A la découverte du

Lean Six Sigma

Florent FOUQUE

Prix Livre Broché : 36 € TTC

Prix format E­Book : 28 € TTC

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Chapitre 1
L’APPEL A L’AVENTURE
Le bras droit et un balancier court faisaient émerger le volant
d’une dizaine de centimètres. C’était juste assez pour que le geste,
éprouvé d’un coup de raquette furtif, vienne happer les quelques
plumes vers le terrain adverse. Le tir vint chercher la ligne de fond. Le
jeu de jambes hâtif permettait à l’adversaire de dérouler un retour à
contre‐pied. L’homme au service stoppa sa course, puis tendit son
revers, trouvant le volant et le restituant d’une courte portée ; juste
assez pour épouser le filet et finir aux pieds de l’adversaire. 15/12 ! La
sentence était tombée. Nos deux managers transpiraient de fierté
d’assumer une heure de sport intensif à l’orée de leurs 55 ans.
Le rituel de la douche invitait les deux hommes à démarrer leur
discussion favorite : le travail. Cela ferait bientôt 30 ans que les deux
amis se côtoyaient. Bernard et Jean‐Louis s’étaient rencontrés chez
Mister Bricolo, une enseigne de la grande distribution du bricolage. A
l’époque Bernard, était un jeune approvisionneur alors que Jean‐Louis
occupait un poste de chef de produit*. Après une collaboration de
cinq ans dans cette entreprise, Bernard avait évolué sur un poste de
1 2
Demand Planner* chez Green & Garden, un manufacturier d’outillage
de jardin. Quelque temps après, Jean‐Louis fut débauché par un client
de Mister Bricolo. C’est ainsi qu’il démarra sa carrière de responsable
marketing au sein de la structure Home Design. Après deux
décennies à évoluer au sein de la même filière, nos deux managers
étaient devenus de vrais experts dans leur domaine respectif. A
présent, Jean‐Louis était Responsable Marketing et Responsable de
l’Innovation au sein de Maisons de Byzance, l’un des principaux
groupes de BTP en Europe. De son côté, Bernard avait intégré
Martin’s Garden depuis huit ans au poste de Demand Planning
Manager sur la zone EMEA*. Il dirigeait une équipe de sept
personnes.
Bernard avait toujours mis un point d’honneur à séparer sa vie
professionnelle de sa vie privée. Ainsi, il n’avait gardé de contact
qu’avec très peu de ses anciens collègues. Avec Jean‐Louis, c’était
différent. Malgré leur appartenance sociale éloignée, Bernard était
issu d’une famille ouvrière avec des valeurs très ancrées sur le travail
et la famille, alors que Jean‐Louis était issu d’un milieu plus aisé où le
sentiment de réussite et de liberté intellectuelle prévalaient sur le
reste. Ils ressentaient une complicité sans pareil qu’ils assimilaient
aisément à leur goût pour les relations sincères et franches.
Bernard était un grand gaillard d’un mètre quatre‐vingt‐cinq, dont la
carrure laissait deviner quelques années passées sur les terrains de
rugby. Son visage carré et sa barbe épaisse tranchaient avec la jovialité
que dégageaient ses traits d’expression. Jean‐Louis était quant à lui
plus fin. Sa silhouette longiligne se rapprochait du physique des
marathoniens. Côte à côte dans les vestiaires, les deux hommes
formaient un tableau atypique.
Une fois les cheveux séchés et leur costume réintégrés, nos deux amis
rejoignirent le bar et poursuivirent leur conversation autour d’un
demi. Les deux hommes trinquèrent puis Jean‐Louis prit la parole :
‐ Y’a un nouveau directeur qui vient d’être recruté chez nous. Il arrive
dans un mois. Je le vois gros comme une maison : il va vouloir tout
chambarder ! Le pauvre, il va vite prendre une douche froide. C’est
vraiment dur de faire bouger les choses dans cette entreprise. Les
mentalités n’ont pas changé depuis 20 ans. Et moi qui suis un agent
de l’innovation qui aspire à faire changer les choses, je peux te dire
que c’est dur. T’as beau connaître la nature humaine, des fois t’as
envie de tous les envoyer « bouler ». Enfin bref, on verra bien ce qu’il
proposera pour faire avancer les choses… Et toi quoi de neuf ?
‐ C’est vrai que tu dois t’en voir, lui rétorqua Bernard. Toi,
responsable de l’innovation au sein d’un des secteurs les plus
traditionnels qui soient. Mon pauvre, tu n’as pas choisi le bon côté de
la filière. Pour moi il n’y a pas vraiment de problème. Tu sais, chez
Martin’s Garden, la structure matricielle* favorise le changement et
d’ailleurs ça me va bien. Moi aussi j’aurais du mal à affronter le
scepticisme tous les jours. Enfin, ce type d’organisation, ça n’est pas la
panacée non plus. Ce sentiment que chacun a de n’être responsable
envers personne, a tendance à conduire au ʺ je‐m‐en‐foutisme ʺ… Bah
sinon, c’est la routine pour moi. Tiens, demain j’ai mon entretien
d’évaluation. Je ne sais pas ce que ça va donner. Comme tous les ans,
les objectifs sont atteints, mais je ne sais pas… Cette année je le sens
moyen. J’ai croisé deux trois fois mon supérieur et j’ai l’impression
qu’il se trame quelque chose de pas très catholique. Enfin bref, on
verra ça demain.
