Mav 066 0152

La diversité du conseil d'administration influence-t-elle
l'innovation ? L'impact de la diversité de genre et d'âge sur

les différents types d'innovation
Fabrice Galia, Emmanuel Zenou
Dans Management & Avenir 2013/8 (N° 66), pages 152 à 181
Éditions Management Prospective Ed.
ISSN 1768-5958
DOI 10.3917/mav.066.0152
© Management Prospective Ed. | Téléchargé le 06/03/2023 sur www.cairn.info (IP: 129.45.54.112)
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https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2013-8-page-152.htm
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66
La diversité du conseil d’administration

influence-t-elle l’innovation ? L’impact de la
diversité de genre et d’âge sur les différents
types d’innovation52
par Fabrice Galia53 et Emmanuel Zenou54
Résumé
Alors que de précédentes recherches ont souligné l’influence de la

composition du conseil d’administration sur l’apport de ressources
stratégiques pour l’innovation, et ont montré les conséquences positives de
la diversité du conseil d’administration, peu de recherches ont étudié les
effets des indicateurs de diversité du conseil d’administration sur l’innovation.
Dans cet article, nous explorons le lien entre deux indicateurs de diversité
du conseil souvent étudiés dans la littérature (genre et âge) et quatre types
d’innovation (produit, procédé, organisationnelle et marketing), à partir d’un

échantillon de 176 entreprises françaises et de données issues de l’enquête
du Community Innovation Survey (CIS) en 2008 des rapports annuels.
Nos résultats mettent en évidence l’influence de la diversité du conseil
d’administration sur tous les types d’innovation, excepté sur l’innovation
de procédé. Nous trouvons un impact positif et significatif de la diversité
de genre sur l’innovation marketing, un impact négatif entre la diversité de
genre et l’innovation produit. La diversité d’âge montre une relation positive
avec l’innovation produit, et négative avec l’innovation organisationnelle.
Ces résultats permettent de discuter des implications de la diversité au
conseil d’administration sur l’innovation.
Abstract
The influence of board composition on strategic resources brought for

innovation has been shown on several previous studies. Even if the positive
impacts of board diversity have already been highlighted, only a few
articles have studied the impacts of various indicators of board diversity on
innovation. In this article, we will explore the relationship between several
aspects of board diversity (gender and age) and four types of innovation,
i.e. product, process, organizational, and marketing, from a French sample
of 176 companies. We used data from French Community Innovation
Survey (CIS) in 2008 and annual reports. Our results permit to underline
52. Nous remercions le Conseil Régional de Bourgogne, le Crédit Agricole de Champagne Bourgogne et l’Association des Femmes
Diplômées d’Expertise Comptable Administrateurs pour leur soutien financier. Une première version de cet article a été présentée lors
du 9ème Corporate Governance Workshop organisé par l’EIASM à Bruxelles en mai 2012. Elle a ensuite été modifiée et enrichie suite
aux évaluations anonymes de deux relecteurs sollicités pour la réalisation de ce cahier spécial.
53. Fabrice Galia, Professeur, Enseignant-chercheur, Groupe ESC Dijon Bourgogne, Chaire de recherche en Gouvernance d’Entreprise,
Chaire en Management & Innovation Responsables, fabrice.galia@escdijon.eu
54. Emmanuel Zenou, Professeur, Enseignant-chercheur, Groupe ESC Dijon Bourgogne, Chaire de recherche en Gouvernance
d’Entreprise, emmanuel.zenou@escdijon.eu
152
types d’innovation
the influence of board diversity on all types of innovation, except process

innovation. We find significant evidence of a positive relationship between
gender diversity on boards and marketing innovation, and a negative
relationship between gender diversity and product innovation. Age diversity
shows a positive relationship with product innovation, and a negative impact
one on organizational innovation. Our results allow to discuss the influence
of board diversity on innovation.
1. Introduction
1.1. La diversité du conseil d’administration

Le thème de la diversité du conseil d’administration a reçu une attention croissante
depuis plusieurs années, en apparaissant comme une des thématiques actuelles
les plus significatives dans la recherche en gouvernance d’entreprise (Kang et
al., 2007 ; Mahadeo et al., 2012 ; Bear et al., 2010). La littérature en gouvernance
a montré que l’analyse de la composition du conseil d’administration devait
s’intéresser aux rôles des membres du conseil, à leurs caractéristiques, au-
delà du rôle traditionnel de surveillance et de contrôle (Ruigrok et al., 2007) et

d’alignement des intérêts entre actionnaires et managers, dominé par la théorie
de l’agence (Daily et al., 2003). Les recherches ont mis en évidence un autre rôle
crucial des membres du conseil d’administration qui est d’apporter à l’entreprise
des ressources, des conseils stratégiques, des connaissances et des réseaux
(Hillman et al., 2000 ; Huse, 2007 ; Pfeffer, 1972 ; Mizruchi, 1996 ; Burt 1992).
Dans cette perspective, plusieurs recherches ont étudié le rôle de l’hétérogénéité

et de la diversité du conseil d’administration sur la performance de l’entreprise,
ainsi que sur sa stratégie. Au-delà des effets sur la performance, qui ont montré
des résultats mitigés (Carter et al., 2003 ; Siciliano 1996 ; De Andres et al., 2005;
Carter et al., 2010), la diversité du conseil d’administration a été également
associée à des impacts cognitifs positifs tels que la créativité, l’innovation et la
génération d’idées nouvelles (Goodstein et al., 1994 ; Ruigrok et al., 2007 ; Kang
et al., 2007 ; Deutsch, 2005 ; Miller et Triana, 2009).
Comme Mahadeo et al. (2012) et Carter et al. (2003) le soulignent, la diversité

peut être d’abord vue comme un objectif éthique, qui revêt un rôle symbolique
important et par conséquent n’implique pas nécessairement de lien avec les
résultats de l’organisation, telle que la performance. Dans cet article, nous
traitons d’un aspect plus fonctionnel de la diversité, lié à l’hétérogénéité du conseil
d’administration. En prolongement de précédentes recherches (Millikens et Martin,
1996 ; Erhardt et al., 2003 ; Kang, 2007), la diversité du conseil d’administration
peut être définie comme la variété dans la composition de ses membres, qui peut
être catégorisée par des aspects directement observables (tels que le genre,
153
66
l’âge, la nationalité…) ou des aspects moins visibles (éducation, expériences

précédentes, compétences…).
Selon plusieurs études (Murray, 1989 ; Carter et al., 2003 ; Siciliano, 1996 ;
Erhardt et al., 2003), cette diversité apporte à l’entreprise plusieurs avantages,
comme une plus grande créativité, une meilleure compréhension du marché, et
une meilleure résolution des problèmes. La diversité du conseil d’administration
produit donc un avantage compétitif pour l’entreprise, ainsi que plusieurs résultats
bénéfiques à long terme.
Avec les arguments de la théorie de la dépendance envers les ressources (resource

dependence theory), plusieurs recherches ont montré que la diversification des
parties prenantes au sein du conseil d’administration permettait à l’organisation
d’acquérir des ressources critiques (Goodstein et al., 1994 ; Pfeffer, 1972 ;
Pfeffer et Salancik, 1978). La diversité des perspectives et des points de vue
peut élargir la gamme des solutions et des choix lors des décisions stratégiques,
et encourager l’ouverture d’esprit dans les propositions des membres du conseil
d’administration (Kang, 2007 ; Kosnik, 1990 ; Eisenhardt et Bourgeois, 1988).
Cette plus grande variété de points de vues apportée par la diversité du conseil
d’administration rend celui-ci plus sensible aux questions de la Responsabilité

Sociale des Entreprises (RSE), et aide ainsi l’entreprise à mieux traiter ces
questions et ses relations avec son environnement (Bear et al., 2010).
Comme le rappelle Huse (2007), la diversité au sein du conseil d’administration a

également ses inconvénients : celle-ci peut générer des difficultés de coordination,
demander davantage de temps dans les discussions, et faire perdre de la cohésion
au sein du conseil. Les conflits et incompréhensions potentiels peuvent se faire
au détriment d’une prise de décision efficace au sein du conseil d’administration
(Goodstein et al., 1994).
1.2. L’influence de la diversité du conseil sur l’innovation

