LE MANAGEMENT

DU CHANGEMENT
Travail présenté par:

 Mawouto Hoedegbe
 Fatima Louimni
 Rania Ouhammou

Encadré par :

MR. EDDAKIR
PLAN DE L’EXPOSE

 Introduction

 I . Présentation
 II . Facteurs du changement
 III . Management stratégique du changement
 IV. Les conséquences pratiques du changement

 Conclusion
INTRODUCTION
 « La seule chose en laquelle il est possible de
croire ; c’est que le certain devient incertain
et l’improbable probable ».

 K. Nordstrom et J. Riddestrale
 On ne peut s'empêcher de s’interroger sur
un certain nombre de points permettant de
poser les cadres du phénomène de
changement:

 1. Pourquoi les organisations, doivent-elles

changer?
 2. Sur quoi portent les changements?
 3. Comment changer?
Présentation
1 LA NOTION DU CHANGEMENT
ET SES EVOLUTIONS

  Définitions
 La notion de « changement »
 « le passage d’un état à un autre, qui est
observé dans l’environnement et qui a un
caractère relativement durable » .

 « le passage d’un état actuel à un état désiré,

d’une situation originale actuelle, jugée
inadéquate, à une autre considérée comme
étant adapté, qui répond mieux aux exigences
du milieu ou aux nouvelles aspirations des
personnes concernées.

 « le changement est l’état de ce qui

évolue, se modifie ».

10
 Définition du changement organisationnel

 Selon Grouard et Meston « le changement

organisationnel est le processus de transformation
radicale ou marginale des structures et des
compétences qui ponctue le processus d’évolution
des organisations »

 Pour Collerette, le changement organisationnel est

« toute modification relativement durable dans un
sous-système de l’organisation, pourvu que cette
modification soit observable par ses membres ou
les gens qui sont en relation avec ce système »
 Evolution des modèles sur
le changement :
 Demers énumère trois grandes périodes de
recherche sur le changement organisationnel
(et stratégique)
Les périodes
Fin de la deuxième guerre
mondiale
Fin des années 70
Fin des années 80 jusqu’à la
période actuelle
Contexte socio-économique
Croissance et stabilité
économique
Récession et décroissance :
. crises pétrolières
. arrivée de nouveaux
concurrents sur la scène
internationale
Crises de toute nature :
.Concurrence accrue
. Précarisation de l’emploi
Définition du changement
.Synonyme de progrès
.de développement
organisationnel,
.de croissance et d’adaptation
. Processus discontinu et
révolutionnaire
. Evénement dramatique,
. Une crise dans la vie de
l’organisation
-La seule chose prévisible. -Une
réalité quotidienne.
-Un processus continu
d’apprentissage qui permet
l’innovation.
. L’affaire de tous les membres
de l’organisation
Les principales perspectives
théoriques
.Théorie de la croissance
. de cycle de vie
. de la contingence
. de développement
organisationnel
.Approche de l’écologie des
populations.
. Approche configurationnelle
. Théories culturelle et cognitive
.Théorie de l’équilibre ponctué.
.Théories de l’apprentissage
. Théories évolutionnistes
.Théorie de la complexité
(théorie du chaos)
. Les approches constructivistes
2. TYPOLOGIE ET DEGRES DU
CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
 Critère de distinction:

- Caractéristiques
- Le comportement adopté
- La conception
- La périodicité
- La nature
15
 La typologie du changement selon Nicoles
GIROUX (selon les caractéristiques)

Les caractéristiques du changement sont :

 L’étendu
 La profondeur
 Le rythme

16
Caractéristiques Formes du Définitions
changement

Global Le changement touche toutes les activités et les

unités de l'organisation
Etendue

Il touche une portion de l'organisation et une

Partiel partie de ses unités visant à améliorer le statu
quo tout en réservant la stratégie, la culture et
la structure précédentes.
 Majeur Il marque une grande différence avec le passé et une
rupture et discontinuité apparentes.

Profondeur

Marginal L'apport du changement est un raffinement de la situation

actuelle, du contenu, du processus et de la mission de
l'organisation.

Lent Il consiste à une démarche graduelle pour assurer par la

suite un nouvel équilibre.

Rythme
Rapide Il s'agit d'un redressement et d'une révolution contre une
situation passée.
 La typologie selon le comportement adopté
Formes du Définitions
changement
conduit - dirigé
Il suppose une seule personne ayant suffisamment d'autorité et de
charisme pour impliquer un tel changement.

spontané
« Organique », ce changement est guidé par des personnes ayant une
fonction obscure dans l'organisation.

planifié
C'est un changement « pragmatique », intentionnel qui s'oppose à un
changement spontané.

