Fiche pratique
Réf. : 0817
Date de publication :
22 avril 2022
Mots-clés
Projet | produit | livrables |
planning | budget | qualité |
client | contrat
Pour toute question :
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Comprendre les spécificités
du management de projet
Cette fiche est issue de G
: énie industriel | Métier : responsable bureau
d’étude/conception
par Jean-Pierre PAYRE
Extrait du sommaire :
0814 Cerner la problématique d’un projet
0938 Manager un projet : distinguer direction et gestion
0817 Comprendre les spécificités du management de projet
0777 Conduire un projet avec la méthode Scrum
1473 Les apports de l’approche systémique pour le management de projet
[…]
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Comprendre les spécificités

du management de projet
par Jean-Pierre PAYRE
Senior project manager – Consultant gestion de projet, Grenoble, France

Le management de projet a pour objectif, dans un temps donné, avec une date de départ fixée, de
satisfaire un client via un contrat en rassemblant le temps du projet des compétences diverses, orches-
trées par un chef de projet dans une organisation généralement matricielle où la transversalité accélère
et optimise la communication et l’enchaînement des tâches.
Le projet a un objectif, traiter une attente d’un client dans :
• un contexte donné, le contrat ;
• un temps donné, le planning ;
• et un contour financier donné, le budget.
Le résultat sera de fournir selon des jalons planifiés, des livrables : des documents, des sous-ensembles,
une installation complète clef en main, et des services associés…
Cette fiche va vous proposer de bonnes pratiques à mettre en œuvre en définissant des étapes bien
identifiées pour comprendre les spécificités du management de projet.
Vous pourrez ainsi manager sereinement votre équipe et communiquer avec les parties prenantes sur
votre projet et le mener à terme dans le respect du contrat et de la satisfaction du client.
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et la mise en service pour aboutir à sa livraison clef en

En pratique
C Étape 1
Bien comprendre l’unicité
et la spécificité d’un projet
Chaque projet est unique et répond à un cahier des
charges spécifique, mais peut s’appuyer sur un projet
déjà réalisé qui pourra servir de retour d’expérience.
Le nouveau projet se distinguera par :
• son environnement ;
• des spécificités technologiques ;
• des enjeux ;
• une durée ;
• un scope.
Les produits et prestations qui seront livrées à l’issue
du projet n’existent pas encore lors de sa définition
précisée dans le contrat client et faisant suite à l’offre
du fournisseur.
Il est nécessaire de comprendre les différences entre
un projet et une activité courante, récurrente, tel
un produit comme l’expose l’outil des différences -
Réf. Internet : dtou9350 qui liste différentes caracté-
ristiques de l’un ou de l’autre.
La réalité du projet va être découverte par le client au
fur et à mesure de son déroulement, au fil du temps
via des réunions et revues de projet dans lesquels la
conception du produit sera présentée, la fabrication
des sous-ensembles constitutifs montrée lors des
visites d’inspection ainsi que le montage à blanc en
usine de ses composants, l’installation sur le site client
main, objet du contrat.
De nombreuses causes d’échecs pourront venir per-
turber le projet et le mettre en péril comme le montre
l’outil des causes - Réf. Internet : dtou9347 qui en liste
plusieurs types.
C Étape 2
Préparer et mettre en place
une organisation dédiée : l’équipe projet,
pour la réalisation du contrat
Le projet et la bonne exécution du contrat ne pourront
se faire que grâce à une équipe rassemblant toutes les
compétences requises.
Les perturbations possibles générées par l’environ-
nement du projet seront à prendre en compte dès le
départ via une liste de risques potentiellement avé-
rables durant le déroulement du projet.
Une bonne anticipation devra être de rigueur, grâce
au management des risques dans les projets -
Réf. Internet : 1706 et par une analyse de ces risques
préalablement identifiés et classés selon leur priorité,
découlant de leur criticité qui correspond au produit
d’une occurrence par un impact. Des plans d’action
seront préparés avec des solutions d’atténuation de ces
risques moyennant des coûts correspondant pour limi-
ter l’impact économique de chaque risque s’il s’avère.
Il sera aussi nécessaire de réaliser que des risques
peuvent avoir un impact positif s’ils sont transformés
en opportunités, pour améliorer la marge financière
du projet.

