Module 5 :

Le management organisationnel

Chapitre 1 :
Pouvoir, autorité et leadership
2° révolution industrielle (1870–1913) : Abandon du modèle de l’atelier pour
celui de l’usine  L’E/se = une machine, dont les ouvriers sont l’un des
rouages, dont il faut optimiser l’organisation de la production.
C’est ainsi que va naître au début du XX° siècle et se développer au cours
des années 1930 la théorie des organisations :
▪ D’abord, dans la réflexion de praticiens de l’E/se (Fayol, Taylor, Ford);
▪ Ensuite, d’universitaires issus de diverses branches des sciences humaines;
▪ En fin, une discipline scientifique autonome (diverses approches);

Qu’en-est-il des principaux apports classiques qui tendent à forger un

dispositif normatif des organisations ? En quoi consiste précisément leurs
empreintes théoriques ?

▪ L’approche classique ;
▪ L’école des relations humaines ;
▪ Les approches managériales et systémiques.
1 Le pouvoir au sein des organisations
1.1 Les sources du pouvoir
1.1.1 Max Weber, père fondateur de la sociologie des organisations
Weber M est le premier qui a observé que toute société devait reposer sur un
type de domination reconnue comme légitime  Autorité.
Éthymologiquement, du latin auctoritas = « l’aptitude à faire observer
volontairement les ordres » ( ≠ Pouvoir : aptitude à forcer l’obéissance).
Trois types de leadership résultent de trois fondements de l’autorité :
▪ L’autorité traditionnelle (statutaire) : La tradition (coutumes) confère au
détenteur sa légitimité d’ordre divin qui ne peut être mise en doute.
Limite : Pas de délégation.
▪ L’autorité charismatique fondée sur des qualités intrinsèques (confiance
en soi, savoir, comm°) supérieures au groupe  l’adhésion du groupe.
Limite : Problème de succession.
▪ L’autorité « légalo-rationnelle » (bureaucratique) : fondée sur le droit, 
Soumission aux règles formelles et écrites non pas à la personne 
organisation hiérarchique fondée sur des compétences fonctions.
Limite : Déshumanisation, dépersonnalisation, réfractaire.
1.1.2 Quatre sources de pouvoir selon Crozier M (1963)
▪ Possession de compétence ou spécialisation spécifique (adhocratie);
▪ Maîtrise des relations avec l’environnement;
▪ Implication dans les réseaux de communication : accès à l’information.
▪ Maîtrise des règles organisationnelles (règles du jeu du pouvoir).
1.1.3 Les cinq sources de de pouvoir (Frensh J., Ravien B., 1959)
Trois sources relèveraient de l'organisation :
▪ Pouvoir légitime s'apparente à l'autorité légalo-rationnelle de Weber M.
▪ Pouvoir de renforcement : qui se trouve en mesure d'influencer, par
l'octroi de récompenses, le comportement des autres employés.
▪ Pouvoir coercitif : Punir ceux qui ne sont pas conformes aux idées .
Les deux autres relèveraient de la personne :
▪ Pouvoir de référence basé sur l’autorité charismatique et les
compétences relationnelles du détenteur du pouvoir.
▪ Pouvoir d'information repose sur les connaissances et les compétences
d'une personne (sujet d’admiration et d’influence).
1.2 La répartition du pouvoir
1.2.1 centralisation, décentralisation, délégation
▪ Centralisation : concentration des pouvoirs de décision aux mains d’un
petit nombre de personnes au sommet de la hiérarchie .

▪ Décentralisation : le pouvoir de décision est transféré vers les lignes

hiérarchiques inférieures (décentralisation verticale) ou vers les lignes
fonctionnelles (décentralisation fonctionnelle) de manière globale (avoir
tous les pouvoirs) ou sélective, exhaustive (l’ensemble du processus) ou
séquentielle (le choix final et du ressort de la DG).
▪ Délégation : charger un subordonné d'une mission officielle.
1.2.2 La mise en œuvre de la décentralisation
1.2.2.1 La direction par objectif : DPO (Drucker P., 1909)
La DG fixe des objectifs à CT soumis aux directeurs des unités pour avis.
Les objectifs ainsi définis sont indiscutables, seuls les moyens accordés font
l'objet d'une négociation.
L'employé veut savoir ce qu’on attend de lui; les feed-back sur sa
performance (reconnaissance) qui constituent « un levier de motivation.
1.2.2.2 La Direction Participative Par Objectifs (DPPO) Gélinier O (1916)
La DPPO prône une forte motivation fondée moins sur la contrainte que sur
l’identification entre les besoins de développement des membres et les
objectifs professionnels que l’E/se leur propose.
Le P de « participation » compte au moins autant que le O d’ « objectifs » :
Formulation d’objectifs « motivants » à tous les niveaux  Responsabilisation
et intégration du personnel autour du projet d’E/se.
La DPPO se décline à deux niveaux de décentralisation :
▪ La cogestion est une participation indirecte associant les salariés à la
gestion de l’E/se par le biais des organes de représentation (conseil
économique, conseil d’administration) une c = Consultation pour avis.
▪ L’autogestion (décentralisation totale) : la gestion d'une E/se par les
employés eux-mêmes (syndicat, SOCOP, E/ses de l’ex-Yougoslavie).
Limites : Mettre en cause la performance et des compétences.
2 Le leadership
2.1 Approche conceptuelle
2.1.1 Définition
« L’influence interpersonnelle qui s'exerce à travers le processus de
communication afin d'atteindre un but spécifié » (Tannenbaum R., 1961) :
 ▪ La capacité de mettre toute l’organisation en mouvement dans une
dynamique d’intelligence collective (sans perte d’autorité).
▪ Un leader de type démocratique et non pas autocratique.
▪ Lié au potentiel de l’individu (S, SF, SE) non pas au pouvoir.
2.1.2 Approches théoriques (Complément)
▪ L’approche personnaliste : trois traits (i) Intelligence (résolution des
problèmes); (ii) Initiative (décision stratégique); (iii) Confiance en soi.
▪ L’approche contingente : Pas de leadership idéal vue les différents
styles de management en fonction des hommes (X et Y) 
Personnalisation et adaptation du leadership.
▪ L’approche transactionnelle : le leadership est le résultat des rapports
interpersonnels entre les individus (rapports bilatéraux)  le dirigeant
rend davantage de services à ses subordonnés que l’inverse.
▪ L’approche transformationnelle : la réhabilitation du leader
charismatique  un « grand rassembleur » autours des projets
d’envergure (collaborateurs se sentent incapables d’accomplir seuls).
▪ L’approche psychanalytique : Le leadership est à la fois une relation
aux autres et à soi (ses attentes et motivations par rapport au pouvoir).
3 Les différents styles de direction
3.1 Approches théoriques
3.1.1 L’analyse de Likert R (1961)
Likert R distingue quatre style de direction :
 Figure 1 : Quatre styles de direction
1. Le système autoritaire exploiteur 2. Le système autoritaire paternaliste
• Utilisation de menaces, craintes et sanctions. • Autorité + relations de proximité.
• Communication descendante seulement : • un système de récompense arbitraire.
décisions centralisées • Attitude soumise des subordonnés.
• Pas d'esprit d'équipe. ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, • Organisation informelle hostile à la
• poursuite des objectifs officiels.
3. Le système consultatif 4. Le système participatif par groupe
• Implication des subordonnés sans délégation. • Décisions collectives en groupe
• Communications ascendantes et • Règlement des conflits en groupe
descendantes : • Cohésion de l'organisation.
• Travail d'équipe encouragé  Motivation et
implication.