‐ Tu sais… Il ne faut pas trop se faire de films, lui répondit Jean‐Louis
avec une mine à moitié convaincue. A 55 ans, qu’est‐ce que tu veux
qu’ils fassent de nous ? Au pire, ils te proposent une préretraite. En
France on aime bien ça ! Dire aux séniors que ce sont les meilleurs,
qu’ils apportent une richesse formidable de par leur expérience,
blablabla, et au prochain passage à vide dans l’économie, cʹest‐à‐dire à
peu près tous les cinq ans, hop, ils te pondent un plan social avec des
mises en préretraite.
‐ Non, je ne pense pas… grommela Bernard après une gorgée de
bière. Ce n’est pas le genre de l’entreprise. Tu sais, c’est une boîte
américaine. Là‐bas, si tu as la tête sur les épaules et que tu rapportes
de l’argent, ils ne pensent qu’à un truc : faire le nécessaire pour que tu
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restes. Non vraiment, je te dis, je ne vois pas ce qui peut se tramer. Il
faut que je te laisse. Je t’aurais bien payé une tournée, mais en ce
moment, avec Eloïse, ça n’est pas la grande joie. Ça aussi je ne sais pas
comment ça va se terminer… Ça fait plusieurs semaines que nous ne
nous adressons plus la parole. Et là, malheureusement, nous n’avons
pas d’entretien planifié pour faire le point.
Sur ce mot, nos deux acolytes avalèrent leur breuvage d’une traite,
payèrent la note, puis regagnèrent leur foyer.
Bernard ouvrit la porte lentement pour ne pas faire de bruit. Il pointa
son nez dans le salon où sa femme Eloïse regardait la télé. Par paresse,
il se suffit d’un : ʺ Je suis rentré ! ʺ, puis regagna son bureau après
avoir pris deux trois choses à grignoter dans le réfrigérateur.
Cela faisait quelques mois déjà que les choses se passaient ainsi. Avec
sa femme, ils se croisaient, mais n’échangeaient plus beaucoup.
Bernard avait le sentiment de reproduire le même schéma d’échec que
lors de son premier mariage. Après sept ans, le citron était pressé. Les
petites attentions avaient disparu. Le temps partagé se réduisait à
peau de chagrin, et les défauts de l’autre prenaient le pas sur ses
qualités. Notre manager était triste de cet état de fait. Il savait qu’il
avait sa part de responsabilité, mais il percevait mal comment
influencer le cours des choses.
Pour se changer les idées, Bernard retravailla son entretien
d’évaluation pour le lendemain, puis il prit congé de ses notes au
bénéfice d’une petite toilette et des bras de Morphée.
 Mardi 27 janvier. Au son de son réveil, Bernard se leva puis se
prépara pour aller travailler. Les bureaux de Martin’s Garden étaient
à 10 minutes de chez lui. A son arrivée, Bernard posa sa sacoche et ses
effets personnels dans son bureau, puis il passa dire bonjour à son
équipe. Enfin, il regagna son bureau pour y prendre son cahier de
notes et éditer les différents tableaux de bord de suivi de l’activité de
son service.
L’heure de la réunion était déjà là ; Bernard se rendit dans le bureau
de son hiérarchique. La pièce était à la fois sobre et moderne. La
présence aux mûrs de photos du tournage d’ « Edouard aux mains
d’argent » témoignait du goût de l’entreprise à cultiver le
storytelling*. Toutes les sculptures botaniques du héros furent
réalisées avec des outils estampillés Martin’s Garden. A l’époque, la
réussite du film avait contribué à une forte visibilité de la marque
auprès du grand public. Depuis, la société entretenait la légende avec
des clichés présents dans les halls d’entrée de chaque entité et les
bureaux des quelques privilégiés qui avaient eu accès aux coulisses
du tournage. Daniel, un homme charpenté au visage bienveillant, se
leva de sa chaise pour accueillir son collaborateur.
‐ Ah, Bernard, comment vas‐tu ? S’enthousiasma Daniel OURANOS,
son supérieur hiérarchique.
‐ Ça va, je te remercie, rétorqua Bernard. Je suis content que nous
puissions nous voir. Nous nʹavons que trop rarement l’occasion
d’échanger longuement et de prendre du recul sur le travail que nous
faisons…
‐ Oulah… Je vois que tu es déjà dans l’entretien, s’amusa Daniel. Je
t’en prie, assis toi. Avant qu’on démarre, dit moi : comment ça va, toi,
en ce moment ? Ta famille, ça va ? Le boulot : je sais que ça va, mais
j’observe que tu pars toujours aussi tard le soir…
Bernard tentait de lire entre les lignes et percevoir ce que son
supérieur cherchait à lui faire comprendre. D’autant plus que Daniel
savait très bien que Bernard n’aimait pas parler de sa vie privée. Cette
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première question sur la famille était plus que suspecte. Par nature,
Bernard restait méfiant dans sa relation avec autrui, surtout au travail.
