Gestion Prévisionnelle des Emplois

et des Compétences (GPEC)

Steven NEFTEL et Léa MANGANI, 01/03/2011

Qu’est-ce que la Gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences?

• Gestion anticipative et préventive des ressources humaines en

fonction des contraintes de l’environnement et des choix
stratégiques de l’entreprise
• Ensemble de démarches, procédures et méthodes afin de
décrire et d’analyser les divers avenirs possibles de l’entreprise en
vue d’éclairer, d’analyser et d’anticiper les décisions concernant
les ressources humaines
• Depuis 2005: obligation légale pour les entreprises de plus de
300 salariés (ou comptant au moins 150 salariés en France)
d’établir un plan de GPEC
• Plus de 210 accords concernant près de 700’000 salariés ont été
conclu depuis 2005
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Pourquoi une Gestion Prévisionnelle des
Ressources Humaines?
• Mondialisation -> recherche de flexibilité (CT)
pour survivre dans un environnement instable
et compétitif
• De plus en plus, manager = anticiper (LT)
• Comme le contrôle de gestion, manière de
mesurer et piloter les ressources humaines en
fonction des contraintes de l’environnement
macro (conjoncture, technologie, changements
sociodémographiques) et des évolutions
internes (choix stratégiques, structure…)
• « Avoir une vision instantanée
des compétences requises et des compétences
existantes dans l'entreprise, d'en effectuer la
comparaison et d'en mesurer l'évolution ». (
www.gpec.fr)
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Prévisions du marché de l’emploi aux Etats-
Unis en 2016
• Secteurs les plus créateurs d’emploi:
• Santé (réforme du système de santé)
• Education (création de poste dans ce domaine)
• Construction (infrastructures de communication et d’énergie)
• Environnement (nouvelle professions dans le domaine)
• Secteur en recul: services aux entreprises (business and financial services)
• Accroissement du niveau d’exigence en terme de qualifications

Source: “Preparing the

workers of today for
the jobs of tomorrow”,
July 2009

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Prévisions du marché de l’emploi européen
en 2015
• Secteurs les plus créateurs d’emploi:
- Vente au détail et service aux personnes
- Professions intellectuelles et scientifiques, techniciens
- Managers et cadres supérieurs
• Secteurs en recul: agriculture, pêche, artisanat

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Prévisions du marché de l’emploi européen
en 2015
• ~1/4 des emplois devront être remplacés à cause de départs à la retraite
 besoins globaux positifs meme si les besoins liés aux évolutions de
l’économie sont négatifs

• Demande importante pour des postes à haute et moyenne qualifications

(12.5 et 9.5 millions respectivement)

• Demande « négative » pour les postes à faible qualifications (-8.5 millions)

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Anticiper les besoins de main-d’oeuvre au
niveau européen

• Mise en place d’un « Observatoire du marché européen » publiant

périodiquement des informations sur les tendances à court terme du
marché du travail européen

• Dictionnaire multilingue des types de professions et de compétences

pour améliorer la qualité et la transparence de l’information sur les
postes vacants

• « Match and Map » : service en ligne pour les citoyens  informations

qualitatives sur les professions, les compétences, les études et les
formations dans l’ensemble de l’UE

 encourager la mobilité profesionnelle au sein de l’UE

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Le schéma de base de la GPRH en entreprise

• Mise en évidence des écarts entre l’évolution prévisible de la main

d’œuvre (ressources) et son affectation aux emplois existants (besoins)

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Ressources Ressources
actuelles futures
(horizon x)
Analyse des Politiques
écarts d’ajustements
Emplois Emplois
actuels futurs
(horizon x)

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Principaux outils du schéma de GPE

1) Analyse des ressources (humaines) disponibles (dans l’entreprise et

sur le marché du travail):
- données démographiques (effectifs, âge, ancienneté, sexe)
- qualifications

 Quelques outils d’analyse:

- Pyramides d’âge et d’ancienneté
- Documents d’évaluation interne (parcours, compétences,
aspirations)
- Bilan social (obligatoire pour les entreprises de plus de 300
salariés et destiné à fournir des informations sociales): effectifs
et mouvements d’effectifs, rémunérations, conditions de travail,
formation et relations professionnelles
- Enquête de climat social
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Principaux outils du schéma de GPE

2) Connaissance réelle et prospective des emplois

Nécessite connaissance précise des différents postes

 recours à l’emploi-type (CEREQ) dont les 4 axes sont:
- la technicité (techniques spécifiques mise en œuvre dans l’emploi)

- l’information (informations parvenant à l’emploi et traitement

opéré)
- relations-communication (univers relationnel de l’emploi)

- la contribution économique (valeur ajoutée de l’emploi)

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Evolution des Modèles de Gestion
Prévisionnelle

60’s 70’s 80’s 90’s

GP des GP des GP des GP des
Modèle
effectifs carrières emplois compétences
Crise de Crise de l’emploi
Contexte Plein emploi Plein emploi l’emploi (1er (environnement
choc pétrolier) imprévisible)
Ajustements Développer
Conjuguer Eviter les
Objectifs quantitatifs l’employabilité
satisfaction situations de
centraux (Combien de + dans et hors de
et efficacité crise
du même?) l’entreprise
Modèles de Plan Répertoire des
Référentiel de
Instruments simulation et individuel métiers, carte
compétences
d’optimisation de carrière des emplois
Directeur du Directeur du DRH et DG, DRH,
Acteurs clés
personnel personnel hiérarchies hiérarchies
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Vers une Gestion des Compétences

• Décisions concernant les personnes basées sur les compétences (≠ qualifications:

titres acquis et certifiés)

• Définition de la compétence  par rapport à l’action (compétence dans le cadre

précis d’une situation de travail)

• Méthodes de repérage et de codification des compétences

• Approche par les connaissances professionnelles (niveau de connaissance

requis par un emploi vs niveau de connaissances possédé)  formation
continue

• Approche par le potentiel estimé (compétence = caractéristique sous-jacente

d’un individu qui a un lien de cause à effet avec la performance)  recrutement

• Approche par les savoir-faire opérationnels (observer ce que les individus sont
capables de mobiliser dans un contexte de travail déterminé)

• Approche par les démarches intellectuelles (modes de résolution des

problèmes dans un contexte organisationnel donné)  orientation et formation
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Vers une Gestion des Compétences

• Référentiels de compétences  désigner les compétences requises pour chaque

emploi
• Problèmes:
• Difficulté d’élaboration: il n’existe pas de définition universelle de la
compétence
• Jugement et interprétation de la compétence
• Compétence mobilisée au service de 3 grands types d’objectifs:
1. Repenser la contribution des salariés à la performance de l’entreprise
(pousser les salariés à s’impliquer, à s’intéresser aux effets de leur travail…)
2. Conformer les comportements des salariés à de nouvelles normes d’action 
il ne suffit plus de faire son travail, il faut le faire en adoptant des
comportements (« zéro défaut », « zéro délai »…)
3. Définir de nouvelles formes de coopération et d’échange  la notion de
compétence met l’accent sur la coopération requise entre salariés

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Vers une Gestion des Compétences

• Limites et risques:

• Tendance à sous-estimer l’importance des moyens nécessaires à sa mise

en œuvre (son succès dépend de son appropriation par l’ensemble des
acteurs)

• Risque d’accroissement pour les individus de la charge d’apprentissage en

dehors des situations de travail (compétences personnelles)

• Nouvelle règle de concurrence entre salariés (appréciation de la

compétence contestables, contrairement aux qualifications)

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