19
 La typologie selon la conception
Formes du changement Définitions

le changement ne se fait pas naturellement mais sous

le changement la pression du contexte extérieur de l'organisation à
déterminé savoir l'environnement.

le changement Ce changement ne peut avoir lieu qu'à travers la

volontaire participation du leader permettant ainsi le passage d'un
état jugé défavorable par les moteurs de la dynamique
de l'organisation (les capacités internes de
l'organisation et les facteurs externes de
l'environnement) à un état de partage et de
développement entre l'organisation et son
environnement.
20
 typologie du changement selon la
périodicité

Forme du changement Définitions

réactif ou provisoire C'est une réponse à un événement

passé afin de solutionner une crise

proactif ou permanent Il implique un ajustement par rapport

aux transformations de
l'environnement externe et un
changement profond

21
 Typologie du changement selon la nature
Formes du changement Définitions

Le changement radical C'est un changement majeur, global et rapide survenant suite

à une crise insurmontable ou suite à une situation ingérable.

Le changement C'est une démarche consciente et proactive de changement

incrémental par incrément c'est à dire qu'elle est une série de petits pas de
changement.

Le changement par palier C'est un changement qui se fait graduellement (d’abord

niveau 1 , ensuite niveau 2 , ….

Le changement Il s'agit d'un changement désordonné et une réponse à un

anarchique événement passé.
il s'agit de gérer une crise

22
B. Les degrés du changement
organisationnel
FACTEURS DU CHANGEMENT

24
1. LES FACTEURS DU CHANGEMENT:

Le contexte interne :
 la stratégie
 la culture organisationnelle
 le pouvoir
 Configuration

25
 La stratégie

 La stratégie désigne un choix de critères de

décisions dites stratégiques par ce qu’elles
visent à orienter de façon déterminante et
pour le long terme les activités et les
structures de l’organisation.

26
 La culture
 La culture d’une entreprise est constituée par
l’ensemble des normes, des valeurs et des
modes de pensée, qui marquent le
comportement des collaborateurs de tout
niveau et qui modèlent le cadre de référence
de l’entreprise.

 L’entreprise peut donc se réorganiser :

 *Si les valeurs qu’elle véhicule évoluent en
profondeur
 *Si les valeurs de notre monde l’y conduisent
 *Si elle cherche à modifier sa culture.

27
 Le pouvoir
 Le pouvoir est l'aptitude à faire adopter par un
individu ou par un groupe d'individus un cadre de
référence déterminé comme critère de réflexion,
d'action et / ou d'évaluation.

 Une firme peut être amenée à se réorganiser

 *s'il lui faut adapter son fonctionnement aux
forces et aux pouvoirs en place
 *s'il lui faut mettre en place les typologies de
relations personnelles qu'elle souhaite promouvoir
 *si son environnement tend à désapprouver
activement les types de pouvoirs qu'elle abrite
 il ne faut pas négliger la part de l'identité, de
l'image de l'entreprise
28
 La configuration
 La configuration d'une entreprise est définie comme un
ensemble de règles, de caractéristiques et de ressources
organisées qui s'expriment par les activités des acteurs
de l'entreprise.

 On peut donc dire qu'une réorganisation devient

nécessaire lorsqu'il y a inadéquation entre le but assigné à
la configuration générale de l'entreprise.

 En résumé, il faut réorganiser

*si la configuration est inadaptée à l'organisation générale
*si l'on veut utiliser la configuration du système comme
véhicule d'une modification globale de comportement
*si l'environnement nécessite un certain type de configuration
pour être idéalement approché.

29
 Le contexte externe

 la législation et la réglementation
 la technologie ;
 la concurrence ;
 la clientèle.

30
 La législation et la réglementation

 Un système ne peut négliger son environnement juridique

qui limite ses possibilités d'action, qui trace les conditions
cadres de l'ordre public dans lequel il s'inscrit. Ceci par une
législation plus au moins contraignante, définissant ses
devoirs mais aussi ses droits et le protégeant face à
l’éventuel adversaire ou contradicteurs peu scrupuleux.

On considèrera parmi les facteurs d'influence de la

réorganisation….
*Les normes juridiques
*Les opportunités développées par le cadre juridique.
*L'instauration de fonctions- capteurs, tel un service
juridique.

31
 La technologie

 La technologie est l’étude des outils, des machines, des

matériaux, des techniques, des procédés et des méthodes
employés au sein d’un système social, et par extension, le
savoir-faire découlant de cette étude.

