisations sociales versées aux autorités compétentes.

Analyse des risques : Identifiez les risques potentiels liés à la paie et à la gestion du personnel,
tels que les fraudes, les erreurs systématiques, les non-conformités réglementaires, etc.
Évaluez l’efficacité des mesures de contrôle existantes pour atténuer ces risques et proposez
des recommandations pour renforcer les contrôles et réduire les risques.

Revue des politiques et des procédures : Passez en revue les politiques et les procédures de
paie et de gestion du personnel pour vous assurer de leur adéquation aux besoins de
l’organisation et de leur conformité aux meilleures pratiques. Vérifiez si ces documents sont à
jour, clairs, accessibles aux employés et en accord avec les réglementations en vigueur.

Lorsque vous effectuez des tests et des vérifications, assurez-vous de suivre une approche
méthodique et d’utiliser des échantillons représentatifs pour obtenir des résultats significatifs.
Documentez toutes les constatations et les résultats des tests, et préparez un rapport détaillé
qui inclut les recommandations pour remédier aux problèmes identifiés.

Il est important de souligner que les tests et les vérifications doivent être réalisés de manière
objective et impartiale. Si nécessaire, il peut être utile de faire appel à des auditeurs externes
ou à des consultants spécialisés pour obtenir une expertise supplémentaire et une perspective
indépendante.

Rapport d’audit

À la fin de l’audit, l’auditeur prépare un rapport détaillé qui résume les constatations, les
recommandations et les mesures correctives à prendre. Le rapport peut également inclure des
suggestions pour améliorer les processus de paie et de gestion du personnel, renforcer les
contrôles internes et assurer une meilleure conformité aux réglementations.

Suivi des recommandations

Le suivi des recommandations issues de l’audit de la paie et du personnel est une étape
essentielle pour garantir la mise en œuvre des mesures correctives nécessaires et améliorer les
pratiques de gestion.

oici les étapes clés pour assurer un suivi efficace des recommandations d’audit :

Établir un plan d’action : Sur la base des recommandations de l’audit, élaborez un plan
d’action détaillé qui identifie les mesures spécifiques à prendre, les responsables de leur mise
en œuvre et les délais associés. Assurez-vous que chaque recommandation est clairement
définie et que les actions nécessaires sont bien détaillées.

Assigner des responsabilités : Attribuez des responsabilités claires à chaque membre de

l’équipe ou du département concerné pour la mise en œuvre des recommandations. Assurez-
vous que les responsables comprennent clairement ce qui est attendu d’eux et qu’ils disposent
des ressources nécessaires pour mener à bien leurs tâches.

Suivre les progrès : Mettez en place un système de suivi pour suivre régulièrement les
progrès réalisés dans la mise en œuvre des recommandations. Cela peut être effectué à travers
des réunions de suivi régulières, des rapports d’avancement ou tout autre moyen approprié.
Assurez-vous de documenter les actions entreprises, les défis rencontrés et les mesures prises
pour les surmonter.

Communiquer régulièrement : Maintenez une communication ouverte et transparente avec

toutes les parties prenantes concernées. Informez-les des progrès réalisés, des obstacles
rencontrés et des résultats obtenus. Impliquez les responsables des différentes équipes ou
départements pour garantir une compréhension commune des recommandations et une
collaboration efficace dans leur mise en œuvre.

Évaluer les résultats : Une fois que les recommandations ont été mises en œuvre, évaluez les
résultats obtenus. Mesurez l’efficacité des mesures correctives et leur impact sur les pratiques
de gestion de la paie et du personnel. Si nécessaire, ajustez les actions entreprises pour
atteindre les objectifs visés.

Documenter les résultats : Assurez-vous de documenter tous les résultats obtenus à la suite de
la mise en œuvre des recommandations. Cela inclut les améliorations constatées, les bénéfices
obtenus, les leçons apprises et les bonnes pratiques identifiées. Ces informations seront
précieuses pour les futures évaluations et audits.

Réviser les processus : En fonction des résultats obtenus et des leçons apprises, envisagez de
réviser les processus de gestion de la paie et du personnel afin d’incorporer les meilleures
pratiques et d’assurer une amélioration continue. Cela peut inclure des ajustements au niveau
des politiques, des procédures, des systèmes informatiques ou de la formation du personnel.

conclusion
En conclusion, l’audit de la paie et du personnel est un processus essentiel pour évaluer et
améliorer les pratiques de gestion de la paie et des ressources humaines au sein d’une
organisation.

En examinant de manière approfondie les procédures, les politiques et les contrôles internes,
cet audit permet de s’assurer de l’exactitude des calculs de paie, de la conformité aux
réglementations, de la sécurité des données personnelles et de l’efficacité des processus de
gestion des ressources humaines.
Le contrôle interne du cycle ventes / clients
 Audit

Interceptée dans un contexte global de l’organisation, la fonction ou le cycle des ventes

occupe une place primordiale dans la structure générale puisqu’il traduit tout le processus
allant de la découverte d’un prospect à la conclusion d’une affaire, ceci lui confère un rôle
moteur dans le fonctionnement général et la pérennité de l’entreprise compte tenu de son
importance et étant donné que vendre et fidéliser la clientèle est l’objectif principal de
l’entreprise puisque les ventes constitue l’élément principal de sa rentabilité

Dans le présent article nous essayerons alors de définir les procédures du contrôle interne
d’un cycle de vente performent en expliquant les différentes opérations et tâches qui y sont
liées, ainsi que le personnel et les services intervenants dans ce cycle

Les éléments essentiels à la base d’un cycle des ventes performant sont les suivants:

 les commandes entrantes sont traduites en une livraison ponctuelle et correcte au client
 cette livraison est traduite en une facturation ponctuelle et correcte
 le client effectue un paiement ponctuel et intégral.

Le département vente doit suivre une série de règles. Ainsi, on ne peut partir du principe que
seul le chiffre d’affaires est important: le département doit être conscient que le résultat d’une
transaction n’est assuré qu’au moment où le client a effectivement exécuté son paiement.

Il doit aussi savoir que les règles en matière de modalités de paiement et de réductions de prix
(quelle qu’en soit la raison) ne sont pas des engagements inconditionnels et qu’elles peuvent
régulièrement être remises en question.

Rien n’est plus facile que d’obtenir de nouvelles commandes si l’on dit au client qu’il n’est
pas important de savoir quand il paiera ou qu’il recevra une réduction de prix de X%; mais à
cet égard, des engagements doivent être pris.

Les différentes étapes qui doivent se succéder chronologiquement dans le cycle des ventes
sont les suivantes:

1) L’offre :

Dans certains cas, le client (potentiel) demande une offre. Il s’agit d’une étape cruciale, qui
est souvent prise à la légère et effectuée trop rapidement. Il est très important à ce moment
d’établir l’importance du partenaire (possible) de l’entreprise et de voir jusqu’où on peut aller
dans la fixation du prix. Une analyse approfondie du client est donc indispensable.

L’une des choses principales dans cette phase est la fixation des prix que l’on mentionnera
dans l’offre. Ceux-ci dépendent, d’une part, du prix de revient de l’entreprise elle-même et,
d’autre part, des quantités commandées. Il peut également être tenu compte d’une série de
considérations commerciales surtout dans le cadre des développements futurs possibles.
La fixation des prix doit tenir compte des coûts variables liés à l’achat et/ou à la production et
à la vente des marchandises à vendre, d’une part, et de la couverture partielle des coûts fixes,
d‘autre part. Un système de calcul du prix de revient bien construit doit constituer la base de
la politique de fixation des prix.

2) Réception des bons de commande :

Les commandes sont reçues par le service de vente interne. Elles sont reçues soit par le biais
des représentants, soit directement des clients. S’il s’agit de clients existants, ceux-ci sont déjà
répertoriés dans une échelle de prix (ou de remises) déterminée et le service de vente interne
se contente d’introduire le nombre d’articles.

Il est essentiel dans cette étape de veiller à pouvoir prouver un engagement clair du client au
cas où des problèmes ultérieurs se produiraient. Cela signifie qu’en principe le client est
toujours tenu de présenter un bon de commande signé par lui ou par une personne autorisée.

En effet, il n’est pas impossible que le client prétende par la suite ne pas avoir passé
commande. Les bons de commande doivent être alors conservés dans le système, ou
enregistrés physiquement dans un ordre chronologique (avec un contrôle régulier de
l’intégralité de la numérotation) afin que l’on puisse ultérieurement faire la comparaison
extrêmement importante entre le moment d’enregistrement et la progression de la commande,
la demande de la commande, la livraison ou la facturation.

A cet effet, une copie de la commande doit être mise à la disposition des départements
intéressés (production, magasin, planning, administration …)

3) Evaluation de la solvabilité et de la limite de crédit du client ;

Avant d’enregistrer définitivement une commande de vente, il y a lieu de réaliser une enquête
sur la solvabilité du client. Lorsqu’il s’agit d’un nouveau client, le département vente doit, en
collaboration avec le département financier, examiner quel est le risque théorique que l’on
court si on autorise un crédit au client pour la commande qu’il passe.

Cette analyse doit finalement éviter de livrer un client qui ne peut tenir ses obligations
financières.

Dans cette phase, l’esprit critique est important et il faut tenir compte d’une multitude
d’informations externes disponibles: comptes annuels du client, informations financières
fournies par des entreprises spécialisées… etc.

La vigilance reste d’application lorsque l’on connaît un client depuis longtemps, même s’il
jouit d’une grande confiance. Parfois, sans que l’on s’en rende compte, le solde à payer
augmente et parfois, il cesse de payer. Ce type de situation peut être évité par une évaluation
critique permanente du risque possible présenté par les débiteurs. Parmi les instruments
pratiques pour cette analyse, citons la limite de crédit octroyée aux clients

Pour chaque commande, cette limite doit permettre d’endiguer le risque. Périodiquement, elle
doit être ré estimée et, le cas échéant, être réadaptée dans un sens ou dans l’autre.
On note aussi qu’il y a une distinction entre les livraisons de stock et les livraisons qui
entraînent une production car si l’on livre de stock, l’enquête sur la solvabilité peut
théoriquement être reportée jusqu’à la livraison; s’il faut produire, cette enquête doit
s’effectuer avant que la production particulière ne démarre.

Toutefois, les intérêts des différents départements ne vont pas toujours dans le même sens.

Cela n’a rien de négatif: la volonté de vendre s’oppose souvent à la prudence du département
financier qui souhaite éviter que des créances non recouvrables apparaissent.

En cas de litiges entre la vente et l’administration, le chef d’entreprise est l’arbitre et doit
pouvoir prendre la décision

4) Approbation de l’ordre de vente

Les éléments qui n’ont pas encore été approuvés jusqu’à présent sont les quantités qui doivent
être livrées et le délai dans lequel la livraison doit être effectuée. En effet, il n’est pas certain
que la demande du client pourra être satisfaite. Il est possible que les quantités demandées ne
soient pas livrables dans le délai demandé par le client.

En d’autres termes, on ne peut s’engager sans que le responsable du magasin et, le cas
échéant, le chef de la production, aient donné leur feu vert.

Les points cités ci-dessous dont alors à prendre en considération :

 les produits commandés existent-ils déjà en stock, et si non quand le stock sera-t-il
réapprovisionné (compte tenu des éventuels achats qui doivent être réalisés avant que
la production ne puisse commencer)?
 le demandeur doit pouvoir être informé le plus rapidement possible si le délai ne sera
pas tenu ou s’il faut prévoir une livraison en plusieurs phases.
 Le service commercial doit pouvoir, à cet effet, disposer à tout instant d’une vue
d’ensemble sur les stocks ainsi que sur les délais (quel est le délai nécessaire pour
produire et quel est le temps nécessaire de transport).