La diversité du conseil d’administration a des effets positifs qui aident à faire le
lien avec l’innovation. Comme suggéré par Miller et Triana (2009), la diversité
du conseil d’administration procure à l’entreprise des ressources en matière de
capital social et capital humain. Celles-ci aident le conseil pour la production
d’idées nouvelles, l’allocation des ressources et la recherche d’opportunités, ce
qui permet d’améliorer l’innovation de l’entreprise. Le conseil d’administration
est un facteur crucial pour soutenir les activités liées à l’innovation et améliorer
la capacité d’innovation d’une entreprise (Zahra et Garvis, 2000). L’innovation
joue un rôle vital pour l’entreprise, et est considérée comme un des principaux
facteurs de la performance d’une entreprise (Torchia et al., 2011). L’innovation
est un élément clé pour aider les entreprises à gagner des avantages compétitifs
(Hitt et al., 1996), accroître leurs parts de marché (Franko, 1989) et améliorer leur
performance (Morbey, 1988).
154
Plusieurs recherches ont étudié le lien entre gouvernance et innovation, en se

concentrant notamment sur la relation entre les caractéristiques démographiques
du conseil et l’innovation dans l’entreprise (Torchia et al., 2011). Certaines études
ont relié la diversité du conseil à l’innovation en soulignant que l’hétérogénéité des
conseils peut conduire à produire des idées couvrant un champ plus large, à plus
de créativité, et donc à innover davantage et de façon plus efficace. L’hétérogénéité
de l’équipe dirigeante en termes de caractéristiques démographiques telles que
l’âge, la nationalité, le genre, la diversité raciale, favorise l’innovation et influence
les types d’idées et d’innovation générées dans l’entreprise (Hambrick et Mason,
1984 ; Torchia et al., 2011 ; Olson et al., 2006 ; Østergaard et al., 2011 ; Talke et
al., 2010 ; Carter et al., 2010).
Comme le rappellent Torchia et al. (2011), très peu de recherches ont étudié
l’effet de ces différents critères de diversité au conseil d’administration, tels que
le genre ou l’âge, sur l’innovation. Dans leur étude de la relation entre diversité
du conseil d’administration et performance de l’entreprise, Miller et Triana (2009)
suggèrent que l’innovation a un rôle médiateur, et trouvent une relation positive
entre la diversité de genre au conseil d’administration et l’innovation. Torchia
et al. (2011) ont trouvé un lien positif entre la diversité de genre au conseil
d’administration et l’innovation organisationnelle, en se concentrant donc sur

une forme spécifique de diversité (le genre) et un type spécifique d’innovation
(innovation organisationnelle).
En prolongement de ces recherches, cet article vise à explorer et mieux

comprendre le lien entre la diversité du conseil d’administration et l’innovation,
en considérant plusieurs formes de diversité (genre et âge) ainsi que plusieurs
types d’innovation (produit, procédé, organisationnelle et marketing). À notre
connaissance, ce papier est le premier à combiner à la fois plusieurs formes de
diversité au sein du conseil d’administration et plusieurs types d’innovation.
Cet article est structuré comme suit : le cadre théorique et la formulation des
hypothèses sont précisés dans la section suivante. La description des données
et de la méthodologie utilisée est détaillée dans la partie «Étude empirique». La
présentation des résultats et leur discussion se trouve dans la partie «Résultats
et discussion». Au final, nous concluons sur les apports et implications de cette
recherche et sa contribution à la littérature.
2. Cadre théorique et hypothèses
2.1. L’innovation et les différents types d’innovation

Alors que de nombreuses études sont basées sur des mesures traditionnelles
de l’activité d’innovation (dépenses de R&D, brevets, publications, nombre de
155
66
projets innovants, pourcentage des ventes liées à des produits innovants…),

nous étudions au niveau de l’entreprise la probabilité d’introduire différents types
d’innovation et le lien avec la composition du conseil d’administration, en utilisant
quatre types d’innovation, issus de la base de données française «Innovation
2008» intitulée CIS 6 (Community Innovation Survey, décrite plus loin).
Parmi les nombreuses définitions de l’innovation et les multiples concepts, nous

nous référons dans cet article à quatre différents types d’innovation : innovation
produit, procédé, organisationnelle, et marketing. Cette distinction est pertinente
pour comprendre la complexité des stratégies d’innovation, comme souligné
dans de précédentes recherches (OECD, 2005 ; Mairesse et Mohnen, 2005 ;
Ballot et al., 2012). Une stratégie d’innovation doit prendre en compte les
multiples dimensions du processus d’innovation, incluant les dépenses de R&D,
la stratégie de coopération, les études de marché, l’identification des besoins
des clients, le processus de production, l’organisation du travail et l’implication
de salariés, et la commercialisation de l’innovation. La recherche sur l’innovation
a montré que l’introduction de plusieurs types d’innovation (produit, procédé,
organisationnelle, marketing) peut générer une meilleure performance (Mairesse
et Mohnen, 2005).

L’analyse de l’impact de la composition du conseil d’administration sur l’innovation
doit donc s’intéresser aux différents types d’innovation possibles. Dans leur
recherche explorant les effets de la gouvernance et de la propriété de l’entreprise
sur ses activités d’innovation, Zahra et al. (2000) ont utilisé une mesure globale
de l’innovation incluant l’innovation produit, procédé et organisationnelle. Malgré
l’importance de l’innovation produit, les auteurs avancent que peu d’attention
a été portée dans les recherches précédentes aux autres formes d’innovation,
telles que l’innovation de procédé ou organisationnelle. Dans notre analyse
de l’influence de la diversité du conseil d’administration sur l’innovation, nous
prenons en considération cette diversité dans les types d’innovation (Ballot et al.,
2012 ; Ennen and Richter, 2010 ; Leiponen, 2005).
2.2. Diversité du conseil d’administration et types d’innovations :

hypothèses
Pour analyser les effets de la diversité dans la composition du conseil
d’administration, plusieurs formes de diversité doivent être prises en compte afin
de différencier leurs impacts respectifs (Huse, 2007). Dans cette perspective,
nous testons l’impact de la diversité du conseil d’administration sur l’innovation
en examinant deux types de diversité : le genre et l’âge.
Diversité de genre au conseil d’administration et types d’innovation

La diversité de genre fait probablement partie des problématiques de diversité
les plus évoquées concernant la composition des conseils d’administration
156
(Huse, 2007 ; Kang, 2007 ; Mahadeo et al., 2012). Plusieurs systèmes de quota
sont apparus dans les textes de lois ces dernières années pour promouvoir la
diversité de genre dans la composition du conseil d’administration, d’abord en
Norvège en 2005, puis dans d’autres pays comme la France, l’Espagne, l’Italie
ou les Pays Bas. La question de la diversité de genre est donc particulièrement
d’actualité à travers cette tendance récente à l’augmentation du recrutement de
femmes au conseil d’administration. En France, par exemple, une nouvelle loi
adoptée en janvier 2011 stipule que la proportion de femmes parmi les membres
du conseil d’administration doit être d’au moins 40% dans les sociétés de plus
de 50 millions d’euros de chiffre d’affaires et de plus de 500 salariés d’ici 2017
(et 20% d’ici 2014).
Les femmes administrateurs apportent des contributions spécifiques en matière

d’expériences, de perspectives, de styles de management, en comparaison
avec les administrateurs hommes (Daily et Dalton, 2003 ; Hillman et al., 2002 ;
Huse, 2007). La présence de femmes permet donc au conseil d’administration
d’aborder un éventail d’idées plus large, aidant à identifier de nouvelles
opportunités d’innovation (Miller et Triana, 2009). Nous pouvons donc attendre
de la présence des femmes dans les conseils d’administration qu’elle contribue
positivement et significativement à l’innovation dans l’entreprise. Les femmes au

conseil d’administration véhiculent des valeurs spécifiques (Selby, 2000 ; Nielsen
et Huse, 2010). L’apport d’une expérience différente de celle des administrateurs
hommes peut influencer positivement l’innovation (Torchia et al., 2011). Cette
expertise et ces connaissances spécifiques peuvent contribuer à élargir la
palette des nouveaux produits et/ou de services de l’entreprise. Pour Millikens
et Martins (1996), la diversité des caractéristiques démographiques du conseil
d’administration telle que la diversité de genre a des conséquences cognitives
permettant d’améliorer la production d’idées nouvelles, et d’élargir la gammes
des idées et perspectives produites. La diversité de genre peut ainsi contribuer
à l’innovation de produit, puisque des idées plus nombreuses et plus diverses
augmentent la probabilité d’introduire de nouveaux produits ou de nouveaux
services dans l’entreprise. Ainsi dans leur étude sur la relation entre la diversité
démographique des employés et l’innovation, Østergaard et al. (2011) ont trouvé
une relation positive entre la diversité de genre et la probabilité d’introduire
de nouveaux produits ou services. Ceci suggère que nous pouvons proposer
l’hypothèse H1a d’une relation positive entre la diversité de genre au conseil
d’administration et l’innovation produit.
D’après Kang et al. (2007), la présence de femmes au conseil d’administration

permet également d’apporter une meilleure compréhension des besoins des
clients, de leurs comportements, et des opportunités pour l’entreprise de répondre
à ces besoins. De précédentes recherches ont souligné que les femmes ont une
meilleure connaissance des différents marchés et des attentes des clients. Une
plus grande diversité de genre du conseil d’administration élargit le spectre des
157
66
connaissances et des idées permettant d’identifier les opportunités de l’entreprise

sur ses marchés, et signale que l’entreprise est bien positionnée pour répondre
aux attentes variées sur ses différents marchés (Hillman et al., 2002 ; Miller et
Triana, 2009). Nous pouvons donc anticiper une relation positive entre la diversité
de genre au conseil d’administration et l’innovation marketing (hypothèse H1b).
D’autres chercheurs avancent que l’innovation organisationnelle est plus

appropriée lorsqu’on s’intéresse à la contribution des femmes administratrices
à l’innovation de l’entreprise, étant donné que cette forme d’innovation est
davantage orientée vers les hommes et les femmes de l’organisation que
l’innovation produit, par exemple (Torchia et al., 2011). En outre, l’innovation
organisationnelle est plus influencée par les caractéristiques individuelles,
notamment celles des leaders de l’organisation en question (Kimberly et
Evanisko, 1981). Ce type d’innovation pourrait donc être influencé positivement
par la diversité de genre au sein du conseil d’administration. Torchia et al. (2011)
montrent qu’une présence suffisante de femmes au conseil d’administration
influence positivement l’innovation organisationnelle de l’entreprise. Ceci nous
permet donc de formuler une hypothèse H1c de relation positive entre la diversité
de genre au conseil d’administration et l’innovation organisationnelle.