Mais au fil des années, il avait fini par prendre conscience de ce biais
cognitif et avait réussi à appréhender ses échanges avec les autres de
manière positive. Ainsi aimait‐il « cultiver l’a priori du doute positif ».
Ce leitmotiv raisonnait en lui à chaque fois qu’un doute le gagnait sur
les intentions de son interlocuteur.
‐ Effectivement, je passe beaucoup de temps au bureau, lui répondit
Bernard. Et du coup, ça se ressent sur la vie de famille. Mais bon, tu
sais que je n’aime pas trop m’appesantir sur ce genre de sujet.
‐ Oui je sais, concéda Daniel. Ça fait un petit moment que nous nous
connaissons tous les deux, donc je ne vais pas y aller par quatre
chemins…
Bernard se fit plus attentif. Son appréhension se traduisait sur son
visage par un froncement de sourcils. Daniel poursuivit :
‐ Nous ne parlerons pas de tes objectifs ; nous les suivons tous les
jours et nous savons quʹils sont tenus à la perfection. Nous nʹallons
pas non plus définir les prochains, car ils vont changer de nature.
‐ Ils vont changer de nature ? Sʹinquiéta Bernard.
‐ Oui, ils vont changer de nature, car tu vas changer de poste,
poursuivit le hiérarchique. Voilà ; si tu te souviens, il y a quelques
semaines, la direction des ressources humaines a réalisé un audit sur
lʹorganisation. Il ressort de cette étude que Martinʹs Garden nʹest pas
prête à affronter la prochaine décennie avec le personnel
dʹaujourdʹhui. Alors, je sais que ça peut paraître loin une décennie,
mais une pénurie de managers sʹannonce. Tout le monde en parle et
personne ne fait rien. Tu connais aussi la vision à long terme de
lʹentreprise. Bref, lʹidée cʹest que Martinʹs Garden pérennise sa
structure hiérarchique avant que les managers ne deviennent une
denrée rare sur le marché de lʹemploi.

Figure 1.1 - Extrait organigramme de Martin's Garden
‐ Et donc, la meilleure solution pour pérenniser la structure, cʹest de
mettre au placard ceux qui ont fait leur preuve, comme moi !
S’énervait Bernard.
‐ Non, tu nʹy es pas, rétorqua Daniel. Ce nʹest pas un placard que je
vais te proposer : cʹest un projet à part entière ! Et autant te dire que le
projet en question est stratégique. Il lʹest pour lʹentreprise, mais il lʹest
également pour toi ! Comme tout le monde dans la société, tu as dû
entendre parler des problèmes que nous avons actuellement sur le
marché français avec le client «Jardins de plaisir». Aujourdʹhui les
choses se corsent, car ils projettent de nous écarter de la prochaine
négociation. Cʹest notre sixième client en France et il est inconcevable
de perdre un client qui pèse prêt de 10% du chiffre dʹaffaires. Donc ta
mission, cʹest de faire en sorte que nous gardions ce client.
Bernard nʹen croyait pas ses oreilles :
‐ Quoi ? Tu me proposes de travailler sur le dossier «Jardins de
plaisir» ? Mais ça nʹest pas un placard que tu me proposes : cʹest un
ticket pour aller pointer au chômage ! Je nʹy connais rien en
commercial, moi. Jʹai travaillé toute ma vie sur les prévisions de vente
et les contraintes de supply chain*, et à 55 ans, tu veux que je
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mʹimprovise responsable comptes clés face à des acheteurs de la GSA
(Grandes Surfaces Alimentaires).
‐ Calme‐toi, interrompit Daniel. Laisse‐moi terminer, après tu me
diras ce que tu en penses. «Jardins de plaisir» est déjà rattaché à un
responsable comptes clés. Même si nous avons des raisons de douter
de la qualité de son travail, il ne sʹagit pas de le remplacer. Tu vas
mener un projet. Dans ce projet, tu devras cerner ce qui pose
problème pour le client. Puis tu feras le nécessaire pour corriger tous
ces problèmes. Et une fois que les problèmes seront réglés, cʹest Luc
MORIN, le directeur commercial France, qui reprendra la main. Tout
le long du projet, il te faudra tenir au courant Sylvain, puisque cʹest
son client. Tu devras également te rapprocher de Luc pour tʹassurer
que Sylvain le tient informé de lʹavancement de ton projet. De mon
côté, je ferai tout ce que je peux pour tʹaider si tu en as besoin. Je nʹai
pas encore tout formalisé, mais je vais tʹenvoyer dès cet après‐midi
tous les éléments du dossier. Ça y est, jʹai fini pour ta nouvelle
mission ! Te reste‐t‐il des interrogations ?
‐ Tout ça dʹun coup ça fait beaucoup, répondit Bernard dʹun ton
désabusé. Envoie‐moi tes éléments et je reviendrai vers toi si besoin !
Mais, dis‐moi : si je mène ce projet, qui sʹoccupera de mon service ?