5) Préparation interne de la commande

Au cours de cette phase, toutes les parties intéressées doivent être informées de la version
définitive de la commande. Le département production effectuera la demande des pièces
nécessaires au magasin, ou alors les articles seront directement prélevés dans le stock produits
finis et livrés (après les avoir conditionnés pour le transport), …

De plus, tous les membres des autres départements répondant à cette description de fonction
sont informés sur leurs tâches. Lors de la description des autres cycles, les éléments clés
relèvent systématiquement de ce processus en ce qui concerne l’organisation administrative et
le contrôle interne.

6) Transfert physique de marchandises

Lorsque les marchandises quittent l’usine, le département logistique établit un bon de

livraison signé par le fournisseur pour valider sur les quantités chargées. C’est en fonction de
toutes les données introduites dans le système (prix provenant des fichiers et quantités à faire
livrer par le transporteur signataire) que les factures de vente seront établies et
automatiquement comptabilisées.

Lors de la signature par le transporteur, le magasinier est déchargé de la responsabilité des

marchandises. Ce n’est que lorsque le client a signé pour réception que le transporteur est
également libéré de sa responsabilité.

7) Envoi et réception par le client :

Le client signe pour réception. En principe, il devra également, après contrôle, signer pour
approbation des quantités, nature et qualité des marchandises reçues. Son approbation relative
à la qualité des marchandises ne porte pas sur d’éventuels vices cachés que les marchandises
pourraient présenter.

Si, lors du premier contrôle, il apparaissait déjà que les marchandises ne sont pas conformes à
la commande, il en sera fait mention sur le bon de livraison. Soit on mentionne simplement un
commentaire (concernant la qualité ou les légères discordances avec la commande), soit on y
mentionne la raison pour laquelle les marchandises ne sont pas acceptées

Dans les deux cas, le service commercial du vendeur devra être informé de ces faits. En
d’autres termes, lorsque les marchandises sont reprises par le magasinier de la société
vendeuse (“retour”), ce dernier doit en avoir reçu l’autorisation du service commercial, qui
reçoit et examine la motivation du client qui a refusé la marchandise

8) Suivi de la commande et facturation

Le client a signé un bon de réception et l’a remis au chauffeur ou l’a renvoyé. Le bon de
commande ainsi que toutes les conditions sont conservés dans le système de gestion. Les deux
éléments doivent permettre ensemble au service comptable et administratif d’établir la facture
de vente. Les contrôles internes à mentionner sur ces documents doivent veiller à ce que la
facture soit établie de manière intégrale, à temps et aux prix convenus.

Types de facturation :

Dans le système de préfacturation, la facture accompagne les marchandises livrées, ce qui

assure l’intégralité de la facturation du moins si la facturation est automatisée. Le système
peut présenter quelques inconvénients:

 Si une partie de la livraison est renvoyée au fournisseur

 En cas de détermination des stocks et des ventes
 Si le client préfère ne recevoir qu’une facture par mois
 Si les documents qui accompagnent les marchandises se perdent les factures ne
doivent pas nécessairement toujours arriver dans les stocks du client mais plutôt dans
son service comptable et administratif.

En cas de postfacturation, certains de ces problèmes sont automatiquement résolus.

Une attention suffisante doit cependant être attachée aux éventuels retours et en cas de
détermination des stocks et des ventes. Lorsque la facturation n’est pas automatisée, des
erreurs peuvent se produire lors de la reprise des données de différents bons de livraison sur
une seule facture (en fin du mois). Il est également probable d’omettre certains bons de
livraison, mettant en péril l’exhaustivité de la facturation.

Grâce aux systèmes intégrés actuels, ces risques sont toutefois réduits. Les procédures de
contrôle interne de l’intégralité de la facturation se concentrent surtout sur les liens existants
entre les différentes phases du processus intégré.

En cas de livraison partielle, on établit une facture partielle car il doit exister une
correspondance absolue entre les livraisons et la facturation. Cette concordance entre les
commandes et la facturation n’est cependant pas effectuée tant que les livraisons suivantes
n’ont pas été réalisées. Il appartient au service commercial de suivre ces cas et d’établir les
contacts nécessaires avec la clientèle.

Retours :

Les retours font partie intégrale de tout cycle de vente. Différentes circonstances peuvent
entraîner le fait que les marchandises livrées ne satisfont pas à la demande du client. Il peut
s’agir d’une livraison erronée, d’une livraison défaillante, d’une erreur, …

Dans ce cas, le magasin de réception, après avoir pris connaissance et contrôlé la réclamation,
avec l’accord du service commercial, doit établir un bon de retour prénuméroté ou encore
initialiser dans le système un circuit séparé par lequel les indications nécessaires seront
générées, notamment en matière de :

 Identité de l’acheteur qui a renvoyé la marchandise.

 Description et de nombre des articles renvoyés.
 Raisons du renvoi.

9) Encaissement des créances :

Dès que les marchandises sont livrées chez le client, le processus de suivi des créances est
assuré par le service de recouvrement. Celui-ci a pour tâche:

 l’enregistrement et la surveillance des créances

 la mise en demeure des débiteurs en cas de dépassement des délais de crédit
 l’évaluation permanente des limites de crédit
 la fourniture d’informations sur les débiteurs
 la comptabilisation des paiements entrés
 le suivi particulier des paiements partiels

Une organisation claire doit exister en matière de procédure de mise en demeure, de

recouvrement et rien ne peut être laissé à l’arbitraire.

De même, les règles en matière de comptabilisation des réductions de valeur doivent être
fixées. Ces règles peuvent par exemple être les suivantes:

 chaque débiteur reçoit immédiatement après l’échéance un rappel écrit de la créance

en souffrance
  une semaine plus tard, on téléphone au débiteur pour accélérer le paiement à ce stade
déjà, le responsable commercial de ce client est informé du dépassement du délai de
paiement et le rappel téléphonique est répété de manière hebdomadaire
 un mois après l’échéance, un rappel par lettre recommandée est adressé au débiteur
 si une semaine plus tard l’argent n’est toujours pas encaissé, un avis est pris
officiellement sur les actions à prendre en collaboration avec les commerciaux, le cas
échéant, le dossier est transmis à un avocat ou à un huissier.

Il est important que ces procédures soient appliquées de manière rigoureuse car si l’on tolère
des exceptions à ces règles, ces exceptions doivent être motivées par écrit par une fonction de
disposition et de préférence par le comité de direction étant donné que ce genre de décision
implique souvent plusieurs départements.

La rigueur avec laquelle les règles doivent être établies dépend des limites et des délais de
crédit qui sont octroyés et des risques que l’entreprise est d’accord de prendre. Dans certains
cas, il peut s’avérer intéressant de faire assurer (une partie du) le portefeuille clientèle par un
assureur crédit.

10) Prise en compte des délais de garantie :

Lorsqu’on livre des marchandises à un client, il en découle automatiquement une obligation

de garantie. En fonction du type de produit, cette garantie est plus ou moins étendue et les
délais de garantie sont plus ou moins longs.

Dans des circonstances déterminées, le risque de responsabilité du produit est assuré, dans
d’autres il ne l’est pas. Dans ce dernier cas, il est indispensable que les précautions soient
prises au sein même de l’entreprise. Pour ce faire, un suivi séparé des ventes et/ou des risques
potentiels qui y sont associés doit être assuré.

De même, si le suivi automatique de ce type de disposition s’effectue sur base par exemple de
statistiques de vente, un contrôle régulier doit être opéré. Il est important que l’on puisse
s’assurer au sein même de l’entreprise que le dispositif mis en place en relation avec
l’assurance, offre une couverture suffisante pour le risque existant.
La norme ISAE 3000 d’audit en 17
questions
 Audit

L’audit est un processus critique pour les entreprises afin d’assurer la fiabilité et l’intégrité de
leurs états financiers. Ainsi, de nombreux organismes de normalisation ont établi des normes
pour réglementer les pratiques d’audit.

La norme ISAE 3000 est l’une de ces normes et elle est largement utilisée dans le monde pour
assurer la qualité de l’audit.

Dans cet article, nous allons répondre à 17 questions courantes sur la norme ISAE 3000
d’audit, qui intéressent les entreprises, les professionnels et les étudiants.

Table des matières

 Qu’est-ce que la norme ISAE 3000 et à quoi sert-elle dans l’audit ?

 Comment la norme ISAE 3000 a-t-elle évolué au fil du temps ?
 Quelle est la différence entre la norme ISAE 3000 et la norme ISAE 3402 ?
 Quelle est l’importance de la norme ISAE 3000 dans le monde de l’audit ?
 Quels sont les principes fondamentaux de la norme ISAE 3000 ?
 Quelles sont les étapes clés de la mise en œuvre de la norme ISAE 3000 ?
 Qui utilise la norme ISAE 3000 ?
 Quels sont les défis liés à l’utilisation de la norme ISAE 3000 ?
 Comment la norme ISAE 3000 garantit-elle la qualité de l’audit ?
 Quels sont les principaux avantages pour les entités auditées de se conformer à la
norme ISAE 3000 ?
 Comment la norme ISAE 3000 se compare-t-elle à d’autres normes d’audit ?
 Comment la norme ISAE 3000 est-elle appliquée dans les différents secteurs d’activité
?
 Comment les auditeurs sont-ils formés pour appliquer la norme ISAE 3000 ?
 Quels sont les défis auxquels les auditeurs peuvent être confrontés lors de l’application
de la norme ISAE 3000 ?
 Comment les entités auditées peuvent-elles aider les auditeurs à appliquer la norme
ISAE 3000 ?
 Comment les résultats d’un audit conformément à la norme ISAE 3000 sont-ils
communiqués aux parties prenantes ?
 Comment les parties prenantes utilisent-elles les résultats d’un audit conformément à
la norme ISAE 3000 ?
 Conclusion

Qu’est-ce que la norme ISAE 3000 et à quoi sert-elle dans

l’audit ?
La norme ISAE 3000 est une norme internationale d’audit qui fournit des lignes directrices
pour l’audit d’entités autres que les entreprises cotées en bourse.
Elle a été publiée pour la première fois en 1998 par l’Organisation internationale des
commissions de valeurs (OICV).

L’objectif principal de la norme ISAE 3000 est de fournir des directives pour les auditeurs
afin d’évaluer la qualité des informations fournies par les entités auditées. Elle fournit
également des recommandations pour améliorer l’efficacité et l’efficience de l’audit.

Comment la norme ISAE 3000 a-t-elle évolué au fil du

temps ?
Depuis sa première publication en 1998, la norme ISAE 3000 a été régulièrement mise à jour
pour répondre aux besoins changeants des auditeurs et des entités auditées.

Les révisions les plus récentes ont été publiées en 2018 et ont introduit des modifications
importantes pour améliorer l’efficacité et la pertinence de la norme.

Les modifications incluent notamment des lignes directrices pour l’audit des estimations
comptables, des informations supplémentaires sur la communication des conclusions d’audit
et des clarifications sur les termes et les concepts clés utilisés dans la norme.

Quelle est la différence entre la norme ISAE 3000 et la

norme ISAE 3402 ?
La norme ISAE 3000 est une norme générale d’audit qui s’applique à toutes les entités autres
que les entreprises cotées en bourse. Elle fournit des orientations pour l’audit des informations
fournies par ces entités.

La norme ISAE 3402, quant à elle, est une norme spécifique pour l’audit des contrôles de
service, tels que les centres de traitement des données et les fournisseurs de services en nuage.

La norme ISAE 3402 est conçue pour évaluer l’efficacité des contrôles de service et pour
s’assurer que ces contrôles répondent aux normes de qualité attendues.

Quelle est l’importance de la norme ISAE 3000 dans le

monde de l’audit ?
La norme ISAE 3000 est extrêmement importante dans le monde de l’audit car elle fournit des
normes professionnelles claires pour les auditeurs et garantit la qualité de l’audit.

Elle permet également aux entités auditées de s’assurer que leurs informations financières
sont fiables et transparentes.

Enfin, elle renforce la confiance des parties prenantes dans les informations financières des
entreprises auditées, ce qui est essentiel pour maintenir la stabilité du marché et la confiance
des investisseurs.
Quels sont les principes fondamentaux de la norme ISAE
3000 ?
La norme ISAE 3000 repose sur trois principes fondamentaux : l’intégrité, l’objectivité et la
compétence professionnelle. L’intégrité signifie que l’auditeur doit être honnête et honnête
dans sa pratique professionnelle.