En conséquence, nous pouvons donc formuler les trois hypothèses suivantes
reliant les différents types d’innovation et la diversité de genre au conseil
d’administration :
H1a : La diversité de genre est positivement reliée à l’innovation produit.
H1b : La diversité de genre est positivement reliée à l’innovation organisationnelle.
H1c : La diversité de genre est positivement reliée à l’innovation marketing.
Diversité d’âge au conseil d’administration et types d’innovation

Traditionnellement, la plupart des membres des conseils d’administration sont
plutôt des «seniors», des membres expérimentés et âgés (Kang et al., 2007).
Ceci peut s’expliquer par la nature inhérente de l’évolution de carrière et du
management de l’entreprise, qui considère souvent les cadres, retraités ou non,
qui affichent une expérience importante dans d’autres entreprises du secteur
comme les administrateurs idéaux (Gilpatrick, 2000). Toutefois la diversité d’âge
au sein du conseil d’administration aide l’entreprise à bénéficier de points de vue
de groupes d’âge différents, de sorte que la contribution positive apportée par les
membres plus jeunes du conseil d’administration émerge comme une dimension
de la diversité qui mérite l’attention des chercheurs (Walt et Ingley, 2003).
Mahadeo et al. (2012) soulignent que la diversité d’âge du conseil d’administration
facilite les capacités d’apprentissage du conseil, et l’aide à développer des
idées nouvelles et innovantes. Ils trouvent une relation positive entre la diversité
d’âge du conseil d’administration et la performance financière de l’entreprise,
et suggèrent qu’avec davantage de diversité d’âge le conseil d’administration
peut analyser les différents aspects stratégiques et opérationnels d’une façon
158
plus efficace. Kang et al. (2007) avancent que la diversité d’âge des membres
du conseil d’administration aide celui-ci à envisager des points de vue variés,
et par exemple à mieux cibler les besoins des consommateurs appartenant à
des groupes d’âge différents avec une plus grande variété de produits et de
services. La meilleure façon de représenter les intérêts des clients, et d’améliorer
l’interaction entre clients et conseil d’administration (Huse et Rindova, 2001),
serait donc d’avoir des membres du conseil constitué de plusieurs groupes d’âge.
Kang et al. (2007) ont trouvé que les entreprises dans le secteur des produits de
consommation et services aux clients avaient une plus grande probabilité d’avoir
au conseil d’administration des membres appartenant à une gamme d’âges
variée. Ils concluent que pour répondre à un éventail large de besoins et d’intérêts
des clients, les conseils d’administration sont avantagés quand la composition de
leurs membres reflète cette variété d’âge. Nous pouvons donc postuler (H2a et
H2c) que la diversité d’âge du conseil d’administration peut avoir un impact positif
et significatif sur l’innovation produit ainsi que sur l’innovation marketing.
La diversité d’âge au conseil d’administration entraîne souvent cependant une

répartition des tâches et des rôles au niveau des membres, comme le soulignent
Mahadeo et al. (2012) : le groupe plus âgé apporte l’expérience, le réseau, les
ressources financières, celui d’âge intermédiaire est en charge des principales

responsabilités exécutives, et un groupe plus jeune développe ses connaissances
des affaires et les activités de l’entreprise. Par conséquent cet éventail plus
large en matière de points de vue et de rôles parfois implicites apporté par la
coexistence de plusieurs groupes d’âge peut aussi générer des conflits entre
générations, et rendre ces différences d’âge plus visibles et la coexistence
plus difficile. Pour Murray (1989) la diversité d’âge peut aboutir à un plus grand
manque de cohésion dans la prise de décision, voire à privilégier des vues à
court terme. Mahadeo et al. (2012) rappellent qu’elle peut entraîner un manque
de communication et de confiance entre les membres du conseil d’administration.
On peut également s’attendre un fort contraste des rôles, comme l’évoquent
Kang et al. (2007), qui observent que beaucoup d’administrateurs sont d’anciens
managers de diverses entreprises satisfaits de passer une part de leur retraite
en occupant les sièges d’administrateurs d’autres compagnies, tandis que les
plus jeunes membres du conseil montrent davantage d’énergie et d’envie de
prouver leur réussite en pensant à leur carrière future (Ibid., p. 196). Comme le
rappelle Huse (2007), ces éléments peuvent illustrer ce que l’auteur appelle les
‘inconvénients’ de la diversité : des difficultés à maintenir la cohésion du groupe
et des membres, pour assurer la coordination, pour construire un objectif et un
langage commun. Ces conflits générationnels ou incompréhensions potentielles
dues à la diversité d’âge pourraient donc être notamment dangereuses pour le
changement organisationnel. Pour Goodstein et al. (1994), plus grande est la
diversité des intérêts et des attentes, plus grande est la possibilité de générer
des conflits et des définitions divergentes des objectifs et des politiques
organisationnelles. Ainsi l’innovation organisationnelle, davantage tournée
159
66
vers les employés et les managers internes de l’entreprise, et particulièrement

influencée par les caractéristiques individuelles des leaders de l’organisation
(Kimberly et Evanisko, 1981), pourrait être particulièrement impactée par la
confrontation des processus mentaux et cognitifs (Torchia et al., 2011) et les
inconvénients potentiels de la diversité d’âge. Dès lors, nous pouvons tester une
relation négative entre la diversité d’âge du conseil d’administration et l’innovation
organisationnelle (hypothèse H2b).
Concernant la relation entre la diversité d’âge au conseil d’administration et les

types d’innovation de l’entreprise, nous pouvons finalement formuler ces trois
hypothèses :
H2a : La diversité d’âge est positivement reliée à l’innovation produit.
H2b : La diversité d’âge est négativement reliée à l’innovation organisationnelle.
H2c : La diversité d’âge est positivement reliée à l’innovation marketing.
La littérature sur l’innovation suggère que l’innovation de procédé implique

des dimensions souvent davantage techniques et opérationnelles que les trois
autres types d’innovation évoquées dans la littérature (produit, marketing et
organisationnelle), et elle exclut souvent la plupart des changements stratégiques
ou organisationnels (Ballot et al., 2012). L’influence du conseil d’administration

est donc probablement plus forte sur les trois précédents types d’innovation que
sur l’innovation de procédé, plus opérationnelle et moins influencée par l’impact
de la diversité sur les décisions stratégiques du conseil d’administration, a fortiori
celles impactant le type d’innovation.
Cet article visant notamment à combler un manque de la littérature sur le lien entre
la composition du conseil d’administration et les différents types d’innovation,
nous proposons donc deux hypothèses exploratoires, testant la relation entre
la diversité du conseil d’administration et l’innovation de procédé. À notre
connaissance aucune littérature n’a testé à ce jour le lien entre la composition du
conseil d’administration et l’innovation de type procédé. Puisque les hypothèses
de type H1 relient la diversité de genre à l’innovation, et que les hypothèses
de type H2 relient la diversité d’âge à l’innovation, nous proposons ces deux
hypothèses complémentaires H1d et H2d pour tester de façon exploratoire le lien
entre ces deux formes de diversité et l’innovation de procédé :
H1d : La diversité de genre est positivement reliée à l’innovation de procédé.
H2d : La diversité d’âge est positivement reliée à l’innovation de procédé.
160
3. Étude empirique
3.1. Collecte des données et échantillon

