Statistical Process Control (SPC)

■ La Maîtrise Statistique de Processus (MSP) est aussi dénommée Statistical Process

Control (SPC) en anglais.
■ Il s'agit d'analyses à froid du processus et des paramètres influents (Analyse avec
diagramme Ishikawa, plan-d'experience, analyse de capabilité). Cette typologie
d'analyse permet une meilleure sélection des processus et la mise en place d'actions
préventives pour rendre les processus plus robustes.
■ Il s'agit du pilotage des processus par prélèvement d'échantillon et du suivi avec
cartes de contrôle.
■ L'objectif principal du contrôle statistique de processus est de maintenir le processus
sous contrôle, de détecter les variations et les dérèglements qui pourraient affecter la
qualité des produits ou services, et de prendre des mesures correctives pour les
corriger. Voici quelques concepts clés liés au contrôle statistique de processus.

■ maîtriser implique la connaissance des caractéristiques de la population concernée

par le processus des paramètres qui influent sur le processus et la possibilité d'agir
sur leurs causes sachant que les causes de ces variations sont de deux natures
distingue aléatoires et assignables
■ Les causes communes (ou aléatoires) : dispersion des matériaux ou des composants,
température, humidité, influence des opérateurs : relativement stables et possibles à
quantifier, elles doivent être réduites.
■ Les causes spéciales (ou assignables) : panne de matériel, appareil de mesure non
vérifié, erreur d’outillage. Souvent irrégulières, elles sont difficiles à quantifier et
peuvent réapparaitre sauf si des mesures de prévention sont mises en place. Les
causes spéciales doivent être éliminées.
Les causes de variation d’un procédé sont diverses et peuvent se résumer aux 7 M :
■ METHODE (de travail, de réalisation, de conception, procédures, instructions…)
■ MOYEN (machines, outillage, moyens de manutention, informatique, bureautique,
logiciel…)
■ MATIERE (matière première, en-cours, produits finis, documents d’entrée…)
■ MILIEU (sécurité, environnement, ateliers, entrepôts, facteurs d’ambiance…)
■ MAIN D’OEUVRE (opérateurs, formation, compétences, polyvalence…)
■ MANAGEMENT (encadrement, organisation, Politique Qualité…)
■ MESURE (moyen de mesure, capabilité, vérification, calibration, étalonnage)

Les causes communes sont relativement stables et doivent être réduites, tandis que
les causes spéciales sont liées à des événements spécifiques et doivent être
éliminées. En comprenant et en gérant ces causes de variation, il est possible de
maintenir un processus stable et d'améliorer sa performance globale.
Les cartes de contrôle
■ il est conseillé d'établir des graphiques/cartes concernant les résultats successifs sous
forme chronologique mais le terme de graphique de contrôle est toutefois plus
adapté surtout lorsqu'ils sont assortis de limites de contrôle.
■ Les cartes de contrôle sont des outils visuels utilisés dans le CSP pour surveiller et
analyser la performance d'un processus au fil du temps. Elles permettent de détecter
 les variations et les tendances, d'identifier les problèmes potentiels et de prendre des
mesures correctives.
■ Elles comprennent généralement une ligne centrale représentant la moyenne des
données collectées et des limites de contrôle supérieure et inférieure qui définissent
les limites statistiques attendues pour le processus.