L’objectivité signifie que l’auditeur doit être impartial et ne pas être influencé par des
relations ou des intérêts externes.

La compétence professionnelle signifie que l’auditeur doit avoir les connaissances, les
compétences et les qualifications nécessaires pour mener à bien l’audit.

Quelles sont les étapes clés de la mise en œuvre de la

norme ISAE 3000 ?
La mise en œuvre de la norme ISAE 3000 implique plusieurs étapes clés. Tout d’abord,
l’auditeur doit comprendre les exigences de la norme et les appliquer à la situation particulière
de l’entité audité.

Ensuite, l’auditeur doit élaborer un plan d’audit qui inclut les objectifs d’audit, les procédures
d’audit, les ressources nécessaires et les délais.

Ensuite, l’auditeur doit collecter et évaluer les preuves d’audit pour déterminer si les
informations fournies par l’entité audité sont fiables et suffisantes. Enfin, l’auditeur doit
rédiger un rapport d’audit qui contient ses conclusions et ses recommandations.

Qui utilise la norme ISAE 3000 ?

La norme ISAE 3000 est largement utilisée par les auditeurs internes et externes pour évaluer
la qualité des informations fournies par les entités auditées.

Elle est également utilisée par les entités auditées pour s’assurer que leurs informations
financières sont fiables et transparentes. En outre, elle est utilisée par les organismes de
normalisation et les régulateurs pour réglementer les pratiques d’audit.

Quels sont les défis liés à l’utilisation de la norme ISAE

3000 ?
L’utilisation de la norme ISAE 3000 présente également des défis pour les auditeurs et les
entités auditées. Tout d’abord, elle peut être coûteuse et nécessiter des ressources importantes
pour mener à bien l’audit.

Ensuite, elle peut être difficile à comprendre et à appliquer pour les auditeurs qui ne sont pas
familiarisés avec la norme. Enfin, elle peut être contraignante pour les entités auditées qui
doivent se conformer aux exigences de la norme.
Comment la norme ISAE 3000 garantit-elle la qualité de
l’audit ?
La norme ISAE 3000 garantit la qualité de l’audit en fournissant des lignes directrices pour la
réalisation de l’audit. Elle fournit des normes professionnelles claires pour les auditeurs et
aide les auditeurs à évaluer les informations fournies par les entités auditées.

Elle recommande également des procédures d’audit spécifiques pour améliorer l’efficacité et
l’efficience de l’audit.

Enfin, elle exige que les auditeurs soient compétents et impartiaux, et qu’ils appliquent les
normes professionnelles les plus élevées dans leur travail.

Quels sont les principaux avantages pour les entités

auditées de se conformer à la norme ISAE 3000 ?
Les entités auditées peuvent bénéficier de nombreux avantages en se conformant à la norme
ISAE 3000. Elle leur permet de s’assurer que leurs informations financières sont fiables,
transparentes et conformes aux normes internationales.

Elle améliore également la qualité de l’audit en fournissant des lignes directrices claires pour
les auditeurs et garantit une évaluation juste et précise des risques.

Enfin, elle renforce la confiance des parties prenantes dans les informations financières de
l’entité, ce qui est essentiel pour maintenir la stabilité du marché et la confiance des
investisseurs.

Comment la norme ISAE 3000 se compare-t-elle à d’autres

normes d’audit ?
La norme ISAE 3000 est l’une des normes les plus importantes en matière d’audit. Elle est
utilisée par les auditeurs internes et externes, les organismes de normalisation et les
régulateurs du monde entier.

D’autres normes d’audit incluent l’International Standards on Auditing (ISA) publié par
l’International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB), les normes de l’AICPA
pour la pratique de l’audit, et les normes de l’Institut de la Révision Comptable (IRC) en
France.

Comment la norme ISAE 3000 est-elle appliquée dans les

différents secteurs d’activité ?
La norme ISAE 3000 peut être appliquée dans tous les secteurs d’activité où une entité doit
être auditée. Elle est largement utilisée dans les secteurs de la finance, de l’assurance, de
l’immobilier, de la construction, de la santé, des services publics et du gouvernement.
Les entités auditées peuvent être des entreprises privées, des entreprises publiques, des
organismes sans but lucratif et des gouvernements.

Comment les auditeurs sont-ils formés pour appliquer la

norme ISAE 3000 ?
Les auditeurs sont formés pour appliquer la norme ISAE 3000 lors de leur formation initiale
en audit et tout au long de leur carrière.

Les organismes de normalisation, les associations professionnelles et les cabinets d’audit

offrent une formation spécialisée en audit pour aider les auditeurs à se conformer à la norme.

Les auditeurs doivent également suivre des cours de mise à jour pour se tenir informés des
dernières évolutions de la norme.

Quels sont les défis auxquels les auditeurs peuvent être

confrontés lors de l’application de la norme ISAE 3000 ?
Les auditeurs peuvent être confrontés à plusieurs défis lors de l’application de la norme ISAE
3000. Les plus courants incluent la difficulté à comprendre les exigences de la norme,
l’obtention de preuves suffisantes et appropriées pour étayer leurs conclusions, et la gestion
des risques liés à la fraude et à la non-conformité réglementaire.

Les auditeurs peuvent également rencontrer des difficultés lorsqu’ils travaillent avec des
entités qui ont des systèmes d’information complexes ou lorsque les documents comptables
sont répartis dans plusieurs endroits.

Comment les entités auditées peuvent-elles aider les

auditeurs à appliquer la norme ISAE 3000 ?
Les entités auditées peuvent aider les auditeurs à appliquer la norme ISAE 3000 en
fournissant des informations claires et complètes sur leurs systèmes d’information, leurs
procédures comptables et leurs contrôles internes.

Ils doivent également fournir une assistance dans la collecte de données et dans l’obtention
d’une compréhension approfondie des risques liés à leurs activités.

Enfin, ils doivent coopérer pleinement avec les auditeurs et fournir toutes les informations
nécessaires pour que l’audit soit mené dans les meilleures conditions.

Comment les résultats d’un audit conformément à la

norme ISAE 3000 sont-ils communiqués aux parties
prenantes ?
Les résultats d’un audit conformément à la norme ISAE 3000 sont communiqués aux parties
prenantes par le biais du rapport d’audit. Ce rapport doit contenir des informations sur les
procédures d’audit effectuées, les conclusions tirées et les recommandations éventuelles pour
l’entité auditée.

Le rapport doit également préciser que l’audit a été mené conformément aux normes
internationales d’audit et inclure des informations sur la responsabilité de l’auditeur et des
membres de la direction de l’entité auditée.

Comment les parties prenantes utilisent-elles les résultats

d’un audit conformément à la norme ISAE 3000 ?
Les parties prenantes utilisent les résultats d’un audit conformément à la norme ISAE 3000
pour prendre des décisions commerciales importantes, telles que l’investissement, la fusion ou
l’acquisition. Ils peuvent également utiliser les résultats pour évaluer la performance de
l’entité auditée et pour se conformer à des exigences réglementaires.

Enfin, les résultats peuvent également être utilisés pour améliorer la gouvernance d’entreprise
et la transparence de l’entité auditée.

Conclusion
En conclusion, la norme ISAE 3000 est une norme essentielle dans le monde de l’audit. Elle
fournit des lignes directrices claires pour les auditeurs et garantit la qualité de l’audit.

Elle est largement utilisée par les auditeurs internes et externes, les entités auditées, les
organismes de normalisation et les régulateurs pour évaluer la qualité des informations
financières. Bien qu’elle présente des défis pour les auditeurs et les entités auditées, son
importance pour maintenir la stabilité du marché et la confiance des investisseurs est
inestimable.

Il est donc important pour les professionnels et les étudiants en audit de comprendre et de se
conformer aux normes de la norme ISAE 3000 pour assurer la transparence et la fiabilité des
informations financières des entreprises.
L’audit interne et l’audit externe
 Audit

L’audit interne et l’audit externe deux fonctions sont nettement différenciées et la définition
de l’audit externe est universellement admise.

L’audit externe est une fonction indépendante de l’entreprise dont la mission est de certifier
l’exactitude des comptes, résultats et états financiers ; et plus précisément, si on retient la
définition des commissaires aux comptes : « certifier la régularité, la sincérité et l’image
fidèle des comptes et états financiers. »

les éléments suivants nous montre les différences entre l’audit interne et l’audit externe :

 Le statut de l’auditeur

L’auditeur interne appartient au personnel de l’entreprise.

L’auditeur externe (cabinet international ou commissaire aux comptes) est dans la situation
d’un prestataire de services juridiquement indépendant

 Les bénéficiaires de l’audit

L’auditeur interne travaille pour le bénéfice des responsables de l’entreprise (managers, D.G.,
éventuellement comité d’audit).

L’auditeur externe certifie les comptes à l’intention de tous ceux qui en ont besoin
(actionnaires, banquiers, autorités de tutelle, clients et fournisseurs, etc.).

 Les objectifs de l’audit

L’objectif de l’audit interne est d’apprécier la bonne maîtrise des activités de l’entreprise
(dispositifs de contrôle interne) et de recommander les actions pour les améliorer.

L’objectif de l’audit externe est de certifier la régularité, la sincérité, l’image fidèle, des
comptes, résultats et états financiers

 Le champ d’application de l’audit

Le champ d’application de l’audit interne est vaste puisqu’il inclut non seulement toutes les
fonctions de l’entreprise, mais également dans toutes leurs dimensions.

L’audit externe englobe tout ce qui concourt à la détermination des résultats, à l’élaboration
des états financiers dans toutes les fonctions de l’entreprise.

 La prévention de la fraude

Une fraude touchant, par exemple, à la confidentialité des dossiers du personnel, concerne
l’audit interne et non l’audit externe.
L’audit externe est intéressé par toute fraude, dès l’instant où elle est susceptible d’avoir une
incidence sur les résultats.

 L’indépendance de l’auditeur

L’auditeur interne est assorti de restrictions liées au fait qu’il reste toujours un employé de
l’entreprise.

L’indépendance de l’auditeur externe est celle du titulaire d’une profession libérale, elle est
juridique et statutaire.

 La périodicité des audits

L’auditeur interne qui exerce en permanence dans son entreprise selon un calendrier de
mission planifié en fonction des risques.

L’auditeur externe quant à lui réalise sa mission de façon intermittente et à des moments
privilégiés pour la certification des comptes (fin de trimestre, fin d’année).

 La méthode de l’auditeur

Les auditeurs internes sont spécifiques et originale.

Les auditeurs externes réalisent leurs travaux selon des méthodes qui ont fait leurs preuves, à
base de rapprochements, analyses et inventaires. 

En général, l’audit interne et l’audit externe sont complémentaires et travaillent ensemble

pour assurer la transparence et la fiabilité des informations financières de l’entreprise.
l’audit bancaire et ses particularités
 Audit
 1 commentaire

Hier, contrôleur de la régularité des traitements et des opérations, l’auditeur bancaire est
aujourd’hui un expert du diagnostic des processus opérationnels et de contrôle des risques, un
chef de projet évoluant dans un environnement complexe et un spécialiste du métier bancaire.

Ce profil en fait également un acteur majeur en matière de gestion des risques et de création
de valeur ajoutée pour la banque.

Table des matières

 Principes édictés par le comité de Bâle en matière d’audit bancaire

o Surveillance des activités et correction des déficiences.
o Un audit interne efficace et exhaustif du système de contrôle interne
o Notification par l’audit interne des déficiences des contrôles internes au conseil
 Contrôle interne et audit interne bancaires.
o Contrôle interne bancaire
o Audit interne bancaire
o Dispositif de l’audit interne bancaire
 Un périmètre d’intervention élargi
o Audit tous Risques
o Une démarche globale
 Finalité, rôle et approche de l’audit bancaire
o Finalité de l’audit bancaire
o Rôle : vérification du bon fonctionnement du contrôle interne
o L’approche risque au centre de l’audit bancaire.
o La gestion des risques : un processus continu
 Conclusion

Principes édictés par le comité de Bâle en matière d’audit

bancaire
Surveillance des activités et correction des déficiences.