Nous utilisons pour ce papier les informations issues de l’enquête française
«Innovation 2008» intitulée CIS 6 - Community Innovation Survey - réalisée
en 2008 par le SESSI (Service des Statistiques Industrielles du Ministère de
l’Économie, des Finances et de l’Industrie). Cette enquête est réalisée sur la
période 2006-2008 afin de recueillir des informations au niveau de l’entreprise sur
les efforts en termes d’innovation et leurs résultats (OECD, 2005). Des définitions,
des précisions complémentaires ainsi que des exemples sont donnés aux
répondants en fin de questionnaire afin de limiter les biais d’incompréhensions.
Ces données ont l’avantage d’être compréhensives, couvrant l’ensemble des

secteurs d’activité de l’économie française, et détaillées de façon à capturer des
informations sur l’ensemble des efforts en termes de stratégie d’innovation et les
résultats associés. Depuis les années 1990, les enquêtes CIS sont devenues un
outil central pour les chercheurs explorant le processus d’innovation au sein des
entreprises. Plus d’une centaine de publications internationales mobilisant ces

enquêtes ont eu lieu dans les meilleures revues internationales de management
et d’économie (voir Smith, 2005).
Afin de compléter ces données sur l’innovation avec des informations sur la
gouvernance des entreprises, nous avons mobilisé les informations disponibles
sur les conseils de d’administration et leurs membres, leur âge, leur genre
ainsi que des informations concernant leur indépendance. Les informations
sur la diversité au sein des conseils d’administration ont été collectées via les
rapports annuels des entreprises disponibles dans les sections «Membres des
Conseils» et/ou «Rapport de Gouvernance de l’Entreprise». Les entreprises dont
les informations sur l’âge, le genre et l’indépendance des membres du conseil
n’étaient ni disponibles dans le rapport annuel d’activité ni sur leur site Internet
ont été exclues de l’échantillon. Dans le cas d’une structure de gouvernance
duale, de type conseil de surveillance et directoire, nous avons analysé la
composition des membres du conseil de surveillance (Piot, 2006 ; Godard et
Schatt, 2005). Toutes les entreprises de notre échantillon explicitent leur définition
de l’indépendance des membres du conseil, nous permettant de vérifier si celle-
ci est cohérente avec les recommandations et les définitions fournies par les
rapports du MEDEF ainsi que le rapport Bouton. Ces deux rapports sont des
références pour les entreprises françaises, et ont été très largement utilisés
dans le cadre des recherches françaises sur la gouvernance impliquant des
informations sur l’indépendance des directeurs (Piot, 2006 ; Chouchane, 2010 ;
Godard et Schatt, 2005).
161
66
Dans le but d’étudier l’impact de la diversité des conseils d’administration sur

les types d’innovation, nous avons collecté les informations dans les rapports
annuels de l’année 2005 afin d’obtenir la composition des conseils en fin d’année
2005. Comme le soulignent Mairesse et Mohnen (2005), les décisions liées à
l’innovation ont besoin de temps afin d’être mises en place et d’impacter les
performances des entreprises. Nous pouvons donc supposer que la composition
des conseils d’administration de la fin de l’année 2005 impacte les décisions et
les résultats d’innovation sur les années suivantes i.e. de 2006 à 2008. Dans leur
étude sur les relations entre la diversité des employés et la probabilité d’innover,
Østergaard et al. (2011) utilisent la fin de l’année 2002 pour obtenir des données
sur l’âge et le genre, et une enquête liée à l’innovation couvrant la période 2003-
2005 pour la probabilité d’innover. Cet écart temporel permet donc de prendre
en compte la mise en place d’une stratégie d’innovation au sein des conseils
d’administration.
Après collecte des données sur la composition des conseils d’administration et

appariement avec les données sur l’innovation, notre échantillon comprend au
final 176 entreprises françaises55. Les statistiques descriptives sont détaillées
dans la section suivante.

3.2. Variables dépendantes, variables indépendantes et variables
de contrôle
Variables dépendantes sur les types d’innovation
Innovation produit est une variable issue d’une question de l’enquête «Innovation
2008» – CIS 6 demandant à l’entreprise si cette dernière «a introduit sur l’un de ses
marchés avant ses concurrents un produit (bien ou service) nouveau ou amélioré
de manière significative (peut-être déjà disponible sur d’autres marchés)». Se
basant sur cette définition, la variable Innovation produit est définie comme une
variable dichotomique égale à 1 quand l’entreprise a introduit entre 2006 et 2008
un produit nouveau ou significativement amélioré pour son marché, 0 dans le cas
contraire.
Dans la version française de CIS 6, l’Innovation organisationnelle est définie

comme «un nouveau mode de fonctionnement de l’entreprise (y compris la
gestion des connaissances), une nouvelle méthode d’organisation du travail
ou de ses relations externes qui n’étaient pas utilisés précédemment dans
l’entreprise». La variable Innovation organisationnelle est une variable binaire
égale à 1 si l’entreprise a introduit durant la période 2006-2008, au moins une
des trois actions citées ci-dessus, 0 dans le cas contraire.
55. Du fait de la non disponibilité des informations concernant les caractéristiques des membres du conseil d’administration pour
l’ensemble des entreprises ayant répondu à l’enquête «Innovation 2008», l’échantillon constitué n’est pas représentatif de la population
initiale ciblée dans le cadre de cette enquête.
162
L’Innovation marketing est également une variable binaire égale à 1 quand

l’entreprise a réalisé «la mise en œuvre de concepts ou de stratégies de vente
nouveaux ou qui diffèrent significativement des méthodes de vente existant
dans l’entreprise et qui n’avaient pas été utilisés auparavant», 0 sinon. Selon
la définition du questionnaire, ce type d’innovation «requiert des changements
dans le design ou l’emballage d’un bien ou d’un service, son positionnement,
sa promotion ou son prix s’ils ont un impact significatif». L’innovation marketing
«exclut les changements saisonniers, réguliers ou habituels dans les méthodes
de marketing».
Nous définissons à l’aide de l’enquête «Innovation 2008» la variable Innovation

de procédé comme une variable binaire égale à 1 quand l’entreprise a mis «en
œuvre un procédé de production, une méthode de distribution ou une activité de
soutien ou de support nouveaux ou significativement améliorés pour ses biens
ou services», 0 sinon.
L’ensemble de ces variables dépendantes sont dichotomiques : 1 si l’entreprise

a introduit le type d’innovation considérée sur la période 2006-2008, 0 sinon.
Chacune d’entre elles sera donc expliquée par un modèle Probit afin de nous
permettre d’étudier la relation entre diversité du conseil d’administration et la

probabilité d’innover dans chaque type d’innovation mentionné ci-dessus.
Variables indépendantes sur la diversité du conseil d’administration

La variable Femme (%) est définie comme le pourcentage de femme membre
du conseil d’administration de l’entreprise. Cette mesure de la diversité de
genre comme proportion des membres du conseil d’administration est le reflet
de l’influence des femmes administratrices, comme suggéré par Mahadeo et al.
(2012).
Comme explicité précédemment, la diversité d’âge est un indicateur important de

la diversité au sein du conseil d’administration. Suivant de nombreuses études
testant la diversité d’âge du conseil (Kang et al., 2007 ; Mahadeo et al., 2012),
nous avons catégorisé la diversité d’âge au niveau du conseil par le nombre de
catégories d’âge présent au sein du conseil. Pour ce faire, à l’instar de Kang et
al. (2007), nous avons défini les 5 catégories d’âge suivantes : moins de 41 ans ;
entre 41 et 50 ans ; entre 51 et 60 ans ; entre 61 et 70 ans ; et plus de 71 ans. La
variable intitulée Diversité d’âge est le nombre de catégories d’âge présentes au
sein du conseil d’administration de l’entreprise parmi les 5 catégories possibles.
Cet indicateur est donc compris entre 1 et 5 : allant d’une seule catégorie d’âge
(aucune diversité) à 5 catégories d’âge (diversité maximale).
Variables de contrôle
Afin de faciliter la lecture et l’interprétation, nous avons regroupé les variables
de contrôle selon trois sous-sections : conseil d’administration, innovation et
entreprise.
163
66
Nous avons contrôlé les effets de plusieurs caractéristiques des conseils

d’administration souvent pris en compte dans la littérature sur les effets de la
diversité des conseils (Kang et al., 2007 ; Mahadeo et al., 2012) et en particulier
dans le cadre de la relation entre diversité du conseil et innovation (Miller et
Triana, 2009 ; Torchia et al., 2011). Parmi ces caractéristiques, nous avons défini
les variables Taille du conseil mesurée par le nombre total de membres du conseil
d’administration et la variable Indépendance (%) mesurée par le pourcentage de
membres indépendants au sein du conseil d’administration. Comme mentionné
précédemment, l’indépendance de chaque directeur a été mesurée en accord
avec les définitions issues des rapports du MEDEF et du rapport Bouton en 2005,
date des informations des rapports annuels utilisés.
Afin de contrôler les différentes variables influençant la probabilité d’innover

dans chacun des types d’innovation étudiés, nous introduisons dans nos
régressions quatre variables de contrôle en lien avec l’innovation. Sachant que
les investissements en recherche et développement (R&D) sont souvent un
prédicteur des performances en termes d’innovation et aident les entreprises à
absorber les connaissances externes de façon plus efficace (Cohen et Levinthal,
1990), nous avons utilisé une variable nommée R&D définie par le montant des
dépenses de R&D interne par employés (en Euros et en logarithme). De plus,

l’effort de formation étant un signal selon lequel les entreprises investissent des
ressources afin d’améliorer la qualité et les compétences de leurs employés
(Ballot et al., 2012), nous avons introduit de ce fait une variable binaire nommée
Formation indiquant si l’entreprise a investi ou non dans la formation du personnel
spécifiquement liée à l’innovation. Par ailleurs, la recherche a montré que la
probabilité d’innover est plus importante pour les entreprises qui coopèrent avec
des organisations externes (Ahuja, 2000 ; Tether, 2002). Nous avons ainsi pris
en compte une variable binaire intitulée Coopération mesurant si l’entreprise a
coopéré avec d’autres entreprises ou organismes pour ses activités d’innovation.
Enfin, de précédentes recherches ont montré que les entreprises plus ouvertes
aux idées extérieures sont plus à même d’innover et que ce degré d’ouverture
permet d’expliquer les innovations managériales des entreprises (Laursen
et Salter, 2006 ; Mol et Birkinshaw, 2009). De la même façon que Laursen et
Salter (2006), nous avons dès lors construit une variable intitulée Ouverture en
comptant le nombre de sources d’innovation parmi les dix suivantes : interne,
fournisseurs, clients, concurrents, consultants, universités, organismes publics
de recherche, conférences, revues scientifiques et publications professionnelles,
associations professionnelles et industrielles. Cette variable Ouverture est une
variable allant de 0 à 10.
Au final, afin de contrôler les effets liés à la taille de l’entreprise et à son secteur
d’activité, nous avons introduit les deux variables de contrôle suivantes : Taille et
Industrie. Comme la taille de l’entreprise est considérée comme une variable clé
des performances en termes d’innovation (Cohen, 1995), nous avons introduit la
164
variable Taille mesurée par le logarithme du nombre d’employés en équivalent

temps plein. Enfin, nous avons introduit la variable binaire nommée Industrie
pour les entreprises appartenant ou non au secteur de l’industrie manufacturière
afin de prendre en compte d’éventuels effets sectoriels.
4. Résultats et discussion
4.1. Analyse descriptive

