Toolkit pour la mise en place du crédit et de

l’épargne numériques

Toolkit pour la mise en

i

place du crédit et de
l’épargne numériques
© UNCDF
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l’épargne numériques

ii

MENTIONS

Auteurs
Emmanuel Mudahemuka, Simon Priollaud, Ruth Thiemele Kadjo, Aurelie Wildt Dagneaux

PHB DEVELOPMENT

Revu par UNCDF :

Bery Kandji
Jamelino Akogbeto
Georges Bessan Kakpo
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l’épargne numériques

Table des Matières iii

iv GLOSSAIRE
29 CHAPITRE 4 : MÉTHODOLOGIE DE
vi ACRONYMES DÉVELOPPEMENT DU BUSINESS CASE

29 Introduction

29 Méthodologie
08 CHAPITRE 1 : INTRODUCTION ET
CONTEXTE DE LA ZONE D’UNION 31 La définition du produit
ECONOMIQUE ET MONÉTAIRE OUEST 32 L’adhésion au service
AFRICAINE (UEMOA)
33 Les revenus
08 Introduction au fonctionnement du crédit et 33 Les dépenses
de l’épargne numérique
34 Le Revenue Sharing
09 Offre et demande en termes de services
financiers numériques en zone UEMOA 34 Le résultat/retour sur investissement

10 Contexte règlementaire de l’UEMOA

36 ANNEXE :RECETTE DÉTAILLÉE DU

SUCCÈS, OU « COMMENT FAIRE »
14 CHAPITRE 2 : MODÈLES ET PRODUITS
DE CRÉDIT ET ÉPARGNE NUMÉRIQUES 36 Etapes à suivre

14 Caractéristiques et fonctionnement des 37 Étape 1 : Évaluation du marché et

produits de crédit et épargne numérique de l’opportunité
18 Modèles de partenariats possibles
38 Étape 2 : Stratégie de mise en marché

40 Étape 3 : Préparation du pilote

41 Étape 4 : Pilote

23 CHAPITRE 3 : BOÎTE À OUTILS 43 Étape 5 : Lancement / mise en œuvre

ET CHALLENGES
44 Étape 6 : Amélioration des performances
23 Conditions préalables/ prérequis pour le
crédit digital

25 Liste d’activités recommandées pour

le lancement d’un produit de crédit et
d’épargne numérique

26 10 facteurs clés de succès pour le lancement

d’un produit de crédit et d’épargne
numérique

27 Gestion des risques pour le crédit et

l’épargne numérique
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l’épargne numériques

iv

Glossaire

Agent : ‘Toute tierce partie agissant au nom d’une banque, d’un opérateur de téléphonie mobile (OTM) ou
d’un autre prestataire de services financiers (PSF) appelé à traiter directement avec la clientèle’1.

Crédit digital/mobile/ ‘Prêt qui utilise une infrastructure numérique et le téléphone portable et qui implique un contact
numérique : physique limité (avec l’agent uniquement). Le client dispose à la fois d’un compte de monnaie
électronique auprès d’un PSFM et d’un compte digital (bancaire) auprès du prestataire financier. Le
client peut demander un prêt directement sur son téléphone portable et est automatiquement évalué
et sa demande est approuvée/rejetée. Le décaissement est effectué sur le compte digital du client
et peut être encaissé chez un agent ou utilisé sous la forme de monnaie électronique pour effectuer
des transactions telles que les transferts P2P, les paiements de factures, le paiement marchand...
Le remboursement est effectué via le téléphone portable (et un agent pour transformer l’argent
physique en monnaie électronique) en transférant de l’argent du compte de monnaie électronique
au compte de crédit digital. Ces prêts sont également appelés prêts « nano crédits » puisque les
montants varient généralement de 0,50 $ US à 500 $ US’1.

Emetteur de Monnaie ‘Une entreprise ou toute autre personne morale habilitée par sa banque centrale à émettre des
Electronique : moyens de paiement sous forme de monnaie électronique et dont les activités se limitent à
l’émission de monnaie électronique, la mise à la disposition du public de monnaie électronique et
la gestion de monnaie électronique’1.

Fintech : ‘L’expression FinTech combine les termes « finance » et « technologie » et désigne une entreprise
innovante qui utilise la technologie pour repenser les services financiers et bancaires’2.

Institution de Organisation qui offre des services financiers aux populations à faible revenu. Les IMF peuvent avoir
microfinance : différents statuts : Une association (bien souvent une ONG), une mutuelle ou d’une coopérative,
une société commerciale.

Know Your ‘Ensemble de mesures de précaution prises par une institution financière pour vérifier l’identité
Customer : de ses clients et déterminer les facteurs qui sous-tendent leurs activités financières. Il s’agit d’un
élément clé des efforts de lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme1.

Opérateur de ‘Entreprise agréée par l’État pour fournir des services de télécommunication par l’intermédiaire de
Téléphonie Mobile : dispositifs Mobiles’1.

Porte-monnaie ‘Compte électronique utilisable directement par le client qui souhaite effectuer la monnaie
électronique : électronique pour effectuer un transfert vers un autre porte-monnaie électronique ou un paiement
à un marchand’1.

Prestataires Regroupe entre autres les banques, les opérateurs de téléphonie mobile (OTM), les institutions
de services financières (IF), fournissant des services financiers aux clients.
financiers (PSF):

1
M Raksha Vasudevan with others, ‘Market System Assessment of Digital Financial Services in WAEMU,’ CGAP Working Paper, pp. xxi–xxiii (Washington DC, CGAP, 2016). Disponible sur :
http://www.cgap.org/publications/market-system-assessment-digital-financial-services-waemu
2
https://banque.ooreka.fr/astuce/
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v
Prestataires de Peuvent être soit des institutions financières, soit des institutions financières non bancaires, comme
services financiers les fournisseurs de services de paiement, les opérateurs de réseaux mobiles, etc. Ils offrent une
mobiles (PSFM) : large gamme de services financiers auxquels on peut accéder via les canaux numériques et / ou
de gré à gré. Habituellement, ils recrutent leur propre réseau d’agents.

Prestataire ‘Une entreprise qui offre un service qui automatise le processus d’approbation de la demande de
d’évaluation de crédit en prédisant la probabilité que le demandeur développe des problèmes de remboursement
crédit : (non remboursement ou retard de remboursement)’3.

Système Bancaire ‘Un système bancaire central est une application/ un logiciel d’enregistrement et analyse des
Central : données liées aux transactions [au niveau de l’institution financière] qui ont lieu au cours d’une
journée et qui charge ces données sur les comptes des clients’4.

Système ‘Appellation utilisée en microfinance pour décrire l’ensemble du système de back office, y compris
d’information et de gestion du portefeuille, reporting et autres fonctionnalités. Un SIG est plus large qu’un système
gestion (SIG) : bancaire central, qui enregistre et analyse les données. Comme décrit par la Banque Mondiale, un
SIG aide le management à prendre des décisions, à les suivre et à les contrôler. Un SIG enregistre
et stocke les données, il les analyse pour produire des rapports pertinents et aider les opérations
à mettre en place les processus définis. Le SIG fournit également une base de données pour les
audits (source : CGAP, 2012)’5.