L’efficacité globale des contrôles internes de la banque devrait être surveillée en permanence.
Le suivi des principaux risques devrait faire partie des activités quotidiennes de la banque de
même que les évaluations périodiques effectuées par les secteurs d’activité et l’audit interne.

Comme l’activité bancaire est un secteur dynamique, où tout évolue rapidement, les banques
doivent en permanence surveiller et évaluer leurs systèmes de contrôle interne en fonction des
modifications des conditions internes et externes et les renforcer, au besoin, pour en garantir
l’efficacité.
Surveiller l’efficacité des contrôles internes est une tâche qui peut être accomplie par du
personnel de plusieurs secteurs différents, dont celui en charge des opérations ellesmêmes, le
contrôle financier et l’audit interne.

Pour cette raison, il est important que la direction générale désigne clairement les auditeurs en
précisant leurs fonctions de surveillance. La surveillance devrait faire partie des activités
quotidiennes de la banque mais commande également de procéder à des évaluations
périodiques spécifiques de l’ensemble du processus de contrôle interne.

La fréquence de la surveillance des différentes activités devrait être fonction des risques
encourus ainsi que du rythme et de la nature des changements affectant l’environnement
opérationnel.

Un processus de surveillance en continu peut permettre de découvrir et de corriger rapidement

les déficiences du système de contrôle interne. Il atteint son efficacité maximale lorsque le
système de contrôle interne est intégré à l’environnement opérationnel et donne lieu à des
rapports réguliers qui font l’objet d’un examen.

Dans le cadre de la surveillance en continu figurent, par exemple, l’examen et l’approbation

des enregistrements courants ainsi que la consultation et l’approbation par la direction des
rapports sur des faits exceptionnels.

En revanche, les évaluations spécifiques ne détectent généralement les problèmes qu’après

coup; elles permettent cependant à une organisation d’avoir un aperçu récent et global de
l’efficacité du système de contrôle interne et des activités de surveillance.

Les évaluations du système de contrôle interne prennent souvent la forme d’autoévaluations,

lorsque les personnes chargées d’une fonction précise déterminent le degré d’efficacité des
contrôles pour leurs activités.

Les documents et résultats concernant les évaluations sont ensuite soumis à l’attention de la
direction générale. Les examens effectués à tous les niveaux devraient être étayés par une
documentation adéquate et communiqués dans les meilleurs délais à l’échelon de la direction
appropriée.

Un audit interne efficace et exhaustif du système de contrôle interne

Cet audit devrait être effectué par un personnel bien formé et compétent bénéficiant d’une
indépendance opérationnelle. La fonction d’audit interne, en tant qu’élément de la
surveillance du système de contrôle interne, devrait rendre compte directement au conseil
d’administration, ou à son comité d’audit, ainsi qu’à la direction générale.

La fonction d’audit interne constitue un élément majeur de la surveillance en continu du

système de contrôle interne, parce qu’elle fournit une évaluation indépendante du caractère
adéquat des politiques et procédures établies et du respect de la conformité à ces dernières.

Il est essentiel que la fonction d’audit interne soit indépendante du fonctionnement de la

banque au quotidien et qu’elle ait accès à l’ensemble des activités conduites par l’organisation
bancaire, y compris dans ses succursales et filiales.
En rendant compte directement au conseil d’administration ou à son comité d’audit ainsi qu’à
la direction générale, les auditeurs internes procurent des informations objectives sur les
différentes activités.

En raison de l’importance de cette fonction, l’audit interne doit être assuré par un personnel
compétent et bien formé ayant une parfaite compréhension de son rôle et de ses
responsabilités.

La fréquence et l’ampleur des examens et tests des contrôles internes effectués au sein d’une
banque par les auditeurs internes devraient correspondre à la nature et à la complexité des
activités de l’organisation et aux risques associés.

Le rattachement de la fonction d’audit interne au plus haut niveau de l’organisation bancaire,

permet à la gouvernance d’entreprise de s’exercer correctement.

Le conseil bénéficie d’informations qui ne peuvent être aucunement adaptées par les niveaux
de direction couverts par ces comptes rendus. Le conseil devrait également renforcer
l’indépendance des auditeurs internes, en faisant en sorte que des questions ayant trait, par
exemple, à leur rémunération ou aux affectations budgétaires les concernant soient traitées par
le conseil ou par les niveaux de direction supérieurs plutôt que par des responsables qui sont
affectés par les travaux des auditeurs internes.

Notification par l’audit interne des déficiences des contrôles internes au

conseil

Les déficiences des contrôles internes, qu’elles soient détectées par un secteur d’activité,
l’audit interne ou un autre personnel de contrôle, devraient être notifiées dans les meilleurs
délais au niveau de la direction appropriée et faire l’objet d’un traitement rapide. Les
déficiences importantes devraient être signalées à la direction générale et au conseil
d’administration.

Les auditeurs internes doivent assurer un suivi ou toute autre forme appropriée de surveillance
et informer immédiatement la direction générale ou le conseil de toute insuffisance non
corrigée. Pour faire en sorte que toutes les déficiences soient traitées au plus tôt, la direction
générale devrait être responsable de l’instauration d’un système destiné à suivre les faiblesses
du contrôle interne ainsi que les actions destinées à y remédier.

Le conseil d’administration et la direction générale doivent recevoir périodiquement des

rapports recensant les problèmes de contrôle décelés. Des points qui apparaissent peu
importants lors de contrôles individuels peuvent fort bien révéler des tendances susceptibles,
sous un angle global, de représenter une déficience de contrôle majeure si une action n’est pas
entreprise à temps.

Contrôle interne et audit interne bancaires.

Contrôle interne bancaire

“ Le contrôle interne est le processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les
dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir l’assurance raisonnable quant
aux objectifs suivants : la réalisation et l’optimisation des opérations, la fiabilité des
opérations financières, la conformité aux lois et aux réglementations en vigueur ”.

Le contrôle interne se définit généralement comme l’ensemble des mesures qui, sous la
responsabilité de la direction de l’entreprise, doivent assurer, avec une certitude raisonnable,
la réalisation des éléments suivants : une conduite des affaires ordonnée et prudente, encadrée
d’objectifs bien définis; une utilisation économique et efficace des moyens engagés; une
connaissance et une maîtrise adéquate des risques en vue de protéger le patrimoine; l’intégrité
et la fiabilité de l’information financière et de celle relative à la gestion; le respect des lois et
règlements ainsi que des politiques générales, plans d’actions et des procédures internes.

Une partie de ces mesures est axée sur la vérification et l’encouragement du respect, par
l’entreprise, des règles qui ont trait à l’intégrité de la fourniture de services financiers. Elle
porte, en d’autres termes, sur la fonction dite de compliance.

Enfin, la fonction d’audit interne est un instrument important pour vérifier le bon
fonctionnement, l’efficacité et l’efficience du contrôle interne et ce compris la fonction de
compliance.

Dans le cadre de ses travaux, l’audit interne fournit à la direction de l’entreprise des analyses,
des évaluations, des recommandations, des avis et des informations sur les activités
examinées et contribue ainsi à une meilleure gestion de l’entreprise.

Un système de contrôle interne adéquat requiert un ensemble efficace de mesures intégrées,

adaptées à l’organisation et au fonctionnement de l’établissement et conformes aux principes
d’une gestion prudente et saine.

L’objectif principal du contrôle interne est d’analyser, surveiller, détecter et prévenir les
risques auxquels les établissements bancaires sont confrontés. Les principaux risques sont : le
risque de crédit, de marché, de taux, de liquidité, de règlement, opérationnel et juridique.

Le contrôle bancaire doit se concevoir à travers une approche préventive pour que
l’établissement exerce ses activités de manière saine et sûre. Ce contrôle ne se limite pas au
seul examen du respect des normes quantitatives, mais repose aussi sur la qualité des
dirigeants, sur la discipline de marché (par une meilleure transparence financière) et sur la
qualité du contrôle et de la maîtrise des risques par les Etablissements bancaires.

Le contrôle interne est un système qui fonctionne en continu à tous les niveaux de la banque.
A ce titre, il constitue une composante essentielle de la gestion d’un établissement et un
élément de la culture de celui-ci en faisant partager à l’ensemble du personnel l’importance du
contrôle.

Le contrôle interne doit permettre à l’établissement de conserver sa capacité d’identification,

de réaction et d’adaptation lors de la survenance de risques.

Ainsi, le système de contrôle interne doit prévoir quatre niveaux de contrôle :

 contrôles quotidiens réalisés par les exécutants (contrôle premier niveau, premier
degré).
  contrôles critiques continus assurés par les personnes chargées du traitement
administratif des opérations(contrôle premier niveau, deuxième degré) ;
 contrôles réalisés par les membres de la direction sur les activités ou fonctions qui
tombent sous leur responsabilité directe (contrôle premier niveau, troisième degré);
 contrôles réalisés par le service d’audit interne (contrôle deuxième niveau).

Audit interne bancaire

Rappelons que : « L’audit Interne est une activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils
pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à
atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses
processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en
faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. »

L’audit interne, chargé de veiller à la cohérence et à l’efficacité du contrôle interne, est au

cœur du système de contrôle interne bancaire. Pour garantir son efficacité, des exigences
doivent être vérifiées:

 Caractère permanent;
 Indépendance;
 Charte d’audit;
 Objectivité;
 Compétence professionnelle.

Empruntant la démarche d’audit interne décrite supra pour l’exécution de ses travaux, l’audit
bancaire repose en plus sur quelques particularités :

 Plan annuel d’audit;

 Programmes de missions;
 Documents de travail;
 Rapports de synthèse et détaillé;
 Suivi de missions.

Le plan annuel d’audit est déterminé selon la méthodologie « ANA » (Audit Needs
Assessment) en déterminant les priorités d’audit et la fréquence des audits qui doit être en
fonction du degré de risque.

Pour l’élaborer, un plan d’audit est déterminé en plusieurs étapes :

 Analyse des flux et activités;

 Hiérarchiser selon l’impact et la probabilité;
 Elaboration de la cartographie des risques.

De ce fait, la cartographie des risques est considérée comme :

 Un outil de planification, de gestion et de monitoring des risques bancaires;

 Un instrument d’aide à la maîtrise adéquate des risques;
 Un outil pour gérer le système de contrôle interne.
Ainsi pour mener à bien sa mission et contribuer à créer de la valeur ajoutée pour la banque,
l’audit bancaire doit adopter une approche simple, pragmatique et efficace.

Dispositif de l’audit interne bancaire

L’audit interne, directement rattaché au top management de l’établissement bancaire, est

indépendant de toute entité, de tout métier et de toute unité opérationnelle. Il n’est donc, de
quelque manière que ce soit, pas impliqué dans le fonctionnement au quotidien des activités
qu’il contrôle.

L’audit interne effectue périodiquement et autant que de besoin, des missions, surplace et ou
sur pièces et dont l’objectif est la vérification :

 du respect des réglementations externes;

 du respect des règles internes;
 du respect des décisions du management et de la mise en place de moyens adaptés à
leur application;
 de l’identification et de la maîtrise des risques de toute nature, tant avant qu’après
l’initiation des opérations;
 de la fiabilité et de la pertinence des informations, mesures ou méthodes utilisées au
niveau local à des fins de gestion financière ou de contrôle des risques;
 de la fiabilité et de l’exhaustivité des informations reportées au niveau central en vue
de leur consolidation;
 de l’existence, de la pertinence et de la correcte application des procédures
opérationnelles;
 de la qualité ainsi que de la juste évaluation et comptabilisation des éléments d’actif et
de passif;
 de la mise en place des procédures et moyens suffisants pour assurer la continuité de
l’activité;
 de la traçabilité des opérations et de leurs traitements;
 de l’efficacité et de la cohérence du dispositif de contrôle interne.