L’Annexe A reprend la description des variables utilisées dans ce papier et les
statistiques descriptives associées.
Parmi les 176 entreprises de notre échantillon, 114 entreprises (65%) ont
introduit une Innovation produit signifiant que l’entreprise a introduit sur l’un de
ses marchés avant ses concurrents au moins un produit et/ou service nouveau
ou significativement amélioré entre 2006 et 2008. L’innovation de produit est le
type d’innovation la plus souvent introduit par les entreprises. En effet, par ordre
décroissant, 111 entreprises ont introduit l’innovation de procédé (63% de notre
échantillon), 109 entreprises ont mis en place une ou plusieurs innovation(s)

organisationnelle(s) (32%) et finalement 83 entreprises ont implémenté une ou
plusieurs innovation(s) marketing (47%). Afin de compléter cette analyse, nous
avons identifié 34 entreprises (19% de l’échantillon) qui n’ont introduit aucune
des quatre innovations, ce qui implique que 142 entreprises (81%) ont introduit
au moins un des quatre types d’innovation.
Comparé à d’autres papiers de recherche, le nombre d’entreprises ayant introduit

l’innovation produit semble être plus important dans notre échantillon. Dans leur
étude détaillant 3 types d’innovation (Produit, Procédé et Organisation), Ballot et
al. (2012) ont montré que 52% des 5 691 entreprises manufacturières françaises
de leur échantillon ont introduit l’innovation de produit sur la période 2002-2004,
75% l’innovation de procédé et 66% l’innovation organisationnelle. Avec un seul
type d’innovation étudié, Østergaard et al. (2011) trouvent que 55% d’entreprises
de leur échantillon (1 648 entreprises Danoises) ont introduit l’innovation de
produit entre 2003 et 2005.
Concernant les variables de composition du conseil d’administration, nous notons

que la Taille du conseil des entreprises de notre échantillon est en moyenne
de 16 membres (15,82), ce qui est relativement plus élevé que dans d’autres
études. Selon le pays étudié, la taille moyenne du conseil peut être sensiblement
différente : Kang et al. (2007) trouvent une taille moyenne du conseil de 8 membres
dans les entreprises australiennes, Torchia et al. (2011) trouvent que les conseils
des entreprises norvégiennes sont composés en moyenne de 7 membres, enfin
Godard et Schatt (2005) trouvent également une taille moyenne du conseil plus
165
66
importante, supérieur à 11 membres, dans les entreprises françaises en 2002.

En moyenne, 46% des membres du conseil d’administration sont indépendants
(variable Indépendance (%)), ce qui est en accord avec les résultats français de
Godard et Schatt (2005).
Les Tableaux 1 et 2 détaillent respectivement les statistiques descriptives liées à

la diversité de genre et d’âge du conseil d’administration des entreprises de notre
échantillon.
La diversité de genre est décrite dans le Tableau 1, montrant que dans

l’ensemble les femmes sont relativement peu représentées dans les conseils
d’administration de notre échantillon : 64 entreprises (36%) n’ont aucune femme
au conseil d’administration, ce qui implique que 112 entreprises (64%) affichent
une diversité de genre au sein de leur conseil. Une large proportion d’entreprises
a une seule femme membre du conseil (47% des entreprises). Seulement
10% des entreprises déclarent avoir deux femmes au sein de leur conseil, et
6% (10 entreprises) déclarent avoir trois femmes ou plus dans leur conseil. La
grande proportion d’entreprises ayant moins de deux femmes administratrices
est cohérente avec la littérature sur le caractère «symbolique» («Tokenism»
approach) de la présence de femmes au sein du conseil d’administration (Adams

et Ferrara, 2009 ; Torchia et al., 2011).
Le pourcentage moyen de femmes au conseil d’administration (variable Femme

(%)) est d’environ 6%. Ce faible taux est cohérent avec les résultats précédents
issus de la littérature : Kang et al. (2007) trouvent un taux de 10% pour les
entreprises australiennes, Torchia et al. (2011) trouvent 7% pour les entreprises
norvégiennes, et Mahadeo et al. (2012) seulement 3% pour les entreprises
mauritaniennes. Carter et al. (2010) trouvent un nombre moyen de 1,3 femmes
administratrices dans les conseils d’entreprise américaines. Pour notre part, nous
trouvons un nombre moyen de femmes administratrices inférieur à 1 (0,87).
Tableau 1 - Diversité de genre au sein des conseils d’administration

Fréquence
Diversité de genre
(Nb. d’entreprises)
Moy. 5,76%
Femme (%) : Proportion de femme administratrice Écart Type 6,08
Min=0 ; Max=28,57%
Pas de femme administratrice 36,4% (64)
Une femme administratrice 47,7% (84)
Deux femmes administratrices 10,2% (18)
Trois femmes administratrices 3,4% (6)
Quatre femmes administratrices 2,3% (4)
Total 100% (176)
166
Au moins une femme administratrice 63,6% (112)

Moy. 0,87
Nombre de femmes au sein du conseil Écart Type 0,89
Min = 0; Max = 4
Moy. 15,05
Nombre d’hommes au sein du conseil Écart Type 0,89
Min = 4; Max = 20
Sources : Enquête «Innovation 2008» (CIS 6) et rapports annuels d’entreprises.
Calculs des auteurs.
La diversité d’âge est également un important indicateur de diversité des conseils

d’administrations. Notre Tableau 2 montre que les directeurs âgés de 61 à 70
ans sont les plus représentés au conseil : toutes les entreprises (100%) ont cette
catégorie d’âge représentée. La seconde catégorie d’âge la plus représentée
(96% des entreprises) est celle des directeurs âgés de 51 à 60 ans. Seulement
34% des entreprises ont au moins un directeur de moins de 41 ans, mais la
dernière catégorie d’âge (directeur de plus de 71 ans) reste largement représenté
(67% des entreprises ont au moins un directeur de plus de 71 ans au sein de leur
conseil).

Tableau 2 - Diversité d’âge au sein des conseils d’administration
Fréquence
Diversité d’âge
(Nb. d’entreprises)
Moy. 3,56
Diversité d’âge : nombre de catégories d’âge au sein du conseil
Écart Type 0,90
d’administration
Min = 2; Max = 5
Nombre de catégories d’âge au sein du conseil
Une catégorie d’âge 0% (0)
Deux catégories d’âge 11,4% (20)
Trois catégories d’âge 36,4% (64)
Quatre catégories d’âge 35,2% (62)
Cinq catégories d’âge 17,1% (30)
Total 100% (176)
Représentation des catégories d’âge
Au moins un membre du conseil de moins de 41 ans 34,1% (60)
Au moins un membre du conseil entre 41 et 50 ans 59,7% (105)
Au moins un membre du conseil entre 51 et 60 ans 96,6% (170)
Au moins un membre du conseil entre 61 et 70 ans 100% (176)
Au moins un membre du conseil de plus de 71 ans 67,6% (119)
167
66
La variable Diversité d’âge est en moyenne de 3,56, ce qui signifie qu’en

moyenne les entreprises de notre échantillon couvrent 3,56 catégories d’âge.
Aucune entreprise n’a qu’une seule catégorie d’âge au conseil (ce qui signifierait
que tous les membres sont dans la même catégorie et donc qu’il n’y aurait
aucune diversité d’âge). Seulement 17% des entreprises ont une diversité d’âge
maximale (les 5 catégories d’âge sont représentées au sein du conseil). Ces
résultats sont en accord avec les études similaires sur la diversité d’âge (Kang et
al., 2007, Mahadeo et al., 2012). Nos résultats n’ont pas montré d’intercorrélations
significatives entre nos variables indépendantes de diversité.
4.2. Effets de la diversité des conseils d’administration sur le

type d’innovation
Afin d’étudier la relation entre la diversité du conseil d’administration en genre
et en âge et la probabilité d’innover dans chacun des quatre types d’innovation,
nous estimons des modèles Probit.
Les huit hypothèses de ce papier sont ainsi testées respectivement par les
quatre modèles de régression suivants, repris dans le Tableau 3 : le Modèle
1 teste la relation entre la diversité du conseil et l’innovation produit (H1a et