3.1.2 La « dynamique des groupes » Kurt Lewin (1840-1947)

Prolongement des travaux de Weber M : autorité et influence sociale.
Son expérience (4G d’enfants) révèle trois styles de leadership :
▪ Style Autocratique : c’est unicité de commandement qui induit un
climat apathique avec des décharges d'agressivité ; une performance
satisfaisante et régulière en la présence du leader; groupe peu cohésif.
▪ Style Laisser-faire : le leader permissif apporte ses compétences dans un
climat semblable au 1er  une nette absence de coopération, peu de
résultats et une dépendance au chef (l’employé agit à la demande).
▪ Style Démocratique (meilleur) : proposition des objectifs et des moyens,
répartition des rôles avec les membres. Il induit une performance moins
importante que les autres, mais un climat socio-émotionnel et une
satisfaction des membres
3.1.3 La grille managériale de Blake R et Mouton J (1964)
En combinant l’intérêt pour le résultat et l’intérêt pour les hommes Blake R et
Mouton J définissent cinq styles purs de management :
Figure 2 : Styles de direction Blake R et Mouton J (1964)
3.1.4 L’approche de Tannenbaum R et Schmidt W (1958, 1973)
Sept styles de leadership découlent de quatre variables : (i) les
caractéristiques du leader; (ii) les caractéristiques du groupe (esprit de
responsabilité); (iii) le contexte et (iv) les priorités d’objectifs du leader :
▪ L’autocratie : Style de direction centré sur le subordonné;
▪ Le « vendeur » : le supérieur cherchant à convaincre l’employé;
▪ Le style de direction consultatif;
▪ L’intégrateur des avis : présente sa solution et tient compte de l’avis de
l’employé;
▪ L’intégrateur des suggestions : présente le problème et tient compte des
suggestions de l’employé ;
▪ L’intégrateur des décisions : présente le problème dans un cadre
déterminé et délègue la décision à l’employé ;
▪ Le démocrate : présente le problème avec délégation de la décision.
4 Conflit dans l’organisation
4.1 Les différents types de conflits
4.1.1 L’acception du mot conflit
Étymologiquement, le conflit vient du latin « conflictus » qui signifie choc.
Le conflit est une lutte, un combat qui oppose deux parties. C’est aussi,
la rencontre de sentiments ou d’intérêts contraires qui s’opposent.
4.1.2 Le processus conflictuel (Forsyth F., 1983)
▪ Expression d’un désaccord : l’état d’un conflit latent (discussion).
▪ Confrontation : intransigeance = chacun campe sur sa position.
▪ Escalade : nourrie par une réciprocité agressive.
 ▪ Désescalade : modification des rapports de force suite à une faiblesse,
ou un effet de lassitude ou un détournement de l’attention vers de
nouveaux objectifs.
4.1.3 L’impact des conflits
Selon Rousseau R « Les conflits n’ont de vertu créatrice que dans la mesure
ou ils sont résolus par une restructuration de l’organisation dans le sens des
changements révélés nécessaires » : apprentissage, climat coopératif,
cohérence du groupe.
À défaut, les conflits peuvent entraîner un climat de compétition à outrance
(groupe secoué, mauvaise image…).
4.2 Origine et étendue des conflits
4.2.1 Les conflits résultant d’un désaccord (Fisher N.,)
▪Conflits d’objectifs : objectifs concurrents ou incompatibles.
▪Conflits cognitif : pratiques contraintes aux mœurs, à la morale, l’éthique.
▪ Conflits affectifs :
4.2.2 La typologie de Michit R et Comon T (2005)
▪ Conflit de pouvoir lié à un problème de compétence ou d’ambition.
▪ Conflit d’avoir : pouvoir de possession lié au précédent.
▪ Conflit d'identité : réaction à une agression extérieur (rejet de l'autre).
▪ Conflit de libération lié au précédent donc à l’échec de la fusion des
identités différentes.
4.3 La résolution des conflits
4.3.1 Les mesures de dépassement des conflits
Il existe différentes mesures de résolutions de conflits :
 ▪ La prévention : risques prévisibles  éviter la politique de l’autruche.
▪ Formation : doter les acteurs de savoir-faire comportementaux de
contrôle de soi et d’empathie, de compréhension des autres.
▪ Repérer des problèmes dès l’origine : « veille conflictuelle »
(changement d’attitude)  Boite à suggestion.
▪ Définir les règles à l’avance : règles de conduite évitant l’incertitude
susceptibles de générer des tensions conflictuelles.
4.3.2 Les modes de résolution
▪ Résolution interne : conciliation des points de vue opposés (confronter
les avis divergents en cas de conflit d’objectif, exposer ses griefs en cas
de e conflit personnel).
▪ Résolution par recours à un tiers :
o Le recours hiérarchique : en faisant appel à un supérieur hiérarchique.
L’inconvénient en est de résoudre le problème de l’animosité entre les
individus. On débouche ainsi souvent sur un conflit latent.
o L’arbitrage impliquant les parties en leur demandant de choisir
chacune un arbitre afin de trouver une fin apaisée.
o La médiation : le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la
discussion, guide la conversation ou la provoque.
o La justice : Prud’hommes, tribunal de commerce, juridiction pénale.
4.3.3 Les théories et techniques de négociation (Follet M P., )
Trois méthodes de traitement des conflits :
▪ La domination (gagnant/perdant) : lorsqu’au moins une des deux
parties tient absolument à l’emporter, la négociation sera conflictuelle.
 ▪ Le compromis (gagnant/(gagnant) : C’est le cas de (i) consensus
(adhésion commune à une solution satisfaisant les deux personnes), (ii)
concession (renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des
personnes) (iii) compromis (concession réciproque des personnes).
▪ L’intégration (favoris de Follett M P) : approche innovatrice entre
personnes raisonnables ayant des intérêts en commun et ne souhaitent
pas que le conflit provoque entre eux une rupture grave et durable.
4.3.3 Les stratégies de résolution
▪ Les stratégie de fuite :
o L’évitement (refuser l’existence de conflit);
o La capitulation (sacrifier ses propres intérêts);
o Le contournement du conflit (accorder des avantages en
contrepartie de concessions).
▪ Les stratégies de résolution organisationnels :
o Le combat (Domination);
o La négociation (Compromis);
o La restructuration (Intégration).
On distingue plusieurs types de conflits :
▪ Conflits verticaux opposant des niveaux hiérarchiques différents.
▪ Conflits horizontaux qui s’étalent sur la ligne fonctionnelle.
▪ Conflits économiques (partage de la VA).
▪ Conflits sociaux (grève).
▪ Conflits psychologiques (intergénérationnel, hommes-femmes).
▪ Conflits technologiques liés à la destruction-créatrice.
 Module 5 :
Le management organisationnel

Chapitre 2 :
Le processus d’animation au sein
d’une organisation
Au cours des années 1930 et 1940, des psychologues américains ont montré
qu'un groupe présente une dynamique propre, au-delà des particularités de
ses membres.
Le comportement du groupe ≠ ∑ (comportements des individus)

Des entreprises identiques qui mobilisent les mêmes facteurs de motivation

n'aboutissent pas aux mêmes résultats  « dynamique du groupe » .

Quels sont les facteurs explicatifs des comportements des acteurs

individuellement et en groupe? Quels en sont les enjeux?