Un périmètre d’intervention élargi

Hier, l’auditeur se préoccupait d’un périmètre limité avec une démarche pour l’essentiel très
proche des détails. Aujourd’hui, de fait, son champ d’intervention est beaucoup plus large : il
est chargé de réaliser le diagnostic de systèmes de reporting et de dispositifs de pilotage très
sophistiqués, des systèmes utilisés par la direction générale, ce qui signifie que les auditeurs
sont en contact avec l’état-major de la banque, dans une approche qui n’a rien à envier à celle
du consultant.

Ainsi, pour mettre en œuvre cette démarche de manière efficace et crédible, il faut faire
intervenir uniquement des auditeurs spécialistes et lorsque nécessaire, leur apporter l’appui
d’experts très pointus pour les aspects les plus techniques.

Audit tous Risques

Exemple parmi d’autres : les risques de marché, risques de système d’information et les
moyens mis en œuvre pour y faire face. Aujourd’hui, on demande aux banques de maîtriser,
de gérer et de contrôler ces risques. A partir du moment où elles entrent dans la cartographie
des risques de la banque, cela signifie qu’il faut avoir les compétences nécessaires pour avoir
un regard critique sur ces risques.

Ce sont des horizons nouveaux pour le métier de l’audit bancaire, on doit donc avoir des
équipes compétentes formées et de spécialistes qui peuvent comprendre en détail tout ce qu’il
y a derrière et parler d’égal à égal avec les audités.

Pour ce type de risques, on recrute notamment des ingénieurs financiers ayant des
connaissances mathématiques extrêmement poussées, parfois complétées par une expérience
de trading ou de contrôle des risques dans une banque.

Une démarche globale

Un empilement de solutions techniques (informatiques mais aussi comptables, juridiques,

fiscales, financières…) ne saurait assurer la sécurité d’un système d’information sans une
cohésion d’ensemble de ces différents éléments. Celle-ci passe par la mise en place d’une
véritable organisation efficace au sein de la banque.

Pour l’audit bancaire, il s’agit donc de mettre en place une approche structurée intégrant les
composantes stratégiques, organisationnelles et humaines mais aussi les facteurs risques,
coûts et efficacité.

Finalité, rôle et approche de l’audit bancaire

Finalité de l’audit bancaire

Les banques font face à un environnement socioéconomique de plus en plus difficile. Les
risques auxquels elles sont confrontées sont devenus plus nombreux, plus significatifs et plus
complexes.

Dans le contexte économique actuel, les banques doivent plus que jamais disposer d’un
système de gestion de risque efficace et élaboré, susceptible d’assurer une réaction rapide face
à l’apparition de nouveaux risques. La finalité d’un tel système serait de préserver leur solidité
financière, de continuer de croître et d’apporter la confiance au marché.

La fonction d’audit interne est un instrument important pour vérifier le bon fonctionnement,
l’efficacité et l’efficience du contrôle interne, en ce compris la fonction de compliance.

Dans le cadre de ses travaux, l’audit interne fournit au management de la banque des analyses,
évaluations, recommandations, avis et informations sur les activités examinées et contribue
ainsi à une meilleure gestion de la banque.

Les autorités de tutelle exige pour chaque banque l’existence d’une organisation interne
adéquate par rapport à l’activité exercée et aux risques encourus. D’où la nécessité d’un
système d’audit et de gestion de risques performant.

Rôle : vérification du bon fonctionnement du contrôle interne

Pour tenir compte de l’importance de la gestion de risque dans une banque, un certain nombre
de principes ont été clairement définis, notamment le rôle et les responsabilités du
management (conseil d’administration et direction générale), les activités de contrôle et la
séparation des fonctions, la nécessité de disposer des informations actualisées, fiables,
cohérentes et accessibles.

Le conseil d’administration doit veiller à la mise en place et au maintien d’un contrôle interne
conséquent, établir des limites à l’intérieur desquelles les risques sont encourus et garantir la
mise en place des mesures d’identification, d’évaluation, de surveillance et de contrôle des
risques. Il appartient, par la suite, à la direction générale de mettre en œuvre ces principes et
notamment de développer des procédures de contrôle y relatives.

L’audit interne, cellule indépendante directement rattachée au conseil d’administration, a

comme premier rôle de vérifier le bon fonctionnement du contrôle interne.

En parallèle, on assiste à un développement des comités d’audit, émanation du conseil

d’administration, composés de plus en plus de spécialistes dans les différents domaines
concernés (comptabilité, réglementation, juridique, private banking, etc.).

Le comité d’audit assure la communication régulière avec l’audit externe et l’audit interne,
veille à la qualité et l’indépendance de leurs travaux et informe l’ensemble du conseil
d’administration, par des rapports synthétisés sur les constats et recommandations majeurs
relevés.

L’approche risque au centre de l’audit bancaire.

Dans le cadre du concept de surveillance, la banque centrale exerce une surveillance des
établissements bancaires et ce de manière indirecte. C’est-à-dire en se basant sur les travaux
des auditeurs internes et externes.

Ainsi, dans son rôle d’organe de vérification du bon fonctionnement du contrôle interne,
l’auditeur bancaire se voit attribuer un rôle beaucoup plus étendu. Il ne vérifie pas seulement
la régularité de traitement des opérations. Il doit également prendre position, dans un rapport
adressé au conseil d’administration de la banque sur le respect des conditions d’autorisation
d’une banque.

Par ailleurs, il doit aussi constater le (non)-respect de la réglementation bancaire, se prononcer

sur la situation financière et notamment présenter des indications quantitatives et qualitatives
sur la situation des risques (adéquation de la politique des risques, gestion et contrôle).

Pour remplir leur rôle, les auditeurs utilisent des méthodologies basées sur l’analyse de
l’environnement, des risques existants ou potentiels et de l’organisation interne d’une banque.

 Compréhension de l’environnement

En premier lieu, un diagnostic est posé sur l’interaction de la banque dans son environnement.
Quels sont les clients? Quels sont les produits proposés? Sur quels marchés et quelles régions
géographiques la banque intervient-elle? Qui sont les stakeholders et quelles sont leurs
attentes? Quelle est la conjoncture économique? Quels sont les changements réglementaires?
etc.
Cette première étape permet d’identifier les risques découlant des activités bancaires (business
risks), comme par exemple: sensibilité à l’évolution des indicateurs économiques (taux de
change, taux d’intérêt, etc); concurrence; tendance et développement de l’environnement (par
exemple, de la taxation de l’épargne, de la nouvelle ordonnance sur le blanchiment d’argent
de la banque centrale); technologie (e-business, fournisseurs informatiques, disponibilité et
sécurité de l’information…).

 Appréciation de la culture de risque

La deuxième étape consiste à apprécier la culture de risque de la banque et le degré

d’élaboration du système de gestion de risque et du contrôle interne. Son point de départ se
situe au niveau de la politique de risque qui reflète la compréhension, la mesure et le contrôle
de risque par l’établissement bancaire.

Face à chacun d’eux, les établissements adoptent certains comportements: éviter un risque
(par exemple, ne pas rentrer sur un nouveau marché ou offrir tel type de services); réduire ou
transférer un risque (par exemple, utilisation des dérivés de crédit), et enfin, accepter un
risque. Une fois ce cadre posé, la banque doit identifier, définir et mesurer les risques et
attribuer un risk owner pour chacun d’eux.

Ensuite, il est nécessaire de fixer des tolérances aux risques (limites), puis d’établir un suivi et
un reporting de l’évolution de l’exposition aux risques, et ceci de manière individuelle et
globale.

 Appréciation et analyse de chaque risque

L’auditeur procède à une estimation des risques inhérents à chaque domaine d’activité (crédit,
ressources humaines, système d’information, etc.). les risques peuvent être d’ailleurs classés
en trois catégories (cf. chapitre 2) :

Une fois que le niveau des risques inhérents a été ainsi estimé, l’auditeur doit comprendre
comment ceux-ci sont gérés et contrôlés.

Autrement dit, il doit apprécier l’adéquation et l’efficacité des mesures prises par la banque en
vue de minimiser les risques encourus. Si donc l’importance du risque se définit par le risque
inhérent, la capacité de gérer ce risque se définit par le dispositif de contrôle interne mis en
place.

La conjonction des niveaux estimés du risque inhérent et du risque de contrôle permet ensuite
à l’auditeur de déterminer l’étendue, la périodicité et les méthodes de vérification qu’il doit
entreprendre, en accord avec les principes de la profession.

 Le respect des conditions d’autorisation.

L’analyse des risques inhérents et les contrôles internes mis en place permet de s’assurer que
les risques sont bien identifiés et correctement reflétés dans les comptes annuels. Ces travaux
permettent également de se prononcer sur le respect des conditions d’autorisation et des règles
de comportement.
Enfin, l’application d’une telle méthodologie permet également d’identifier des opportunités
d’amélioration et d’optimisation du système de contrôle interne et de les communiquer à la
banque sous forme de recommandations ou de plans d’actions.

Dans le contexte économique actuel, une gestion de risque efficace se révèle plus que jamais
capitale, pour préserver la solidité financière d’une banque et apporter la confiance au marché.
Les autorités bancaires de surveillance doivent intégrer cette nécessité dans la réglementation
en vigueur, qui va toutefois encore se renforcer avec l’introduction des nouveaux accords de
Bâle II.

Le développement récent du corporate governance, à l’image des fondements du contrôle

interne récemment redéfinis par la banque centrale, gagne en importance dans la gestion de
risque.

La gestion des risques : un processus continu

La gestion de risque et le contrôle interne doivent ainsi être entendus en tant que processus
continu dont l’application doit être garantie en permanence. Ce processus doit assurer
l’identification des déficiences et la prise de mesures de correction adéquates.

L’analyse de ce processus dynamique est au cœur de l’approche et des travaux d’audit

bancaire. Il ne s’agit pas seulement d’une appréciation figée des risques à un instant donné.

L’analyse des risques et les approches d’audit bancaire en découlant doivent être
communiquées et validées avec le conseil d’administration ou le comité d’audit. La
communication et la compréhension des rôles des différents acteurs dans la surveillance des
banques s’en trouveront certainement facilitées et améliorées.

Quant à la transparence des informations déterminantes sur la situation des risques, elle
contribuera à renforcer la confiance et améliorer la bonne gouvernance bancaire.

Conclusion
Dans un environnement changeant, l’auditeur interne peut jouer un rôle dépassant largement
celui de « contrôleur » pour devenir un « catalyseur » encourageant les dirigeants d’entreprise
à agir…

Quoi qu’il en soit, l’existence d’une structure d’audit interne au sein d’une banque traduit la
volonté affirmée de la part de ses instances dirigeantes de se doter d’un outil en vue de limiter
les risques, de rendre l’organisation existante plus performante et plus efficace.

L’audit interne peut jouer un rôle non négligeable en matière d’efficacité de la banque. Ainsi,
dans le cadre de l’exercice de sa mission, l’auditeur est bien placé pour identifier, outre les
problèmes de contrôle, les domaines dans lesquels les contrôles sont inutiles, inefficaces et
coûteux.

L’auditeur peut également identifier les inefficacités des opérations et peut se voir charger,
au-delà de sa mission habituelle, de mission de conseil.
Encore s’agit-il de s’assurer que l’outil mis en place est bien apte à accomplir la mission
qu’on lui a assignée. Des conditions sont à remplir pour que l’audit interne puisse être un
véritable outil d’efficacité.