H2a), le Modèle 2 teste la relation entre la diversité du conseil et l’innovation
organisationnelle (H1b et H2b), le Modèle 3 teste la relation entre la diversité du
conseil et l’innovation marketing (H1c et H2c), enfin, le Modèle 4 teste de façon
exploratoire la relation entre la diversité du conseil et l’innovation de procédé
(H1d et H2d).
Comme suggéré dans la revue de littérature, nous trouvons que la diversité du

conseil influence significativement l’innovation. En effet, trois types d’innovation
sur quatre (Innovation produit, Innovation organisationnelle et Innovation
marketing) sont influencés de façon significative par les variables de diversité
du conseil (Modèles 1, 2 et 3). Ces résultats confirment ainsi certaines de nos
hypothèses et soulignent donc l’influence cruciale du conseil d’administration et
de sa composition sur l’innovation (Miller et Triana, 2009 ; Zahra et Garvis, 2000;
Huse, 2007). Les pseudos R² de nos différents modèles sont en accord avec
plusieurs publications internationales de référence sur le thème de la diversité au
conseil d’administration56.
Le Modèle 1 tend à montrer que la diversité de genre influence négativement

et significativement l’innovation produit. Ce résultat ne confirme pas notre
Hypothèse H1a. Ceci contraste avec les résultats de Østergaard et al. (2011),
qui trouvent une relation positive entre la diversité du conseil et l’innovation
définie par «l’introduction d’un nouveau produit ou service» (Ibid., p 504) sur
56. En effet, Torchia et al. (2011), Kang et al. (2007), et Miller et Triana (2009) trouvent respectivement des pseudos R² entre 0,14 et
0,18 ; entre 0,05 et 0,33 ; et entre 0,13 et 0,14.
168
un échantillon d’entreprises danoises. Cette définition est très proche de celle

utilisée dans les enquêtes CIS sur l’innovation produit.
Cependant, le Modèle 1 permet de confirmer notre Hypothèse H2a selon laquelle

la diversité d’âge est positivement reliée à l’innovation produit. Ce résultat est
cohérent avec les travaux de Walt et Ingley (2003) soulignant l’influence positive
de la diversité d’âge sur la variété des points de vue des membres du conseil. La
diversité d’âge des directeurs aide le conseil d’administration à innover sur une
plus grande variété de produits et services (Kang et al., 2007).
Tableau 3 - Estimation des quatre formes d’innovation (de Produit, Organisationnelle, de

Marketing et de Procédé) à l’aide de modèles Probit
Modèle 1 Modèle 2 Modèle 3 Modèle 4
Innovation Innovation Innovation Innovation
produit organisationnelle marketing de procédé
Coeff. z Coeff. z Coeff. z Coeff. Z
Variables indépendantes : diversité du conseil d’administration

Femme (%) -8,871*** 3,50 2,231 4,23 6,175* 3,33 1,853 5,48

Diversité d’âge 0,700* 0,36 -0,610* 0,34 -0,210 0,19 0,170 0,36
Variables de contrôle :
• Conseil d’administration
Taille du conseil -0,157* 0,08 0,038 0,06 0,077 0,05 0,019 0,08
Indépendance (%) -3,839*** 1,52 -0,157 0,75 1,064 0,73 -0,017 1,06
• Innovation
R&D -0,378* 0,21 -0,011 0,26 -0,037 0,18 0,355 0,25
Formation 1,201** 0,68 1,191** 0,48 0,930** 0,37 0,810* 0,49
Coopération -1,724* 1,02 1,327** 0,63 0,212 0,38 1,705*** 0,45
Ouverture 0,227** 0,11 0,175** 0,07 0,034 0,06 0,123 0,08
• Entreprise
Taille de l’entreprise -0,124 0,39 0,185 0,32 0,240 0,22 0,093 0,41
Industrie 1,266*** 0,51 -1,994** 0,78 -0,459 0,45 -1,812* 0,73
Constante 4,846** 2,35 0,586 1,47 -2,627** 1,32 -2,474 1,78
Pseudo R2 0,409 0,387 0,158 0,397

Niveaux de significativité à *** 1%, ** 5% et * 10%.
169
66
Le Modèle 2 ne confirme pas notre Hypothèse H1b. Contrairement à nos

attentes, la diversité de genre n’influence pas significativement l’innovation
organisationnelle. En effet, la valeur du coefficient associé à la variable Femme
(%) est positive mais non significative, ce qui ne nous permet pas de confirmer
les résultats de Torchia et al. (2011). Torchia et al. (2011) soutiennent que l’impact
des femmes administratrices sur l’innovation organisationnelle doit être positif
étant donné que ce type d’innovation est davantage orienté vers les individus
de l’entreprise (‘people oriented’) et plus fortement impacté par la variété des
schémas cognitifs au sein de l’entreprise, en comparaison avec les autres types
d’innovation. Ces auteurs trouvent que cette relation est positive et significative
en se focalisant uniquement sur l’innovation de type organisationnelle. Nous
pensons que l’innovation marketing pourrait partiellement inclure certaines
dimensions liées à la cognition et à l’attention portés aux individus composant
l’entreprise propre à l’innovation organisationnelle. Comme suggéré par Ballot
et al. (2012), certains effets de chevauchements peuvent exister entre ces deux
types d’innovation. Les auteurs plaident pour un réel progrès dans la façon de
conceptualiser et de mesurer l’innovation organisationnelle, afin de pouvoir dans
le futur comprendre de façon encore plus précise les sources et les impacts de ce
type d’innovation sur la stratégie et la performance des entreprises. Par exemple,
contrairement à la version française, la version anglaise du questionnaire CIS

ne fait pas référence au terme ‘innovation organisationnelle’ mais se réfère au
terme ‘innovation au sens large’ - ‘wider innovation’ - qui combine à la fois les
dimensions liées à l’organisation de l’entreprise et au marketing.
Les inconvénients de la diversité d’âge sur l’innovation organisationnelle mis

en lumière par les études précédentes sont démontrés dans le Modèle 2.
Ceci met ainsi en évidence le fait que la diversité d’âge est négativement et
significativement reliée à l’innovation organisationnelle. Ce résultat confirme
donc notre Hypothèse H2b. Les difficultés de cohésion et de compréhension
commune suggérées par les recherches précédentes entre la diversité d’âge
et les conflits d’intérêts potentiels entre des membres du conseil d’âge différent
jouent négativement sur la probabilité d’introduire une ou plusieurs innovation(s)
organisationnelle(s). Ces résultats confirment ceux de Zajac et al. (1991) selon
lesquels la diversité d’âge génère des désaccords pouvant conduire à réduire les
performances de l’entreprise en termes d’innovation.
Le Modèle 3 permet de confirmer notre Hypothèse H1c selon laquelle la diversité

de genre est positivement et significativement reliée à l’innovation marketing.
Ce résultat tend donc à montrer l’effet positif de la diversité de genre sur la
connaissance accrue du comportement du consommateur et de ses besoins,
ainsi que des opportunités pour l’entreprise de satisfaire ces besoins (Kang et
al., 2007 ; Mahadeo et al., 2012). Dans ce cas, les femmes membres du conseil
d’administration apportent des expériences et des perspectives spécifiques ainsi
que des connaissances et des compétences différentes (Daily et Dalton, 2003 ;
170
Hillman et al., 2002), qui ont une influence positive sur la capacité des conseils
à générer des innovations pertinentes ciblant de façon plus efficace les besoins
des consommateurs et les marchés associés.
Contrairement à nos attentes et aux précédents résultats issus de la littérature,

l’estimation du Modèle 3 ne permet pas de confirmer l’Hypothèse H2c selon
laquelle la diversité d’âge est positivement reliée à l’innovation marketing. Les
résultats issus de la littérature montrent que les conseils plus diversifiés en âge
sont plus à même de cibler efficacement des consommateurs de classes d’âge
différentes avec une variété de produits et/ou de services adaptés. Ces conseils
permettent de mieux représenter les intérêts des consommateurs (Kang et al.,
2007), ce qui devrait permettre d’accroître l’interaction entre les consommateurs
et le conseil d’administration (Huse et Rindova, 2001).
Nos résultats contribuent à la littérature existante en différenciant les types

d’innovation de façon plus détaillée. Ils montrent ainsi que l’innovation de
procédé (Modèle 4) ne semble pas être influencée par la diversité du conseil
d’administration. De ce fait, nos hypothèses exploratoires H1d et H2d ne sont
pas confirmées par nos résultats, ce qui tend à renforcer la dimension davantage
technique et opérationnelle de l’innovation de procédé comparativement aux

trois autres types d’innovation (produit, marketing et organisationnelle), et sa
moindre relation aux changements stratégiques et/ou organisationnels (Ballot et
al., 2012).
Les résultats contrastés sur les Hypothèses liées à la diversité de genre (H1a,
H1b et H1c) contribuent à enrichir l’analyse de la contribution de la diversité de
genre au conseil sur l’innovation. Nos résultats tendent à montrer que la présence
des femmes au conseil d’administration a plus d’impact sur la compréhension et
le ciblage des besoins des consommateurs et des marchés, que sur l’introduction
de nouveaux produits et/ou de services.
De plus, notre recherche contribue à la littérature existante en mettant en