Terminal de paiement ‘Un appareil électronique capable de lire les données d’une carte bancaire, d’enregistrer une
électronique (TPE) : transaction, et de communiquer avec un serveur d’authentification à distance’3.

Unstructured ‘Un service de communications contrôlé par les OTMs. Ce service est accessible depuis n’importe
Supplementary quel téléphone portable en composant un numéro commençant par * et finissant par # (chaque
service Data (USSD) : opérateur a son propre code USSD). Composer le code USSD ouvre une session permettant de
réaliser des transactions telles que des paiements numériques’3.

3
‘Comment réussir sa transition vers le numérique : une série De boites à outils pour les prestataires de services financiers’, PHB Development et MicroLead.
4
Gartner, ‘IT Glossary: Core Banking System.’ Disponible sur : http://www.gartner.com/it-glossary/core-banking-systems/ (accédé en Avril 2017).
5
Lauren Braniff and Xavier Faz, Information Systems: A Practical Guide to Implementing Microfinance information Systems, p. 2 (Washington DC, CGAP/The World Bank, January 2012).
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vi

Acronymes

BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de LFT : Lutte contre le Financement du Terrorisme
l’Ouest
OPEX : Operating Expenditures (Dépenses
CAPEX : Capital Expenditures (Dépenses opérationnelles)
d’Investissements)
OTM : Opérateur de Téléphonie Mobile
CSP : Credit Scoring Provider (Prestataire
d’évaluation de crédit) P2P : Peer to Peer

EME : Etablissement de Monnaie Electronique PAMF : Première Agence de Microfinance

FCFA : Franc de la Communauté Financière en PSF : Prestataire de Services Financiers

Afrique
PSFM : Prestataires de Services Financiers Mobiles
GAB : Guichet Automatiques de Billets
PSP : Payment Service Providers (Fournisseur des
ICP : Indicateurs clés de performance Services de Paiement)

IF : Institution Financière SIG : Système d’information et de Gestion

IFC/SFI : International Finance Corporation/ SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Société Financière Internationale Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités,
Menaces)
IMF : Institution de Microfinance
TPE: Terminal de Paiement Electronique
KCB : Kenya Commercial Bank
UEMOA : Union Economique et Monétaire
KYC : Know Your Customer Ouest Africaine

LBA : Lutte contre le Blanchiment d’Argent USSD : Unstructured Supplementary Service Data
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l’épargne numériques

vii
© UNCDF

Chapitre 1 :
8
Introduction et contexte de la zone
d’Union Economique et Monétaire
Ouest Africaine (UEMOA)
Jusqu’au second semestre 2017, il existait plus de 60 produits
de crédit digital ou numérique sur le marché mondial6. Ces
produits font intervenir différents acteurs tels que les OTM, les
banques, les institutions de microfinance (IMF), les prestataires
d’évaluation de crédit ou les Fintech, des agents pour faciliter
le cash-in de l’épargne digitale et le cash-out du crédit digital.
M-Shwari est l’un des produits de crédit numériques les plus
connus et le premier produit à avoir été lancé au Kenya en
2012. En trois ans, M-Shwari a attiré 10 millions de clients pour
un total de 495 millions de dollars déboursés en 2015. Il est
né d’un partenariat entre un OTM (Vodacom) et une banque
(Commercial Bank of Africa). Plusieurs produits à succès ont
vu le jour depuis : M-Pawa en République-Unie de Tanzanie
avec 4.8 millions comptes en deux ans et 18 millions de dollars
déboursés, MoKash en Ouganda avec 2.5 millions de comptes
en un an et 8 millions $ déboursés et KCB M-PESA au Kenya
avec 6 millions de comptes en deux ans pour ne citer que les
plus emblématiques.
Introduction au fonctionnement du
crédit et de l’épargne numérique
L’alliance du numérique à la finance inclusive a permis de
contourner les barrières physiques et de temps pour l’accès
à des services tels que le crédit et l’épargne. En effet, les
produits d’épargne et de crédit numériques permettent aux
clients d’accéder à l’épargne et au crédit directement à partir
de leur téléphone mobile. L’évaluation du client se fait de
manière instantanée et le déboursement de son crédit est
effectué directement sur son téléphone mobile. Le parcours
est alors 100% numérique : de la demande de crédit jusqu’au
déboursement et au remboursement. Pour ce faire, le client
6
Analyse PHB Development.
7
Quelques opérateurs de monnaie électronique ont fait le choix de rémunérer cette épargne lorsque la réglementation en vigueur dans leur pays d’opération le permet, d’autres sont obligés
par la loi de rémunérer l’épargne sur les portemonnaies électroniques, cependant la majorité des acteurs ne rémunèrent pas cette épargne.
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l’épargne numériques
La multiplication des produits de crédit digital depuis 5 ans
a incité UNCDF-MM4P à commanditer le développement
d’une boite à outils pour accompagner les acteurs dans leur
cheminement vers le crédit digital et les inciter à se poser les
questions nécessaires et prendre en compte tous les risques
avant de mettre sur le marché un nouveau produit de crédit
et épargne digitale dans une approche de responsabilité et
protection du client.
Cette boîte à outils décrit les éléments à considérer par
tout acteur qui envisagerait de devenir un fournisseur ou
un distributeur de crédit/épargne numérique. Elle met en
avant des informations et conseils à prendre en compte
pour élaborer un business case pour le développement d’un
produit de crédit et/ou d’épargne numérique. Elle présente
également les différents modèles possibles à ajuster en
fonction du type de partenariat souhaité.
va disposer à la fois d’un porte-monnaie électronique auprès
d’un Opérateur de Téléphonie Mobile (OTM) et d’un compte
bancaire auprès d’une Institution Financière (IF).
Pour la partie épargne, le client transforme de l’argent
physique en monnaie électronique qu’il stocke sur un
compte. Il peut stocker son épargne sur son portemonnaie
électronique et dans ce cas de figure, son épargne n’est
généralement pas rémunérée7. Le client peut également, s’il
dispose déjà de monnaie électronique sur son portemonnaie
électronique, épargner sur un compte bancaire en envoyant
l’argent du portemonnaie électronique vers le compte
bancaire. Son épargne est en conséquence en sécurité et
rémunérée, contrairement à l’épargne qu’il fait uniquement
sur son compte de monnaie électronique.
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l’épargne numériques
La finalité de cette nouvelle catégorie de produits financiers
numériques est de permettre le développement d’un
écosystème de paiements où les clients peuvent effectuer
tous types de transactions à travers la monnaie électronique
uniquement. Les clients peuvent envoyer le crédit digital
reçu sur leur compte bancaire vers leur porte-monnaie
électronique et payer en monnaie électronique leurs achats
courants, leurs factures, envoyer de l’argent a des proches…
Cela reste aujourd’hui la théorie car les écosystèmes digitaux
restent encore à construire dans la majorité des pays pour
que le client se passe totalement de cash.
Offre et demande en termes de
services financiers numériques en
zone UEMOA
Pour se développer, le crédit et l’épargne numériques qui sont
des produits financiers numériques s’appuient sur la monnaie
électronique. Le taux d’adoption et d’utilisation de la monnaie
électronique est donc important à considérer pour le succès
d’un projet (et pour estimer l’effort d’éducation nécessaire
des clients, puisque le crédit digital repose sur la capacité
des clients à savoir manier la monnaie électronique et
notamment à réaliser des transferts entre le compte bancaire
et le porte-monnaie électronique et vice‑versa).
De plus, une offre de produit d’épargne ou crédit numérique
doit correspondre à un besoin / manque des clients qu’elle
viendra combler. Il convient donc de regarder le niveau
d’inclusion financière et la demande pour des produits
d’épargne et crédit.
Le rapport Global Findex de 20178 de la Banque Mondiale
fournit plusieurs données sur l’accès et l’utilisation des services
Tableau 1 : Quelques données sur l’accès à l’épargne, au crédit et au paiement digital
Epargnent dans une
institution
2014 2017
Bénin 7% 10%
Sénégal 7% 7%
Togo 7% 12%
Source : Rapport Global Findex 2017
8
https://globalfindex.worldbank.org
Le développement de ce type de produit requiert deux 9
licences. Il faut pour cela, d’une part, l’implication d’une IF
(banque ou IMF) détenant une licence « bancaire » permettant
de collecter l’épargne et d’octroyer des crédits. Et d’autre part,
une licence d’émetteur/distributeur de monnaie électronique
est nécessaire pour l’OTM ou le prestataire de services
financiers numériques.
financiers formels et informels en Afrique de l’Ouest. L’analyse
des données financières et d’utilisation des téléphones
mobiles et d’Internet montre un grand potentiel en matière de
développement de produits d’épargne et de crédit numérique
en Afrique de l’Ouest. En effet, entre 2014 et 2017, la part
des adultes ayant un compte de monnaie électronique a
augmenté globalement de 2% à 18% au Bénin, de 6% à 32%
au Sénégal et de 1% à 21% au Togo par exemple.
Bien que les données d’inclusion financière en Afrique de
l’Ouest soient en hausse, il y a un réel déficit en termes d’offre
de services financiers numériques de seconde génération. La
base de données Global Findex 2017 montre qu’alors que 16%
seulement de la population béninoise possédait un compte
dans une institution financière en 2014, ce pourcentage est
passé à 32% en 2017. Il y a en conséquence une réelle demande
en matière de services financiers. Les données pour le Sénégal
et le Togo sont respectivement de 12% et 18% en 2011 contre
20% et 34% en 2017. Ces données sont à rapprocher des
données d’accès à l’épargne, au crédit et au paiement digital
afin de juger de la clientèle potentielle à atteindre.
Ont un prêt en cours dans une Ont envoyé ou reçu des paiements
institution numériques durant l’année
2014 2017 2014 2017
8% 9% 8% 28%
4% 7% 12% 40%
4% 8% 7% 31%