L’efficacité, et donc le résultat pour la banque, seront d’autant plus grands, que chacun de ses
critères aura pu être optimisé, apportant ainsi une contribution significative à l’ensemble.
Cette optimisation a toutefois ses limites, qui peuvent être classées en quatre grandes
catégories, selon leur nature :

 Une première limite est liée aux hommes, aux auditeurs bien sûr, compte tenu de leurs
aptitudes à assumer la fonction, de leurs connaissances, de leur formation, de leurs
qualités intrinsèques, mais aussi aux audités et à leur comportement ou à la remise en
cause éventuelle de leur façon de travailler et de leurs habitudes. Enfin, l’attitude des
dirigeants et le soutien qu’ils apportent à leur structure d’audit interne, est un gage
majeur de réussite.
 Une deuxième limite est constituée par le rapport efficacité/coût. L’existence d’une
structure performante d’audit coûte cher en termes de salaires, de frais de
déplacements, de frais de structure. Il faut donc que l’équipe se rentabilise et il n’est
pas toujours évident de mesurer concrètement sa productivité.
 La troisième limite est liée au fait que la mise en place du contrôle interne vient
souvent à l’encontre de l’efficacité immédiate.
 Le quatrième type de limite concerne l’évolution rapide des techniques et des
méthodes de travail. L’exemple de l’informatique qui permet désormais de travailler
en temps réel, va tout à fait dans le sens de l’efficacité, mais par contre, conduit
souvent à des systèmes inauditables.
Le manuel de procédures comptables –
présentation générale
 Audit

Le manuel de procédures est un outil formel qui décrit l’ensemble de l’organisation comptable
d’une entreprise. C’est le meilleur moyen d’éviter le fonctionnement aléatoire, et d’asseoir la
structure sur des bases solides.

Cet article sera destinée à une présentation du manuel de procédures où sera traité le rôle d’un
tel document, sa structure, la méthodologie à suivre pour le mettre en place ainsi que les
difficultés qui y sont liées.

Table des matières

 Définition du manuel de procédures

 Les objectifs d’un manuel de procédures
 Les apports d’un manuel de procédures :
 Intérêt pour les utilisateurs du manuel
 Structure d’un manuel de procédures
 Méthodologie d’élaboration d’un manuel de procédures comptables
 Difficultés liées à l’élaboration du manuel de procédures
 Conclusion

Définition du manuel de procédures

La procédure est un processus spécifique et précis où les responsabilités et les moyens requis
pour obtenir le résultat prévu sont formalisés.
La procédure est un enchaînement de tâches élémentaires standardisées, déclenchées en
amont par l’expression d’un besoin quelconque, et limitées en aval par l’obtention d’un
résultat attendu.

Sur un plan matériel, les procédures sont regroupées à l’intérieur d’un même ensemble qu’est
le manuel de procédures.

Chaque procédure se présente donc comme une suite de tâches effectuées dans une même
séquence de temps, par un nombre limité d’acteurs appartenant à un même sous-ensemble.

Chacune de ces tâches suppose une série logique d’opérations ou de gestes élémentaires
obéissant à des règles techniques données.

Une fiche de procédures contient alors un ensemble d’instructions permettant de traiter une
situation, définie par un événement initial et un résultat final.
A l’image de cette définition, il est possible de désagréger les processus d’une entreprise en
procédures, qui sont elles-mêmes découpables en tâches ou en opérations, qui sont à leur tour
dissociables en une suite de gestes ordonnés.

Un manuel de procédures est un outil de mise en œuvre et de maîtrise de la gestion :

 C’est un outil simple et uniformisé de vision d’ensemble de l’entreprise et de

cohérence des processus d’activités ;
 Il permet de décrire simplement les actions à réaliser et les acteurs impliqués ;
 Il facilite le contrôle des dysfonctionnements et leur résolution.

Les objectifs d’un manuel de procédures

Un Manuel de Procédures vise quatre objectifs principaux:

Objectif 1 : Un moyen de renforcement du contrôle interne

Le manuel de procédures doit tenir compte des principes du contrôle interne : Une bonne
organisation implique des responsabilités bien définies, des objectifs déterminés, des
procédures écrites, des moyens de contrôle efficaces et une séparation des fonctions de
décision, de détention des valeurs et des biens, d’enregistrement de l’information et de
contrôle.

Les procédures en place doivent prévoir les étapes successives de la circulation des biens, des
services, des hommes, des documents et informations.

Elles doivent permettre un autocontrôle, c’est-à-dire que le système de lui-même, signale

toute anomalie. Les anomalies sont décelées par les divers recoupements, par le contrôle
réciproque des tâches ou sont évitées par la mise en œuvre de moyens techniques appropriés.

Le contrôle interne doit permettre d’obtenir une information fiable, utile, claire et véritable.

Objectif 2 : Un moyen de capitalisation pour l’entreprise

 Uniformiser et pérenniser les modes de fonctionnement,

 Ne pas perdre le savoir faire acquis avec le temps, cette perte peut être due à plusieurs
raisons et notamment :
o départs en retraite,
o licenciements,
o reconversion,
o absence momentanée de projets.

 Former le personnel :
o le manuel des procédures peut servir d’un guide pédagogique dans le cadre
d’un plan de formation.

Objectif 3 : Un moyen d’amélioration des performances et méthodes de travail

 Optimisation en terme de coût et de temps ;

  Accélération de l’information ;
 Intégration des tâches ;
 fiabilisation de l’information

Objectif 4 : Un moyen de transparence de l’activité

Le manuel de procédures permet de fournir aux partenaires externes (administrations,

actionnaires, marché financier, auditeurs et commissaires aux comptes) un moyen leur
permettant de :

 se familiariser rapidement avec le système d’information de l’entreprise,

 et d’avoir une visibilité suffisante sur la fiabilité du système comptable et sa
conformité aux lois et règles en vigueur

Les apports d’un manuel de procédures :

Une meilleure organisation

Dans une organisation exerçant des activités complexes toute opération technique
standardisée nécessite une description détaillée sous forme de procédures.

La transcription des procédures a pour objet de décrire en détail les tâches exécutées au sein
de l’entreprise de manière organisée et expliciter les enchaînements, les ordonnancements et
les synchronisations des différentes opérations. En d’autres termes, il s’agit de trouver qui fait
quoi, où, quand, comment et pour quelle fin.

Le manuel de procédures constitue une mémoire de l’organisation, il permet de transcrire le

savoir faire, d’en faciliter ainsi le stockage et la mise en ordre.

C’est un moyen d’information rapide qui comble les vides causés par les mutations de
personnel et c’est un garant de la fiabilité et de la qualité.

Etant librement accessible, le manuel de procédures décrit le fonctionnement de l’organisation

et constitue un moyen de transmission des méthodes, règles et séquences de travail entre les
différents acteurs. Il permet d’éviter ainsi les négligences qui peuvent toucher certains détails
en expliquant les conséquences d’erreur éventuelles. Ainsi il garantit la continuité du système.

Chaque acteur de l’entreprise peut utiliser le manuel de procédures pour s’informer sur :

 Les modalités d’exécution de ses missions ;

 Les tâches attendues de lui ;
 Les actions effectuées par ses confrères ;
 La répartition des rôles et les relations entre services ;
 Les principes de direction, de suivi et de contrôle ;
 Et également sur les autres domaines où intervient l’entreprise.

Une meilleure information

La fiche de procédure permet à chaque agent de s’auto contrôler et constitue un aide mémoire
afin d’éviter les erreurs et négligences éventuelles.
Constituant un meilleur support pour la formation des subordonnés, le manuel de procédures
rend l’encadrement des nouveaux employés très simple et sert à divulguer les informations
nécessaires à une formation rapide.

Le manuel de procédures favorise la polyvalence puisqu’il est accessible à tous les

intervenants de l’entreprise. Il fournit également aux responsables une idée claire sur le
fonctionnement de leur équipe et permet une prise de connaissance des tâches exécutées sous
leur responsabilité.

Une meilleure structure

Le manuel de procédures constitue une base commune de communication pour les différents
acteurs intervenant dans l’entreprise ayant des logiques divergentes.

Décrivant la répartition des tâches, le manuel de procédures contribue à clarifier les relations
entre les services et à éviter ainsi les conflits qui peuvent naître entre les différents groupes de
l’entreprise puisqu’il fournit un langage commun qui donne une fluidité à l’organisation.

Fixant les méthodes admises au sein de l’entreprise et introduisant une cohérence des
comportements, le manuel de procédures facilite la décentralisation puisque toute consigne et
recommandation des responsables est décrite, donc la présence des responsables hiérarchiques
est rendue moins indispensable puisqu’ils font connaître à leurs collaborateurs ce qu’ils
attendent d’eux.

Il confère ainsi aux exécutants un sentiment d’autonomie et constitue une garantie d’efficacité
et d’autocontrôle continu puisque les différentes tâches sont décrites de manière détaillée et
rigoureuse.

Il constitue de ce fait une importante base pour l’auditeur dans ses investigations et facilite ses
contrôles et son appréciation du contrôle interne. Il vérifie ainsi la bonne application des
procédures écrites.

En cas de non existence de procédures écrites, l’audit devient difficile à appliquer.

Intérêt pour les utilisateurs du manuel

L’entreprise :

La répartition des tâches et la définition des fonctions au sein de l’entreprise peuvent se faire
dans le cadre d’une organisation et de procédures écrites, comme elle peut se faire sur la base
d’instructions verbales exprimées par la direction de l’entreprise.

L’entreprise à la recherche du modèle d’organisation capable de lui assurer pérennité et

croissance, a besoin plus que jamais qu’un personnel qualifié sachant bien exécuter les tâches
qui lui sont confiées et ce, avec efficacité et célérité.

A l’heure de la mondialisation, les entreprises doivent bien communiquer avec leur personnel
afin que les instructions puissent être bien comprises de la part de cers derniers.
Le manuel d’organisation constitue l’outil de communication et de diffusion de l’information
et des instructions au sein de l’entreprise, capable de renseigner sur l’organisation et les
procédures qui y sont mises en place.

Le personnel de l’entreprise reste le principal utilisateur du manuel de procédures et bénéficie

ainsi de plusieurs avantages que lui procure ce manuel et notamment :

 Une organisation comptable établie par des professionnels assurant la sécurité et la

fiabilité de l’information véhiculée par le système d’information de l’entreprise ;
 Procédures comptables écrites et largement diffusées permettant ainsi à tout le
personnel de mieux réaliser ses tâches et bien assumer ses responsabilités ;
 Contribution à l’accélération de la production de l’information comptable et financière
et notamment les états de synthèse grâce à une meilleure coordination entre les
services de l’entreprise et à une bonne planification des tâches à réaliser ;
 Rendre plus fluide la rotation du personnel et la performance des services comptables
et financiers grâce aux descriptifs de postes et aux procédures écrites.

L’expert comptable :

Le dispositif des normes de l’Ordre des Experts Comptables, dans le cadre des missions de
commissariat aux comptes et d’audit contractuel, prévoit l’appréciation du contrôle interne.

Cette appréciation est faite à partir d’une prise de connaissance et évaluation des procédures
de contrôle interne pour ce qui concerne la fonction comptable de l’entreprise afin d’orienter
et de moduler les techniques de contrôles à mettre en oeuvre et de proposer des améliorations
éventuelles.

L’existence d’un manuel de procédures au sein de l’entreprise permet à l’expert comptable de

réaliser un gain de temps appréciable (étape de description et rédaction des procédures de
l’entreprise), qu’il pourra consacrer notamment à l’analyse critique des procédures en vue de
leur amélioration.

Le manuel de procédures constitue donc un outil de travail important dont dispose l’expert
comptable pour la réalisation de ses missions au sein de l’entreprise.

L’administration fiscale :

L’administration fiscale, compte tenu de son droit de vérification et de communication, est

amenée à utiliser le manuel d’organisation comptable pour la compréhension du système
comptable mis en place par l’entreprise dans le but de maîtriser les circuits d’information pour
pouvoir ensuite exercer ses contrôles.

Le temps alloué pour la réalisation des missions de vérifications fiscales est relativement court
pour permettre aux vérificateurs de comprendre et de vérifier les comptes et les déclarations
du contribuable.