‐ Nous y venons. Comme je te disais, lʹidée, cʹest de renouveler
lʹencadrement pour que lʹentreprise puisse faire face à la pénurie de
managers qui sʹannonce pour les prochaines années. Donc, cʹest Eric
GAUTHIER qui va te remplacer. Je ne sais pas si tu tʹen souviens, il
avait fait un stage il y a deux ans au service marketing. Ensuite, il a
intégré le programme ʺManagers de talentʺ. Pendant ces deux
dernières années, il a fait une petite dizaine de missions dans
différentes entités de Martinʹs Garden. Aujourdʹhui, il a une vision
très complète de lʹactivité de notre entreprise. Je lʹai eu en entretien et
je pense quʹil sera un très bon manager. Il est encore un peu jeune,
mais il apprendra vite.
‐ Bon, OK. Quand arrive‐t‐il ce ʺjeune talentʺ ? Reprit Bernard sur un
ton plus calme.
‐ Il sera là lundi prochain. Dʹici là, il faut que tu formalises ton poste et
que tu prépares le passage de témoin. Tu dois comprendre que cʹest
un point important de ton nouveau poste. Dʹune part, tu auras le
projet à mener sur «Jardins de plaisir» et dʹautre part, tu devras
tʹassurer que le petit GAUTHIER sʹen sorte bien sur son poste. Vis‐à‐
vis de ton équipe, tu peux communiquer comme tu le souhaites,
sachant que les choses seront officialisées, dans lʹensemble des
services, jeudi avec la communication de ta lettre de mission.
‐ Bon, tout est dit ? Demanda Bernard prêt à partir.
‐ Oui Bernard, nous avons fait le tour, acquiesça Daniel. Mais je tiens à
te dire que je suis sûr que tu réussiras ce projet. Et personnellement, je
mʹengage à te fournir tout le support nécessaire. Alors, nʹhésite pas à
venir me voir si tu rencontres un quelconque souci.
‐ OK ! Cʹest noté ! Répondit Bernard avant de sortir du bureau et de
lâcher un sourire désabusé.
Après cet entretien, le sentiment de Bernard était mitigé. Après tout, il
avait fait le tour de son poste et ce projet était peut‐être lʹoccasion de
partir sur une nouvelle dynamique. A côté de ça, il se voyait bien
attendre tranquillement sa retraite. Il commençait également à
réfléchir pour diminuer son temps de présence au bureau et se
consacrer un peu plus à son couple. En partant sur un nouveau projet
comme celui‐ci, ses marges de manœuvre lui paraissaient plus
restreintes.
De retour à son bureau, Bernard remit à jour sa ToDo liste* et y
intégra la formalisation de ses missions. Il lʹédita puis se mit à
lʹouvrage. Bernard était un manager très structuré, si bien quʹil
bénéficiait déjà des documents nécessaires pour ce travail de
formalisation. Ainsi, il ressortit lʹorganigramme de son service avec
les fiches de poste de chacun de ses collaborateurs. Midi sonnant,
Bernard prit sa veste puis rejoignit sa fille Eglantine dans un
restaurant à deux pas de Martinʹs Garden.
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Quand Bernard arriva au restaurant, sa fille Eglantine était déjà à
table. Un sourire dʹattention et une bise furent échangés puis Bernard
prit place. Notre manager aimait à partager des moments avec sa fille.
Depuis quʹelle était sortie de ses études et quʹelle sʹétait insérée dans
la vie professionnelle, il était épris dʹune fierté sans pareil à son égard.
A 31 ans, la jeune femme était chef de produit chez un industriel de la
parfumerie. Son métier et son élégance naturelle faisaient dʹelle une
femme au charme assumé. Sa longue chevelure brune se dérobait sur
une silhouette bien charnue. Son visage éclairé faisait apparaître un
sourire sans concession.
‐ Ça va ma fille ? Lâcha Bernard encore un peu essoufflé par ses pas
pressés.
‐ Oui Pʹpa et toi ?
‐ Oulah, beaucoup de changement à venir pour moi…
‐ Du changement ? Sʹinterrogea Eglantine, inquiète de la tristesse
affichée sur le visage de son père.
‐ Oui, au travail ! Plutôt que de me laisser aller jusquʹà la retraite
tranquillement, ils ont rien trouvé de mieux que de me remplacer et
de me refiler un projet explosif. Enfin bon, je vais attendre de voir ce
quʹil en retourne exactement pour voir ce que je peux faire.
‐ Ah bon, ils vont te remplacer alors ? Sʹinquiéta la jeune marketeuse.
‐ Oui, je vais être remplacé par un petit jeune de ta génération,
répondit‐il sur un ton amusé. Mais oublions ces petits tracas,
comment ça va toi ?
‐ Oh bah… Pour moi, tu sais, ça roule pas mal ! Au boulot les
progressions à deux chiffres sont devenues monnaie courante. Cʹest à
nʹy rien comprendre. Les petites gens ont de moins en moins de sous
et ils dépensent de plus en plus en produits cosmétiques. Et dans le
même temps, ceux qui sont fortunés, trouvent de plus en plus leur
compte dans lʹhyper segmentation* que nous réalisons. Bref, la
disparition des classes moyennes, cʹest bête à dire, mais cʹest tout
ʺbénefʺ pour nous !