Une firme peut donc être amenée à réorganiser :

. S’il lui faut adapter ses structures aux évolutions externes
de la technologie
. S’il lui faut préparer ses structures pour utiliser ses propres
découvertes technologiques
.Si les infirmations qu’elle échange avec l’environnement
laissent présager de profondes modifications futures.

32
 La concurrence et La clientèle, ou l’environnement
économique :

 Il est clair qu'une firme place son action dans un

certain cadre économique et qu'il est primordial pour
elle d'en surveiller les à-coups, afin de mieux en saisir
les opportunités et de se protéger de ses menaces

 Il faut donc prendre en compte dans la

modélisation en réseau du problème
organisationnel...
*le contexte économique
*les domaines économiques en évolution
*le rôle de certains postes comme capteurs
économiques.

33
MANAGEMENT STRATEGIQUE DU
CHANGEMENT:

34
1. La réalisation du changement
Le management du changement représente un
large éventail de processus et de spécialités
professionnelles

 Les principales réalités à connaître

 Le processus du changement
Le modèle de Lewin
Il s’attarde surtout au changement des
attitudes.
-Le dégel ou la décristallisation.
-La transition
-Le regel ou la recristallisation 35
 Les postulats de base :
Trois conceptions fondamentales de la réalisation ont
été proposées et décrites par K.D. Benne et R. Chin :

 La stratégie rationnelle/ empirique : les hommes

sont des êtres essentiellement rationnels, mus par
la recherche de l’intérêt

 La stratégie normative/rééducative : leurs

comportements sont régis par des normes sociales.

 La stratégie coercitive : faire usage de son pouvoir

et manipuler récompenses et sanctions pour forcer
l’adhésion des destinataires. 36
 Les modes d’intervention :
Trois modes d’intervention sont concevables :

 L’introduction du changement par le

sommet hiérarchique

 L’introduction du changement par la base

 L’introduction du changement par

responsabilité partagé :

37
  Evaluation des modes d’intervention:
Critères d’évaluation Par le sommet Partagé Par la base
des modes
d’intervention

Caractère intégrateur Moyenne/faible Moyenne/faible Forte

Rapidité Forte Faible/moyenne Faible

Résultat à court terme Faible Forte Moyenne

Résultat à long terme Moyenne/ Faible Faible Forte

Tension, anxiété Forte Moyenne/forte Faible

Sensibilisation, Moyenne Faible/moyenne Forte

intégration
Effets dysfonctionnels Moyenne/Forte Forte Faible

Sens de Faible Faible/moyenne Forte

responsabilités
38
 Il n’y a pas d’intervention universelle
envisageable, dans la mesure où ‘‘tout ce qui
est humain n’est pas compréhensible’’

2. Faciliter le changement

Les changements organisationnels seront

continus et les stratégies de gestion du
changement s'imposeront.

39
 Analysez les attitudes des personnes vis-à-vis du
changement
A. il est essentiel de garder en mémoire la règle du 20-60-20.

Il est essentiel de garder en mémoire la

règle du 20-60-20.

40
*Intégrez les aspects techniques et les aspects
humains durant le changement
Tout programme de changement implique donc ces deux
processus de changement.

41
 *Appliquez le processus d'adaptation des individus
au changement

Le processus d'adaptation des individus au

changement se déroule en trois étapes
distinctes :
1) Rompre avec le passé
2) Explorer les nouvelles façons de faire
3) Commencer les changements.

42
Au cours de ces trois étapes, on peut observer
des émotions et des comportements communs
et dégager des stratégies en conséquence. 43
LES CONSÉQUENCES PRATIQUES
DU CHANGEMENT:

44
1. La résistance au changement :

 Définition des résistances au changement

 La résistance au changement est « l’expression

implicite ou explicite de réactions de défense à
l’endroit de l’intention de changement »
(Collerette et al.(1997)).

45
 Les mécanismes de défense :

 Il y a six mécanismes de défense

 le refoulement
 la régression
 l’identification
 la projection
 la formation réactionnelle et
 le déni de la réalité.

46
 Les facteurs de résistance au changement.

 On distingue les causes :

 individuelles,
 structurelles et conjoncturelles,
 Collectives

47
  Les causes individuelles

 Le changement est générateur d’anxiété pour les

individus dans la mesure où :

 Il est synonyme de rupture, de remise en cause,

 Il contribue à la perte des points de repère

antérieurs

 Il favorise les interrogations sur soi, son devenir, sa

qualification…

48
  Les causes structurelles et conjoncturelles

 Les résistances au changement en matière

structurelle et conjoncturelle sont en général au
nombre de trois :

 Les conditions de travail

 Le fonctionnement organisationnel de l’entreprise

 Le climat de l’entreprise

49
  Les causes collectives
 Normes, rites et stéréotypes s’érigent en
systèmes de valeurs
 Le changement doit donc tenir compte de ce
système de valeurs qui caractérise le groupe.