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C Étape 3
Planifier et structurer le scope
et les livrables dans le temps
via un planning
Tout projet se distingue par un scope défini dans le
contrat.
Ce scope sera structuré en lots de travaux afin de les
traiter plus ou moins indépendamment en prêtant une
attention toute particulière aux interfaces existantes
entre ces lots (interfaces internes) ou avec l’environ-
nent du projet chez le client ou ses autres partenaires
(interface externe).
Tous les livrables du projet, que ce soient des ­documents,
des spécifications, des plans et nomenclatures, des
notes de justification de conception, des notes de
fonctionnement, des instructions de montage, des pro-
grammes d’essais ou des comptes-rendus de mise en
service, seront définis comme des jalons du projet et
prépositionnés dans le temps sur le planning du projet.
La construction du planning via le management des
délais dans les projets - Réf. Internet : 1705 sera un
élément clef permettant de bien structurer temporel-
lement le contenu du projet, d’en assurer une fluidité
en matière de tâches successives à entreprendre, en
série ou en parallèle, la gestion de marges pour abor-
der d’inévitables aléas sans compromettre la date de
fin du projet.
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Au-delà de la « base line » qui sera définie en début de
projet pour constituer sa ligne de conduite, une mise
à jour permanente du planning permettra de comparer
le réel, au vu des tâches réalisées et du prévisionnel et
mesurer ainsi toute dérive du projet.
L’analyse des écarts permettra de mettre en place des
plans d’action (affecter de nouvelles ressources, mise
en parallèle de tâches, priorisation de certaines tâches,
gestion de risque par des plans d’atténuation), afin
de préserver la bonne réussite du projet et sa santé
financière.
C Étape 4
Mettre en place un suivi du budget
Comme le projet est cadré temporellement par le
planning pour respecter un délai donné et des dates
contractuelles pour la fourniture des livrables, il est
aussi cadré sur l’aspect financier par le prix de vente
ferme du contrat pour le client et un prix de revient
calculé permettant de dégager une marge pour
l’entreprise.
Ce prix de revient correspond à un budget initial qui a
été déterminé au moment de l’offre et accepté par le
management de l’entreprise ou de l’activité. Ce budget
sera le guide financier du projet et sera suivi tout au
long de son déroulement. Comme le projet est unique
et spécifique, les coûts générés et engagés lors de son
exécution pourront varier et s’écarter de manière posi-
tive ou négative des prévisions initiales. Par ailleurs, le
projet est soumis à des perturbations entraînant des
risques qui eux-mêmes pourront générer des coûts
supplémentaires venant s’ajouter aux coûts prévus
pour réaliser les prestations et les livrables.
Un suivi régulier du budget via le management des
coûts dans les projets - Réf. Internet : 1704 sera
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donc nécessaire pour mesurer ces écarts par rapport
au budget initial. Le contrôleur de gestion fera ces
extractions des coûts engagés et des analyses en
incluant avec l’équipe projet une estimation du reste à
faire pour mener à terminaison le projet. Un nouveau
budget prévisionnel à terminaison sera ainsi défini à
chaque revue de projet prédéfini (mensuel ou trimes-
triel suivant la durée du projet). La fiche d’affaire du
projet - Réf. Internet : 1665 correspondant au compte
de résultat d’une activité de l’entreprise donnera un
état prévisionnel de la marge à terminaison ainsi que
la valorisation des plans d’action pour couvrir des
risques en regard de provisions qui auront été prévues
au départ et constituées ou consommées au fil du
déroulement du projet. Cette analyse des écarts per-
mettra de mesurer si le projet est bien sous contrôle
et la mise en place des plans d’action pour limiter une
dérive financière possible.
C Étape 5
Définir des règles de communication
avec votre client, votre management,
et votre équipe
Les activités de communication au sein d’un projet
peuvent revêtir plusieurs dimensions :
• internes (au sein du projet) et externes (clients, four-
nisseurs, autres projets) ;
• formelles (rapports, comptes-rendus, instructions) et
informelles (courriels, mémos, discussions) ;
• v erticales (hiérarchiques) et transversales (entre
métiers et ressources) ;
• officielles (journal d’information, rapport annuel) et
officieuses (communications ciblées officieuses) ;
• écrites, orales, verbales et non verbales.
Le management des diverses communications va per-
mettre d’assurer de manière appropriée et en temps
utiles la planification, la collecte, la création, la distri-
bution, la conservation, la recherche, l’archivage des
informations du projet.