lumière le fait que la diversité d’âge est plus favorable à l’innovation produit
qu’à l’innovation organisationnelle. En prenant en compte les différents types
d’innovation, nos résultats permettent de façon originale de différencier les
avantages et inconvénients de la diversité au sein du conseil d’administration
pour l’innovation.
Les variables de contrôle liées au conseil d’administration permettent de

souligner les interactions avec l’innovation produit. D’après le Modèle 1, la Taille
du conseil ainsi que la proportion de membres indépendants jouent négativement
et significativement sur la probabilité d’introduire l’innovation produit.
171
66
Ce dernier résultat est cohérent avec les recherches précédentes, montrant

que les membres internes du conseil - ‘insiders’ - apportent une expérience
et des connaissances spécifiques contribuant à l’innovation. Tandis que les
arguments traditionnels de la gouvernance d’entreprise privilégient les membres
indépendants externes plutôt que des membres internes (Fama et Jensen, 1983 ;
Hoskisson et al., 2002), un directeur d’origine interne peut faciliter les activités
d’innovation. En effet, celui-ci a une bonne connaissance du secteur, une meilleure
compréhension de la stratégie de l’entreprise, et se montre davantage volontaire
pour adopter de nouvelles stratégie de développement de produits (Hoskisson et
al., 2002). Sachant que les activités d’innovations sont des activités de long terme
et difficilement prévisibles, les coûts et le temps nécessaires à l’évaluation des
projets innovations sont élevés pour les directeurs externes (Holmstrom, 1989).
Zahra et al. (2000) trouvent une association négative entre la représentation des
directeurs externes au sein du conseil d’administration et la performance des
entreprises en termes d’innovation. Ils soulignent que les directeurs externes
pourraient ne pas avoir assez de temps à consacrer à la compréhension des
décisions managériales, tandis que les directeurs internes sont plus à même
de comprendre et encourager les activités liées à l’innovation. En accord avec
ces résultats, la nature interne des membres du conseil d’administration pourrait
donc être favorable à l’innovation, en apportant une connaissance accrue des

stratégies et des implications opérationnelles (Bear et al., 2010). Ceci est confirmé
par la relation significative et négative dans le Modèle 1 entre la proportion de
membres indépendants au sein du conseil d’administration et la probabilité
d’introduire l’innovation produit.
Nos résultats liés à la Taille du conseil montrent une relation significative

et négative avec l’innovation produit, ce qui est en accord avec les éléments
avancés par Goodstein et al. (1994), selon lesquels la taille du conseil a un
impact négatif sur sa capacité à initier des actions stratégiques et à faire face à
des environnements complexes.
Les variables de contrôle liées à l’innovation confirment les résultats de

précédents travaux. Comme souligné précédemment, l’impact de la diversité du
conseil sur l’innovation apparaît plus faible sur l’innovation de procédé. Au-delà
des dimensions plus techniques et opérationnelles déjà évoquées sur ce type
d’innovation, le Modèle 4 montre que l’innovation de procédé est expliquée de
façon significative et positive par la variable Coopération. Ceci tend à montrer
que l’innovation de procédé est principalement influencée par les relations inter-
entreprises ou des relations avec différents partenaires (concurrents, clients,
fournisseurs et universités). Autrement dit, l’innovation de procédé semble moins
influencée par l’orientation stratégique interne du conseil que par les relations et
les partenariats externes. Au-delà de l’importance d’acquérir des informations
externes, la coopération implique surtout de partager des informations et des
connaissances sur l’innovation, ce qui pourrait être un obstacle pour les entreprises
172
dont les projets d’innovation requièrent un fort degré de protection (Galia et

Legros, 2004 ; Ballot et al., 2012). Le degré de protection des innovations de
l’entreprise est un déterminant crucial dans le fait de s’engager dans une stratégie
d’innovation (Cohen, 1990). Les innovations de produits sont très sensibles
à la protection formelle des innovations (via les brevets, dessins et modèles,
marques, droits d’auteurs et copyrights). D’après Ballot et al. (2012), ce type de
protection est particulièrement nécessaire dans le cas des innovations produits.
Ceci est cohérent avec l’association négative et significative entre coopération et
innovation produit dans notre Modèle 1.
Dans tous les modèles, les quatre types d’innovations sont significativement
et positivement associés à la variable Formation. Ceci confirme le fait que
l’introduction d’innovations nécessite une adéquation des compétences et des
ressources humaines de l’entreprise. La variable Ouverture impacte de façon
positive et significative les innovations liées au produit et à l’organisation. Ce
résultat est cohérent avec l’importance de mobiliser des connaissances issues
de sources externes lorsque l’entreprise souhaite impulser une stratégie
d’innovation (Laursen et Salter, 2006). Les entreprises du secteur Industrie ont
une plus grande probabilité d’innover en produit que les autres secteurs d’activité.
La variable Industrie influence négativement la probabilité d’innover en procédé

et en organisation. Ces résultats sont en accord avec les résultats traditionnels
issus de la littérature sur l’innovation (Mairesse et Mohnen, 2005). L’effort de R&D
a un impact significatif et négatif sur l’innovation produit, ce qui contraste avec
les résultats de recherches précédentes (Cohen et Levinthal, 1990 ; Mairesse et
Mohnen, 2005).
Conclusion
En examinant l’impact de plusieurs formes de diversité sur l’innovation, et par

la prise en compte de plusieurs types d’innovation, cet article apporte des
éclairages théoriques et pratiques à la problématique de la diversité du conseil
d’administration.
Un des principaux résultats apportés par la prise en compte de plusieurs

types d’innovation est d’apporter une meilleure compréhension du lien entre la
composition du conseil d’administration et l’innovation, en permettant de mieux
différencier l’influence du conseil d’administration selon les différents types
d’innovation. Comme le soulignent Zahra et al. (2000), peu d’attention a été
donnée dans la littérature à d’autres types d’innovation que l’innovation produit,
telles que l’innovation de procédé, marketing, ou organisationnelle. Nos résultats
mettent en évidence une association significative entre la diversité du conseil
d’administration et trois types d’innovation : innovation produit, organisationnelle
et marketing. L’influence du conseil d’administration est non significative sur
l’innovation de procédé.
173
66
Comme le rappellent Torchia et al. (2011), très peu d’études se concentrent

sur la contribution de la diversité de genre à l’innovation de l’entreprise. Nous
contribuons à compléter la littérature sur cette question en apportant plusieurs
résultats significatifs qui aident à mieux comprendre l’impact de la diversité
de genre au conseil d’administration sur l’innovation : d’après nos résultats, la
diversité de genre aide le conseil d’administration à mettre en place l’innovation
marketing, ce qui précise l’intérêt de la diversité de genre au conseil en apportant
des résultats différenciés selon le type d’innovation considéré. Ainsi que Carter
et al. (2003) le soulignent, la notion de diversité peut souvent constituer un terme
«chargé» de beaucoup d’éléments symboliques, qui n’apporte pas toujours de
résultats ou d’implications pratiques pour la performance et l’innovation. Ce
papier vise justement à préciser ces implications, en étudiant plusieurs impacts
possibles de la diversité de genre sur l’innovation. Si l’influence sur l’innovation
marketing est positive et significative, nos résultats n’ont pas montré de relation
significative avec l’innovation organisationnelle, et ont révélé une relation négative
et significative sur l’innovation produit.
Bien que la diversité de genre soit une forme de diversité fréquemment étudiée
dans la littérature sur la diversité au conseil d’administration (Huse, 2007), nos
résultats encouragent à porter un regard plus large sur la diversité dans la

composition du conseil, en apportant plusieurs résultats qui confirment l’intérêt
de prendre en considération la diversité d’âge. Celle-ci est dans nos résultats
associée de façon significative et positive à la probabilité pour l’entreprise
d’implémenter l’innovation produit. Nos résultats confirment aussi la nécessité
d’étudier les inconvénients de la diversité autant que ses avantages : nous
mettons ainsi en évidence que la diversité d’âge peut réduire la possibilité pour
l’entreprise d’introduire l’innovation organisationnelle.
Outre nos variables indépendantes liées à la diversité du conseil d’administration,

nous avons également montré dans nos résultats un impact négatif de la taille du
conseil d’administration et de la proportion des membres indépendants au conseil
d’administration sur l’innovation produit. Ces derniers éléments enrichissent
l’analyse des effets de la composition du conseil d’administration, en suggérant
que les membres non indépendants, donc possiblement internes à l’entreprise,
sont intéressants à prendre en considération pour favoriser l’innovation produit.
Pour explorer davantage les impacts de la diversité du conseil d’administration,

de futures recherches pourraient prendre en compte un possible effet de «masse
critique» dans les formes de diversité. Ceci permettrait d’intégrer les conséquences
d’une possible vision de la diversité selon laquelle tout groupe minoritaire au
conseil d’administration peut être perçu comme des ‘jetons’ symboliques
(Torchia et al., 2011). En effet, les impacts potentiels des différentes tailles des
groupes minoritaires sur les rôles et les fonctions du conseil d’administration et
sur la valeur de l’entreprise ont été relativement peu étudiés dans la littérature
174
(Terjesen et al., 2009). Ces minorités peuvent être marginalisées si leur présence
au sein d’un groupe plus large est trop faible, donc leur représentation au conseil
d’administration peut être vue comme une participation symbolique. Cette effet de
masse critique peut impacter l’influence de la diversité au conseil d’administration,
pour le genre autant que pour l’âge.
L’analyse de la diversité du conseil d’administration gagnerait également à tenter

