POLE D’ACTIVITES N°3 :

ANALYSE DE LA PERFORMANCE D’UNE ACTIVITE DE TRANSPORT ET DE PRESTATIONS LOGISTIQUES

A3.1 – Analyse de la performance organisationnelle :

Qu’est ce qu’une analyse :

L'analyse d'une organisation est un processus de diagnostic qui aide à mieux comprendre sa performance. Elle peut être entreprise après une
évaluation des capacités initiale afin de mieux connaître les causes de ses points faibles et déterminer de nouvelles opportunités.

Qu’est ce que la performance organisationnelle ?

Dans un contexte organisationnel, la performance se définit comme étant le résultat obtenu par rapport aux objectifs, à la stratégie de
l'entreprise et/ou aux attentes des parties prenantes. Elle porte sur la qualité, la quantité, les coûts et le temps.

Comment analyser la performance organisationnelle ?

 Lorsqu'on effectue une analyse de l'organisation, la première étape est d'analyser la performance organisationnelle à l'aide de l'outil
d'évaluation de la performance organisationnelle décrit ci-après.
 L’outil peut s'appliquer à n'importe quel type d'organisation (ministères de gouvernement, organisations de producteurs, instituts de
recherche, etc.)
 Le cadre de l'évaluation suppose que la performance organisationnelle est une fonction qui relève de trois grands domaines:
motivation organisationnelle, capacité organisationnelle et environnement extérieur.
L'étape suivante consiste à planifier les actions et les interventions pertinentes, à l'aide d'un autre outil pratique «Comment planifier le
changement organisationnel».

Qu'entend-on par analyse de l'organisation?
Les organisations sont des «groupes d'individus liés par la volonté commune d'atteindre certains objectifs» (North, 1990).
 L'analyse d'une organisation est un processus de diagnostic qui aide à mieux comprendre sa performance. Elle peut être entreprise après
une évaluation des capacités initiale afin de mieux connaître les causes de ses points faibles et déterminer de nouvelles opportunités.

Pourquoi effectuer une analyse de l'organisation ?

Au cours de leur vie, et selon leur stade de développement, les organisations sont appelées à relever des défis différents.
 Par exemple, les jeunes organisations peuvent être très souples et pleines d'énergie, alors qu'elles pâtissent de l'absence de clarté dans
la répartition des rôles et des responsabilités ou de prévisibilité des revenus.
 Inversement, des organisations plus matures peuvent être dotées de systèmes et de processus formels, mais manquer d'énergie pour
innover ou de capacité de s'adapter au changement.

1 Bloc n° 3 – Analyse de la performance d’une activité de transport et de prestations logistiques – 2021 – Ilham EL MOUNACIFI
 Une analyse de l'organisation effectuée régulièrement permet à ses responsables et ses membres d'évaluer les points faibles et
les points forts internes, les défis et les possibilités externes.
Cette analyse permet de planifier de manière stratégique des objectifs à court et à long terme, et de s'adapter à des
environnements changeants en les anticipant.

Le processus de l'analyse organisationnelle :

Le processus d'évaluation organisationnelle est facilité par les quatre étapes illustrées ci-après. Il devrait être réalisé idéalement comme une
autoévaluation par l'organisation et avec l'aide d'un facilitateur externe (pour la neutralité des retours).

2 Bloc n° 3 – Analyse de la performance d’une activité de transport et de prestations logistiques – 2021 – Ilham EL MOUNACIFI
Le cadre d'évaluation de la performance organisationnelle selon les 3 domaines cités précédemment et définis ci-dessous :

 Motivation organisationnelle : la capacité d'une organisation à mobiliser son capital humain pour atteindre ses objectifs. La motivation
est ancrée dans la vision, la mission, la culture, les valeurs et les systèmes d'incitation d'une organisation - éléments qui sont tous
influencés par l'histoire de l'organisation.

 Capacité organisationnelle: la dotation en ressources d'une organisation (c'est-à-dire, son capital humain, physique et financier) et les
systèmes et les processus utilisés pour gérer ce capital (par exemple, direction stratégique, programmation et gestion des processus).