‐ Eh bien, je vois que tu es toujours aussi lucide sur ton travail. Et ton
petit chéri, ça va ?
‐ Oh Greg, avec lui tout va bien ! Dʹailleurs, tu sais, nous avons décidé
de nous installer ensemble. C’est déjà plus ou moins le cas, mais
jusqu’à maintenant nous conservions nos appartements respectifs.
Normalement, à partir de la semaine prochaine, nous devrions
commencer à chercher quelque chose de plus grand pour nous deux.
Elle savait très bien que son père était toujours un peu jaloux de ses
compagnons. Sʹil était rassuré de voir sa vie sentimentale stabilisée, il
restait un peu possessif.
‐ Mais toi alors, tu me disais lʹautre jour au téléphone que ça ne
sʹarrangeait pas avec Eloïse ?
‐ Non, tu lʹas dit ! Ça ne sʹarrange pas, avoua Bernard. Tu sais, lorsque
nous nous sommes quittés avec ta mère, jʹavais vraiment le sentiment
que cʹétait ce quʹil y avait de mieux à faire. Nous avons vécu une
bonne vingtaine dʹannées ensemble et les années faisant, notre
investissement respectif dans notre vie professionnelle avait gagné
sur notre passion initiale. Avec Eloïse, ça nʹest pas pareil. Quand nous
nous sommes rencontrés, nous avions lʹexpérience dʹun premier
mariage. Nous devrions appréhender chaque jour ensemble, avec,
dans lʹidée, de refouler chaque petit tracas avec sagesse. Au lieu de ça,
nous réécrivons lʹhistoire et nous retombons dans les mêmes travers.
Bref, nous ne nous parlons presque plus et dʹailleurs nous ne faisons
aucun effort pour ça. Je mʹétais promis de lui accorder plus de temps,
car cʹest ce quʹelle me réclame, mais là, avec ce changement soudain
au travail, je ne sais pas comment je vais faire. Voilà ; mais je vais
arrêter de tʹennuyer avec mes histoires de vieil homme.
11
‐ Tu ne mʹennuies pas Pʹpa ! Je suis sûr que tu vas réussir à gérer tout
ça ! Pour moi, tu restes le plus grand des papas ! Eglantine savait que
ce genre de petite phrase aidait son père à retrouver le dynamisme
nécessaire.
‐ Oui, tu as raison ! Sʹexclama‐t‐il ! Je vais réfléchir à tout ça et trouver
la solution adéquate à tous ces petits tracas.
Une serveuse sʹapprocha près de la table.
‐ Vous avez choisi Messieurs Dames ?
Le père et la fille sʹéchangèrent un regard puis un éclat de rire
rayonna dans la salle. Bernard, avec un flegme de circonstance, invita
la serveuse à repasser un peu plus tard.
Après ce repas de détente, notre manager retourna au bureau. A son
arrivée, il consulta ses emails. Parmi la vingtaine de courriels, deux
retinrent son attention. Le premier était celui de son vieil ami Jean‐
Louis qui lʹinvitait à passer boire lʹapéritif en fin de journée. Il y
répondit dʹun succinct :ʺJe serai là à 19h ;‐) ʺ. Le deuxième était en
provenance de son hiérarchique et contenait le détail de la mission :
ʺComme prévu, voici, avec célérité, le détail de ta mission :
Objectif : Faire le nécessaire pour être présent à la table des négociations,
avec un avantage concurrentiel lors de la prochaine commission de
référencement organisée par le client «Jardins de plaisir».
Délai : La commission de référencement à lieu courant juin. Les problèmes
doivent donc être réglés dʹici là.
Moyens : Tous les moyens humains nécessaires. Le projet est stratégique et
tout le monde y sera sensibilisé. Moyen financier : aucun budget
supplémentaire ne sera alloué. Si des investissements sʹavèrent nécessaires,
nous devrons statuer en leur faveur au détriment dʹautres projets en cours.
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Livrables attendus :
‐ Un rétro planning mettant en avant les différentes phases du projet.
(Échéance : demain)
‐ Un point par courriel chaque quinzaine sur lʹétat dʹavancement du projet.
‐ Une réunion de présentation des actions correctives, à mettre en œuvre
début Mars, pour observation des premiers résultats concrets sur avril.
‐ Tableau de bord de suivi dʹindicateurs pour une quantification de
lʹamélioration de la qualité de service apportée au client.
‐ Formalisation des process (après implémentation).
Voilà, tu as tous les éléments.
Je te joins également le mail que jʹai préparé pour informer le personnel de tes
nouvelles responsabilités. Je le transmettrai après‐demain.
Objet : Réorganisation du service Supply Chain EMEA
A partir de ce lundi 02 février, Bernard TALIN intégrera ses nouvelles
fonctions :
‐ Lʹaccompagnement dʹEric GAUTHIER au poste de ʺResponsable Demand
Planning EMEAʺ.
‐ La conduite dʹune mission dʹaudit de qualité pour Martinʹs Garden
France.