• Repérer les facteurs déterminants de la motivation ;

• Caractériser la notion de dynamique des groupes.
• Caractériser le rôle de la culture et de l’identité dans la mobilisation des
hommes.
1 L’approche psychosociale
1.1 La notion de groupe
1.1.1 L’interaction individu/groupe
« Le groupe est une coalition d’individus s’influençant mutuellement et
durablement et ayant des valeurs et des idées qui leur sont propres ». Des
relations d’influence interpersonnelles non apparentes (informelles)
complètent les flux de coordination formelle de l’organigramme.
Le groupe tire son existence de la conscience qu’ont les acteurs impliqués :
▪ Les normes imposés par le groupe constituent un objet de socialisation.
▪ S’y conformer = tendance à se rallier à l’opinion majoritaire d’autant
plus si elle est composée de leaders d’opinion  soumission à l’autorité.
▪ Les minorités constituent les conditions internes au changement
(transgresser les codes habituels en en proposant d’autres).
1.1.2 Groupe vs équipe de travail
Le groupe, réseaux formels et informels se démarque de la notion d’équipe
entendue comme « un ensemble formel d’individus interdépendants dans
l’accomplissement d’une tâche dont ils partagent collectivement la
responsabilité envers l’organisation ».
Le bon fonctionnement d’une équipe est synonyme d’optimisation des
ressources, de bonne méthode, de communication efficace, de confiance
et d’engagement des équipiers (sentiment d’efficacité).
Le groupe n’a de compte à rendre qu’à lui-même alors que l’équipe est
responsable devant d’autres acteurs.
 ▪ Le groupe peut exister pour ses propres membres alors que l’équipe se
justifie par ses apports aux autres équipes et à l’organisation.
▪ Les membres d’un groupe informel se choisissent mutuellement.
1.2 La dynamique des groupes
1.2.1 Le groupe, levier du management
La dynamique du groupe (Levin K., 1943) désigne l’ensemble des
mécanismes et des processus qui fondent un système de forces faisant agir
le groupe (développement de synergies) ou au contraire en bloquer le
fonctionnement (dynamique négative)  coopération et conflits.
Ces comportements sont gérés par deux logiques :
▪ Logique des intérêts se basant sur la convergence ou sur la divergence
et le positionnement des individus y afférents.
▪ Logique des sentiments issue de la bienveillance et l’hostilité des autres.
Les mécanismes de groupe peuvent être un puissant levier de management
 partage de savoirs et de connaissances.
La décentralisation (DPO, DPPO) en est un puissant outils. Mais, ce cadre
formel nécessite de retrouver la dynamique des groupes informels.
Il faut un espaces de socialisation permettant les échanges (aménagement
des salles de repos), un soutien aux activités sociales ou sportives (CE).
1.2.2 La prise de décision dans les groupes
Différents modes de prises de décision :
▪ Décisions autocratiques émanent d’une personne ou d’une minorité.
 Elles sont rapides et adaptées aux situations d’urgence. Mais, elles
incarnent l’autorité et provoque une faible satisfaction;
▪ Décisions majoritaires : bien qu’elles soient démocratiques (vote) , elles
posent un problème de soumission de la minorité (opposition).
▪ Décisions consensuelles fondées sur l’unanimité  forte adhésion et
satisfaction des membres. Mais, elles prennent beaucoup de temps.
2 Le processus motivationnel
La motivation est une raison, un motif d’agir = vouloir agir.
2.1 L’école des relations humaines
2.1.1 Principes fondamentaux
Contexte historique : à partir de la fin des années 1930.
Contexte social : Réaction à l’approche classique (taylorisme, fordisme).
Objectif : Adapter le travail à l’Homme et non pas l’inverse.
L’individu, membre d’un groupe est au centre de la réflexion  Corrélation
entre moral et productivité, facteurs matériels et psychologiques.
Communication informelle (comportements d’ordre affectif et sentimental)
≠ la logique rationnelle, mais plus efficace que la hiérarchie.
Comportements organisationnels divers et antagonistes : il faut les gérer.
2.1.2 Elton Mayo et la sociologie du travail (1880-1949)
Fondateur du courant des relations humaines.
Il ne réfute pas globalement les fondements de l’OST :
▪ L’entreprise est toujours un lieu de production ;
▪ Intégration de dimension humaine à la recherche du profit (= légitime).
Synthèse de l’étude empirique :
En faisant varier les conditions matérielles de travail/facteurs d’ambiance (éclairage, chauffage,
etc.) la productivité varie peu  Les travailleurs sont plutôt sensibles aux relations humaines internes
au groupe :
C’est là le sens d’une approche sociale (capacité sociale : intégration) vs
approche individuelle (capacité physique : approche taylorienne).
La spécialisation n’est pas la forme la plus efficace de l’org° du travail. Les
récompenses non financières jouent un rôle essentiel dans la motivation :
▪ Besoin d’estime ;
▪ Besoin d’identification à un groupe (relations sociales) ;
▪ Besoin d’accomplissement de tâches valorisantes.
2.2 Les théorie de la motivation basées sur l’analyse des besoins
Elle s’inscrit dans la filiation de l’approche des relations humaines 
Corrélation entre facteurs psychologiques et facteurs décisionnels.
Une organisation est efficace si elle atteint ses objectifs. Efficiente si elle
satisfait les motifs d’action de ses membres.
2.2.1 Une lecture managériale de la pyramide de Maslow A (1947)
Satisfaction des besoins de niveau 1 et 2  priorité aux rémunérations,
conditions matérielles de travail  management paternaliste.
Si les besoins à satisfaire sont d’ordre 3, 4 ou 5  management participatif
par objectifs : initiative, autonomie et responsabilité des individus.
NB : Il ne sert a rien, selon Maslow, de proposer a un individu d’organiser son travail comme il
l’entend (besoin d’estime et de reconnaissance) si ce travail est un travail précaire car le besoin
inferieur de sécurité n’est pas satisfait.
 Figure 1 : Une lecture managériale de la pyramide de Maslow (1947)

Besoins d’accomplissement :
S’épanouir, se réaliser

Besoins d’estime :
Considération au travers d’une certaine
réussite, statut social, respect des autres

Besoins sociaux :
Appartenance à une communauté,
l’individu copmte pour l’autre, amitié, amour

Besoins de sécurité :
Se prémunir des dangers phyques, écoques et
psyques, construire une maison, santé…

Besoins physiologiques (vitaux) :

Se nourrir, se loger, se vêtir.

2.2.2 Les théories X et Y de Mac Gregor (1906-1964)

▪ La théorie X : l’individu moyen éprouve une aversion innée pour le
travail et fait tout pour l’éviter.
Il préfère être dirigé (sécurité)  management autoritaire (OST) :
contraindre, menacer, sanctionner.
▪ La théorie Y : Employé ambitieux, motivé. Autonome (autocontrôle) et
créatif  management participatif = Délégation.
2.2.3 Les différence de fonctionnement des besoins : F Herzberg (1959)
En affinant les travaux de Maslow A, il distingue deux types de besoins :
Certains sont motivants d’autres sont seulement sécurisants :
▪ Les facteurs d’hygiène qui doivent être réalisés sous peine
d’insatisfaction ; ils ne sont cependant pas source de motivation.
▪ Les facteurs de motivation : difficilement satiables, sont susceptibles de
générer de la satisfaction au travail : (i) l’élargissement horizontal; (ii)
l’enrichissement vertical.
3 L’implication au travail
3.1 La théorie de Vroom
Vroom V (1964) relie la motivation aux attentes de l’individu et les chances
dont il possède de les atteindre. C’est une force à trois variables qui se
combineraient de façon multiplicative :
Figure 1 : Le processus VIE, la motivation comme combinaison multiplicative

Illustration : Une personne se retrouve sur un poste de responsable d’un projet.