 Environnement externe: les facteurs externes qui facilitent ou entravent la performance d'une organisation. Il s'agit notamment des
règles politiques d'un pays, de sa situation économique, des normes socioculturelles, etc., ainsi que de la qualité des relations qu'une
organisation a établies avec d'autres organisations et parties prenantes.

3 Bloc n° 3 – Analyse de la performance d’une activité de transport et de prestations logistiques – 2021 – Ilham EL MOUNACIFI
L'analyse organisationnelle doit être conçue au départ comme un processus participatif ; selon les quatre phases ci-dessous :

Le processus d’analyse de l’organisation :

communication

1. Orientation :

 Cette phase est également connue comme la phase d'entrée où la relation entre l'organisation et l'acteur externe ou le facilitateur
commence. Cela implique d'avoir une conversation préliminaire sur l'état souhaité et une initiative de changement potentiel.
 Les activités de cette phase constituent la base du processus de changement.

Dans cette phase, le facilitateur doit :

 déterminer les motifs pour lesquels l’analyse organisationnelle est effectuée ;

 jauger l’engagement pour le changement ;
 comprendre le changement recherché en termes généraux ;
 et développer une relation avec l'organisation «cliente».
 Des hypothèses sont construites et le processus d'analyse et de conception de l'organisation est discuté.

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Deux questions clés nécessitent un examen attentif :

 Pourquoi une analyse organisationnelle est-elle nécessaire?

 L'organisation est-elle prête pour une analyse organisationnelle?

 Apporter des réponses à ces questions, à travers une réunion de brainstorming avec l'organisation concernée, peut aider toutes les
parties à comprendre et à réfléchir sur la motivation intérieure du changement.

 L'animateur/le facilitateur et l’organisation cliente travaillent ensemble pour évaluer :

 l’état de préparation de l’organisation au changement,

 la priorité de l'effort de changement et
 comment l'organisation peut y faire face.

Dans cette phase, le facilitateur doit avoir les compétences clés :

 entretien,
 écoute,
 communication non verbale,
 questionnement et
 renforcement de la confiance.

Certaines techniques, telles que le brainstorming et l'utilisation de questions socratiques, sont utiles dans cette étape.

Si cette analyse «exploratoire» aboutit à la décision de procéder à une évaluation organisationnelle, alors la prochaine étape
consiste à « planifier ».

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 2. Planification du processus d’évaluation :

Une considération importante dans la planification d'une analyse organisationnelle est de décider qui dirigera l’évaluation :

 l'organisation elle-même (c'est-à-dire une auto-évaluation),

 un acteur externe,
 ou une combinaison des deux.

Chaque approche présente des avantages et des limites potentiels (voir l’encadré ci-dessous : Les forces et les faiblesses de l’auto évaluation et
de l’évaluation externe).

L'auto-évaluation implique que l'organisation a beaucoup de contrôle sur le processus d'analyse et les résultats.

Les acteurs externes comme la FAO peuvent contribuer à un processus d'auto-évaluation, mais en répondant à des questions clés,
la collecte des données, l'analyse et le reporting se font sous la direction de l'organisation.

Une analyse externe ou indépendante peut être conduite par un acteur externe responsable de l'ensemble de la gestion du processus. Tant
l'acteur externe que l'organisation définissent les enjeux fondamentaux et questions à explorer, mais l'acteur externe gère la collecte, l'analyse
et le reporting des données.

6 Bloc n° 3 – Analyse de la performance d’une activité de transport et de prestations logistiques – 2021 – Ilham EL MOUNACIFI
 Les forces et les faiblesses de l’auto évaluation :

AUTO EVALUATION

Forces Faiblesses

 Encourage l'appropriation et l'apprentissage
 Offre un accès facile aux données
 Améliore la dignité et le respect de soi
 Augmente la perception de l'équité du processus
 Augmente l'acceptation des commentaires parce qu'il favorise
l'auto-réflexion
 Augmente les engagements envers les recommandations
 Réduit la recherche de fond
 Ne nécessite pas de temps négociations d'approvisionnement
 L'objectivité de l'analyse peut être discutable et les résultats
peuvent être déformés
 Les problèmes difficiles ou sensibles ne seront probablement pas
traités
 Nécessite beaucoup de temps de gestion
 Les sensibilités peuvent être fortes car les acteurs sont
impliqués dans le contenu de l'évaluation et un enjeu dans
l'organisation.
 Une définition claire des rôles et du processus peuvent aider à
atténuer des tensions.
 La notion d'auto-évaluation n'est pas acceptée dans toutes les
cultures, et les discussions de groupe peuvent ne pas être
acceptées dans certaines cultures.