Objectif : Identifier tous les problèmes organisationnels de Martinʹs Garden
France et plus largement, Martinʹs Garden EMEA, qui entrave la qualité de
service attendu par le client «Jardins de plaisir».
13
Moyens : Toutes les personnes étant intégrées de près ou de loin aux
problématiques rencontrées par Bernard devront lui apporter leur support et
lʹaide nécessaire à la bonne conduite du projet.
Merci de vous joindre à moi pour souhaiter à Bernard une pleine réussite
dans ses nouvelles fonctions.
Une note concernant lʹarrivée dʹEric GAUTHIER vous sera également
transmise en fin de semaine.
Daniel OURANOS
Directeur Supply Chain EMEA
Après la lecture de ce mail, notre manager blanchit de
découragement. L’énumération des différents points de description
de la mission, ainsi que des livrables attendus, lui fit prendre
conscience qu’il n’avait jamais vraiment dirigé de projets. Bien sûr, il
lui était arrivé d’être partie prenante de différents dossiers et il savait,
grosso modo, ce que cela impliquait. Cela dit, il y était toujours
intervenu comme participant, jamais en tant que chef de projet. Il
maîtrisait parfaitement le suivi de son service, mais ce travail n’était
pas du même acabit. Un projet a une limite dans le temps, un
impératif de résultat, une méthodologie bien spécifique dont il ne
connaissait ni les tenants, ni les aboutissants.
Le courage retrouvé, il glana, par‐ci par‐là sur la toile, quelques
articles sur la gestion de projet. Il les édita avec le mail de son
supérieur puis quitta le bureau pour se rendre chez son ami Jean‐
Louis.
19h pile. La sonnerie de la belle villa retentissait.
‐ Entre ! Lui cria Jean‐Louis. C’est ouvert !
Malgré son habitude des mœurs «locales», Bernard ressentait toujours
une gêne à entrer chez les gens de la sorte, fussent‐ils aussi intimes
14
que son meilleur ami. Il hésita comme à chaque fois, puis entra
timidement. Il retira sa veste et la posa sur le porte‐manteau qui
jonchait l’entrée, pendant que Jean‐Louis le rejoignait.
‐ Comment vas‐tu mon ami ? Alors, cet entretien… Je suis sûr que tu
as tout explosé comme d’habitude ! S’enthousiasmait Jean‐Louis
envahi d’un dynamisme inquiétant.
‐ Qu’est‐ce qui t’arrive ? Tu as commencé l’apéro sans moi ou quoi ?
Lui répondit Bernard d’un ton caustique.
‐ Non même pas, tu vois. Je ne sais pas. Je me sens en pleine forme. Je
dois faire une crise de cyclothymie, s’exclama‐t‐il en souriant.
‐ Bah, à vrai dire, je ne sais pas trop quoi en penser de cet entretien,
reprit Bernard.
‐ Viens. Assis‐toi et explique‐moi… Tu prends un scotch, je présume ?
‐ Oui, un scotch c’est parfait, répondit notre manager avant de
poursuivre. Ils m’ont refilé un projet qui ne sent pas très bon. Ils me
racontent que c’est un projet stratégique, mais j’ai plus l’impression
que c’est un projet pour me mettre en porte à faux et leur donner une
bonne raison de me virer. D’habitude, j’essaie de rester positif, mais là
j’avoue qu’à l’idée d’affronter ce projet, je faiblis. En plus, ils m’ont
déjà trouvé un remplaçant. Il arrive lundi. Bref, je ne sais plus où
donner de la tête. J’ai récupéré quelques documents sur Internet sur la
gestion de projet, mais ça reste très vague : rien de très opérationnel.
Tiens : voilà ma fiche de mission, lança Bernard en tendant l’édition
de son mail à Jean‐Louis.
Ce dernier échangea le mail contre le verre de scotch. Les deux amis
trinquèrent. Jean‐Louis but une gorgée de son breuvage puis entama
la lecture du document.
‐ Effectivement, c’est aux antipodes de ce que tu fais aujourd’hui,
introduisait Jean‐Louis. Je ne sais pas si tu te rappelles, y’a quelques
15
mois, je t’avais parlé d’une nana que j’avais rencontrée lors d’un
séminaire de formation. L’intervenante était vraiment
impressionnante de clarté et de pédagogie sur son sujet. Elle bosse sur
l’innovation. La formation que j’ai suivie concernait les études
marketing sur un produit innovant, cʹest‐à‐dire un produit qui n’a pas
encore de marché. Evidemment, ça n’a rien à voir avec ton projet.
Mais j’avais acheté un de ses livres. Ça s’appelle « Les 7 voyages de
l’innovateur ». Même si les sept sujets abordés ne me concernaient pas
nécessairement, j’ai vraiment trouvé ce bouquin génial. Attends deux
secondes : je vais aller te le chercher, lança Jean‐Louis avant de se
rendre dans son bureau.
Bernard se leva et le suivit.
‐ Tu sais, je crois que j’ai assez de boulot devant moi pour m’amuser à
lire un livre sur l’innovation, enchaîna Bernard avec une intonation
démotivée.