50
 Les outils de la gestion de la résistance

 Il s'agit en premier lieu d'analyser profondément les causes de

cette résistance.

 Ensuite survivre une certaine approche consistant

essentiellement à :
* Apprendre et faire apprendre
* Eduquer et communiquer : .
* Patienter
*Gérer sa propre résistance
* Faire participer
* Facilitation et support
* Négociation :
* Manipulation et coopération
* Coercition
* Récompenser
51
2. La conduite du changement
Avion demande pilote!
 Les acteurs
 leader ou sponsor
Il est la personne qui :
 va incarner le changement
 va impulser le mouvement,
 stimuler différents acteurs
 va mettre en place une équipe de conduite du
changement, qui s’appuiera sur des relais et cette
structure sera activée par un sponsor.

52
 Une équipe du projet

Une équipe de conduite du changement est

différente de l’équipe fonctionnelle, en charge
de la gestion

Le responsable fonctionnel est avant tout

l’avocat du système, du logiciel à mettre en
place alors que le responsable de conduite du
changement est l’avocat des acteurs concernés
par le changement.

53
 Le réseau du changement (ligne managériale et
leader du changement)
Un rôle de « réseau du changement »est joué par des
agents de terrain :

 Il représente la proximité qui est un facteur clé de

réussite du changement.

 Ce réseau est un relais sur le terrain de l’équipe du

projet.

 Il permet d’avoir une bonne perception des

différents freins et autres blocages que peuvent
ressentir leurs collègues.

54
 Les étapes de la conduite du changement
 Etape de diagnostic
Etape très importante, pendant laquelle se fait la
préparation du projet de changement.

Charpentier (2004) décrit un modèle de diagnostic

qui comporte trois opérations principales :

 la description,
 l'analyse et
 la prescription.

Ce modèle est schématisé comme suit:

55
56
 Un deuxième modèle est proposé par Autissier et Moutot (2003)
qui insistent davantage sur le rôle des acteurs et l'identification
des forces et des faiblesses, des atouts et des obstacles du projet.

57
 Etape de la planification de l’entreprise de changement
La planification, c’est l’étape où l’agent du changement choisit et
élabore les moyens appropriés pour agir sur la situation qu’il
veut changer.

Les principales activités de la démarche de planification sont les

suivantes :
 la définition des objectifs.
 l’élaboration des stratégies.
 le choix des moyens d’action.
 la désignation des acteurs concernés par l’action.
 L’établissement d’un plan d’action.
 La conception et la préparation des outils nécessaire à l’action.
 La conception et l’élaboration des instruments de contrôle et
d’évaluation
58
 Etape de déploiement

 C’est la phase de mise en œuvre ou

déploiement. Il s'agit :
 d'appliquer la planification établie,
 en veillant au respect des engagements divers et
 en ayant conscience que la motivation des
agents doit continuellement être entretenue.

 La communication joue un rôle important dans

cette phase

59
 Etape de pilotage

 Le pilotage, quant à lui, agit de façon

transversale, en mettant en place des outils
d'observation permanente, des changements
issus du projet.

 En fin de processus, le pilotage procède à la

pérennisation du changement, en s'assurant de
l'autonomie des agents, en capitalisant
l’expérience acquise dans le processus de
transformation.
60
 Etape d’évaluation

 L’évaluation soulève
principalement les deux questions
qui suivent :
• dans quelle mesure les actions
engagées ont-elles permis
d’atteindre les objectifs poursuivis,
• et quels sont les facteurs qui sont
la cause de ce résultat.

61
3. Les outils du changement :

 Les outils visant l'individu

 Bettignies « l'organisation est faite d'hommes, on
changera l'organisation en agissant sur les hommes »

Trois outils:
 La formation
 Le mentoring, le parrainage, le coaching et le counseling
 Le job sharing

62
 La formation

 Rogers C., la formation « est une occasion

d'évolution du sujet vers la découverte de
toutes possibilités créatrices et vers
l'accomplissement maximal des ressources
de sa personne ».