D'autres techniques statistiques et méthodes de gestion de la qualité pour assurer une

surveillance complète et une amélioration continue des processus.
q L'HISTOGRAMME DE FRÉQUENCES
q La courbe des fréquences cumulées
q La droite de Henry
q La courbe normale

L'HISTOGRAMME DE FRÉQUENCES
■ Il permet de visualiser un ensemble de données relatif à une caractéristique
mesurable, afin d'en déterminer la répartition. Par exemple. variabilité d'une cote
autour de sa moyenne. L'analyse de l'histogramme de fréquences renseigne sur la
valeur centrale et l'étendue des données, ce qui permet de les comparer à la
spécification du produit. L'histogramme de fréquences se présente sous la forme d'un
graphique deux axes perpendiculaires. L'axe horizontal porte une échelle permettant
d classer les données, et l'axe vertical une échelle permettant de tracer le dia gramme
en fonction du nombre de données observées dans chaque class.
■ L'histogramme de fréquences renseigne sur la normalité des donnés à partir de :
- la distribution des données,
- l'étendue des données individuelles,
- la valeur centrale de la distribution,
- le lien entre la moyenne arithmétique, le mode et la médiane.
La courbe des fréquences cumulées

La méthode de construction de la courbe des fréquences cumulées s'appuie sur les données
utilisées pour la construction de l'histogramme de fréquences.
- Sur l'abscisse, regrouper les données par classe.
- Calculer les fréquences cumulées à partir de la classe située à l'extrémité gauche de la
distribution des données par simples additions.
- Calculer le pourcentage des fréquences cumulées correspondant à chaque classe.
- Sur l'ordonné, tracer une échelle graduée de 0 à 100 % pour les fréquences cumulées.
- Porter les valeurs cumulées observées de chaque classe sur le graphique en le
positionnant sur la limite supérieure de la classe correspondante.
- Tracer la courbe.
La courbe des fréquences cumulées renseigne sur la normalité des données à partir de :
- la distribution des données autour de la médiane,
- l'estimation des données comprises entre les valeurs 5 % et 95 % de la courbe

La droite de Henry
La droite de Henry est une présentation graphique permettant d’évaluer la « normalité »
d’une distribution.
La droite de Henry correspond aux fréquences théoriques cumulées tirées de la table de la
Loi Normale. Les points indiquent les valeurs des fréquences réelles cumulées pour les
différentes valeurs de la variable. Si la distribution des valeurs réelles de la variable était
parfaitement “normale”, tous les points se trouveraient sur la droite de Henry.
La droite de Henry renseigne sur la normalité des données à partir de :
- la distribution des données autour de la médiane,
- l'estimation de l'écart-type de la distribution des données basée sur les valeurs 16 % et 84
% des fréquences cumulées, sachant que ces deux points correspondent à plus et à moins un
écart-type.
■ La courbe normale
-Deux mathématiciens, Gauss et Laplace, étudiants séparément le problème de la répartition
des variations d'un phénomène dépendant de multiples fac- teurs indépendants, aboutirent
à la même loi qui permettait de calculer la probabilité de ces différentes variations.
-Des chercheurs en rapprochant les travaux de ces deux mathématiciens furent saisis par
l'analogie frappante entre la courbe théorique de Gauss- Laplace et les histogrammes de
fréquences obtenus à partir de données. La similitude étant d'autant plus grande que le
nombre de données était grand, ils décidèrent de substituer aux histogrammes empiriques la
courbe de Gauss- Laplace.
Cartographie des Processus
■ La cartographie des processus est une représentation graphique des processus d’une
organisation. Elle met en exergue le lien entre les tâches qui forment le processus et
leur enchaînement. Ce n’est ni plus ni moins que la modélisation du processus grâce à
un outil. Elle permet de mettre en avant les interactions entre les différents processus
de l'entreprise, en découle une amélioration continue des du flux de travail, des
méthodes employées par l'organisation ou entreprise pour une efficacité accrue.
■ Elle concerne les processus métiers, les processus opérationnels (de production, par
exemple) et les processus support. Elle donne une visibilité globale sur le
fonctionnement d’une organisation, d’un service d’une entreprise.
■ La cartographie des processus favorise une meilleure compréhension du processus
dans son ensemble, permettant d'identifier les problèmes, de proposer des
améliorations et de faciliter la communication entre les parties prenantes. Elle offre
également une documentation claire des procédures et des meilleures pratiques,
facilitant la formation des employés et la standardisation des pratiques.
■ BPM (Business Process Management).
■ La gestion des processus métier est souvent nommée par son équivalent anglais,
le BPM (Business Process Management). Il s’agit d’un ensemble d’outils, de méthodes
et de services pour créer, analyser et surveiller les processus opérationnels d’une
entreprise.