▪ Expectation : La personne ne se sent pas capable d’assumer la gestion de ce projet (projet
trop complexe, équipe difficile...) : expectation = 0 ("je n’y arriverais pas").
▪ Instrumentalité : Le poste est temporaire et ne permettra pas d’évoluer vers un statut de chef
de projet officiel : instrumentalité = 0 ("je n’y gagnerais rien").
▪ Valence : Le poste permet d’évoluer vers un statut de chef de projet, mais la personne
souhaite évoluer vers un poste d’expert technique : valence = 0 ("cela ne m’intéresse pas").
3.2 La théorie de l’équité d’Adams J. S (1965)
Il considère la relation à l’organisation comme une transaction d’où la
notion de perception de justice organisationnelle : efforts contre rétribution.
L’iniquité amène l’individu à restaurer l’équilibre : ▼ des efforts, demande
d’augmentation, résignation avec de l’absentéisme, démotivation, conflits).
Une situation inéquitable crée une tension chez l'individu, appelée
« dissonance cognitive » (L'existence simultanée d’éléments de
connaissance qui ne s'accordent pas) et le désir d'éliminer la tension
(réduction de la dissonance) : Pour "surnager", l’individu va essayer de
justifier à posteriori ses choix, même s'il est convaincu de s'être trompé.
Cette théorie permet d’intégrer la notion de discrimination.
3.3 Les enjeux liés aux situations de travail
3.3.1 Fondements
Une situation de travail peut occasionner simultanément des enjeux positifs
et négatifs. Elle est intéressante mais risquée.
3.3.2 Enjeux positifs ou négatifs
Il est illusoire de vouloir faire la liste exhaustive des enjeux auxquels tout
salariés peut se voir confronté. On peut toutefois en identifier cinq familles :
▪ à l’exécution du travail : maîtrise des gestes techniques, acquisition
d’une compétence (enjeux positifs = EP); pénibilité des tâches,
caractère aléatoire des interventions (enjeux négatifs = EN).
▪ à l’organisation du travail : autonomisation, empowerment (EP);
monotonie, contraintes horaires (EN).
 ▪ au relation au travail : bonne intégration au groupe, solidarité,
supérieurs adroits (EP); mauvaise ambiance, ragots, jalousie, supérieurs
agressifs ou distants (EN).
▪ à l’entreprise : prestige social lié à l’image de l’E/se, évolution de
carrière (EP); mauvaise réputation, faible pérennité (EN).
▪ aux salaires directs et indirects : supérieurs à la norme du marché,
suppléments (performance) (EP); Iniquité des salariés (EN).
4 Les jeux d’influence
4.1 L’analyse stratégique ( vs analyse techniste)
4.1.1 L’influence de la personnalité sur le comportement
Elle met en évidence la nature des comportements des acteurs comme
stratégies personnelles (relations de pouvoir) visant à garantir une position
de pouvoir ou au contraire à se prémunir du pouvoir des autres acteurs.
L’interaction entre individus  la constitution d’un système d’action où le
pouvoir est assimilé à une relation d’échange qui se négocie.
L’organisation est vue ici comme « un construit humain qui n’a pas de sens
en dehors des rapports de ses membres ».
4.1.2 Les facteurs de la personnalité (les « big five »)
Connus sous l’acronyme OCEAN (Costa., McCrae., 1985) :
▪ Ouverture à l’expérience(vs réfractaire à la nouveauté);
▪ Consciencieusité (discipline);
▪ Extraversion (énérgie, enthousiasme);
▪ Agréabilité (altruisme);
▪ Neuroticisme (émotion négative).
4.2 Les stratégies individuelles
4.2.1 Les stratégie défensive
Elles représentent un attachement à l’existant. Tout changement est perçu
comme une menace  absence d’initiative.
4.2.2 Les stratégie offensive
C’est du marchandage systématique afin d’obtenir un avantage en
échange d’un effort (cadres)  investissement.
Souvent caractéristique du comportement des cadres ou l’ensemble des
salariés défendant une position inédite (emploi).
5 L’adhésion à une culture d’entreprise
5.1 La mobilisation des Hommes : la culture d’entreprise
5.1.1 Définition
La culture d’entreprise est un concept abstrait difficile à percevoir : un
ensemble de valeurs partagées par ses membres  un « esprit maison » un
« crédo », un référentiel commun qui lui confère une unité.
5.1.2 La concrétisation de la culture d’entreprise : fondements
Ces fondements nous conduisent à étudier le soubassement idéologique de
la culture (Mythe, héro, tabou) ainsi que les éléments de mise en pratique
quotidienne :
▪ Mythes : Légendes plus ou moins fabuleuses;
▪ Tabous : Choses dont personne ne parle;
▪ Valeurs : Valeurs fondamentales véhiculées;
▪ Rituels : qui rythment la vie de l’entreprise;
 ▪ Symboles : Signes chargés d'une information d'ordre culturel  Logo;
Récompenses (mur des inventeurs : Qualcomm); style et tenue
vestimentaire (hôtesses); Signes distinctifs de statut (parking réservé,
véhicule de fonction).
▪ Héros : Salariés performants, personnages fédérateurs, fondateurs.
5.2 De la culture à l’identité
La culture d’entreprise aboutit à son identité : construit historique.
5.2.1 Les cinq formes de l’identité (Moingeon B et Soenen G., 2002)
▪ L’identité professé : ce que le groupe dit de lui-même.
▪ L’identité projetée relayée par les moyens de comm° (« façade »).
▪ L’identité vécue : dépend des relations entre membres de l’E/se.
▪ L’identité manifestée qui caractérise l’organisation dans le temps.
▪ L’identité attribuée : ce que le public pense de l’organisation.
5.2.2 Identité et changement
L’évolution de l’environnement peut provoquer un changement profond de
l’identité. Il faut éviter l’écueil des contradictions entre aspects d’identité :
▪ Écart identité attribuée - identité manifestée = risque de réputation.
▪ Écart identité professé - identité vécue = absence d’identification des
salariés et ▼ motivation.
▪ Écart identité projetée - identité vécue = comportement des salariés
non conformes aux attentes.
Par ailleurs :
▪ La fonction d’orientation, cognitive et comportementale de l’identité
vécue influence l’identité manifestée.
 ▪ L’effet miroir  rapprocher identité vécue et identité attribuée.
▪ Transformer à travers les choix stratégiques l’identité manifestée de
l’E/se  rapprochement identité professée, identité manifestée.
5.3 L’organt°, un lieu d’identité et d’apprentissage de soi (Sainsaulieu R., 1972)
L'identité au travail est relationnelle = la reconnaissance de soi par autrui,
c’est donc dans une « lutte » que le sujet affirme sa différence qui dépend
des conditions d'accès au pouvoir dans les interactions de travail.
Figure 1 : Quatre idéaux-types d’identité collective au travail
Faible appartenance à la communauté

Modèle de retrait (exclusion) : culture de Modèle identitaire « affinitaire » : se fonde sur un

l’exclusion, des marginaux , « réglementaristes » mode individualiste  quelques connivences
(peu qualifié immigrés, jeunes…). affectives motivées par le carriérisme.
« Je suis là pour gagner ma vie ». « J’investis dans le projet pour ma carrière ».
Mission:

Avant
Faible participation au projet de l’E/se tout Forte participation au projet de l’E/se
Modèle de fusion des professionnels très qualifiés :
Modèle de solidarité des salariés dotés de pouvoir
leurs compétences et leur degré des responsabilités
individuel très limité d'infléchir leurs conditions de
acquises leur confèrent les moyens d'affirmer leurs
travail vont compenser cette faiblesse par une
différences, de négocier leurs alliances et leur
lutte collective : identification horizontale vs
reconnaissance sociale (Identité au travail).
identification verticale.
« J’adhère à l’E/se et à la communauté ».
Forte appartenance à la communauté
5.4 Le projet de l’E/se
Le projet d’E/se est considéré par une charte qui répond à la triple question :
Qui sommes-nous et que faisons-nous? (forces et faiblesses) Pourquoi
combattons-nous? (harmonie entre valeurs personnelles avec de l’E/se) Où
voulons-nous aller? (Objectifs).
 Module 5 :
Le management organisationnel

Chapitre 3 :
La decision et ses modèles
La décision est le moteur principal de l’entreprise. Grâce à elle, les idées, les
sentiments, les ambitions des individus se transforment en actions.
Décider est une nécessité. Ne pas prendre de décision revient à laisser le
problème en suspens.
Décider est une manifestation d’autorité.
Effectuer le bon choix nécessite une information de qualité.

Un processus de décision est-il véritablement rationnel? Est-il possible de

concevoir et de mettre en œuvre des méthodes scientifiques permettant
d’optimiser des décisions? Qu’en est-il du rôle des NTIC ?