‐ Ah le voilà, se réjouit Jean‐Louis en attrapant le livre. Tu n’y es pas
du tout, poursuivit‐il en parcourant le livre. Regarde ! Il y a un des
sept voyages qui s’intitule « Le voyage du Black Belt ».
‐ Et donc ? Répondit Bernard toujours aussi enthousiaste.
‐ Et donc, tu trouveras dans ce livre la solution à ton problème,
poursuivit Jean‐Louis. Regarde ! Tu peux suivre étape par étape le
livre et conduire ton projet d’amélioration de processus. Bon, c’est
vrai que ça peut paraître difficile de se lancer tout seul pour la
première fois, sur un projet comme le tien, uniquement aidé d’un
livre. Mais rien ne t’empêche de le lire. Après tu verras, tu pourras
peut‐être la contacter. C’est quelqu’un de très accessible. Regarde ! J’ai
sa carte de visite en marque‐page.
‐ Montre voir ! Répondit Bernard soudainement intéressé.
Il parcourut le livre et s’arrêta sur une illustration de synthèse.
16

Figure 1.2 - Le Voyage du Black Belt
‐ Eh bien, si on m’avait dit qu’à 55 ans j’aurais à me préparer pour
aller sur la Lune… Regarde ça !
‐ Oui, je te remercie, mais je l’ai déjà lu, s’amusa Jean‐Louis. Allez !
Emmène‐le et prends‐en soin. Ma bibliothèque de livres de
management c’est ce que j’ai de plus précieux !
‐ Ok, je te remercie, salua Bernard. Bon, je vais y aller.
‐ Non, tu rigoles, Béatrice va arriver d’une minute à l’autre. Tu vas
rester manger avec nous !
‐ Bon OK, répondit Bernard sans se faire prier. Je vais quand même
appeler Eloïse pour lui dire.
L’échange par téléphone entre Bernard et sa femme fut plus que
succinct. Béatrice, la compagne de Jean‐Louis, arriva puis ils passèrent
à table.
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Quand notre manager rentra chez lui, il était déjà 23h30. A son
arrivée, Eloïse lisait un livre en buvant une tisane dans son lit. Après
une toilette succincte, il la rejoignit et commença lui‐même à
bouquiner son nouveau livre. Elïse était par nature quelqu’un de
calme et posé. Son physique préservé lui donnait une dizaine
d’années de moins. Son visage affiné dégageait une certaine
plénitude. Pourtant ce soir‐là, ses boucles brunes et ses pupilles
dilatées accentuaient par contraste, l’ardeur de sa colère.
‐ Tu te fous de moi ? L’interrogea Eloïse. Ça fait deux jours que tu
rentres à une heure pas possible ! Et quand tu rentres, tu lis un livre
alors que tu n’as pas ouvert un bouquin depuis au moins cinq ans.
C’est à croire que tu cherches des prétextes pour que nous n’ayons
plus à nous adresser la parole.
‐ Mais non, excuse‐moi ma chérie. Ça n’est pas du tout ça…
S’expliquait notre déserteur du foyer conjugal. Tu sais j’ai eu une dure
journée. Au boulot, ils veulent me remplacer et j’ai un projet de fou à
mener… Alors, je suis passé voir Jean‐Louis pour me changer les
idées.
‐ Ah d’accord. Parce qu’avec moi ça te paraît trop dur de te changer
les idées ? Tu aurais pu m’inviter au restaurant par exemple. Non ! Ça
ne t’a pas effleuré l’esprit que j’en ai marre de passer mes soirées,
toute seule devant la télé ?
‐ Mais oui ma chérie, je suis d’accord avec toi. Mais Jean‐Louis avait
un livre à me donner pour m’aider au boulot.
‐ Bien sûr ! Essaie de te justifier, rétorqua Eloïse fulminant de rage.
Donc, quand ça n’est pas pour t’amuser, c’est pour le boulot ? Tu
trouves que cette raison est plus légitime ? Quand te décideras‐tu à te
préoccuper un peu plus de moi et moins de ton travail ?
Pour Bernard, c’en fut trop pour une seule journée. Il se leva et partit
se coucher dans la chambre d’ami. Il savait que, quoi qu’il ait pu dire,
les choses se seraient empirées.
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‐ C’est ça, va dormir dans ta chambre ! S’égosilla Eloïse. Il faudra
quand même que tu apprennes un jour à discuter, plutôt que de te
sauver après avoir usé et abusé de mauvaise foi !
Après ce quart d’heure d’orage, un vent d’accalmie se posa sur le
foyer de nos deux amoureux mal aimés.
Chapitre d’introduction intitulé ʺLe Voyage du Black Beltʺ, issu du livre
ʺLes 7 voyages de lʹinnovateurʺ de Salomé NYX.
De manière assez surprenante, la mission APPOLO 11 fait une parfaite
analogie de la façon de mener un projet Lean Six Sigma*. Je vous invite donc
à découvrir le DMAIC* au prisme de cette fabuleuse aventure humaine.
Dans un premier temps, faisons un bref survol de la méthodologie avant de
rentrer un peu plus dans le détail des outils.