Cela passe par la modélisation des processus, autrement dit une représentation
graphique des activités de l’entreprise et de leurs enchaînements dans un contexte
donné.
■ Les outils de gestion des processus métiers (BPM) permettent la modélisation
graphique des processus, l'automatisation des flux de travail, la gestion des
exceptions, le suivi des performances et la gestion du changement. Ils facilitent la
compréhension et la documentation des processus, réduisent les erreurs, améliorent
 l'efficacité, permettent le contrôle des situations exceptionnelles, évaluent les
performances et facilitent la transition vers de nouveaux processus.

Le diagramme SIPOC
■ Un diagramme SIPOC fournit une vue d’ensemble d’un processus en consignant ses
fournisseurs, ses intrants, ses processus, ses extrants et ses clients. Il visualise la façon
dont les participants à un processus s’échangent des documents ou des données, et
est souvent utilisé pour améliorer ou comprendre les processus associés à
l’expérience client.
■ Le but des diagrammes SIPOC n’est pas de fournir des détails, mais plutôt de donner
aux parties prenantes une présentation globale du processus pour les aider à prendre
des décisions et à trouver des pistes d’amélioration. En ce sens, les diagrammes
SIPOC ne sont qu’un outil parmi d’autres au sein de la gestion des processus métier
(Business Process Management ou BPM). La BPM consiste à étudier les processus, à
planifier la mise en place d’améliorations et à mettre ces dernières en œuvre.
■ L’acronyme SIPOC renvoie aux cinq éléments suivants :
■ Fournisseurs : la source des intrants dans le processus (S pour Suppliers en anglais).
■ Intrants : les ressources nécessaires au fonctionnement du processus (I pour Inputs
en anglais).
■ Processus : les étapes générales du processus.
■ Extrants : les fruits du processus (O pour Outputs en anglais).
■ Clients : les personnes qui reçoivent les extrants/résultats ou bénéficient du
processus.
SIX SIGMA
■ La méthode Six Sigma consiste à identifier les besoins des clients (via une étude de
marché qualitative par exemple) et à mesurer l’efficacité de la production grâce à des
indicateurs de performances (unités produites par heure, temps de livraison, taille ou
poids de chaque unité produite….). Il s’agit de collecter toutes les données chiffrées
concernant la production de bien ou service et d’améliorer les processus afin de
proposer une offre correspondant aux attentes des consommateurs.
■ Un processus de production, surtout de production de masse, entraîne des petites
variations dans les pièces produites. Par exemple, une usine de production de
d’outillage peut produire des clous avec de légères différences de taille. Cette
différence de taille acceptable est défini par les objectifs de qualité que se fixe
l’entreprise ainsi que par l’expression des besoins des clients. Cette différence de
taille acceptable pour l’entreprise correspond aux Six Sigma.

■ La méthode Six Sigma permet, grâce à la mesure des données de production,

d’améliorer le processus d’une tâche répétitive. C’est pourquoi cette méthode s’avère
particulièrement efficace dans la production de masse, néanmoins toute entreprise
ou presque effectue des tâches répétitives mesurables qu’elle peut améliorer.
■ Mathématiquement, la méthode six sigma s’applique sur une courbe représentant
une loi normale ; 6 sigma (aussi écrit « σ ») signifiant six fois l’écart type.