10 A l’heure actuelle, il n’existe que deux produits de crédit
numérique ayant été lancés dans l’espace UEMOA. Le
premier, MoMo Kash, est né de l’association entre l’opérateur
de téléphonie mobile MTN et la Bridge Bank en janvier 2018
en Côte d’Ivoire. Afin de garantir une base solide de clients
au départ du projet, les clients cibles sont les clients existants
de Mobile Money de MTN. Ainsi, il n’y a pas de données
KYC additionnelles à collecter. La souscription, la lecture
et l’acceptation des conditions générales se font via USSD.
Dans un souci de bonne gestion des risques, les données sur
les clients et le service sont partagées avec la centrale des
risques. Grâce à MoMo Kash, les clients éligibles disposant
d’un compte Mobile Money peuvent bénéficier d’un crédit sur
30 jours à un taux d’intérêt de 1,25% du montant du prêt par
mois. Le client s’acquitte, afin de bénéficier de son argent,
de frais de tirage variant entre 250 FCFA et 3000 FCFA. Un
intérêt supplémentaire9 est inclus lorsque le crédit n’est pas
remboursé ou qu’il est prolongé.
Le deuxième produit de la zone UEMOA, Singa Ni Mara, est
un service d’épargne et de crédit numériques qui a vu le jour
au Mali en Juin 2018. Il a été mis en place par la Première
Contexte règlementaire de
l’UEMOA
L’Union Économique et Monétaire Ouest Africain (UEMOA)
est un espace économique constitué de huit Etats liés par
une monnaie commune : le franc CFA. Ces Etats sont le
Bénin, le Burkina, la Côte d’Ivoire, la Guinée-Bissau, le Mali, le
Niger, le Sénégal et le Togo. L’UEMOA couvre une superficie
de 3 506 126 km2 et compte 119 millions d’habitants11. Ces
habitants bénéficient d’une totale liberté de circulation des
personnes, des capitaux, des biens, des services et des
facteurs de production.
Alors que de nombreuses banques centrales, notamment
celles de l’Afrique de l’Est ont adopté une approche attentiste
en matière de crédit digital permettant aux produits de
crédit et épargne numériques de se développer sans cadre
règlementaire spécifique autre que celui des moyens de
9
Taux d’intérêt ou montant non communiqué.
10
Montant non communiqué.
11
http://www.uemoa.int/fr/presentation-de-luemoa
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l’épargne numériques
Agence de Microfinance (PAMF) et Orange Money. Le service
s’adresse aux clients âgés de plus de 18 ans détenant un
portemonnaie électronique. Tout comme MoMo Kash, avec
Singa Ni Mara, l’accès au service se fait via USSD. L’épargne
se fait par transfert de la monnaie électronique du compte
Orange Money vers le compte d’épargne bancaire de la PAMF.
Il faut en conséquence que le client ait au préalable effectué
un dépôt d’argent sur son compte Orange Money auprès d’un
agent Orange. L’épargne est rémunérée mensuellement au
taux annuel de 3,5%. Quant au crédit, le client peut solliciter
un montant entre 1000 FCFA et 50 000 FCFA. La tarification
mensuelle est de 2% du montant octroyé. Des frais10 sont
appliqués pour la réception du crédit dans le compte mobile
money du client.
Plusieurs institutions ouest africaines sont actuellement dans
la phase de réflexion et d’analyse du marché et des modèles
d’affaire afin de lancer de nouvelles initiatives en matière de
crédit et d’épargne numériques. Par ailleurs, la BCEAO a déjà
été approchée par des structures au Sénégal, au Bénin et
en Côte d’Ivoire afin d’obtenir de plus amples clarifications
réglementaires sur le sujet.
paiement du commerce électronique, de la lutte contre le
blanchiment d’argent (LBA) / financement du terrorisme
(LFT),…, la Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest
(BCEAO) préfère se positionner avec prudence et rigueur quant
au cadre réglementaire des services de crédit et d’épargne
numérique. En effet, la BCEAO se penche actuellement sur
la question pour savoir s’il convient d’appliquer le même
plafond de taux d’intérêt que les crédits traditionnels (15%
par an pour les banques et 24% pour les autres PSF), ce que
les prestataires débattent étant donné que le taux d’intérêt
mensuel nécessaire à la viabilité de ces produits est de 10% en
moyenne. En effet, les prestataires pourraient proposer le taux
annuel de 15% mais cela ne leur permettrait pas de couvrir le
coût de financement, les coûts opérationnels de traitement
et déboursement de ces crédits et les risques encourus à
couvrir, dont le risque de crédit.
La réglementation d’un projet de crédit et d’épargne
numérique est complexe et fait intervenir de nombreuses lois
et domaines d’application différents.
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l’épargne numériques

