06/10/2021

STRATÉGIE
DIGITALE
Mohammed QMICHCHOU
Professeur Habilité à Diriger des Recherches
Laboratoire d'Économie et Management des Organisations - LEMO
Faculté d'Economie et Gestion, Université Ibn Tofail, Kénitra
Email: qmichchou.mohammed@uit.ac.ma
---------
Responsable du Master Recherche « Stratégies de Marketing Digital
- SMD »,
Responsable du Master d'Université Spécialisé (MUS, Formation
continue) « Stratégies de Marketing Digital - SMD »,
Responsable de la Licence d'Université Spécialisée (LUS, Formation
continue), « Marketing Digital & E-Commerce - MDEC ».
Auteur de l'ouvrage « Le marketing en pratique : Cas de Success
Stories Marocaines ».

M. QMICHCHOU | UIT-FSJESK | MASTER-SMD | STRATÉGIE DIGITALE 1

LE MANAGEMENT DES
RESSOURCES ET
COMPÉTENCES
Ressources & Compétences
I. Perspective « Ressources &
Compétences »
II. Management des Ressources &
Compétences

M. QMICHCHOU | UIT-FSJESK | MASTER-SMD | STRATÉGIE DIGITALE 2

1
 06/10/2021

RESSOURCES ET COMPÉTENCES
DÉFINITION
L’approche « Ressources & Compétences » ou TRC « Théorie des Ressources et
Compétences » qui regroupe un ensemble de branches (Ghozzi, 2008):
 la « Resource Based View »
 la « théorie des compétences centrales »
 la « théorie des capacités dynamiques »
 la « théorie évolutionniste »
 la « théorie de la connaissance », également connue sous l’appellation
anglophone de « Knowledge Based View »

Traduit en français par:

 « Approche Ressources et Compétences »
 « Approche Fondée sur les Ressources »
 « Approche Resource-Based »
 « approche basée sur les ressources » (ABR)
 ou encore « Management des Ressources et compétences » (MRC).

M. QMICHCHOU | UIT-FSJESK | MASTER-SMD | STRATÉGIE DIGITALE 3

RESSOURCES ET COMPÉTENCES
FONDATEURS & PRINCIPAUX CONTRIBUTEURS

Les principaux promoteurs de l’approche « Ressources

& Compétences » sont:
Wernerfelt
Prahalad

Nonaka

Penrose
D’Aveni
Barney

Winter
Hamel

March

Grant
Teece
Doz
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Les travaux de Penrose sont fondateurs au point que

certains auteurs parlent de la théorie « Penrosienne »
par opposition à la théorie « Protérienne ».

M. QMICHCHOU | UIT-FSJESK | MASTER-SMD | STRATÉGIE DIGITALE 4

2
 06/10/2021

RBV: PERSPECTIVE INTERNE ET/OU

EXTERNE DE L’AVANTAGE
CONCURRENTIEL
L’approche Ressources & Compétences constitue:
 Un « nouveau paradigme » en management
stratégique
 Qui fait dépendre la compétitivité d’une
entreprise de ses ressources et compétences
(perspective interne)
 Par opposition aux approches qui analysent
principalement l’environnement concurrentiel
(perspective externe)

Pour Arrègle (2006), les deux approches sont

complémentaires, alors que Marchesnay (2002)
et Tywoniak (1998) soutiennent son caractère
intégrateur.