7 Bloc n° 3 – Analyse de la performance d’une activité de transport et de prestations logistiques – 2021 – Ilham EL MOUNACIFI
 Les forces et les faiblesses de l’évaluation externe :

EVALUATION EXTERNE

Forces Faiblesses

 Considéré comme plus objective et indépendante
 Permet d'évaluer un plus large éventail de problèmes
 L'acteur externe peut :
 se concentrer uniquement sur l'évaluation et ne pas être
distrait par le travail de l'organisation
 aider à gagner du temps et à gérer des problèmes très
sensibles
 apporter une nouvelle perspective et des connaissances de
pointe
 Une équipe mixte (c'est-à-dire un acteur externe avec des
consultants) peuvent
 avoir une meilleure idée des problèmes au niveau local,
 adapter les outils au contexte et
 réduire le coût du processus
 Moins d'opportunités pour l'organisation de se développer
leadership / appropriation du processus et de ses résultats
 Nécessite plus de temps pour la négociation du contrat,
orientation et supervision
 Le temps passé sur place peut être limité par les coûts
 L'acteur externe peut :
 avoir besoin de temps pour connaître l'organisation, ses
politiques et procédures ou obtenir les informations
disponibles
 être perçue négativement et générer une anxiété inutile
 ne pas être conscient des contraintes sur la faisabilité des
recommandations et ne peut être contracté pour en assurer le
suivi
 Nécessite que l'organisation investisse du temps dans
l’accompagnement de l'acteur externe pendant le processus

8 Bloc n° 3 – Analyse de la performance d’une activité de transport et de prestations logistiques – 2021 – Ilham EL MOUNACIFI
Conclusion :

Une combinaison de ces deux approches est idéale car elle peut offrir les avantages de l'auto-évaluation (c'est-à-dire
l'adhésion, la participation active, l'acceptation et l'appropriation des résultats) et les avantages d'un évaluateur (c'est-à-dire
quelqu'un qui est indépendant, objectif, capable de traiter des questions délicates et capable d'élargir points de vue).

En outre, il est important de noter que les organisations devraient également évaluer les obstacles, défis et opportunités auxquels
des groupes spécifiques, tels que les femmes et les jeunes, sont confrontés en tant que membres organisations.

Cela aiderait à créer et à promouvoir des environnements favorables et inclusifs pour toutes les femmes et les hommes.

La FAO participe de plus en plus à la facilitation des évaluations par le biais de consultations multipartites où des organisations
similaires participent, auto-évaluent et comparent leur «situation actuelle».

9 Bloc n° 3 – Analyse de la performance d’une activité de transport et de prestations logistiques – 2021 – Ilham EL MOUNACIFI
 3. Collecte et analyse de l’information :

Le plan d'évaluation élaboré au cours de la phase 2 (planification du processus d’évaluation) guide cette phase, qui englobe les activités liées à
identifier les sources de données et une méthodologie appropriée pour collecter et analyser les données.
L'encadré ci-dessous présente un aperçu des méthodes de collecte de données les plus courantes.

Méthodes de collecte de données les plus courantes

Utilisez une enquête par questionnaire lorsque Utilisez des entretiens lorsque

 les groupes cibles sont nombreux.  il est nécessaire d'incorporer les vues de la clé
 l'équipe doit intégrer les points de vue des personnes (par exemple, informateurs clés) ou groupes
personnes (c'est-à-dire entretiens avec les élites). (par exemple
 l'équipe a besoin d'un grand nombre de femmes et jeunes).
Les données.  la population cible est petite.
 les données quantitatives sont privilégiées.  il y a un besoin d'informations approfondies
 l'équipe veut voir les différentes réponses  il y a des raisons de croire que les gens ne
des sous-groupes désignés (p. ex. femmes, hommes et retourner un questionnaire.
jeunesse).  la population cible est dispersée géographiquement
 l'équipe souhaite voir les différentes réponses des et des entretiens téléphoniques sont possibles.
sous-groupes au sein des organisations (dirigeants,
personnel,
membres, etc.).
 l'équipe souhaite clarifier les objectifs de votre équipe en
les impliquer dans l'élaboration d'un questionnaire
exercice.
 la population cible est dispersée géographiquement.
 il y a accès à des personnes capables de traiter et
analyser ce type de données avec précision.