• Caractériser les styles de direction;

• Repérer les facteurs déterminants d’une décision dans un contexte;
• Analyser le processus de décision;
1 Des typologies de la décision à la démarche de la décision
1.1 Acception et typologie
1.1.1 Définition
L’économie est la science des choix (Robbins L., 1932)  choix optimal :
Quels biens produire? Pour qui les produire? Comment les produire?
Étymologiquement, décider vient du latin "decidere " = trancher, choisir.
Le problème est un élément déclencheur de la prise de décision.
Figure 1 : Pouvoir-information-décision
Pouvoir

Problème
Information Décision
Qu’est-ce qu’une bonne décision ?
▪ Ex ante : elle répond au problème posé et entraîne l’adhésion des
personnes qui la mettront en œuvre ;
▪ Ex post : elle s’apprécie en rapport avec les résultats obtenus.
1.1.2 Typologies de la décision
La vie de l’entreprise est jalonnée de décisions. Elles ne sont ni de même
nature ni de même importance.
1.1.2.1 Typologie selon le niveau hiérarchique
Igor ANSOFF distingue trois types de décisions :
 ▪ Les Décisions stratégiques : Décisions de long terme engageant l’avenir
de l’entreprise. Elles sont prises par la Direction.
Incertitude radicale  réversibilité quasi-inéxistante.
▪ Les Décisions tactiques : Décisions de moyen terme qui mettent en
œuvre les options stratégiques. Elles sont prises par les responsables des
divisions afin d’optimiser les ressources.
Degré d’incertitude moyen  réversibilité possible.
▪ Les Décisions opérationnelles : Décisions de court terme et celles du
quotidien (plannings, gestions des stocks). Elles sont prises par les
responsables opérationnels.
Degré d’incertitude faible  réversibilité élevée.
1.1.2.2 Décisions stratégiques délibérées et émergentes (Mintzberg H)
▪ Décision stratégique délibérées ou anticipée : réfléchie a priori.
▪ Décision stratégique émergente : Elle n’est ni voulue, ni prévue 
évoluer en fonction des aléas incontournables de l’environnement.
1.1.2.3 Classification selon le champ couvert
▪ Décisions individuelles : actes s'adressant à une ou plusieurs personnes
nominativement désignées .
▪ Décision de groupe : Décision de groupe  lorsque l’on a besoin de
l’adhésion du personnel. Plus longue, nécessite plus d’organisation!
1.1.2.4 Classification selon la méthode de décision (Herbert Simon)
▪ Décisions programmables : répétitives selon des procédures prédéfinies.
 ▪ Décisions non programmables : +/- structurables et nécessitant une
méthodologie particulière  impossible de les soumettre à un
algorithme de traitement prédéterminé.
1.1.2.5 Classification en fonction de degré de contraintes (Porter M)
▪ Décisions choisies : laisse une marge de manœuvre au décideur.
▪ Décisions contraintes : rendues nécessaires par l’évolution.
1.2 La démarche du décideur
Prévoir, orienter le futur en fonction des spécificités (culture, marché…).
1.2.1 Identification des finalités et des objectifs
La finalité de l’E/se est sa raison d’être : sa vocation, son but ultime.
La finalité de l’E/se ne peut se réduire à la maximisation du profit (Finalité
financière)  Pérennité (Finalité économique), prendre en compte les
attentes du personnel (Finalité sociale), participer activement à l’intérêt
général (Finalité sociétale).
Les finalités ont un caractère abstrait. Il est donc nécessaire de les traduire
concrètement en objectifs.
L’objectif est une cible, un ensemble d’obligations, de contraintes que le
décideur doit respecter. On distingue :
▪ Objectifs généraux à long terme qui matérialisent la finalité : (i) financier
(verrouillage du capital), (ii) organisationnel et technique (flexibilité), (ii)
aspiration individuelle (prestige, réalisation de soi) et (iv) sociaux et
philanthropiques (satisfaction des salariés et clients).
 ▪ Objectifs opérationnels à échéance réduite. Ils visent à atteindre les
objectifs généraux à long terme (▲ productivité, ▼taux de TO, ▼ le
ratio d’endettement, stimuler les ventes).
1.2.2 La démarche stratégique et la décision
Dans un environnement relativement stable, la démarche stratégique
permet à l’E/se de bâtir un « planning gap » : un futur souhaité si l’on a pris les
moyens nécessaires, si non subit  Orientations (décisions) stratégiques.
Il faudrait alors définir : (i) une démarche planificatrice (prévoir, orienter les
ressources), (ii) un plan d’action c’est-à-dire un moyen de réalisation dans le
temps des stratégies retenues, et (iii) un budget (prévision chiffrée).
2 Les modèle de prise de décision
D’un simple choix, la décision doit être mise dans son contexte, c’est-à-dire
dans les conditions d’aboutissement de ce choix.
2.1 Le processus de décision (Simon H., 1978)
La perception de l’environnement est limitée par le temps ou l’abondance
d’informations.
Information imparfaite (indisponible ou coûteuse  Incertitude radicale 
Rationalité limitée ou procédurale (l’individu sait qu’il ne peut atteindre la
solution optimale à son problème)  Limitation des choix possibles.
Simon H propose un modèle descriptif de la prise de décision, l’IMC :
▪ Intelligence : l’étude de l’environnement de la décision et
l’identification du problème posé ;
▪ Modélisation : trouver l’ensemble des modes d’action possibles ;
 ▪ Choix : sélectionner une décision parmi l’ensemble des alternatives ;
Ces trois phases sont complétées par une dernière, essentielle au processus :
l’évaluation : si la décision est validée, elle se poursuit, sinon, on reprend le
problème à l’une ou l’autre des étapes en fonction des dysfonctionnements.
2.2 L’approche comportementale du décideur ou behavioral theory
2.2.1 Les modèles de comportement du décideur isolé
▪ Le modèle classique du décideur isolé : Il prédit (i) un décideur libre et
autonome, (ii) rationnel, (iii) large champ de possibilités et (iv) des choix
irréversibles  modèle normatif limité.
▪ Le modèle de la « dissonance cognitive » (Festinger L., 1957) :
L'existence simultanée d'éléments de connaissance qui d'une manière
ou d'une autre, ne s'accordent pas (dissonance), entraîne de la part de
l'individu un effort pour les faire d'une façon ou d'une autre mieux
s'accorder (réduction de la dissonance) :
Pour "surnager", l’individu va essayer de justifier à posteriori ses choix,
même s'il est convaincu de s'être trompé.
▪ Le modèle du décideur émotif (Janis L., 1977) : A la rationalité limitée
s’ajoute le stress  difficile à décider : le décideur va différer la prise de
décision, fuir éventuellement ses responsabilités.
▪ Les différences individuelles : L'abord des problèmes est propre à
chacun : expérience, tempérament, connaissances, profil psycho-
sociologique… y jouent un rôle majeur.
2.2.2 Les modèles de comportement décisionnels de l’organisation
Dans l’organisation, la décision n’est que rarement individuelle, elle est le plus
souvent collective. Cela s’explique par :
▪ La multiplicité voire la contradiction des objectifs  Compromis.
▪ La réduction d’incertitude  Décision de court terme (maîtrisable).
▪ Les procédures décisionnelles : Commissions, groupes de travail,
recommandations d'experts, réunions avec des partenaires (Sfez L).
▪ La recherche par problème : On s'intéresse d'abord au problème posé
(vision analytique) avant d'élargir le champ d'investigation.
2.2.2.1 Le modèle comportemental de Cyert M et March J, M (1963)
Le décideur doit faire converger (temporairement uniquement) les opinions
(structurellement opposées) vers un objectif commun.
Chaque acteur négocie sa participation à l’organisation en fonction de
l’utilité qu’il en retire.
2.2.2.2 Les modèles anarchiques
▪ Garbage can model (poubelle) (Cyert M., March J, M et Olsen M.,
1991) : Il consiste à mettre en concordance des solutions existantes avec
des problèmes posés. Dans la poubelle se rencontreraient des flux de
solutions, des problèmes et des participants ; de cette rencontre naît
une décision de façon chaotique et hasardeuse.
▪ Le modèle de non rationalité (Sfez L., 1984) : Il magnifie la non-rationalité
des décisions, lesquelles sont justifiées une fois qu’elles ont été réalisées :
l’action précède souvent la décision qui vient simplement la justifier.
3 La diversité des outils d’aide à la décision
Diversité en fonction du problème à traiter, personnalité du décideur …
3.1 Les outils classiques d’aide à la décision
3.1.1 En univers certain
Le décideur connait de façon précise les événements futurs et peut en
prévoir les conséquences. Il procède par la programmation linéaire à l’aide
du PERT (program Evaluation Research Task) : un logiciels de gestion de
projets, plannings.
3.1.2 En univers aléatoire
Le décideur a connaissance des diverses éventualités liées à la décision et
peut leur associer une probabilité  Calculs probabilistes (espérance,
variance, écart type) arbres de décision afin d’apprécier les conséquences
potentiels de chaque éventualité.
3.1.3 En univers incertain
Le décideur a une connaissance, exhaustive ou non, des diverses
éventualités sans qu’il puisse pour autant leurs associer une probabilité par
défaut d’information  Approches possibles :
▪ "maximin" : gain minimum espéré le plus élevé.
▪ "maximax" : gain maximum espéré le plus élevé.
3.1.4 En univers antagoniste : l’apport de la théorie des jeux
Hypothèse : Les décisions des uns affectent la satisfaction des autres.
En fonction des contextes conflictuels, les agents économiques sauraient être
de nature à se comporter coopératif ou individualiste.
3.1.4.1 Le « dilemme des prisonnier » et l’équilibre de Nash (Nasch J.-F., 1951
Deux personnes ayant commis ensemble un délit qui, prisonnières, sont
interrogées dans des pièces séparées. Chacun d’entre eux pourrait soit :
(i) Avouer en impliquant l’autre ; (ii) Nier d’avoir participé au délit.
Figure 9 : Dilemme du prisonnier
Joueur B