Figure I : Lois et domaines concernés par un produit de crédit et épargne numériques 11

Moyens et Protection Commerce Lutte anti

systèmes de des données électronique blanchiment
paiement personelles & CFT

Protection des Concurrence Transferts

consommateurs internationaux

Il existe plusieurs instances de supervision impliquées dans
un produit de crédit et épargne numériques. Suivant les pays,
peuvent être impliques : la banque centrale (pour superviser
les banques ou IMF), les associations de protection des
données personnelles ou protection des consommateurs,
les régulateurs des télécommunications (pour superviser les
OTM), etc. Il est en conséquence important qu’il y ait une
étroite collaboration entre ces différentes autorités afin de
standardiser les règles et centraliser ou partager le maximum
d’informations. Lorsque des Fintech sont impliquées, pour
l’évaluation de crédit par exemple, elles échappent pour
le moment à tout contrôle des régulateurs qui n’ont pas
d’autorité sur elles si elles sont de simples distributeurs ou
intermédiaires. Le problème ne se pose cependant pas si elles
émettent de la monnaie électronique ou des crédits, car elles
ont pour cela besoin d’une licence pour le faire (d’émetteur
de monnaie électronique ou licence bancaire). Actuellement,
la BCEAO a constitué un groupe de travail afin d’étudier la
question de la régulation des Fintechs.
Afin de mieux comprendre le cadre réglementaire des
services numériques applicable pour chaque type d’acteur
dans l’espace UEMOA, le tableau ci-dessous fait le résumé
des opérations possibles dans la zone.

Tableau 2 : Les services numériques possibles dans l’espace UEMOA

Services OTM seul Banque seule IMF (ou système financier Fintech seule
décentralisé) seul

Mobile Money

Paiement de personne à personne (P2P) Autorisé Autorisé Autorisé Non Autorisé

Paiement de factures Autorisé Autorisé Autorisé Non Autorisé

Transfert international hors zone CFA Non Autorisé Autorisé Non Autorisé Non Autorisé

Transfert international dans la zone CFA Autorisé Autorisé Autorisé Non Autorisé

Produit d’épargne digitale Non Autorisé* Autorisé Autorisé Non Autorisé*

Produit de crédit digital Non Autorisé* Autorisé Autorisé Non Autorisé*

Autres services

Émission de monnaie électronique (EME) Non Autorisé** Autorisé Non Autorisé** Non Autorisé**

Correspondant bancaire Non Autorisé Autorisé via Non objection Non Autorisé
Intermédiaire
d’Opération de
Banque

Notation de crédit Non Autorisé Non objection Non objection Non objection
(*) licence bancaire necessaire
(**) agreement ou autorisation nécessaire
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l’épargne numériques

12 La non objection marque globalement, dans le tableau, le
fait que soit la réglementation n’a pas statué sur le sujet
abordé et par conséquent n’est ni formellement contre ni
formellement pour, soit qu’elle n’est pas contre le sujet du
moment où une requête formelle est soumise au régulateur
afin qu’il puisse prendre une décision.
Une banque ou IMF peut donc proposer des services de
crédit et épargne numérique puisqu’elle détient une licence
bancaire pour le faire. Il lui faut cependant un partenaire
ayant une licence d’établissement de monnaie électronique
(EME), si elle n’en a pas elle-même, à partir du moment où
l’émission de monnaie électronique est impliquée. En effet,
« à l’exception des banques et des établissements financiers
de paiement habilités par la loi portant règlementation
bancaire, aucune structure ou établissement ne peut
exercer des activités d’émission de monnaie électronique,
sans avoir été dûment agréé ou autorisé préalablement
par la Banque Centrale. Les établissements de monnaie
électronique doivent être agréés par la Banque Centrale
avant le démarrage de leurs activités d’émission de monnaie
électronique. L’exercice, par les systèmes financiers
décentralisés, d’activités liées à la monnaie électronique, est
soumis à l’autorisation préalable de la BCEAO »12.
Il n’existe pas de cadre réglementaire explicite pour les
institutions de microfinance concernant les correspondants
bancaires. Si elle décide d’avoir recours à de tels services,
l’institution de microfinance devra soumettre sa requête à la
BCEAO qui statuera sur le cas.
La notation de crédit peut être effectuée par l’IF, si elle
détient les données nécessaires au vu de la réglementation.
Elle peut également être faite par la Fintech ou le prestataire
d’évaluation de crédit (CSP). La décision de crédit doit
cependant, selon la BCEAO, être de la responsabilité de l’IF.
Par ailleurs, un OTM a besoin d’un partenaire financier pour
développer un service de crédit et l’épargne numérique. Il
pourra apporter dans ce partenariat sa licence d’EME (s’il en
a une) et son réseau d’agents non bancaires.
Dans tous les cas, les partenariats sont fortement préférables
et une présentation du projet à la BCEAO pour obtenir sa
non objection est nécessaire.
Plusieurs points clés de la réglementation dans l’espace
UEMOA doivent être pris en considération lorsqu’une
institution décide de se lancer dans le développement d’un
produit de crédit et d’épargne numérique. Au regard de la
réglementation, l’institution financière (banque ou IMF)
est la structure portant le projet tandis que tout autre
institution impliquée dans le projet a simplement un rôle
d’assistance technique (canal de distribution, évaluation de
notation…). D’autres aspects sont également à considérer :
Taux d’intérêt
Le taux d’usure doit être respecté. Comme précédemment
énoncé, les banques centrales d’Afrique de l’Est ont laissé
faire le marché et ont observé les grandes tendances qui
se dessinaient en matière de taux d’intérêt pour les services
de crédit digital avant de se positionner sur une norme
commune13. La BCEAO quant à elle insiste sur la nécessité de
respecter le plafonnement des taux annuels : 15% pour une
banque et 24% pour une IMF.
Intermédiation bancaire (agents)
Les banques ont la possibilité de déléguer la réalisation de
certaines de leurs opérations (enregistrement des clients,
ouverture de compte, support à la demande de crédit, …) à des
institutions habilitées (qui agissent comme correspondants
ou agents de la banque et servent d’intermédiaire pour les
clients). Ces institutions sont alors appelées intermédiaires
bancaires ou IOB et participent à un modèle d’agency
banking. Les IMF, quant à elles doivent cependant demander
une autorisation spéciale à la BCEAO pour piloter un modèle
d’agency banking.
Emission et distribution de monnaie
électronique
Les OTM ont la possibilité de créer une filiale émettrice de
monnaie électronique (et de demander une licence d’EME).
Cette monnaie électronique sera alors utilisée pour les
différentes transactions pour le crédit et l’épargne au niveau
du porte-monnaie électronique du client.
La monnaie électronique sert d’intermédiaire entre le compte
bancaire et le portemonnaie électronique, et entre ce dernier
et la monnaie fiduciaire. La monnaie fiduciaire est convertie
en monnaie électronique auprès d’un agent lors d’un dépôt
par le client. Cette monnaie électronique est ensuite envoyée
par le client de son portemonnaie électronique vers son
compte bancaire pour constituer son épargne. Dans le sens
inverse, le crédit est déboursé sur le compte bancaire. Il est
par la suite transféré par le client du compte bancaire vers le
portemonnaie électronique via le menu USSD de l’OTM. Le
client peut alors utiliser son portemonnaie électronique pour
payer des achats, factures, envoyer de l’argent à un proche…,
ou transformer sa monnaie électronique en monnaie
fiduciaire auprès d’un agent lors d’un « cash out ».