La première étape du DMAIC correspond à la phase Définir. Cela induit
la définition de la mission à accomplir, mais également la description de
l’objet étudié. Pour la NASA, il s’agissait de déterminer très précisément les
composantes du voyage lunaire (l’équipage d’astronautes, l’objectif de la
mission, les étapes, jour par jour, montrant la façon dont devraient se
dérouler les choses…etc.). Dans un premier temps, vous devrez également
vous atteler à préciser avec rigueur la finalité de votre projet : ce qu’il doit
inclure et ce qu’il doit exclure, le planning, l’équipe qui vous entourera…etc.
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Ce travail aboutit à votre premier livrable : la charte de projet. Ensuite, de la
même façon dont la NASA a dépensé du temps à observer la Lune afin
d’avoir assez d’informations pour appréhender avec sérénité le voyage, vous
devrez chercher à comprendre le fonctionnement de votre processus. Pour
cela, vous disposez d’outils de cartographie des processus comme le SIPOC
(Supplier, Input, Process, Output, Customer), la VSM (Value Stream Map)
ou même la carte détaillée du processus.
La phase suivante du DMAIC concerne la Mesure du processus. Cela
inclut la définition de l’indicateur à suivre pour le projet, mais également la
fiabilité du système de mesures. Avant de lancer sa fusée, la NASA s’est
intéressée de très près à la trajectoire orbitale de la Lune. Pour cela, elle a fait
de nombreux calculs pour connaître précisément le positionnement de la
Lune lorsque la fusée devait se mettre en orbite autour de l’astre. Sans nul
doute, ces calculs ont été vérifiés à maintes reprises afin d’en assurer la
validité. Pour votre projet Lean Six Sigma, c’est la même chose. Une fois que
vous aurez défini votre indicateur : le Y, il sera fondamental de vous assurer
de la qualité de votre outil de mesure. Pour cette deuxième phase
« Mesurer », les livrables sont : la définition du niveau 6 sigma actuel du
processus, les standards de qualité attendus par le client (définis en amont
par la voix du client), et la validation du système de mesures avec l’outil
GR&R (Gauge, Repeatability and Reproductibility ‐ > Justesse,
répétabilitée,et reproductibilité).
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La troisième phase, celle qui consiste à Analyser, s’identifie à la période
orbitale. C’est le moment où l’on tourne autour du problème pour s’en
rapprocher petit à petit. Dans un premier temps, il s’agit de définir le niveau
6 sigma du processus, pour savoir où l’on se situe. Ensuite, il faut identifier
les raisons principales (à l’aide de différents outils comme le diagramme de
Pareto, le Fishbone), qui induisent un écart entre les standards définis par le
client et la position actuelle de l’indicateur. Enfin, il est nécessaire de
remonter aux causes initiales (avec la méthode des 5 whys) pour être en
mesure d’agir sur les vrais problèmes plutôt que sur les symptômes qu’ils
révèlent.
Innover constitue la quatrième étape du DMAIC. C’est le moment où
l’équipe estampille le processus de l’emblème du LSS. Cela consiste à
apporter les améliorations nécessaires pour répondre aux problématiques
rencontrées lors de la phase précédente. Que l’innovation sur le processus
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soit d’ordre incrémental ou de rupture, à la fin de cette étape, le processus
doit être à même de ramener l’indicateur observé en adéquation avec les
attentes du client. Les livrables de cette phase sont : une liste d’améliorations,
une matrice de faisabilité et d’impact des innovations, et un plan d’action.
La dernière étape du DMAIC consiste à contrôler que les améliorations
apportées conduisent bien l’indicateur vers les objectifs définis en amont du
projet. C’est la phase de prise de recul, où l’on observe de loin, mais de
manière attentive, la façon dont processus évolue. Dans le cadre de la mission
APOLLO11, c’est le retour sur Terre. Cela induit un suivi scrupuleux du
plan d’action, la formalisation des améliorations apportées sur les processus
et un bilan de fin de projet pour situer ce qui a fonctionné et les difficultés
rencontrées. Enfin, c’est l’occasion de clôturer le projet et d’en faire le deuil
afin que les équipes mobilisées soient remerciées de leur implication. Les
livrables sont, pour cette toute dernière phase : le suivi du respect de la mise
en œuvre du plan d’action, la formalisation des processus améliorés avec les
opportunités de nouveaux gains décelées, et le bilan du projet, avec une
évaluation financière des gains obtenus, mais également les points clés qui
ont permis le succès de la mission.
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La suite du livre présente la façon dont Bernard va
mener (à bien ?) son projet Lean Six Sigma. La
plupart des outils constituant cette méthodologie (la
voix du client par la matrice de Kano, la charte de
projet, le SIPOC, la road map, Pareto, les 5 whys, les
techniques de créativité, l’AMDEC, le visual
management, la matrice de faisabilité/efficacité, la
valorisation des gains…etc.) seront présentés avec
autant d’illustrations, afin de vous permettre de
suivre le fil de l’histoire tout autant que les
différentes étapes qui s’enchainent sur ce type de
projet.

Pour information, le livre est fourni avec tous les

fichiers sources du projet pour que vous puissiez, à
votre tour, vous lancer dans l’aventure !

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