Avoue Nie

Avoue -3 ; -3 0 ; -6
Joueur A
Nie -6 ; 0 - 1 ; -1

« L’équilibre de Nash » : Vu les anticipations, c’est une solution acceptable

par tous les agents : C’est un compromis sans concertation (pas optimal).
3.1.4.2 Le modèle de « la chasse au cerf » : le travail en équipe
Deux individus A et B partent à la chasse ensemble. Pour se nourrir, ils ont le
choix : ou bien agir ensemble pour chasser le cerf (il faut un rabateur), ou
bien agir seuls et chasser le lièvre. En terme nutritif, le cerf, risqué, a une plus
grande valeur que le lièvre :
Chasseur B
Figure 10 : Modèle de la chasse au cerf

Cerf Lièvre

Cerf 3;3 0;1

Chasseur A
Lièvre 1;0 1;1
Le jeu a deux équilibres de Nash (chaque joueur ne peut gagner plus en
changeant sa stratégie) : [Cerf/Cerf] et [Lièvre/Lièvre].
Incontestablement, le 1er est le plus intéressant  pareto-optimal
socialement. Le 2ème bien que sous optimal, est dominant en risque.
3.2 Les systèmes informatisés d’aide à la décision et les systèmes expert
Ils sont fondés sur le principe du dialogue homme-machine.
3.2.1 Les SIAD
Ce sont des systèmes informatisés qui fournissent des supports d ’information
interactifs durant le processus de prise de décision du gestionnaire 
collecte, stockage traitement des informations.
3.2.2 Les systèmes-expert
Basés sur des techniques d’intelligence artificielle, il constitue un moteur
d’inférence qui exploite faits et règles pour proposer des solutions aux
problèmes introduits dans le système.
La constitution d’une base de faits et d’une base de règles codées. La base
de faits est enrichie par les expériences.
Il explore les choix et solutions de façon non combinatoire, par heuristique
(élimination a priori de choix jugés sans intérêt).
Application vidéo :
« Miracle sur l’Hudson »
https://www.youtube.com/watch?v=nDV-hT5-Qq8
https://www.illimitestreaming.com/125-sully.html : 30mn_38mn 17s
45mn,35s_50mn
1h 07mn 14s
 Module 5 :
Le management organisationnel

Chapitre 4 :
Le panorama des structures
organisationnelles
Pour se développer et atteindre ses objectifs, l’E/se doit se structurer. Une
structure non adaptée constitue ainsi un frein au déploiement
de la stratégie.
La façon dont les composantes de l’organisation sont coordonnées et leur
poids respectif permettent de relever des structures récurrentes.

Mais, existe-t-il une structure idéale synonyme de performance ? Quel place

occupe l’environnement dans la structure de l’E/se, en quoi contribue t-il à
lui conférer un avantage concurrentiel ?

▪ Identifier les principales structures types et leurs caractéristiques ;

▪ Identifier les principales structures de la contingence et leurs
caractéristiques ;
▪ Caractériser la dynamique structurelle de Mintzberg.
1 L’élaboration de la structure, un enjeu stratégique, une coordination
1.1 Acception et enjeux de la structure
1.1.1 La notion de structure
« Un ensemble de dispositifs permettant de diviser le travail en tâches
distinctes et de les coordonner » (Mintzberg H).
L’organigramme est une représentation schématique de la structure, de ses
membres et de leurs fonctions. Il met en évidence :
▪ Un lien hiérarchique (lien vertical) qui représente un rapport d’autorité
entre un subordonné et son supérieur.
▪ Un lien fonctionnel (lien horizontal) qui indique un rapport de
parcellisation des tâches ou de complémentarité des compétences .
▪ La coordination : le développement des interdépendances ;
▪ La formalisation : organigramme, manuel de procédures.
1.1.2 L’intelligence organisationnelle
La complexité et l’instabilité de l’environnement (aléas d’ordre social,
économique, politique…) impose une profonde mutation de la conception
des structures organisationnelles et de leur évolution.
Les E/ses ont dû faire évoluer leur structure pour gagner en flexibilité et en
réactivité  Une structure non adaptée constitue ainsi un frein au
déploiement de l’avantage concurrentiel.
L’intelligence organisationnelle est un vrai facteur de différenciation
compétitive (Ettighoffer D).
1.2 Les configurations structurelles types
La façon dont les composantes de l’organisation sont coordonnées et leur
poids respectif permettent de relever des structures récurrentes. Mais, Existe-t-
il une structure type, un « one best way » ? Pour l’approche classique, oui !
1.2.1 La configuration « simple », « entrepreneuriale » ou « personnalisée »
Traits : Unicité du commandement,
- relations très personnalisées
-  Cas de la
petite E/se : dirigeant entouré d’une équipe de salariés motivés et réactifs.
▪Simplicité de commandement, faibles ▪Management autoritaire ou paternaliste ;
coûts de fonctionnement; ▪Manque de compétences spécialisées ;
▪Relations interpersonnelles favorables. ▪Mauvaise circulation de l’information ;
1.2.2 La structure fonctionnelle
1.2.2.1 Le modèle de Taylor
Une organisation par fonction, en termes d’unité de spécialisation 
coordination fonctionnelle (Décentralisation). Elle correspondant aux E/ses
ayant une stratégie de spécialisation (1 DAS).
Figure 1 : La structure fonctionnelle taylorienne
Direction Générale

Dir. commerciale Dir. technique DRH

Marketing - SAV Recrutement Formation

• Simple et lisible
• Ressources concentrées • Rigidité
• Diversité des conseils • Peu réactive
• Rendement supérieur • Dilution des pouvoirs
1.2.2.2 Le modèle de Fayol
Une structuration à partir de six fonctions dépendant d’un seul supérieur
hiérarchique  (i) Unité de commandement; (ii) Centralisée et pyramidale.
1.2.3 La structure divisionnelle
Avec la croissance de l’E/se et sa diversification, les défauts de la structure
fonctionnelle peuvent l’emporter sur ses avantages.
Figure 2 : La structure divisionnelle
DG