Par conséquent, en l’absence de documentation suffisante, la mission de vérification risque

d’être compromise. C’est pour cette raison que l’existence du manuel d’organisation
comptable reste décisive pour la réalisation de la mission de vérification fiscale.
Structure d’un manuel de procédures
A l’intérieur d’un organisme, d’une entreprise, d’une administration ou d’une organisation
quelconque, les procédures constituent un même ensemble. Le tout forme une architecture
complète et cohérente. Chaque procédure joue un rôle qui lui est propre. Simultanément elle
est
reliée aux autres. Cette cohérence est préservée même lors des mises à jour.

Sur un plan matériel, toutes les procédures sont regroupées à l’intérieur d’un même
ensemble : le manuel de procédures comptables. Ce manuel peut avoir des dimensions
conséquentes. Il est alors divisé en sous-ensembles homogènes.

Taille :

Le manuel de procédures peut se décomposer en plusieurs volumes, selon la taille et l’activité

de l’entreprise. Ceux-ci sont groupés en fonction des utilisateurs : un même service, une
équipe ou un agent doit disposer des procédures qui lui sont utiles dans un même recueil.
L’optimum consiste à lui fournir toutes celles et seulement celles qui lui sont destinées.

Donc, la décomposition du manuel se fait par directions, par départements ou par services. Ce
découpage peut être croisé par un découpage par fonctions ou aussi par type d’usage. Le
découpage par fonctions fait apparaître les différents domaines : production, exploitation,
(fonction commerciale, fonction administrative, gestion du personnel et gestion comptable et
financière.

Quant au découpage par usager, il distingue les procédures selon le type d’utilisation auquel
elles renvoient. On peut ainsi dissocier les procédures d’exploitation, les procédures
périodiques et les procédures exceptionnelles.

Les procédures périodiques concernent des activités liées à l’exploitation : sauvegarde,

maintenance, contrôle… Elles peuvent être accolées aux procédures normales d’exploitation.

Toutefois, dans la mesure où elles touchent à l’intégrité, voire à la sécurité de l’organisation,

elles y ont un statut spécifique.

Concernant les procédures exceptionnelles, celles-ci peuvent être regroupées, par exemple,
dans un volume spécialisé. Elles traitent des cas d’urgence, des diagnostics, des lancements,
des régimes transitoires ou des arrêts spéciaux.

Du fait de leur utilisation peu fréquente et de leur caractère sensible, elles sont
particulièrement soignées sur le plan de la précision et de la clarté.

Etant consultées à la suite d’une défaillance ou d’une erreur, elles touchent à la sécurité des
personnes et des biens.

D’une manière générale, la facilité d’accès à une information est une condition du succès du
système. Il est donc important que la structure du manuel apparaisse clairement aux yeux des
utilisateurs.
Cette structure se matérialise naturellement par la séparation en livrets distincts. Mais il est
possible de la rendre apparente en différenciant la présentation de ces parties (par exemple,
par des feuilles de couleurs différentes). Dans ce même esprit, l’introduction de structures
homogènes et répétitives est très utile.

Corps :

Gérer un manuel de procédures, c’est gérer des catalogues d’opérations. Sa structure fait
l’objet d’un travail minutieux. La constitution en fin d’ouvrage de sommaires, d’index et de
glossaires constitue un facteur essentiel pour garantir une bonne accessibilité de l’information.

Le manuel peut être décomposé en plusieurs volumes, et chaque volume peut comporter à son
tour, une structure en trois grandes parties : les généralités introductives, les fiches de
procédures, et enfin les annexes et tables complémentaires.

La première partie comprend le sommaire et l’introduction générale du manuel. Cette partie

se retrouve en tête de chaque volume, avec éventuellement une partie commune à l’ensemble
des volumes et une partie introductive plus spécifique.

L’introduction permet de rappeler les objectifs qui ont conduit à la mise en place de l’outil et
elle en explique la structure générale. Elle sert aussi à donner des indications pratiques pour la
consultation et la recherche d’informations à l’intérieur du manuel.

Elle peut donner des précisions concernant la philosophie d’application des procédures (degré
d’obligations des consignes, recours en cas de difficultés, importance des contrôles, principe
de mise à jour…).

Il convient d’accorder à ce niveau une attention particulière aux dispositions de mises à jour
(qui, quoi, comment). Compte tenu de leur caractère fondamental, ces dispositions peuvent
même faire l’objet d’une «procédure de mise à jour des procédures » placée en exergue.

Cette partie introductive peut également reprendre divers points généraux, tels que
l’organisation générale des services, les relations fonctionnelles entre les services…
Toutefois, afin d’éviter toute surcharge, ces éléments généraux peuvent aussi faire l’objet
d’un tome séparé, commun à tous les services.

La deuxième partie du manuel, la plus volumineuse en est le corps central. Elle regroupe
toutes les fiches de procédures classées.

La troisième partie peut fournir des documents annexes, tels que des tables de données ou des
illustrations complémentaires. Cette partie comprend surtout des listes de procédures.

La structure de ces listes peut obéir à diverses logiques. Elles peuvent être présentées selon
leur ordre de classement (sommaire) ou par ordre alphabétique (index).

A noter qu’en fin de parcours, il est utile de regrouper les procédures par processus car ça
présente l’avantage d’offrir une vision synthétique des différentes étapes au sein d’un
processus.

Les supports
Les fiches de fonctions :

La fiche des fonctions est au centre du manuel. Elle contient la description narrative,
relativement complète des circuits et des opérations à réaliser qui sont présentées dans leur
succession chronologique.

Les fiches donnent une réponse explicite aux questions : qui fait quoi et comment. Elles
permettent de trouver au premier coup d’oeil les acteurs concernés (opérateurs, services ou
directions concernés). Les noms des intervenants y sont immédiatement visibles.

Elles permettent également de comprendre l’enchaînement des travaux entre les différents
intervenants, en spécifiant ce qu’ils reçoivent et ce qu’ils transmettent.

Certains éléments plus techniques, moins liés au fonctionnement de l’organisation ou

impliquant une certaine complexité, voire des aspects plus théoriques, sont éventuellement
explicités à part.

Cela peut être le cas de certaines règles techniques qui ont un caractère permanent,
indépendant de l’organisation.

Méthodologie d’élaboration d’un manuel de procédures

comptables
Il est à signaler qu’aucune précision sur la forme de ce document n’est fournie par les textes
législatifs et réglementaires.

C’est juste la jurisprudence en la matière qui domine dans ce sens, avec comme ligne de
conduite, les principes du contrôle interne.

Dans l’élaboration du présent travail, j’ai suivi la démarche suivante, les principales étapes du
processus suivi sont détaillées ci-dessous :

1- Phase de prise de connaissance générale de l’entreprise :

Cette étape est indispensable avant le commencement de la mission dans la mesure où elle
permet d’acquérir une vue sur l’environnement où la mission interviendra.

Les informations recueillies lors de cette étape concernent pour l’essentiel :

 L’activité de l’entreprise, son statut juridique et son organisation générale ;

 Description du système comptable et des éléments relatifs à l’établissement des
comptes annuels.

La collecte de ces informations est basée notamment sur des entretiens d’abord avec la
direction (pour une vision globale) et ensuite avec les différents niveaux hiérarchiques suivant
le besoin croissant de détails supplémentaires.

2- Phase de préparation:
Avant de commencer la rédaction du manuel, il est indispensable d’en prévoir le
déroulement :

 Découper le travail à réaliser en tranches distinctes ;

 Evaluer approximativement la charge de travail pour chacune d’elle ;
 Fixer les échéances de réalisation ;
 Valider les informations qui constituent le constat périodique d’avancement par le
biais; notamment, des programmes de travail et des journaux de bord ;
 Synthétiser ces informations en vue de leur utilisation pour le suivi de la mission.

3- Phase de réalisation

L’observation

J’ai passé la majeure partie de mon stage au sein du Service Comptable, où j’ai pu visualiser
de près l’ensemble des opérations et transactions dont se charge la responsable du service.

A coté de cela, j’ai eu à effectuer de nombreux travaux qui m’ont permit de toucher le
maximum de détails, et d’accéder à un grand nombre d’informations concernant la façon de
faire et l’organisation du Service Comptable.

Les entretiens

La collecte des informations s’est faite à partir d’un certain nombre d’entretiens avec le
personnel et les responsables. Pour les entretiens, la démarche suivie est la suivante :

 Prise de contact préalable avec l’intéressé afin de lui présenter les motifs pour lesquels
on souhaite le rencontrer et de fixer un rendez vous ;
 Dans certains cas, et pour faciliter le contact, il est nécessaire de se faire introduire par
le responsable hiérarchique ;
 Entretiens particuliers qui prendraient fin dès lors que les sujets à aborder ont été
épuisés et que l’interlocuteur commence à se répéter ;
 Cependant, il faudrait souvent prévenir son interlocuteur que des informations
complémentaires pourraient lui être demandées ultérieurement ;
 Formalisation de ces notes et soumission à l’interlocuteur d’un compte rendu afin de
corriger toute erreur ou omission de sa part. Des guides pratiques sont utilisés pour
faciliter le déroulement des entretiens et pour éviter les oublis au niveau des questions.

Les questionnaires facilitent l’accès à l’information. Ils se veulent descriptifs, répondant à

l’objectif de recensement des procédures et des modalités de contrôle effectuées. Ils essayent
de répondre aux cinq questions suivantes :

Qui ?

Questions relatives à l’opérateur, c’est à dire la personne chargée de faire le travail et celle qui
le réalise effectivement. Il s’agit également de délimiter le champ d’action et les pouvoirs de
chacun.

Quoi ?
Permet de grouper toutes les questions permettant de savoir de quoi il s’agit, et de cerner
l’étendue des activités et les différents éléments concernant un poste, ou un responsable.

Où ?

Pour ne pas omettre de tester tous les endroits où l’opération se déroule : lieu d’archivage,
fichiers d’enregistrements,…

Quand ?

Permet de regrouper les questions relatives au temps : début, fin, durée, saisonnalité,
planning,…

Comment ?

Questions relatives à la description du mode opératoire : comment les informations sont-elles

traitées ? comment s’organisent les différentes procédures : achat, vente, paie… ?

4- Phase de rédaction :

Après avoir recueilli les informations, elles seront rédigées. Cette rédaction suivra alors les
recommandations sur la présentation et la mise en page des textes. La précision et la
cohérence au niveau de la mise en forme sont indispensables, pour éviter toute ambiguïté ou
imprécision qui peut nuire à la compréhension des procédures.

5- Phase de vérification et de diffusion :

Comme pour les étapes précédentes, la validation s’entend par l’accord de la direction sur les
descriptions effectuées. C’est elle qui décidera, le cas échéant, des modifications à leur
apporter.

Toutefois, avant que les feuillets ne lui soient présentés, ils seront d’abord contrôlés par une
ou plusieurs personnes de l’entreprise ayant une bonne connaissance des sujets traités afin de
s’assurer que les retranscriptions correspondent à la réalité et qu’elles ne peuvent être
différemment interprétées.

Les documents ainsi validés seront ensuite regroupés pour constituer le corps complet du
manuel de procédures comptable élaboré.

Difficultés liées à l’élaboration du manuel de procédures

Lors de la mission d’élaboration du manuel, il a fallu faire face à un grand nombre de
problèmes, ayant différentes sources.

Difficultés liées à la collecte des données

Elles viennent de la prépondérance et de l’importance de l’aspect humain, qui doit être

préalablement appréhendé et pris en considération.
En effet, il est nécessaire de faire usage de ses connaissances en matière de psychologie et de
les appliquer, pour pouvoir :
  D’une part, comprendre les motivations qui stimulent les personnes auxquelles il faut
s’adresser pour obtenir l’information recherchée ;
 D’autre part, choisir la meilleure approche pour aborder ces personnes, ainsi que le
moyen de vérifier l’authenticité des informations qu’ils vont fournir.

Il est également nécessaire de pouvoir détecter les conflits interpersonnels et intergroupes

existants, ainsi que les problèmes de communication interne, qui pourraient se matérialiser par
une mauvaise assimilation et application des instructions de la direction.

A cela s’ajoute la non-existence de procédures écrites qui organisent le travail au sein de

l’entreprise, ce qui impose la nécessité de multiplier les efforts afin de reconnaître les
procédures en vigueur, surtout celles impliquant le service comptable.