■ Sans entrer dans les détails, l’essentiel est de comprendre que le point culminant de
cette courbe correspond aux unités les plus produites selon les caractéristiques
définis en ordonnée (la taille du clou dans le schéma ci-dessus). L’idéal étant que
 toute la production de clou soit comprise à ce seul endroit, mais ceci est impossible, il
existe toujours des variances. Il faut donc que les écarts de taille entre les clous soit la
plus petite et la plus acceptable possible. Pour ceci il est nécessaire de mesurer la
production et de la reporter sur une courbe de ce type puis mener les actions
nécessaires pour réduire cet écart de production.
■ LES 5 ÉTAPES DE LA MÉTHODE SIX SIGMA
■ La méthode Six Sigma est décomposée en cinq étapes. Ces étapes peuvent
fonctionner de manière cyclique pour améliorer continuellement les processus et
l’attractivité auprès de la clientèle.
■ Définir
Définir l’objectif en collectant les attentes des clients, via une étude de marché
qualitative par exemple. Mettre à jour la stratégie d’entreprise en fonction des
nouveaux objectifs.
■ Mesurer
Collecter des données chiffrées concernant les attentes des clients, via une étude de
marché quantitative. Mesurer les performances du processus de production de
l’entreprise grâce à des indicateurs (nombre d’unité par heure, temps de production
par unité…).
■ Analyser
Tirer des conclusions des données chiffrées et des statistiques. Réfléchir aux actions à
mener pour améliorer la situation.
■ Innover
Mettre en place les actions visant à améliorer le processus de production.
■ Contrôler
Vérifier que l’innovation corresponde aux objectifs que l’entreprise s’était fixé ainsi
qu’aux attentes client. Connaître l’avis client sur le produit issu de l’amélioration du
processus peut conduire à la définition d’un nouvel objectif.
AMDEC
■ Un autre outil de la qualité est l'approche processus AMDEC.
C'est une méthode prédictive qui consiste à analyser les modes de défaillances, leurs
effets ainsi que leurs criticités qui peuvent mener à un échec.
■ Le principe de la méthode AMDEC consiste à recenser toutes les causes potentielles
de chaque mode de défaillance. Ensuite, il est nécessaire d’évaluer la criticité des
mode de défaillance. La criticité est obtenue par d’une triple cotation :
■ La Gravité (G) ou sévérité de l’effet du défaut ou de la défaillance,
■ L’Occurrence (O) ou fréquence d’apparition de la cause,
■ La Détection (D) : probabilité de non détection de la cause.

Ainsi, l’indice de criticité (C) est obtenu par le produit des trois notes :
Criticité = Gravité x Occurrence x Détéction
Plus la criticité est élevée, plus la défaillance est considérée comme importante. Lorsque la
criticité dépasse la limite prédéfinie par le groupe, ce dernier recherche les actions
d’amélioration possibles pour la ramener à un niveau acceptable
Diagramme d’Ishikawa
■ Le diagramme d'Ishikawa est aussi très utile pour anticiper les causes des principaux
problèmes qu'une entreprise peut rencontrer. L'objectif est alors d'améliorer certains
processus pour les éviter ou rendre les actions plus fluides. Il met aussi en exergue
 certaines faiblesses, et peut alerter sur la nécessité d'attribuer davantage de
ressources à certains services afin d'éviter les difficultés futures.

L’approche Processus selon L’Iso9001

■ Quelles sont les exigences normatives (ISO 9001v2015)
■ L’ISO 9001 n’impose pas directement l’approche processus mais elle encourage
fortement l’adoption de cette méthode. Il est particulièrement important de l’utiliser
dans le cadre de l’amélioration de l’efficacité du système de management par la
qualité (SMQ).
■ Les exigences liés à cette approche processus sont regroupés dans le §4.4 de la
norme ISO 9001.
■ Il est nécessaire de :
– identifier les processus,
– documenter chacun des processus (fiche processus, cartographie, …)
– détailler les cartographie des processus (objectif globale du processus, macro-
activités, informations, ressources, données d’entrée et de sortie, …)
– tenir la cartographie des processus à jour en fonction des évolutions de
l’organisme