Division 1 Division 2

Dir. Tech Dir. Com DRH Dir. Com DRH Dir. Tech

Marketing SAV Formation Recrut°

Deux critères de divisions sont à distinguer :

▪ L’activité ou par DAS (domaine d’activité stratégique) :
Ex. Bouygues : Division BTP; Division telecommunication.
▪ La répartition géographique : adapter l’offre au territoire.
Ex. Production par une E/se industrielle de viande de (i) la viande conventionnelle pour
-
l’Europe, (ii) la viande halal pour le Qatar et les Emirats, (iii) la viande kascher pour Israël.
• Décentralisation : mieux répondre aux • Perte d’économies d’échelle à cause de
besoins particuliers du marchés ; la multiplication des services fonctionnels ;
• Bonne coordination = économies • Conflits d’intérêt ;
d’échelle ; • Manque de cohérence globale en cas
• Flexibilité aux mutations. de mise en place de nouvelles divisions.
1.2.4 La structure matricielle ou hybride (John Kenneth Galbraith.,1971)
C’est le résultat d’un maillage d’organisation par « fonction » et par
« division » suite à l’évolution de la taille de l’E/se. Deux dimensions :
▪ Une dimension verticale issue d’une logique fonctionnelle ;
▪ Une dimension horizontale issue d’une logique opérationnelle (projet).
Il en ressort une dualité de contrôle issue de deux supérieurs hiérarchiques :
(i) un chef de projet en fonction des besoins et (ii) un supérieur opérationnel,
afin d’éviter les inconvénients des structures fonctionnelles et divisionnelle.
Figure 3 : La structure matricielle

Exs. : Renault (Mégane, espace, laguna) ;

-
Boeing (747, 777, 787).
• Profiter de deux compétences. • Dualité de commandement : risques
• Prendre des initiatives justifiées du point de doubles consignes ;
• conflits et de démotivation des
de vue technique : autonomie vis-à-vis de salariés.
la hiérarchie..
1.2.5 L’organisation par projet, une évolution de la structure matricielle
Par nature transversale et flexibles, en fonction de l’évolution des projets à
réaliser et des ressources internes mobilisées.
Figure 4 : Exemple d’une agence de publicité à trois projets

L’organisation de cette entreprise appelle trois remarques :

▪ Sa structure est par nature évolutive ;
▪ Elle combine le plus souvent une double ligne d’autorité :
o par nature temporaire ;
▪ Les chefs de projets jouent un rôle essentiel dans la réussite- structurale.
• Sa structure est par nature évolutive.
o Elle combine le plus souvent une double • Dualité de commandement : risques
ligne d’autorité : Une autorité hiérarchique de doubles consignes ;
(verticale) et permanente ; Une autorité • conflits et de démotivation des
salariés.
par projet (horizontale),
1.3 De nouvelles configurations structurelles
Face à un environnement turbulent, les entreprises ont dû faire évoluer leur
structure pour gagner en flexibilité et en réactivité  nouvelles structures.
1.3.1 Les structures en « réseau » :
La structure en réseau modifie la conception antérieure des caractéristiques
d'une structure : division verticale du travail (conception, exécution),
spécialisation, prééminence de la coordination par la hiérarchie,
formalisation, distinction entre rôles opérationnels et rôles fonctionnels.
C’est une organisation
° systémique animée par une firme ° « superstar » qui
contrôle un processus de production fractionné en opérations élémentaires
et axée sur le dilemme " Make or buy ? " et l'efficacité opérationnelle.
Figure 5 : L’E/se réseau _Cas Boeing Figure 6 : Dispersion des modules de l’Iphone
 L’Iphone : le « Made in World ».
IPhone : De « nationalité » états-unienne, les IPhone sont en réalité très largement produits en dehors
du pays d'origine. En effet, les centaines de pièces qui composent le téléphone sont fabriquées à
90% à l'étranger : les semi‐conducteurs de dernière génération viennent d’Allemagne et de Taïwan,
les mémoires de Corée et du Japon, les écrans et les circuits de Corée et de Taïwan, les métaux
rares d’Afrique et d’Asie, l'acier de Russie... Ces éléments sont ensuite assemblés en Chine par
l'entreprise taïwanaise Foxconn. Seul le processeur est entièrement fabriquée aux EU.
1.3.2 La gestion par les processus
Un processus est un ensemble d'activités qui, à partir d'entrée (informations,
matières premières…), génère un résultat (composant, service, produit..) qui
doit être aussi proche que possible de l'attente du client. Deux traits :
▪ Abandon des principes d’organisation classiques : spécialisation et
découpage fonctionnel de l’entreprise.
▪ Organisation de l'entreprise selon les processus opérationnels du travail.
▪ Une organisation plus transversale.
2 L’approche structurelle de Mintzberg H
2.1 La structure dans sa dimension de coordination
Avec l’évolution de l’E/se l’autorité a tendance à être plus éclatée d’où
la problématique des mécanismes de coordination.
1.4.1 La coordination externe
Un véritable maillage de relations avec ses parties prenantes externes :
Clients, fournisseurs, concurrents, partenaires, État, riverains, ONG …
1.4.2 La coordination interne
Mintzberg (1982) distingue six mécanismes de coordination qu’il qualifie du
« ciment qui tient toutes les pierres de la bâtisse de l’organisation » :
▪ La supervision directe : régulation par la hiérarchie organisant une
relation asymétrique entre le chef, investi du pouvoir de décision, et le
subordonné (PME)  sentiment d’arbitraire, d’injustice. Ce mécanisme
est associé au mode de structure simple.
▪ L’ajustement mutuel = Communication informelle qui rejette le principe
hiérarchique pour favoriser l’innovation. Le travail y est peu formalisé
(mail, SMS, réunion externe à l’E/se, relations sociales). Ce mécanisme
est adapté à la structure adhocratique.
▪ La standardisation des procédures : les tâches à accomplir sont
analysées par la technostructure qui détermine la meilleure façon de
les réaliser dans un objectif de la rationalisation. Ce mécanisme est
associé à la bureaucratie mécaniste.
▪ La standardisation de qualification : les collaborateurs sont
sélectionnés en fonction de leur formation et de leur expérience
(homogénéisation, uniformisation des règles de fonctionnement et de
méthodes de travail). Ce mécanisme de coordination est dominant
dans les bureaucraties professionnelles (hôpitaux, universités, audit).
▪ La standardisation des normes : la coordination se fait avant tout par
les croyances, les valeurs partagées par tous les membres de
l’organisation. Ce mode de coordination est dominant dans les
organisations missionnaires.
▪ La standardisation des résultats : le niveau de performance à atteindre
prime sur les procédures standards. Ce mécanisme de coordination est
dominant dans le cas d’une structure divisionnelle.
2.2 Les structures organisationnelles de Mintzberg H
2.2.1 Les composantes de l’organisation selon H Mintzberg
Dans la réalité, les E/ses adoptent des structures hybrides en cherchant à
optimiser les avantages et les inconvénients des structures types.
Figure 7 : Les composantes de l’organisation selon H Mintzberg
Sommet
stratégique

Ligne
hiérarchique :

Relie le sommet
stratégique au
centre
opérationnel

Centre opérationnel :
Directement lié à la P°
NB : Galbraith K dénonce l’excès du pouvoir de la technostructure (managers :
techniciens) qui a pris les rênes dans les firmes au détriment des actionnaires. Valable
dans les années 1960.
2.2.2 Une conception élargie de la structure
À partir de ces cinq composantes, Mintzberg H inventorie une conception
élargie des configurations structurelles caractérisée par :
▪ Un mode de coordination : supervision directe, ajustement mutuel,
standardisation de qualification, standardisation des résultats,
standardisation des normes (cf. 1.2.1).
▪ Une composante dominante.
 Figure 8 : Les configurations structurelles selon Mintzberg H
Configurations structurelles Composantes fondamentales Mécanismes de coordination

Structure simple Sommet stratégique Supervision directe

Technostructure : Standardisation des

rationalisation du travail; Standardisation par les processus de travail :
Bureaucratie mécaniste procédés grâce à une technostructure Décentralisation horizontale
émergente et verticale (limitée).
Centre opérationnel : Standardisations des
l’activité dépend des compétences qualifications :
Bureaucratie professionnelles de ses membres (cabinets Il y a une décentralisation
professionnelle d’avocats, d’experts-comptables, hôpitaux, horizontale et verticale.
etc.).
Structures divisionnelle Cadres intermédiaires (dirigeants de division) Standardisation des résultats

Centre opérationnel ou service de soutien : Ajustement mutuel

E/ses évoluant dans un environnement incertain
Adrocratie et instable. Innovation par un échange
d’information horizontal entre les experts de la
technostructure et la fonction support.