63
 Le mentoring, le parrainage, le coaching et
le counseling
Il s'agit :
 de partager son savoir et son expérience, de
conseiller, de soutenir, d'ouvrir les horizons,
de donner l'exemple. Il s'agit
d'institutionnaliser des relations
interpersonnelles : c'est le mentoring.

 d'instaurer une relation plutôt formelle avec

ses collègues où il est plutôt question de
conseiller, de s'occuper du nouvel arrivant, le
mettre en contact avec son entourage et
l'ouvrir à la culture de l'entreprise : c'est le
parrainage.
64
Il s'agit :
 d'aider ses collaborateurs à résoudre un problème précis
en les conseillant directement, de les expliquer les
nouvelles méthodes, leur assurer un soutien actif tout
en se concentrant sur un court terme, sur les tâches à
réaliser et les résultats à atteindre : c'est le coaching

 d'assurer un contact direct entre subordonné et chef.

Ceci nécessite confiance et coopération : c'est le
counseling

Ces instruments doivent être compris en termes

d'intégrations : une intégration du nouveau
collaborateur à la culture de l'entreprise mais aussi celle
de la fraîcheur, de la vision, des idées neuves.

65
 Le job sharing :

 Il consiste à la contribution de plusieurs

personnes à une même unité de poste de
travail.

 Il permet l'interactivité, la flexibilité d'action,

l'ouverture à d'autres perspectives et la prise en
compte d'aspirations individuelles.

66
 Les outils visant l'organisation

Parmi ces outils on retient essentiellement:

 le développement organisationnel, le DO

 la qualité totale

 le reengineering.

67
 Le développement organisationnel (DO) :

 Bennis le définit comme « une stratégie

complexe d'éducation dont l'objet est de
changer les croyances, attitudes, valeurs et
structures de l'organisation, de façon telle
qu'elle puisse mieux s'adapter aux nouvelles
technologies, aux nouveaux marchés, aux
défis de l'environnement, et à
l'étourdissement taux de changement auquel
elle est confrontée »

 Le DO permet ainsi d'assurer le développement

des entreprises à travers celui des hommes.
68
 La qualité totale :

 Brilman définit la qualité totale comme la méthode

qui « vise le succès à long terme grâce à la
satisfaction du client, basée sur la participation
de tous les membres d'une organisation à
l'amélioration des processus, des produits, des
services et la culture de leur organisation...Le
TQM est une innovation d'organisation sociale »

 La TQM se perçoit ainsi comme un processus

d'intégration sociale mettant l'accent sur
l'intégration sociale, le travail en équipe, la
formation et le benchmarking.

69
 Le reengineering
 Le reengineering consiste à « repenser d'une
manière fondamentale et radicale la façon
dont les processus de gestion sont organisés
pour aboutir à des améliorations
considérables dans les mesures de
performances que sont les coûts, la qualité, le
service et la rapidité ».

 Le reengineering a été développé par Michel

Hammer en 1990 et par James Champy

70
 Le reengineering nécessite deux phases : celle
d'étude et de reconception et celle
d'implantation avec la constitution de l'équipe

 Le reengineering assure des changements qui

s'opèrent à quatre niveaux :

 Réorienter l'activité :
 Reconfigurer l'entreprise :
 Revitaliser l'entreprise :
 Régénérer l'éthique :

71
Conclusion:
le changement est souvent bénéfique lorsqu'il
est planifié. Qu'il s'agisse de s'adapter à de
nouveaux marchés, de changer nos manières de
travailler, de consommer différemment... tout
cela demande de faire évoluer les comportements.
C'est tout l'objet du management du changement

72
BIOGRAPHIE:

 Autissier, D. J.-M. (2003). Comment passer du discours à

l'action. DUNOD.
 Christine , D. « L'évolution de la recherche sur le changement
organisationnel », Revue Internationale de Gestion, Volume
24, n°3, Automne 99.
 Collerette et Pierre, G. D. (1997). « le changement
organisationnel :théorie et pratique. » Presse de l’université
du Québec.
 FRIOUI, M. (2000). "cours Management et Politiques
générales de l'entreprise" 4ème année de Sciences de Gestion.
 Laurent, B. (1994 ). « le changement organisationnel et le
développement » In la dimension humaine des organisations,
sous la dir. De Côte, Nicole, Laurent Bélanger et Jocelyn
Jacques. Gaëtan Morin. P. 357-386.
 Pierre, B. (1990 ). « La Gestion Du Changement : Une
approche Stratégique pour l’entreprise en mutation. Stratégie
d’entreprise". 220 p.
73
 WEBOGRAPHIE:

 http://www.memoireonline.com/07/09/2252/m_
Valeurs-manageriales-styles-de-direction-et-
changement-organisationnel7.html#toc13

 http://www.dissertM%ationsgratuites.com/disse
rtations/La-Conduite-Du-
Changement/85503.html

 http://www.irec.net/upload/File/memoires_et_th
eses/710.pdf

74
LIMITES DU TRAVAIL

75
MERCI!

76