M. QMICHCHOU | UIT-FSJESK | MASTER-SMD | STRATÉGIE DIGITALE 5

RBV: PERSPECTIVE INTERNE ET/OU EXTERNE DE

L’AVANTAGE CONCURRENTIEL

CETTE APPROCHE PART LES ENTREPRISES L’ANALYSE INTERNE LES ENTREPRISES LA RBV EST UNE POUR PERSAIS (2004),
DU CONSTAT QUE LES DÉSIREUSES DE (INWARD ORIENTED) A INVESTISSENT DANS LES APPROCHE ALLANT DE « L’APPROCHE FONDÉE
STRATÉGIES DES DÉVELOPPER UN ALORS PRIS UNE PLACE RESSOURCES QUI L’INTERNE VERS SUR LES RESSOURCES ET
ENTREPRISES SONT AVANTAGE COMPÉTITIF DOMINANTE DANS PERMETTENT L’EXTERNE (ISIDE-OUT) COMPÉTENCES
FACILEMENT IMITABLES DURABLE DOIVENT L’ANALYSE L’OBTENTION DE RENTES AFFIRME DAHAN (2005). CHERCHE À DONNER,
PAR LEURS S’ATTACHER À STRATÉGIQUE (RICARDIENNES) DANS LA DÉMARCHE
CONCURRENTS. L’ACQUISITION, LE DURABLES (ARRÈGLE, D’ANALYSE
MAINTIEN ET LE 2006) QUI SONT À STRATÉGIQUE, UNE
DÉVELOPPEMENT DE « L’ORIGINE DE CERTAINE PRÉÉMINENCE
RESSOURCES ET L’ÉTABLISSEMENT D’UN À LA DIMENSION
COMPÉTENCES » AVANTAGE INTERNE ».
DISTINCTIVES. CONCURRENTIEL
DURABLE (SUSTAINED
COMPETITIVE
ADVANTAGE).

M. QMICHCHOU | UIT-FSJESK | MASTER-SMD | STRATÉGIE DIGITALE 6

3
 06/10/2021

RBV: RESSOURCES &

COMPÉTENCES VS. STRATÉGIES
La RBV consiste donc à placer l’entreprise au centre de la
formulation de la stratégie « dont l’objectif clé n’est plus
l’adaptation aux conditions de la concurrence, mais leur
transformation et leur renouvellement » (Saïas, Métais, 2001).
Cette approche ne procède donc à aucun déterminisme
fondé sur la nature des stratégies à adopter, ni sur l’analyse
des conditions extérieures à l’entreprise (Lanciano, 2006).
Les écarts de performance entre les entreprises d'un même
secteur d'activité proviennent d'une exploitation des
ressources internes plutôt que d'une adaptation de
l'organisation au marché et à l'environnement (Barney cité
par Raad, 2004).

M. QMICHCHOU | UIT-FSJESK | MASTER-SMD | STRATÉGIE DIGITALE 7

RBV: PORTER VS.

PENROSE
L’un des principaux apports de l’approche Ressources
& Compétences est l’explication des conditions de
l’obtention d’un avantage concurrentiel. Elle est une
« une théorie de l'avantage concurrentiel » Fahy et
Smithee (1999).

Pour Marchesnay (2002), Cette approche est destinée

à supplanter deux représentations de la concurrence
et de la compétitivité des firmes qui opposent la «
main invisible » (A. Smith) des forces concurrentielles à
la « main visible » des managers (A. Chandler) qui
sont:
 L’Industrial Economics (Économie industrielle)
 L’Industrial Organization (Organisation Industrielle)
représentée par le célèbre modèle LCAG/Harvard,
devenu SWOT.

M. QMICHCHOU | UIT-FSJESK | MASTER-SMD | STRATÉGIE DIGITALE 8

4
 06/10/2021

LA SPÉCIFICITÉ EST UNE UNE ENTREPRISE A UN CETTE CONCEPTION L’APPROCHE « RBV » L’AVANTAGE
CARACTÉRISTIQUE AVANTAGE S’INSCRIT DANS LA LIGNÉE CONSTITUE UNE VERSION CONCURRENTIEL S’OBTIENT
CENTRALE DANS LA RBV, CONCURRENTIEL DURABLE DE LA « THÉORIE DE LA MODERNE ET ÉLARGIE AU EN S’APPROPRIANT UNE
C’EST ELLE QUI PERMET À LORSQU'ELLE IMPLANTE UNE RENTE » FORMULÉE PAR CHAMP DE LA STRATÉGIE RESSOURCE AVANT LES
UNE ENTREPRISE DE STRATÉGIE CRÉATRICE DE RICARDO. CE DERNIER AVAIT DES THÉORIES DE SAY ET CONCURRENTS (FIRST
RÉALISER DES PROFITS VALEUR QUI N'EST PAS DÉMONTRÉ QUE LA RICARDO (MESCHI, 1997 ; MOVE ADVANTAGE)
SOUTENABLES ET SIMULTANÉMENT IMPLANTÉE POSSESSION D’UNE OU PIRET, 1998). SOULIGNE WERNEFELT (CITÉ
SUPÉRIEURS À SES RIVAUX. PAR AUCUN CONCURRENT PLUSIEURS RESSOURCES PAR LAGHZAOUI, 2007).
ACTUEL OU POTENTIEL ET RARES POUVAIT
QUAND LES AUTRES ENGENDRER POUR SON
ENTREPRISES SONT PROPRIÉTAIRE UNE
INCAPABLES DE REPRODUIRE SITUATION DE RENTE TRÈS
LES BÉNÉFICES DE CETTE BÉNÉFIQUE.
STRATÉGIE (GRIS, ASSELIN,
BOULIANNE ET LÉVESQUE,
1997 ; EL AKREMI ET SÂAD,
2004).

