Bonnes pratiques en sécurité sociale

Bonne pratique implémentée depuis: 2006

Décentralisation
Une pratique de la Caisse sociale du Rwanda

Certificat avec mention, prix de l’AISS des bonnes pratiques – concours Afrique 2008

Caisse sociale du Rwanda

Rwanda

Publié 2008 www.issa.int

Résumé
Cela fait maintenant bientôt deux ans que la Caisse sociale du Rwanda (CSR) a lancé sa
réforme organisationnelle avec l’objectif d’optimiser la qualité des services qu’elle fournit
à ses clients, à ses partenaires et au public en général.

Les principales difficultés auxquelles la CSR est confrontée sont les infractions commises
par les employeurs et le faible taux de couverture. Face à ces problèmes, elle a mis en
œuvre une stratégie de décentralisation visant à améliorer la fourniture des services, à
réduire les procédures administratives dans le traitement des dossiers, à accroître le taux
de couverture et à rapprocher les services de la clientèle afin de faciliter le recouvrement
des cotisations et le paiement des prestations.

Depuis la mise en place de sa nouvelle structure décentralisée, la CSR a observé une

diminution des infractions, résultat des campagnes de sensibilisation menées auprès des
employeurs et de l’amélioration de la fourniture des services, une hausse de 56,4 pour cent
du taux de recouvrement des cotisations, une réduction de deux mois à deux semaines du
délai de traitement des demandes de prise en charge, une augmentation de 12 pour cent du
volume total des prestations servies et une hausse de 147,3 pour cent des affiliations
d’employeurs du secteur informel entre 2006 et 2007. Soulignons en outre, que cette
pratique est facile à mettre en œuvre.

CRITÈRE 1:

Quel(le) était le problème/la question/le défi que la bonne pratique

a permis de résoudre/relever?
Les clients de la CSR sont localisés sur l’ensemble du territoire national. Avant 2007, la
CSR comptait un nombre total de 182 962 membres cotisants et 29 301 bénéficiaires et ne
fournissait la plupart de ses services qu’à travers son siège social, situé à Kigali, la capitale
du pays. Entre 1983 et 1989, la CSR ne disposait dans l’ensemble du pays que de 10
agences de district et 4 bureaux locaux, alors, dépourvus d’équipements électroniques
permettant de travailler en réseau avec le siège. Les bureaux locaux alors opérationnels ne
prenaient aucune décision et ne fournissaient que des services limités, à savoir le
recouvrement des cotisations et le paiement des prestations. Quant aux agences de district,
elles se cantonnaient à enregistrer les demandes de prise en charge qu’elles recevaient,
avant de les transmettre au siège. En cas de réclamation, les clients devaient donc se rendre
à Kigali et parfois n’obtenaient même pas de solution immédiate à leurs requêtes.

Les agences de district étaient confrontées aux problèmes suivants: une pénurie de
personnel, notamment de personnel qualifié (seuls 20 pour cent des employés étaient des
professionnels diplômés), l’absence d’infrastructure de TI et les fréquentes coupures
d’électricité.

En raison de ces difficultés, elles avaient aussi accumulé du retard dans le traitement des
dossiers, dont les données n’avaient pas pu être saisies dans le système informatique. De ce
fait, les 7,8 millions de déclarations de revenus reçues en version papier entre 1962 et 1996
étaient souvent en mauvais état, déchirées ou incomplètes, ce qui nuisait considérablement
à la qualité du service fourni par ces agences.
Début 2006, la CSR a décidé de relever le défi en procédant à une réforme en profondeur
destinée à décentraliser tous ses services pour les rapprocher le plus possible des assurés.
Pour ce faire, elle a modifié la structure organisationnelle de l’institution et a pris toutes les
mesures nécessaires à l’implantation, dans tous les districts du pays, d’agences dûment
équipées qui puissent fournir l’ensemble des services.

CRITÈRE 2:

Quels étaient les principaux objectifs et les résultats attendus?

• Améliorer la fourniture des services.
• Simplifier les procédures administratives dans le traitement des dossiers.
• Augmenter le taux de couverture de la CSR en affiliant des employés et des
employeurs du secteur informel.
• Faciliter le recouvrement des cotisations et le paiement des prestations en
rapprochant les services des assurés.
• Décharger la haute direction d’un certain nombre de tâches.
• Intensifier les campagnes d’information auprès du public en général, afin que chacun
connaisse ses droits et ses obligations en matière de sécurité sociale.

Résultats attendus:

• des services de meilleure qualité et plus performants;

• des progrès dans la lutte contre les infractions et la couverture du secteur informel;
• une gestion et une administration plus efficaces;
• une amélioration de l’image de l’institution;
• une hausse du taux de recouvrement des cotisations.

CRITÈRE 3:

Quelle a été l’approche ou la stratégie innovante suivie pour

atteindre les objectifs?
Afin de remédier aux problèmes décrits plus haut, une des stratégies adoptées par la
direction de la Caisse sociale du Rwanda a été la décentralisation, qui visait à faciliter
l’accès aux services et à renforcer le travail en réseau et la communication au niveau
national. Des bureaux locaux ont été ouverts dans chacun des 30 districts du pays, chacun
d’entre eux fournissant exactement les mêmes services que le siège grâce au recrutement
de professionnels qualifiés.