12
Instruction n°008-05-2015 régissant les conditions et modalités d’exercice des activités des émetteurs de monnaie électronique dans les états membres de l’union monétaire ouest africaine
(UMOA), Article 8, page 13.
13
Le Kenya a introduit en Septembre 2016 un plafond sur les taux d’intérêt, la Tanzanie souhaite introduire un taux bancaire centralise en 2018/2019, l’Ouganda réfléchit à un plafond sur les
taux d’intérêt.
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l’épargne numériques

13
© UNCDF

KYC, Lutte contre le blanchiment d’argent et Enfin, les comptes de monnaie électronique sont plafonnés
le financement du terrorisme et Protection par l’instruction BCEAO 008-05-2015 (deux millions FCFA
des consommateurs pour le solde en compte, dix millions FCFA pour la somme
des rechargements), ce qui pourrait freiner le transfert des
Le processus de demande et d’octroi de crédit numérique crédits de montant important du compte bancaire du client à
étant dématérialisé, il est important que des mesures soient leur porte-monnaie électronique.
prises pour assurer l’Identification des utilisateurs14 et la
protection des données personnelles des clients selon les
exigences du régulateur15. La réglementation met également Signature électronique
un point d’honneur à ce qu’il y ait une bonne transparence des
Les opérations telles que l’ouverture de compte, l’approbation
prix (affichage des conditions dans les locaux de l’institution
de prêt, etc. nécessitent obligatoirement l’obtention d’une
et chez les agents bancaires et non bancaires, notification
signature du client. « La signature électronique consiste en
au client du taux effectif global d’intérêt du crédit, taux de
l’usage d’un procédé fiable d’identification garantissant son
période et durée de période et taux d’intérêt nominal par voie
lien avec l’acte auquel elle s’attache.
électronique en l’absence de contrat papier)16 et que des voix
de recours soient offertes aux usagers.
La fiabilité d’un procédé de signature électronique est
présumée jusqu’à preuve contraire, lorsque ce procédé met
Les textes réglementaires relatifs aux activités bancaires et
en œuvre une signature électronique sécurisée, établie grâce
de microfinance requièrent la confidentialité des données
à un dispositif sécurisé de création de signature électronique
liées au personnel, aux dirigeants et aux auditeurs de ces
et que la vérification de cette signature repose sur l’utilisation
institutions. L’instruction relative à la monnaie électronique,
d’un certificat qualifié.17 »
quant à elle, impose uniquement la protection des données
personnelles des clients conformément aux dispositions
nationales et régionales.

14
En matière d’identification à distance des clients, la délégation de certaines tâches à des agents externes et la numérisation de pièces probantes ne sont pas en principe interdites.
15
Selon la réglementation en vigueur en zone UEMOA, le système de traitement gérant le produit de crédit digital devra faire l’objet d’une autorisation préalable de la Commission des Données
Personnelles (CDP). Les responsables du traitement des données des clients sont assujettis à une série d’obligations légales : confidentialité et sécurisation des données, limitation de la durée
de conservation des données, pérennité technique et technologique du traitement, cohérence / adéquation des données collectées avec l’objet du traitement.
16
Dans la pratique, cela est réalisé le plus souvent par la mise à disposition des termes du contrat dans l’application ou le menu USSD fourni au client. Le plus souvent par un lien électronique
renvoyant vers un site web. En l’absence d’accès à des smartphones et à internet pour la plupart des clients, il conviendrait d’élaborer une version résumée accessible par le menu USSD pour
le client et que ce dernier doive lire et signer pour l’accepter avant de pouvoir accéder au crédit.
17
Règlement n° 15/2002/cm/UEMOA relatif aux systèmes de paiement dans les états membres de l’union économique et monétaire ouest africaine (UEMOA), Article 23.