RBV: PORTER VS. PENROSE

M. QMICHCHOU | UIT-FSJESK | MASTER-SMD | STRATÉGIE DIGITALE 9

THÉORIES DES
RESSOURCES ET
COMPÉTENCES
PERSPECTIVES FONDÉES
SUR LES RESSOURCES &
COMPETENCES
 Théorie des Ressources
 Perspective fondée sur le
Management Stratégique des
Compétences
 Théorie fondée sur les
Connaissances
 Capacités Dynamiques
 Approche Relationnelle

M. QMICHCHOU | UIT-FSJESK | MASTER-SMD | STRATÉGIE DIGITALE 10

10

5
 06/10/2021

MANAGEMENT DES RESSOURCES & COMPÉTENCES

POSTULATS
Le cadre d’analyse pour cette nouvelle conception est défini par
trois points:
 L’entreprise ne doit pas être considérée comme un portefeuille d’activités,
une série de fonctions ou ensemble d’activités liées à une chaîne de valeur
mais plutôt comme un ensemble unique de ressources tangibles et
intangibles ou comme un portefeuille de noyaux de compétences et des
ressources distinctes.
 Les ressources qu’elles détiennent et la façon dont elles les utilisent
rendent les entreprises hétérogènes.
 L’aptitude de l’entreprise à être compétitive dépend de la nature des
ressources dont elle dispose et de la manière dont elle les utilise.

M. QMICHCHOU | UIT-FSJESK | MASTER-SMD | STRATÉGIE DIGITALE 11

11

Les
ressources sont définies par Wernerfelt comme « des
actifs tangibles et intangibles associés de

MANAGEMENT manière semi-permanente à la firme »

(Lamarque, 2001) et se référant à une force
ou à une faiblesse pour elle (Bellaaj, Plaisent

DES et Pecquet, 2007).

RESSOURCES &
COMPÉTENCES Une
compétence est plutôt définie par Grant (cité par
Lamarque, 2001 et Tywoniak, 1998) comme

RESSOURCES VS. « une capacité à réaliser une tâche ou une

activité grâce aux ressources, un savoir-faire en
action. Elle désigne une combinaison de ces
COMPÉTENCES dernières en faisant appel à des processus
organisationnels et des savoir-faire collectifs »
(Lamarque, 2001 citant Amit et Schoemaker).

M. QMICHCHOU | UIT-FSJESK | MASTER-SMD | STRATÉGIE DIGITALE 12

12

6
 06/10/2021

MANAGEMENT DES RESSOURCES & COMPÉTENCES

TYPOLOGIE
Arrègle (2006) propose de faire la distinction
entre :
 Les « inputs » qui correspondent à des facteurs de
production génériques, non spécifiques obtenues sur le
marché ;
 Les « ressources », qui sont des actifs spécifiques à
l’entreprise, qu’elle a créées à partir des inputs et qui ne
sont échangées sur aucun marché ;
 Les « compétences » qui sont une notion « systémique »
résultant de l’interaction entre une technologie, un
apprentissage collectif et des processus organisationnels.

M. QMICHCHOU | UIT-FSJESK | MASTER-SMD | STRATÉGIE DIGITALE 13

13

MANAGEMENT DES RESSOURCES &

COMPÉTENCES
TYPOLOGIE DES RESSOURCES
Les ressources peuvent être classées en plusieurs
catégories. Barney distingue :
 Le capital physique qui comprend les installations, les
équipements, la technologie et l'emplacement géographique
d'une entreprise.
 Le capital humain qui inclut la formation, l'expérience, le
jugement, l'intelligence, les relations et la perspicacité des
gestionnaires et des employés.
 Le capital organisationnel correspondant à la structure
formelle d'une entreprise, sa planification formelle et
informelle, son système de contrôle et de coordination, ainsi
que les relations informelles entre les groupes dans celle-ci et
entre celle-ci et les autres entreprises de son environnement.