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 Utilisez des groupes de discussion lorsque Utilisez les révisions de documents lorsque

 l'équipe a besoin de descriptions riches pour comprendre
les besoins des clients.
 l'équipe estime que la dynamique du groupe est
essentielle
pour découvrir les sentiments sous-jacents.
 l'équipe a accès à un groupe de discussion qualifié
leader et enregistreur de données.
 l'équipe veut savoir ce que les parties prenantes
veulent grâce au pouvoir de l'observation de groupe
(par exemple, miroir à sens unique ou vidéo).
 les documents pertinents existent et sont accessibles.
 l'équipe a besoin d'une perspective historique sur
problème.
 l'équipe n'est pas familière avec l'organisation
l'histoire.
 l'équipe a besoin de données concrètes sur certains éléments
l'organisation

Quelle que soit la méthode utilisée, la collecte de données qualitatives et quantitatives doit être effectuée en désagrégeant les
données.
La boîte à outils propose une gamme d'outils pouvant être utilisés pour collecter et analyser des informations telles que :
 4Rs qui permet à l'utilisateur d'analyser les rôles et, indirectement, les relations de pouvoir entre les différentes parties prenantes ;
 Listes de contrôle OPA pour évaluer les critères de performance, capacité, motivation et environnement externe ;
 l'instrument d'évaluation de la culture organisationnelle (OCAI) qui permet à l'utilisateur d’évaluer la culture prédominante dans une
organisation et le désir de changement.

11 Bloc n° 3 – Analyse de la performance d’une activité de transport et de prestations logistiques – 2021 – Ilham EL MOUNACIFI
 4. Réflexion sur l’avenir et Modélisation :

Dans cette phase, l'organisation réfléchit sur :

 la signification des résultats générés en Phase 3 (collecte et analyse de l’information) ;

 la sensibilisation et la motivation accrues de son personnel ;
 les implications potentielles du changement.
Une réflexion a lieu avant que toute décision ne soit prise à la suite de l'analyse de l'organisation.
En plus, un processus de planification distinct est entrepris pour modéliser les plans d'avenir et de mise en œuvre.

A3.C1 – Produire des indicateurs quantitatifs et qualitatifs

Un indicateur est un facteur ou une variable, mesurable de façon objective, qui est utilisé pour évaluer de façon fiable les changements obtenus
ou les progrès accomplis par un projet dans l'atteinte des résultats et des objectifs.

Les indicateurs doivent répondre aux caractéristiques suivantes :

 Fiables : mesurables de manière constante dans le temps et de la même façon par différents observateurs (on parle aussi parfois d’IOV,
Indicateurs Objectivement Vérifiables).

 Précis : ils doivent pourvoir être mesurés de façon claire par des données quantitatives ou qualitatives.

 Opportuns : les indicateurs doivent fournir une mesure des changements dont on peut raisonnablement penser qu’ils sont dus au projet.
 Vérifiables : ils doivent pouvoir être vérifiés à travers des sources variées, comprenant autant que possible des sources externes et
officielles.

12 Bloc n° 3 – Analyse de la performance d’une activité de transport et de prestations logistiques – 2021 – Ilham EL MOUNACIFI
Comment définir des indicateurs ?

Leur construction doit obéir à quelques règles : le nombre d’indicateurs doit être :
 ni trop faible,
 ni trop important.

 Une quinzaine d’indicateurs constitue une limite acceptable pour alimenter le tableau de bord d’un manageur ;
Le fonctionnement d’une organisation s’apprécie au travers d’un système d’indicateurs.
 En effet, si les indicateurs du directeur départemental sont forcément différents de ceux répondant aux besoins des chefs de centre, les
objectifs du service étant communs, chacun se doit de partager le même système d’indicateurs.
 Les indicateurs du niveau «N», sont donc cohérents avec ceux des niveaux « N+1» et « N-1 ».
Ainsi les indicateurs d’un service doivent nourrir le tableau de bord du niveau supérieur et être alimentés par les indicateurs du niveau
inférieur.
On peut parler d’indicateurs « gigognes » ;
 un indicateur s’exprime de nombreuses manières : moyenne, médiane, écart type, mais également à partir de rapports, de variations et
de tendances.