14
Chapitre 2 :
Modèles et produits
de crédit et épargne
numériques
La plupart des services de paiement traditionnels sont fournis
en utilisant des infrastructures de premier et de dernier
kilomètre coûteux telles que des succursales, des agents
ou du matériel spécialisé au point de vente (ex : GAB, …).
Avec les canaux de distribution mobiles, un prestataire de
services financiers (PSF) peut utiliser les appareils mobiles
(ex : téléphones portables, tablettes, TPE…) pour proposer
des services existants à moindre coût ou pour proposer de
nouveaux services par le biais d’un canal mobile.
Le crédit numérique est apparu comme un mécanisme
alternatif pour fournir des prêts à court-terme. Dans une offre
de crédit numérique typique, un opérateur de téléphonie
mobile s’associe avec une institution financière pour fournir
de petits prêts à court terme aux clients s’appuyant sur
un écosystème de monnaie électronique existant (nous
discutons d’autres modèles de crédit numérique dans
ce chapitre). Cette approche offre plusieurs avantages
par rapport au microcrédit ou crédit bancaire classique.
Caractéristiques et fonctionnement
des produits de crédit et
épargne numérique
Il est important lors du développement d’un produit de crédit
et d’épargne digital d’adopter une approche centrée sur les
besoins du client. Pour ce faire, la première étape est d’étudier
l’offre et la demande existante en matière de crédit et épargne,
qu’il soit classique ou numérique. Selon les résultats de l’étude
de marché et l’intérêt des clients, plusieurs modèles peuvent
être proposés :
Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques
Premièrement, le crédit numérique a le potentiel de réduire
considérablement les coûts de transaction, puisque les prêts
peuvent être décaissés au moyen de la monnaie électronique
et convertis en espèces auprès de réseaux d’agents existants
(qui sont généralement beaucoup plus étendus que les
agences ou GAB de la banque). Deuxièmement, les prêts
peuvent être déboursés immédiatement, sans exiger une
vérification en personne par une institution financière dans les
locaux de cette dernière. Et troisièmement, les fournisseurs
de crédit numérique utilisent des mécanismes alternatifs de
scores de crédits - qui permettent d’accorder des crédits sans
garantie ou exigence collatérale habituelle, adaptés au sous-
développement des bureaux de crédit dans de nombreux pays
et au fait que beaucoup de clients n’ont pas d’antécédents de
transactions financières vérifiables par un prêteur (E. Francis,
2017) dans la plupart des pays où ces produits ont été lancés.
Ces caractéristiques en font un produit qui est très populaire
auprès des clients.
Offre de crédit numérique uniquement. Par exemple :
Airtel Libiki en République Démocratique du Congo
(United Bank for Africa / Airtel Money / Tiaxa), Branch
au Kenya (Branch / Safaricom), etc.
Offre d’épargne numérique dans un premier temps
puis de crédit numérique (encourager d’abord les
clients à épargner avant de pouvoir emprunter) :
HaloYako en Tanzanie (FINCA / Halotel / Paretix).
Offre de crédit et d’épargne numérique en même
temps : MoMo Kash en Côte d’Ivoire et Singa Ni Mara
au Mali.
Offre d’épargne numérique uniquement : Jara au
Ghana (Premium Bank / Airtel).
 Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques

Fonctionnalités 15

Concernant les fonctionnalités mises à disposition des clients

pour chacun des produits, tout dépend de l’intérêt des clients,
de la maturité des clients en termes d’utilisation de monnaie
électronique et de l’existence de produits similaires sur
le marché. Nous listons ici les principales fonctionnalités (se
référer au chapitre 4 pour plus de détails) :

Tableau 3 : Les fonctionnalités des produits d’épargne et de crédit digitaux

Fonctionnalités de base
Fonctionnalités avancées
Fonctionnalités encore
plus avancées
Crédit
Crédit à durée déterminée
(ex : 30 jours)
Plusieurs durées de crédit
(par exemple : choix entre 14 et 30 jours)
Durée du crédit au choix du client
Epargne
Epargne basique rémunérée
(non bloquée)
Epargne à terme / à objectif rémunérée (bloquée ou non mais
non versement de l’intégralité des intérêts accumulés en cas de
retrait anticipé)
Epargne automatique
(prélèvement automatique du compte de monnaie électronique
vers le compte bancaire avec définition du montant et de la
fréquence par le client)

Fonctionnement des produits analyse la demande du client en termes de capacité

1 Demande de crédit
Le crédit et l’épargne numérique permettent aux
clients d’accéder à l’épargne et au crédit directement
à partir de leur téléphone mobile (basique). Un
client titulaire d’un numéro de téléphone et d’un
portemonnaie électronique sollicite un prêt par le biais
du menu USSD ou de l’application de son fournisseur
de monnaie électronique (si ce dernier propose un
service de crédit numérique).
2 Evaluation et décision d’octroi ou refus du crédit
La demande de crédit est transférée à l’institution
financière (Banque ou IMF). Celle-ci, si elle a à sa
charge la responsabilité de l’évaluation de crédit,
à rembourser le prêt et sa solvabilité, sur la base de (i)
son historique de recharge en airtime, (ii) d’un modèle
d’évaluation de profil, (iii) de son comportement
en termes de monnaie électronique : fréquence
d’utilisation, de dépôts et retraits, consommation de
data, (iv) de son comportement d’épargne auprès de
l’IF ou d’épargne digitale si celle-ci est lancée avant le
crédit digital,... Dans le cas où l’évaluation de crédit est
confiée à un prestataire externe (par exemple un credit
scoring provider), ce dernier évalue la solvabilité du
client et transmet ses résultats à l’institution financière
qui décide si le prêt est octroyé ou non. La réponse est
fournie de manière instantanée dans certains cas, ou
sinon dans un délai de 48h maximum.

Figure 2 : Processus de demande de crédit dans le cas où l’évaluation de crédit se fait par l’IF.
$

ÉVALUATION
DU CRÉDIT
DEMANDE DE
CRÉDIT DIGITAL
DÉCISION D’OCTROI
OU DE REFUS
 Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques

16 Figure 3 : Processus de demande de crédit dans le cas où l’évaluation de crédit se fait par un prestataire externe.

$
DEMANDE DE TRANSMISSION DE
CRÉDIT DIGITAL L’ÉVALUATION

ANALYSE DE DÉCISION D’OCTROI

ÉVALUATION L’ÉVALUATION OU DE REFUS
DU CRÉDIT DE CRÉDIT

3 Déboursement du crédit et utilisation Figure 4 : Processus d’octroi de crédit

A la suite de cette évaluation, les clients éligibles

$
reçoivent le déboursement de leur crédit sur leur
compte bancaire. A ce stade, soit le client procède
manuellement à l’envoi de ses fonds sur son
portemonnaie électronique via le menu USSD, soit le
montant du prêt est chargé automatiquement de son
compte bancaire sur son portemonnaie électronique.
ANALYSE DE DÉCISION
Il y a toujours un passage par le compte bancaire. L’ÉVALUATION DE CRÉDIT D’OCTROI
Les crédits numériques sont également appelés «
nano crédits » car les montants varient généralement
entre 0,50 et 500 dollars. Le client peut alors utiliser
la monnaie électronique pour faire des achats, payer
des factures, envoyer à des proches… ou convertir cet
argent en monnaie fiduciaire chez un agent.

4 Remboursement du crédit / épargne

Afin de rembourser son crédit, le client - s’il ne
dispose pas de fonds suffisants sur son portemonnaie
électronique- doit se rendre chez un agent pour
charger son portemonnaie électronique (conversion
de monnaie fiduciaire en monnaie électronique).
Une fois son portemonnaie électronique chargé, il
peut alors via le menu USSD de son portemonnaie
procéder à un remboursement de son crédit. A ce
stade, soit le client procède à l’envoi manuellement de
ses fonds de son portemonnaie électronique vers son
compte bancaire, soit le montant du prêt est débité
automatiquement de son portemonnaie électronique
vers son compte bancaire.