Le chef de projet, son équipe et toutes les parties
prenantes (client, direction de l’entreprise, partenaires,
sous-traitants…) devront communiquer tout au long
du projet suivant un process et des règles qui devront
être établis.
Les revues de projet, réunions de travail, réunions
d’avancement constitueront des vecteurs de commu-
nication entre les différentes équipes.
Une communication efficace crée du lien entre les
différentes parties prenantes qui peuvent provenir de
diversités organisationnelles ou culturelles, mais aussi
avoir différents niveaux d’expertise, des intérêts variés,
donc qui peuvent influer de manière différente sur
l’exécution du projet et son résultat.
La mise en place d’une bonne communication au sein
du projet via le plan de communication et sa mise en
œuvre - Réf. Internet : 1674 demande de veiller à bien
traiter les points suivant :
• une écoute active et efficace ;
• l’exploration d’idées et de situations diverses ;
• la formation de l’équipe ;
• l’identification et la gestion des attentes ;
• la persuasion pour faire aboutir une action ;
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• l’accompagnement pour faire grandir et améliorer la
performance collective ;
• la négociation pour parvenir à des consensus mutuel-
lement acceptables ;
• la résolution des conflits ;
• la reformulation pour s’assurer d’une bonne compré­
hension.
Plusieurs sources d’informations sont habituellement
utilisées pour identifier et définir les exigences du
projet en matière de communication ; elles peuvent
comprendre :
• les organigrammes ;
• les rôles et responsabilités des acteurs du projet ;
• les métiers et compétences nécessaires en matière
de ressources du projet ;
• l’organisation géographique de l’équipe projet ;
• les besoins en information interne (échanges dans
l’organisation du projet) et externe (avec les clients,
les médias, les autres parties prenantes).
Notre conseil
Intégrez et maîtrisez les perturbations
de l’environnement, grâce au management
des risques et des opportunités
Une liste de risques et opportunités doit être établie
au moment de l’offre. Cette prise en compte va per-
mettre de prévoir des provisions budgétaires qui seront
utilisées si nécessaire pour couvrir des charges consé­
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cutives à des plans d’action pour atténuer les risques
qui s’avéreraient tout au long du projet.
Impliquez toutes les parties prenantes
pour une meilleure réussite du projet
La bonne réussite du projet passe par une communi-
cation fluide et efficace permettant à toutes les parties
prenantes d’être des acteurs. Les collaborateurs de
l’équipe projet en seront d’autant plus motivés, les
clients se sentiront mieux impliqués dans le déroule-
ment du projet et pourront apporter leur contribution
pour traiter avec l’équipe des problèmes arrivant en
cours de projet.
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Évitez les erreurs
Ne restez pas seul pour réfléchir et décider,
mais faites participer votre équipe
La réussite d’un projet passe par le dialogue et la consul-
tation des spécialistes et experts de l’équipe projet,
chacun apportant les compétences liées à son métier. Le
chef de projet sera alors un vrai chef ­d’orchestre pouvant
tirer la meilleure partie de chacun, en équipe pour une
réussite collective et un bien-être de chacun.
Ne laissez pas à l’écart votre client
et votre management et communiquez
avec eux pour les impliquer
En étant très transparent avec votre client et votre
management, ils se sentiront en confiance et associés
au projet et pourront aider l’équipe à fixer des priorités,
allouer des ressources ou être d’un avis précieux pour
traiter la résolution de certains problèmes inhérents à
un projet unique et ses perturbations
Pour aller + loin
Auteur
Fiche mise à jour, rédigée initialement par Jacques
Lebègue en 2012.
Les plus Internet
Saisissez la Référence Internet 0817 dans le moteur
de recherche du site www.techniques-ingenieur.fr
pour accéder aux mises à jour de cette fiche
ainsi que la Réf. Internet des rubriques suivantes :
E Outils téléchargeables
• dtou9347 – Des raisons d’échecs de projets
• dtou9350 – Différences entre projets et activités
récurrentes
E Fiches associées
• 1665 – La fiche d’affaire
• 1674 – Le plan de communication du projet et sa
mise en œuvre
• 1704 – Le management des coûts dans les projets
• 1705 – Le management des délais dans les projets
• 1706 – Le management des risques dans les projets
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