3 Les théories de la contingence structurelle

3.1 Définition
En s’opposant au principe du « one best way », cette approche introduit
le rôle actif des éléments de la contingence, que l’organisation ne contrôle
pas forcément, sur la structure.
Plusieurs courants se différencient au sein de cette approche dont la
contingence interne et la contingence externe :
 Figure 9 : Les facteurs influençant l’organisation de l’entreprise
Système Technique
Woodward J (1965)
L'âge et la taille Culture
Stinchcombe A (1965) Hofsted et Bollinger., (1987)
Choix de
l’organisation
Environnement
Stratégie
Lawrence P et Lorsch J.W

3.2 La contingence externe

3.2.1 Le système technique
▪ Production unitaire  Str.re organique souple informelle (décentralisée).
▪ Production de masse  Structure mécaniste : bureaucratique et
fortement centralisés.
▪ Production en continu : très automatisé  ligne hiérarchique longue
avec des prises de décision décentralisées.
3.2.2 Environnement (Lawrence P., Lorsch J. W)
▪ L’homogénéité de l’environnement : les différents marchés abordés par
l’E/se sont homogènes, alors une seule unité peut gérer les différents
marchés (stratégie de spécialisation)  Structure fonctionnelle
(taylorienne). En cas d’ hétérogénéité (stratégie de diversification) 
Structure divisionnelle.
▪ Environnement simple et stable : il favorise la standardisation et la
spécialisation  Structures « mécanistes ». Alors qu’un environnement
instable remet en cause tous ces acquis  Adhocratie.
 ▪ La complexité de l’environnement :
o Un environnement simple qui accentue la centralisation menée par
la technostructure,
o Un environnement complexe multiplie les compétences spécifiques.
3.3 La contingence interne
3.3.1 L'âge et la taille
Plus l’organisation est ancienne, plus la division du travail est poussée et plus
la coordination par la hiérarchie est importante.
3.3.2 La stratégie et la main visible de Chandler A.-D (1972)
La « main visible des managers » substitue à la main invisible d’A Smith
(mécanismes du marché). L’E/se moderne est « multidivisionnaire » (USA aux
XIX°), et chaque division a sa propre administration, est dirigée par un
manager salarié à plein temps.
Par ailleurs, la stratégie, se traduira par la création de nouveaux
établissements, de nouvelles filiales, la suppression d'autres, l'introduction de
modifications importantes dans les implantations existantes  Evolution de la
structure.
Figure 10 : Exemple de l’impact de la stratégie sur la structure

Firme U : un seul Stratégie de Organisation Structure simple ou

DAS spécialisation centralisée : fonctionnelle

Firme M : plusieurs Stratégie de Organisation Structure divisionnelle

DAS diversification décentralisée : ou matricielle
 3.3.3 La culture
Hofstede G., Bollinger D (1987) montrent que Les styles de management
peuvent diverger d’un territoire à un autre. Les valeurs culturelles de la
société en général et au sein même de l’E/se agissent sur la structure.
La distance hiérarchique (acceptation ou non des inégalités individuelles) et
le contrôle de l’incertitude (dans les pays où les personnes acceptent
l’incertitude, le contrôle est faible) sont des facteurs déterminants de
l’organisation.
Figure 11 : Impact de la culture
Quatre dimensions pour comparer un pays à l'autre :
•Distance hiérarchique  forte centralisation (France);
Faible  décentralisation, participation (anglo-saxon).
+ •Individualisme  primauté des intérêts individuels sur
ceux du groupe (Europe); Collectivisme  primauté
Contrôle de l’incertitude

Structure administrée Structure pyramidale des intérêts collectifs (Chine, Japon).

(Allemagne) (France) •Contrôle de l'incertitude fort  importance des
institutions, contrôle des initiatives (pays latins); Faible
 valorisation des initiatives, pragmatisme (USA).
Structure flexible
Structure familiale •Masculinité  prédominance des valeurs masculines
(Grande Bretagne)
(Afrique)
traditionnelles; Féminité  interchangeabilité des
rôles, souci de la qualité de vie, entraide (France).
- Distance hiérarchique +
4 L’apprentissage appliqué à l’organisation
4.1 L’apprentissage organisationnel
L’organisation est un lieu d’apprentissage collectif  évolution du
comportement.
L’apprentissage est entendu comme « un processus de détection et de
correction d’erreurs, comme une résolution de problème » (Argyris., Schon.,
1990). Il en ressort :
▪ Les valeurs directives : identiques pour la plupart des individus (réaliser
ses objectifs, éviter tout sentiment négatif).
▪ Les stratégies d’action.
▪ Les résultats des actions.
Les nouvelles organisations sont celles qui ont la capacité de s’adapter aux
changements de leur environnement par leurs capacités d’apprentissage.
La complexité et l’instabilité de l’environnement impose une profonde
mutation de la conception des structures et de leur évolution.
Les E/ses ont dû faire évoluer leur structure pour gagner en flexibilité et en
réactivité  Une structure non adaptée constitue ainsi un frein au
déploiement de la stratégie et de l’avantage concurrentiel.
La qualité organisationnelle ou l’intelligence organisationnelle est un vrai
facteur de différenciation compétitive (Ettighoffer D).
On distingue :
▪ L’apprentissage en simple boucle qui relève d’une modification mineure
des règles existantes sans remettre en cause le cadre réferentiel,
▪ L’apprentissage en double boucle qui implique une remise en cause
des valeurs, des coutumes, des normes, des routines…ce qui favorise la
mise en œuvre d’idées nouvelles d’où la notion d’organisation
apprenante.
 4.2 L’organisation apprenante et laconversion des connaissances
La connaissance a une valeur économique (Penrose E., 1959), une
ressources clés de l’organisation (intangible) qu’il faut gérer  partager.
Il existe deux types de connaissances (Nonaka I et Takeuchi H., 1997) :
▪ Connaissances explicites ou codifiées : elles sont transmissibles en un
langage formel et systématique. Elles relèvent d’une dimension
opérationnelle résultant de l’acquis (savoirs, expérience).
▪ Connaissances tacites : propres à l'individu (dimension humaine :
l’inné). Elles se verbalisent donc mal et se transmettent difficilement par
le biais de la communication  Formalisation complexe.
Figure 12 : La matrice SECI de création de connaissances
Connaissances individuelles Connaissances collectives
Socialisation : Externalisation :
Connaissances Partage des connaissances tacites par la Connaissances tacites converties en
tacites communication et l'expérience partagée connaissances explicites en développant
(construction sociale) des modèles et en décrivant des concepts.
Combinaison :
Internalisation :
Connaissances Donner aux données explicites une autre
Réappropriation des connaissances
explicites posture synthétique.
explicites par l’individu.
.