L’évolution relative de chaque indicateur est aussi importante que sa valeur absolue. La stabilité, voire la robustesse du système
d’indicateurs est donc indispensable et changer trop souvent les indicateurs ne permet pas d’avoir une vision claire du
fonctionnement d’un service sur le long terme.
L’entreprise choisit les KPI en fonction du domaine d'activité.
La plupart des entreprises fixent des objectifs stratégiques qu'elles souhaitent atteindre. L'un des moyens de mesurer les progrès
d'une organisation consiste à sélectionner et utiliser les bons indicateurs pour aligner les KPI sur les besoins de l'entreprise. Ces
indicateurs sont utilisés dans les domaines du management, de la finance, des ressources humaines, du marketing, et dans
l'analyse d'audience d'un site de e-commerce. Les KPI méritent donc d'être définis précisément pour suivre les perspectives
envisagées par les différentes stratégies de l'entreprise

13 Bloc n° 3 – Analyse de la performance d’une activité de transport et de prestations logistiques – 2021 – Ilham EL MOUNACIFI
Les types d’indicateurs clés de performance de processus :

A ne pas confondre « indicateurs d’efficacité » et « indicateurs d’efficience ».

 L’efficacité est la relation entre les résultats obtenus et les résultats attendus : l’efficacité est à son maximum lorsque tous les
résultats attendus sont atteints.
 L’efficience est la relation entre les résultats obtenus et les ressources utilisées : l’efficience sera considérée comme excellente
si les résultats sont atteints en utilisant le moins de ressources possible.

Etre efficient revient donc à mettre l’accent sur les ressources utilisées tout en gardant un oeil sur les objectifs à réaliser, comme par
exemple, avoir pour objectif de réduire les coûts. L’efficacité, cependant, se concentre sur le produit, sur le résultat obtenu, et peut
apporter un plus grand bénéfice tel un avantage.

 Indicateurs de capacité : relation entre la quantité qui peut être produite et le temps nécessaire pour que cela se produise.
Par exemple : Le constructeur automobile X a la capacité de produire 200 voitures par mois.

 Indicateurs de productivité : relation entre les résultats produits et les ressources utilisées pour la production. Exemple : un
chauffeur routier peut réaliser 20 tournées en une journée. Un autre, ne peut en réaliser que 17 m2 sur une même amplitude.
Ce second est donc moins productif que le premier.

 Indicateurs de qualité : relation entre le total produit et la production pouvant faire l’objet d’un usage c’est à dire celle sans
défaut ou non-conformité. Exemple : sur 100 livraisons au total 98 peuvent faire l’objet d’un retard de livraison (98% de qualité).

 Indicateurs de profitabilité : pourcentage entre le bénéfice et le total des ventes. Exemple : dans une entreprise de transport
200 000,00 euros de prestations transport ont été facturés pour un bénéfice de 20 000,00 euros. La profitabilité est de 10%.

 Indicateurs de rentabilité : pourcentage entre le bénéfice et l’investissement réalisés dans l’entreprise. Exemple : l’entreprise
a investi 500 000 euros pour la réalisation de frêt avec un bénéfice de 20 000 euros. La rentabilité est dans cas de 4 %.

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 Indicateurs de compétitivité : la relation entre l’entreprise et la concurrence. La part de marché peut être utilisée comme
indicateur de compétitivité.

 Indicateurs d’effectivité : l’effectivité est la combinaison de l’efficacité et de l’efficience.

 Indicateurs de valeur : relation entre la valeur perçue lors de la prestation rendue et le montant réellement dépensé pour
réaliser cette prestation.

Les KPI de performance des processus sont recensés dans un tableau de bord (de management). Il s’agit d’un moyen visuel et
un moyen d’interprétation facile afin d’accompagner le bon déroulement des opérations pour atteindre les objectifs
stratégiques visés par l’entreprise.

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