Dans chacun des districts, nous avons également établi des partenariats avec des banques,
afin de faciliter le recouvrement des cotisations et le paiement des prestations. Dans le
cadre de cet effort de décentralisation destiné à améliorer la qualité de nos services, notre
personnel s’est attelé à saisir dans le système informatique toutes les données des 7,8
millions de déclarations de revenus reçues entre 1962 et 1996, ce qui a été achevé en
seulement onze mois (de septembre 2007 à août 2008).
CRITÈRE 4:

Les ressources et moyens ont-ils été utilisés de façon optimale

pour mettre en œuvre la pratique en question?
Oui, les ressources ont été utilisées de façon optimale. Les dépenses liées à la mise en
œuvre de la décentralisation sont restées en deçà du budget prévu à cet effet. Les résultats
suivants ont été obtenus en optimisant l’utilisation de nos moyens:

• toutes les agences de district sont actuellement opérationnelles;

• toutes les agences de district ont accès à Internet et travaillent en réseau avec le
siège;
• l’infrastructure de TI a été renforcée dans tous les bureaux, ce qui a permis la saisie
informatique de tous les dossiers gérés au niveau des districts;
• toutes les agences de district disposent désormais des équipements et du personnel
adéquats;
• les partenariats conclus avec les banques ont facilité le recouvrement des cotisations
et le paiement des prestations au niveau des districts;
• des campagnes de sensibilisation ont été menées au niveau des districts dans le cadre
de la lutte contre les infractions.

CRITÈRE 5:

Quels sont les impacts/résultats obtenus jusqu’à présent?

• Une baisse des infractions, grâce aux campagnes de sensibilisation et à
l’amélioration de la fourniture des services.
• Une hausse du taux de recouvrement des cotisations: en 2007, il a augmenté de 56,4
pour cent avec un volume de cotisations encaissées de 15,8 milliards de RWF, contre
10,1 milliards en 2006.
• Une meilleure gestion des demandes de prise en charge: le montant total des
prestations servies a augmenté de 12 pour cent en passant de 3,3 milliards de RWF
en 2006 à 3,7 milliards en 2007. Ces prestations ont été payées à 29 131
bénéficiaires, dont 3 512 étaient nouveaux. Le délai de traitement des demandes de
prise en charge s’est par ailleurs considérablement raccourci en passant de deux mois
à deux semaines.
• Une amélioration de la fourniture des services: selon les résultats de l’enquête de
satisfaction menée auprès de notre clientèle en 2007, 75 pour cent des répondants se
sont déclarés très satisfaits de la qualité du service fourni par la CSR, de l’attitude de
son personnel à l’égard des clients, de son niveau de compétence et de l’efficacité de
l’aide apportée.
• Une augmentation du taux de couverture du secteur informel: les affiliations
d’employeurs informels ont augmenté de 147,3 pour cent entre 2006 et 2007.
CRITÈRE 6:

Quels sont les enseignements qui ont été tirés de l’application de

la bonne pratique?
Lorsque le pouvoir et l’autorité sont décentralisés, un plus grand nombre de personnes
peuvent participer aux prises de décision. Cela permet de prendre de meilleures décisions
en s’appuyant sur une base de connaissances plus vaste, et en utilisant les ressources de
façon plus appropriée. C’est la meilleure façon d’améliorer la prestation des services dans
les institutions de sécurité sociale. Au sein d’une structure décentralisée, les personnes se
sentent parties prenantes et responsables, ce qui facilite la résolution des problèmes et
accroît l’efficacité. Pour que la décentralisation produise des résultats positifs, il est
nécessaire de développer les infrastructures de TI. Elle accélère les processus de prise de
décision et permet à la haute direction de se concentrer sur les décisions stratégiques. C’est
aussi un moyen très efficace de lutter contre les infractions et d’accroître le taux de
recouvrement des cotisations. Elle favorise l’innovation et la créativité parmi le personnel.

CRITÈRE 7:

Dans quelle mesure votre bonne pratique se prête-t-elle à une

reproduction par d’autres institutions de sécurité sociale?
Les domaines auxquels il convient d’accorder la plus grande attention lorsqu’on planifie le
développement d’une institution de sécurité sociale, sont la lutte contre les infractions, et
l’extension de la couverture à l’ensemble de la population. Les études publiées, à ce jour,
font état de plusieurs stratégies possibles en vue du développement d’une institution de
sécurité sociale, mais aucune d’entre elles n’accorde une grande place à la décentralisation.
L’expérience de la CSR montre pourtant que la décentralisation constitue l’une des
meilleures stratégies pour lutter contre les infractions et étendre la couverture à l’ensemble
de la population.

La décentralisation a également pour effet de générer un mode de gestion centré sur le

client. En effet, les cadres de niveau inférieur responsables de la gestion des structures
locales disposent d’autorité et de pouvoir décisionnel, ce qui permet de fournir un service
plus efficace en réduisant le traitement administratif des demandes des clients. Cette
pratique devrait donc être adoptée par d’autres institutions de sécurité sociale, notamment
dans les pays en développement.