M. QMICHCHOU | UIT-FSJESK | MASTER-SMD | STRATÉGIE DIGITALE 14

14

7
 06/10/2021

À ces catégories, certains auteurs ajoutent d’autres

éléments qui accentuent le rôle des ressources intangibles.

MANAGEMENT Il s’agit :

DES Des ressources financières (le cash-

flow disponible...) ;
De la réputation.

RESSOURCES &
COMPÉTENCES
TYPOLOGIE DES Pour dépasser la difficulté d’une définition large, Grant
(Bellaaj, Plaisent et Pecquet, 2007) propose de classer les
ressources en trois catégories :
RESSOURCES Les ressources
tangibles (le capital
Les ressources
intangibles (réputation,
Les ressources liées au
personnel (savoir-faire,
financier et l’actif image de marque,
formation…).
matériel) ; qualité du produit…) ;

M. QMICHCHOU | UIT-FSJESK | MASTER-SMD | STRATÉGIE DIGITALE 15

15

Arrègle (2006) qualifie d’actifs

stratégiques les ressources ou compétences
qui génèrent la position concurrentielle de
l’entreprise et qui sont :
 Difficilement imitables : c’est-à-dire le
résultat de cinq mécanismes :
« déséconomies liées au temps »,
« avantage à la masse d’actifs »,
« interconnexion entre actifs », « érosion
des actifs » et « ambigüité causale » ;
 Difficilement substituables : c’est-à-
dire qui sont uniques et qui sont les seuls
qui peuvent garantir une position
concurrentielle ;
 Difficilement échangeables : c’est-à-
dire qu’ils ne correspondent pas à des
« inputs » qu’on peut facilement obtenir
RESSOURCES & COMPÉTENCES ET sur le marché.

AVANTAGE CONCURRENTIEL
M. QMICHCHOU | UIT-FSJESK | MASTER-SMD | STRATÉGIE DIGITALE 16

16

8
 06/10/2021

RESSOURCES & COMPÉTENCES ET AVANTAGE

CONCURRENTIEL
Cette approche souligne l’importance des facteurs
internes et spécifiques de l’entreprise pour
comprendre ses performances.
La compétitivité de l’entreprise ne peut être fondée
sur sa seule aptitude à se plier aux diktats du marché
(Lanciano, 2006).
La compétitivité de l’entreprise est, dans cette
optique, le résultat de la qualité et de l’utilisation
judicieuse des ressources engagées par l’entreprise,
c’est-à-dire d’une valorisation supérieure de ses
ressources (Tywoniak, 1998 ; Durand, 1997).

M. QMICHCHOU | UIT-FSJESK | MASTER-SMD | STRATÉGIE DIGITALE 17

17

MANAGEMENT STRATÉGIQUE DES

RESSOURCES ET COMPÉTENCES
Le management stratégique, selon la RBV, se
décompose, selon Arrègle (2006), en quatre
dimensions :
 L’identification des ressources rares qui ont le potentiel de
fonder son avantage concurrentiel ;
 La protection de ces ressources contre l’imitation des
concurrents, car l’avantage concurrentiel de l’entreprise est
assimilé à une rente qui disparait au moment où ses
concurrents s’en approprient ;
 L’exploitation, l’utilisation, le déploiement de ces ressources
en en retirant le maximum de profit, c’est-à-dire qu’elle doit
les transformer en résultats financiers ;
 La création des ressources, leur transformation et leur
adaptation pour suivre l’évolution de l’environnement.

M. QMICHCHOU | UIT-FSJESK | MASTER-SMD | STRATÉGIE DIGITALE 18

18

9
 06/10/2021

DYNAMIQUE DE
L’AVANTAGE
CONCURRENTIEL
Il faut souligner l’aspect dynamique de
l’avantage concurrentiel dans le MRC.
En effet, ces avantages se déplacent dans le
temps et l’entreprise doit avoir la capacité de
créer et de renouveler et développer
constamment sa base de compétences.
Cela consiste à examiner de nouveaux
marchés et de nouvelles applications à partir
des compétences centrales et à identifier les
déficits de ressources qui doivent être comblés
(Puthod et Thevenard, 1997).

M. QMICHCHOU | UIT-FSJESK | MASTER-SMD | STRATÉGIE DIGITALE 19

19

10