d’intégrer l’implication plus en profondeur des membres de l’organisation : au-
delà de la diversité parmi les membres du conseil d’administration, la diversité
concerne plusieurs dimensions et niveaux de l’organisation en interne, incluant
des interactions avec les employés et les équipes dirigeantes (Harrison et al.,
1998). Comme le rappellent Østergaard et al. (2011), ces éléments seraient
d’autant plus pertinents dans les recherches liées à l’innovation, car le processus
menant à l’innovation implique des interactions entre les employés à différents
niveaux de l’entreprise. Une analyse plus précise de la diversité pourrait aussi
nécessiter, même au seul niveau du conseil d’administration, une étude plus large
de la variété des compétences, des expertises, et des parcours des membres.
L’analyse des dimensions cognitives du conseil d’administration (Hillman et al.,
2000 ; Huse, 2007 ; Pfeffer, 1972 ; Mizruchi, 1996) et de leur impact sur l’innovation
pourrait bénéficier de l’inclusion d’indicateurs de diversité sur les connaissances

et expertises de ses membres, même si ces derniers éléments constituent des
dimensions moins visibles de la diversité (Millikens et Martin, 1996).
Concernant les méthodes mobilisées, une analyse de type longitudinal

permettrait d’étudier si les entreprises continuant régulièrement à innover
intègrent davantage de diversité au conseil d’administration, ou réciproquement
si ce sont davantage les entreprises qui affichent une diversité au conseil
d’administration qui deviennent plus innovantes. Ceci pourrait enrichir l’étude de
la relation entre diversité et innovation. De plus, notre étude ne prend pas en
compte la combinaison possible des différents types d’innovation : de futures
études pourraient analyser les stratégies de combinaison entre différents types
d’innovation (Ballot et al., 2012) et leur relation avec la diversité. Dans cette
perspective, l’analyse des interactions peut aussi concerner les différentes formes
de diversité au conseil d’administration : d’autres recherches pourraient tester
l’existence d’effets modérateurs ou médiateurs entre les différents indicateurs de
diversité, ainsi qu’entre les différents indicateurs de diversité et l’implication du
conseil dans la stratégie ou ses différentes tâches, comme suggéré par Torchia
et al. (2011). Enfin l’influence de la diversité du conseil d’administration sur
l’innovation pourrait être impactée par des dimensions nationales spécifiques,
autant culturelles qu’institutionnelles, qui permettraient d’enrichir encore l’analyse
de cette question grâce notamment à des comparaisons internationales.
175
66
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179
66
Annexe A : Définition des variables et statistiques descriptives.
Nom des Description Ensemble des

variables entreprises
(N=176)
Variables dépendantes
Innovation Introduction sur le marché d’un produit (bien ou service) nouveau 64,8% (114)
produit ou significativement amélioré au regard de ses caractéristiques
essentielles, du produit (bien ou service), de sa convivialité (facilité
d’usage), ses composants ou sous-systèmes intégrés (0,1)
Introduction d’au moins une des trois actions suivantes : un nouveau 62,0% (109)
mode de fonctionnement de l’entreprise (y compris la gestion des
Innovation
connaissances), une nouvelle méthode d’organisation du travail ou de
organisationnelle
ses relations externes qui n’étaient pas utilisés précédemment dans
l’entreprise (0,1)
Mise en œuvre de concepts ou de stratégies de vente nouveaux ou 47,2% (83)
Innovation
qui diffèrent significativement des méthodes de vente existant dans
marketing
l’entreprise et qui n’avaient pas été utilisés auparavant (0,1)
Mise en œuvre d’un procédé de production, d’une méthode de 63,1% (111)
Innovation
distribution ou d’une activité de soutien ou de support nouveaux ou
de procédé
significativement améliorés pour les biens ou les services (0,1)
Variables indépendantes : diversité du conseil d’administration
5,76% (Écart Type

6,08)
Femme (%) Pourcentage de femmes administratrices au sein du conseil
Min=0;
Max=28,57%
3,56 (Écart Type
Diversité d’âge Nombre de catégories d’âge au sein du conseil d’administration 0,90)
Min = 2; Max = 5
Variables de contrôle :
• Conseil d’administration
15,82 (Écart Type
Taille du conseil d’administration de l’entreprise (nombre
Taille du conseil 3,79)
d’administrateurs)
Min = 5; Max = 21
0,46 (Écart Type
Indépendance Pourcentage d’administrateurs indépendants au sein du conseil 0,22)
(%) d’administration Min = 0,11; Max
= 0,87
• Innovation
Montant des dépenses de R&D interne par employés (en Euros et en 3,68 (Écart Type
R&D
logarithme) 1,23)
Formation en interne ou en externe du personnel, liée directement
Formation et spécifiquement aux innovations de produits ou de procédés 77,9% (102)
(développement ou introduction de ces innovations) (0,1)
Entreprise coopérant avec d’autres entreprises ou organismes pour
Coopération 80,2% (105)
ses acticités d’innovation (0,1)
Nombre de principales sources d’innovation avec un degré
d’importance «élevé» ou «moyen» parmi les dix sources suivantes
5,98 (Écart Type
: interne, fournisseurs, clients, concurrents, consultants, universités,
Ouverture 3,23)
organismes publics de recherche, conférences, revues scientifiques
Min = 0; Max = 10
et publications professionnelles, associations professionnelles et
industrielles (0 à 10)
180
• Entreprise
Taille de 4,81 (Écart Type
Logarithme du nombre d’employés en équivalent temps plein
l’entreprise 0,12)
Industrie Entreprise appartenant au secteur de l’industrie manufacturière (0,1) 41,5% (73)
Sources : CIS 2008 et rapports annuels d’entreprises.
Nombre d’entreprises entre parenthèses.
181

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La diversité du conseil d'administration influence-t-elle

l'innovation ? L'impact de la diversité de genre et d'âge sur

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La diversité du conseil d’administration

par Fabrice Galia53 et Emmanuel Zenou54

Alors que de précédentes recherches ont souligné l’influence de la

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The influence of board composition on strategic resources brought for

the influence of board diversity on all types of innovation, except process

1.1. La diversité du conseil d’administration

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Dans cette perspective, plusieurs recherches ont étudié le rôle de l’hétérogénéité

Comme Mahadeo et al. (2012) et Carter et al. (2003) le soulignent, la diversité

l’âge, la nationalité…) ou des aspects moins visibles (éducation, expériences

Avec les arguments de la théorie de la dépendance envers les ressources (resource

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Comme le rappelle Huse (2007), la diversité au sein du conseil d’administration a

1.2. L’influence de la diversité du conseil sur l’innovation

Plusieurs recherches ont étudié le lien entre gouvernance et innovation, en se

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En prolongement de ces recherches, cet article vise à explorer et mieux

2. Cadre théorique et hypothèses

2.1. L’innovation et les différents types d’innovation

projets innovants, pourcentage des ventes liées à des produits innovants…),

Parmi les nombreuses définitions de l’innovation et les multiples concepts, nous

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2.2. Diversité du conseil d’administration et types d’innovations :

Diversité de genre au conseil d’administration et types d’innovation

Les femmes administrateurs apportent des contributions spécifiques en matière

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D’après Kang et al. (2007), la présence de femmes au conseil d’administration

connaissances et des idées permettant d’identifier les opportunités de l’entreprise

D’autres chercheurs avancent que l’innovation organisationnelle est plus

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Diversité d’âge au conseil d’administration et types d’innovation

La diversité d’âge au conseil d’administration entraîne souvent cependant une

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vers les employés et les managers internes de l’entreprise, et particulièrement

Concernant la relation entre la diversité d’âge au conseil d’administration et les

La littérature sur l’innovation suggère que l’innovation de procédé implique

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3.1. Collecte des données et échantillon

Ces données ont l’avantage d’être compréhensives, couvrant l’ensemble des

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Dans le but d’étudier l’impact de la diversité des conseils d’administration sur

Après collecte des données sur la composition des conseils d’administration et

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Dans la version française de CIS 6, l’Innovation organisationnelle est définie

L’Innovation marketing est également une variable binaire égale à 1 quand

Nous définissons à l’aide de l’enquête «Innovation 2008» la variable Innovation

L’ensemble de ces variables dépendantes sont dichotomiques : 1 si l’entreprise

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Variables indépendantes sur la diversité du conseil d’administration

Comme explicité précédemment, la diversité d’âge est un indicateur important de

Nous avons contrôlé les effets de plusieurs caractéristiques des conseils

Afin de contrôler les différentes variables influençant la probabilité d’innover

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variable Taille mesurée par le logarithme du nombre d’employés en équivalent

4.1. Analyse descriptive

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Constante 4,846 2,35 0,586 1,47 -2,627 1,32 -2,474 1,78