Difficultés liées à l’organisation et la rédaction

Les difficultés relèvent de l’aspect technique de la mission. Aussi, le rédacteur se voit obligé
de respecter les règles suivantes :

 L’utilisation d’un style neutre réservé normalement pour la rédaction des écrits
professionnels, qui veut que les informations soient présentées d’une manière précise
et concrète, faisant une abstraction totale de celui qui rédige ;
 La description de l’organisation existante de la manière la plus objective possible, sans
introduire une modification quelconque. Ceci pose un dilemme pour le rédacteur qui
ne doit pas perdre de vue les réglementations en vigueur et les principes généraux à
respecter, et auxquelles l’entreprise devrait répondre.

Conclusion
Pour conclure je dirai que la mission d’élaboration du manuel de procédures constitue une
opportunité pour l’entreprise de moderniser son organisation et d’améliorer ses performances
et ce en se dotant de procédures claires et écrites.

En effet, un manuel de procédures améliore la qualité et la fiabilité de l’information financière

et comptable, contribue à lutter contre les coûts cachés, responsabilise davantage le personnel
et instaure un contrôle réciproque entre les différents postes de responsabilité et créent un
climat de travail favorable à l’exercice des contrôles à posteriori.

L’école classique de Management (résumé)

 Management

Les fondements du management moderne sont issus du travail d’un groupe d’auteurs et de

professionnels qui s’attachent à formuler certains principes rationnels susceptibles d’améliorer
l’efficacité des entreprises.

Leurs contributions ayant jeté les bases théoriques d’une nouvelle discipline appelée
management, nous parlerons à leur égard d’une école classique du management. Cette école
classique se subdivise en deux sous-catégories : le management scientifique d’une part et la
théorie administrative générale d’autre part.
Les théoriciens du management scientifique (Taylor, Gantt) envisagent la question du
management sous l’angle de l’augmentation de la productivité ouvrière Tandis que les tenants
de la théorie administrative (Fayol, Weber) s’intéressent à l’organisation globale de
l’entreprise et aux moyens de la rendre plus efficace.

Table des matières

 Taylor et l’organisation scientifique du travail

 Ford et le travail à la chaîne
 FAYOL et la gestion administrative
 Max Weber et la bureaucratie

Table des matières

 Taylor et l’organisation scientifique du travail

 Ford et le travail à la chaîne
 FAYOL et la gestion administrative
 Max Weber et la bureaucratie
 Conclusion

Taylor et l’organisation scientifique du travail

Ingénieur américain, Frederick Taylor (1856-1915) est connu pour avoir jeté les bases
de l’O.S.T.

Le point de départ de Taylor est double : d’une part, il constate « la flânerie » des ouvriers,
motivée à la fois par un penchant naturel à la paresse et par la stratégie des directions profitant
du progrès technique pour augmenter le rendement au lieu d’inciter, par la hausse des salaires,
à l’accroissement de la productivité. L’O.S.T. se fonde sur des principes simples :

 La séparation du travail de conception et du travail de réalisation (la division verticale)

 L’analyse du travail et sa décomposition en opérations élémentaires (c’est la division
horizontale)
 L’institution d’une rémunération au rendement
 La mise en place d’un contrôle rigoureux.

Premier principe : la division verticale du travail

C’est la séparation entre le travail d’exécution et le travail intellectuel de conception, assuré

par les ingénieurs.

Par la démarche scientifique (étude du poste, décomposition et simplification des gestes,

attribution d’un temps d’exécution à chaque tâche élémentaire), ils déterminent la seule bonne
façon d’effectuer une tâche (« the one best way »).

Second principe : la division horizontale des tâches

C’est la parcellisation des tâches entre opérateurs. A chaque opérateur est attribuée une tâche
élémentaire, la plus simple possible, afin d’automatiser et d’accélérer les gestes. La division
horizontale des tâches, menée le plus loin possible, aboutit au travail à la chaîne, innovation
de Ford, appliquée à partir de 1913 dans ses usines. Au début du 20ème siècle

Troisième principe : salaire au rendement et contrôle des temps

Taylor s’était bien rendu compte du caractère fatigant du travail ouvrier et, en contrepartie, il
préconisait que ce travail fut correctement payé et que les ouvriers puissent accéder à la
société de consommation par une redistribution équitable des gains de productivité ainsi
réalisés.

Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les temps morts, qu’ils découlent d’une
mauvaise organisation ou de la tendance spontanée des travailleurs à choisir leur propre
rythme (« la flânerie ouvrière »).

Quatrième principe : La coordination du travail au moyen de la hiérarchie fonctionnelle

Le système de la hiérarchie fonctionnelle consiste en une multiplicité de lignes hiérarchiques.

Selon Taylor, l’ouvrier doit avoir autant de chefs spécialisés que l’on peut distinguer de
fonctions différentes impliquées par son travail : un pour son rythme de fabrication, un pour
ses outils, un pour ses affectations…

Ford et le travail à la chaîne

Henry Ford, industriel américain fondateur de la « Ford Motor Company » en 1903 s’inspire
des principes du taylorisme pour mettre en place une nouvelle forme d’organisation du travail.

On lui doit trois innovations déterminantes :

 Le travail à la chaîne, qui permet de contrôler le rythme de la production,

 La standardisation des produits, qui permet d’en diminuer le coût,
 La rémunération des ouvriers à un niveau qui leur permet de devenir des
consommateurs de ces biens.

Le travail à la chaîne

L’organisation de la production repose sur un mode de production en continu, dans lequel les
différentes tâches élémentaires se succèdent les unes après autres et où le produit fini circule
d’un atelier à l’autre.

Ce type d’organisation sera matérialisé par la mise en place d’une chaîne de fabrication.

La standardisation du produit

Le produit fini n’est alors fabriqué qu’en une seule version de manière à simplifier au
maximum le processus de production et à bénéficier d’économies d’échelles importantes (la
Ford T n’était produite qu’en une seule couleur par exemple, le noir)

La rémunération des ouvriers

Ce mode de production se traduit par l’existence de salaires supérieurs à la moyenne pour les
salariés concernés ce qui permet :

 d’améliorer la motivation du personnel (fondée essentiellement sur le salaire) 

 de fournir aux salariés un revenu suffisant pour acquérir ce nouveau bien de
consommation de masse.

Les avantages de l’O.S.T et du fordisme

La généralisation des principes de Taylor et de l’organisation fordiste du travail s’est traduite

par la réalisation de gains de productivité très importants qui ont eu pour conséquence un
formidable développement économique caractérisé par l’émergence d’une production et d’une
consommation de masse.

Ceci explique en partie la croissance économique des années d’après-guerre appelée en

économie les « trente glorieuses ».

A partir des années 70 du 20ème siècle, ce modèle de développement semble rencontrer des
limites importantes qui vont avoir pour conséquence une remise en cause des principes même
du taylorisme et de l’organisation du travail à la chaîne

Les inconvénients de l’O.S.T

Le taylorisme crée des conditions de travail qui sont de moins en moins acceptées. La
parcellisation, la répétition des tâches engendre monotonie, démotivation, « tristesse » même
…D’où une augmentation de l’absentéisme, du nombre d’accidents, et une forte rotation des
salariés (« turn-over »), une qualité insuffisante des produits, et des conflits sociaux
(encadrement <-> ouvriers).

La psychologie de l’homme au travail n’est pas prise en compte

FAYOL et la gestion administrative

Ingénieur français, Henri Fayol (1841-1925) a voulu analyser et formaliser la direction de
l’entreprise. Il distingue six grandes fonctions :

L’apport de Fayol repose essentiellement dans l’organisation administrative de l’entreprise

(Taylor était, quant à lui, plus concerné par l’aspect technique).

Il constate que les activités administratives augmentent au fur et à mesure que l’on s’élève
dans la hiérarchie et qu’elles concernent principalement l’administration des hommes.

C’est ainsi qu’il va définir 14 principes d’administration:

Division du travail

Identique au principe édicté par Adam Smith. La spécialisation rend les ouvriers plus
efficaces et permet d’améliorer leur rendement.

L’autorité
Les managers doivent pouvoir donner des ordres. L’autorité qu’ils incarnent leur confère ce
droit. Mais ils sont tenus d’assumer en même temps les responsabilités qui en découlent.

La discipline

L’esprit public est profondément convaincu que la discipline est absolument nécessaire à la
bonne marche des affaires et qu’aucune entreprise ne saurait prospérer sans discipline.

Unité de commandement

Pour une action quelconque, « Un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef.

Unité de direction

Il ne doit y avoir qu’un seul chef et qu’un seul programme pour un ensemble d’opérations
visant un même but.

Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général

 Les intérêts d’un employé ou d’un groupe d’employés donné ne doivent jamais prendre le pas
sur l’intérêt général de l’entreprise.

Rémunération

Les employés doivent recevoir un juste salaire en contrepartie de leurs services.

Centralisation

L’objectif consiste à trouver, pour chaque situation, le niveau de centralisation optimal.

Hiérarchie

 La chaîne de commandement qui s’étend de l’autorité supérieure aux agents inférieurs porte
le nom de hiérarchie et représente une voie de communication privilégiée.

Ordre

 Chaque chose et chaque personne doivent toujours se trouver à la bonne place au bon
moment.

Equité

Les managers doivent se montrer bons et justes envers leurs subordonnés.

Stabilité du personnel

 Une rotation élevée du personnel est cause d’inefficacité.

Initiative
 Les employés incités à suggérer et à mettre en œuvre de nouvelles idées ont tendance à
s’investir davantage.

Union du personnel

 La promotion du travail d’équipe favorise l’unité du personnel et l’harmonie relationnelle au

sein de l’entreprise

Max Weber et la bureaucratie

Max Weber (1864-1920), autre grande figure de l’école classique de management, est un
sociologue allemand.

Weber s’est intéressé à la bureaucratie qui est une forme particulière d’organisation reposant
sur des principes de droit et de rationalité et garantissant l’efficacité.

Pour lui, l’autorité c’est l’aptitude à faire observer volontairement des ordres, alors que le
pouvoir, c’est la possibilité de forcer l’obéissance.

Il distingue trois grands types d’autorité légitimes :

 L’autorité charismatique fondée sur les qualités personnelles du leader.

 L’autorité traditionnelle résulte du statut social dont a hérité le leader.
 L’autorité rationnelle ou légale (elle repose sur des dispositions juridiques
formalisées). Les procédures sont en général écrites. Ce qui est investi de l’autorité, ce
n’est pas la personne, mais la fonction.

Ce dernier type d’autorité lui permet de définir ce qui est pour lui le modèle d’une
organisation rationnelle et efficace : la bureaucratie.

Bureaucratie : Modèle théorique d’organisation défini par Weber et caractérisé par la division
du travail et la mise en place d’une hiérarchie clairement définie, de règles et de normes
précises, ainsi qu’un mode de relation impersonnel.

Les caractéristiques d’une bureaucratie idéale sont:

 Travail de spécialisation : résultant de la division des tâches.

 Règles et procédures formelles écrites très détaillées : définissant l’autorité, les
responsabilités.
 L’impersonnalité des procédures et sanctions : C’est à dire que les employés sont
soumis à une discipline stricte qui s’applique uniformément à tout le monde.
 Hiérarchie bien définie : les postes ou fonctions sont organisés selon une pyramide
où les responsabilités et les pouvoirs sont clairement définis à chaque niveau.
 La promotion basée sur le mérite.

Les limites du modèle de Weber

Le modèle de Weber rationnel et sécurisant suppose un environnement stable, ce qui n’est pas
le cas aujourd’hui. Son formalisme peut être source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidité,
lenteur quand la taille augmente).
Conclusion
En résumé, l’école classique de management est une approche importante pour comprendre
les fondements de la gestion, mais il est important de la considérer avec un œil critique et de
la compléter avec d’autres approches pour avoir une vue plus complète et équilibrée des
processus de gestion dans une entreprise.