Figure 5 : Processus de remboursement du crédit

DÉPLACEMENT VERS UN AGENT

CONVERSION DE MONNAIE
FIDUCIAIRE EN MONNAIE
REMBOURSEMENT ÉLECTRONIQUE
CRÉDIT VIA USSD VERS
COMPTE BANCAIRE
$
 Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques

5 Exemple de parcours client : M-Shwari 17

Figure 6 : Étapes d’inscription de M-Shwari Accepter les Termes et Sélectionner « Activer le

conditions compte »
POUR ACTIVER M-SHWARI
suivez ces étapes

1 2 3 4 5 6 7

Aller dans le Sélectionner Sélectionner Sélectionner Sélectionner Sélectionner Accepter les

menu « M-Pesa » « Mon « mettre à « M-Shwari » « Activer le Termes et
Safaricom compte » jour le menu » compte » conditions
Votre menu M-Pesa
sera mis à jour avec
l'option M-Shwari

Un SMS vous sera envoyé vous

informant que le service M-Shwari
est désormais activé pour vous.

Source : CBA, ‘Activate M-Shwari.’

Figure 7 : Étapes pour accéder à M-Shwari via le menu de la boîte à outils de l’application SIM M-Pesa

1 2 3
SAFARICOM
MENU SIM TOOLKIT CRÉDIT ET ÉPARGNE M-SHWARI

Envoyer de l’argent M-Shwari Envoyer vers M-Shwari

Retirer de l’argent KCB M-PESA Retirer de M-Shwari

Acheter du crédit Compte épargne bloquée

téléphonique

Crédit et Épargne Crédit

Lipa na M-Pesa Solde de compte

(paiements marchands)

Mon compte Relevé de compte

Source : Boîtes À Outils #6 : Devenir Un Distributeur De Services Numériques, Microlead et PHB Development, Fev 2018.
 Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques

18 Figure 8 : Étapes pour accéder à MoKash Ouganda via le code USSD de MTN Mobile Money

1 2 3

MTN Mobile Money Épargne et crédit MoKash

1. Envoyer de l’argent 1. MoKash 1. Épargne
2. Acheter du crédit téléphonique 0. Retour 2. Crédit
3. Services Financiers 3. Mon compte
4. Paiements 4. Termes et conditions
5. Épargne et crédit 0. Retour

6. Solde de compte
7. Achat de packs

8. Retrait d’argent
00. Suivant

Annuler Envoyer Annuler Envoyer Annuler Envoyer

Source :Boîtes À Outils #6 : Devenir Un Distributeur De Services Numériques, Microlead et PHB Development, Fev 2018.

Modèles de partenariats possibles • Autre institution autorisée à émettre de la

Plusieurs partenaires peuvent intervenir dans le développement
et la distribution des produits financiers numériques. Une
définition claire et précise des responsabilités de chaque
partenaire, ainsi qu’une politique de gestion des risques
commune doit être établie entre tous les partenaires.
Voici les principaux acteurs impliqués :
Emetteur de monnaie électronique
peut‑être un :
• Opérateur de Téléphonie Mobile (OTM) :
apporte sa capacité à toucher les clients et
sa base de données, son réseau d’agents
pour le cash in/out, est utilisé comme canal
de télécommunication, et le plus souvent
détient une licence monnaie électronique
indispensable pour développer ce type de
produits. Si l’OTM n’a pas de licence d’EME,
il faut également nouer un partenariat avec
une institution habilitée à émettre de la
monnaie électronique.
monnaie électronique : apporte sa licence de
monnaie électronique et son réseau d’agents
en général. Si elle n’a pas de partenariats avec
des OTM pour utiliser leur canal USSD ou son
propre canal USSD, il faut également nouer un
partenariat avec un OTM.
Partenaire financier18 : peut-être une :
• Banque : porte le projet en tant qu’institution
financière, apporte sa capacité à gérer
(EME) : des produits et services complexes, est
responsable du risque financier, détient une
licence bancaire.
• Institution de microfinance : porte le projet
en tant qu’institution financière, apporte sa
capacité à gérer des produits et services
complexes, est responsable du risque financier,
détient une licence bancaire.
Prestataire d’évaluation de crédit : spécialisé dans
l’analyse des données et le big data, développe
l’algorithme de notation avec les données collectées
par l’institution financière et l’OTM.

Figure II : Types de partenariats possibles pour la mise en place d’un projet de crédit et d’épargne numérique

OTM + BANQUE OTM + IMF

OTM + BANQUE OTM + IMF
PRESTATAIRE PRESTATAIRE
D’ÉVALUATION D’ÉVALUATION

18
Nota bene : le partenaire financier est soit une banque, soit une IMF, rarement les deux.
 Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques
© UNCDF
Partenariat OTM + Banque
C’est le partenariat le plus répandu. En effet, le développement
de produits de crédit et épargne numériques engendre des
investissements initiaux très importants, difficiles à couvrir par
les autres acteurs. L’objectif de ce type de partenariat est de
permettre aux banques traditionnelles de pouvoir utiliser le
réseau ou canal des opérateurs de télécommunications pour
atteindre les clients afin de leur proposer des services bancaires
via téléphone mobile. À cet effet, la gestion totale des risques
est de la responsabilité des banques. Il revient à la banque
d’établir un plan de gestion des risques opérationnels existants
et potentiels. Elle est également responsable de faire l’analyse
de crédit et de décider ou non de l’octroi du crédit. Quant à
l’opérateur, il fait bénéficier la banque de son image de marque et
sa capacité de communication avec les clients. Il met également
à disposition de la banque sa base de données clients, son canal
de télécommunication et sa licence de monnaie électronique.
C’est le cas par exemple de M-Shwari au Kenya, M-Pesa en
Tanzanie, MoKash en Ouganda, MoMoKash en Côte d’Ivoire…
Partenariat OTM + Banque/IMF + Prestataire
d’évaluation de crédit
Certaines institutions financières préfèrent confier l’évaluation
des profils de risque des clients à des entreprises expertes dans
le domaine. Ces entreprises, appelées prestataires d’évaluation
de crédit, utilisent des algorithmes de notation pour analyser le
comportement des utilisateurs et effectuer des processus de
segmentation et de notation afin de déterminer la solvabilité
de chaque utilisateur. L’alimentation des algorithmes se fait
généralement à partir des bases de données des opérateurs
de téléphonie mobile. Ces bases de données sont constituées
19
des données d’utilisation GSM, en data mais également des
transactions financières. A titre d’exemple, on peut citer le
partenariat tripartite entre l’opérateur mobile Airtel Ghana, la
Banque Fidelity et Tiaxa Ghana à l’origine du produit Airtel
Money Bosea. Les principaux prestataires d’évaluation de crédit
en matière de crédit numérique à l’heure actuelle sont Cignifi,
First Access, JUMO, Paretix et Tiaxa.
Partenariat OTM + IMF
Par leur taille et leur structure, les IMF sont généralement
limitées en matière de capacité d’investissement. Un
partenariat avec un OTM permet en conséquence à une IMF
de pallier le manque de fonds pour l’investissement, mais
également de réduire le coût lié au déploiement d’agents ou
correspondants bancaires. Dans ce type de partenariat, l’IMF
en tant qu’institution financière est également responsable
de la gestion des risques. Selon les capacités internes, l’IMF
ou l’OTM sera responsable de l’évaluation de la capacité
financière des clients. Si l’OTM en a la capacité, il peut
développer un modèle d’évaluation sur base des besoins
définis par l’IMF. Les éventuels risques opérationnels peuvent
alors être anticipés et atténués de façon contractuelle.
Partenariat EME + Banque ou IMF
Ce partenariat nécessite aussi souvent un OTM afin de
garantir l’accès au canal USSD. La présence de ce dernier
n’étant pas nécessaire si l’EME possède son propre canal ou
s’il a signé des accords de partenariats existants avec les OTM
dont il peut faire usage pour le développement de son produit
d’épargne et de crédit numérique.
 Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques

20 Encadré 1 : Focus sur la sélection d’un prestataire d’évaluation de crédit

Afin de pouvoir faire un choix éclairé, nous recommandons A et B peuvent être partagées avec le prestataire d’évaluation
de demander aux prestataires d’évaluation de crédit pré- de crédit, la colonne C doit permettre d’apprécier au mieux
identifiés les informations listées ci-dessous (les colonnes leurs réponses).

Tableau 4 : Critères clés d’évaluation pour sélectionner le prestataire d’évaluation de crédit (Credit scoring Provider ou CSP)

A - Domaine B - Description C - Bonnes pratiques

Capacité Interne
Expertise et Est-ce que le CSP travaille dans ce secteur
expérience d’activité depuis longtemps ?
A-t-il différentes expériences (réussies) à son actif ? Le CSP doit être en capacité de prouver au moins une
Niveau de Est-ce que le CSP maitrise le sujet du crédit et expérience réussie dans un rôle similaire à ce projet
maitrise épargne automatisé ? (partenariat OTM & banque).

Est-ce que le CSP peut identifier les challenges et

enjeux de ce type de Projet ?
Disponibilité de Est-ce que le CSP a des ressources humaines Le CSP doit pouvoir dédier des ressources adéquates (Chef
ressources et financières disponibles (mise à disposition de du projet…) dans le cadre de la mise en place de ce produit.
ressources, présence dans le pays, plan de gestion
de ressources…) ?
Capacité financière
Modèle d’affaire Quelle est la vision du CSP ? Le CSP doit avoir une vision alignée à celle partagée par les
proposé partenaires et proposer un revenue sharing en conséquence.
Le CSP souhaite t’il avoir une logique pure de
Le partage des profits doit se faire une fois les crédits non
prestataire (fournisseur d’outil payé à l’utilisation)
productifs défalqués.
ou souhaite t’il assumer les risques de défaut (en
contrepartie d’une part du revenue sharing) ?
Facturation Comment est proposée la facturation ?
Quels sont les CAPEX (investissements nécessaires)
et OPEX (dépenses opérationnelles) demandés par La facturation doit être en ligne avec le point précédent (si le
ce prestataire ? CSP prend part au revenu sharing, les CAPEX et OPEX doivent
Apport Qu’est-ce que le CSP peut apporter financièrement ? être limités et raisonnables).

Quels investissements le CSP est-il prêt à faire sur

ses fonds propres (avant le lancement du projet) ?
Capacité opérationnelle
Exclusivité Quelle exclusivité entre les partenaires ? Sous quelle Une exclusivité dans le pays doit être négociée avec une
durée ? durée supérieure ou égale à 3 ans pour s’assurer que chaque
partie rentabilise ses investissements.
Scoring & Comment est défini le Scoring ? Le CSP doit pouvoir donner des tendances de définition
algorithme de scoring et de la data nécessaire (utilisation de certains
De quelles données a besoin le CSP pour mettre en
produits Mobile Money, activité, zone géographique…).
place son outil ?
Apprentissages Comment se met à jour l’algorithme ? Quel Les ajustements sont nécessaires après un certain nombre
mécanisme d’apprentissage ? de crédits non remboursés. Idéalement, le CSP propose les
ajustements aux partenaires du Projet.
Qui est à l’initiative de la mise à jour ?
Calendrier du Est-ce que le calendrier proposé est en ligne avec les Il est important à ce stade d’écarter les prestataires qui
projet souhaits de partenaires ? proposent des calendriers irréalistes et intenables.
Est-ce que le calendrier du Projet est réaliste (prend
en compte les itérations entre les partenaires) ?
Gestion des Quels risques sont identifiés ? Le CSP doit pouvoir proposer des éléments de gestion des
risques risques (internes, externes) liés au Scoring ainsi que des
Quelle procédure de gestion des risques est
actions d’atténuation réalistes.
proposée ?
 Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques

21

Tableau 4 : Critères clés d’évaluation pour sélectionner le prestataire d’évaluation de crédit (Credit scoring Provider ou CSP)
(suive)

A - Domaine B - Description C - Bonnes pratiques

IT
Interfaçage Comment sera réalisé l’interfaçage et comment Sous réserve des informations partagées, le CSP doit pouvoir
s’intègre-t-il avec l’architecture actuelle technique des présenter l’architecture du Produit dans son ensemble avec
partenaires ? tous les partenaires.

Reporting Quel Reporting est proposé ? Le Reporting doit permettre aux participants du projet
proposé de suivre les éléments clés de déboursement (volume,
Quels comités de suivi / validation ?
nombre…) et aussi les défauts.

Sécurité des Comment sont gérées les données de l’opérateur et Les données doivent être gérées de manière sécurisée et
données de l’institution financière ? en ligne avec les procédures de gestion de données des
partenaires.
Quels mécanismes sont mis en place pour la sécurité
des donnees ?

Stockage et Est-ce que le logiciel sera installé sur les serveurs de la De préférence, le logiciel doit être installé dans les
partage des banque ou à l’extérieur ? serveurs de l’institution financière afin de limiter le risque
données règlementaire.
Y-aura-il partage des données en dehors de
l’institution financière ? Se référer aux exigences de la banque centrale.
SLA Quels Service Level Agreements sont mis en place ? Idéalement, le CSP est capable de nommer les difficultés
rencontrées et proposer des indicateurs de résolution des
Quels sont les objectifs de performance de résolution
problèmes.
des problèmes ?

Autres éléments à définir par les partenaires

Encadré 2 : Focus sur les éléments clés d’un contrat de partenariat

Tableau 5 : Éléments importants à incorporer dans un contrat de partenariat

Partage des Quel type de partenariat ?

Responsabilités
Qui est le porteur du projet ?
Qui est l’interlocuteur auprès de la Banque Centrale ?
Clause d’exclusivité ou non entre les parties.
Qui est responsable de la décision de crédit ?
Qui est responsable de l’analyse des données (algorithmes) ?
Qui est responsable du risque de non-recouvrement du crédit ?
Qui est responsable du marketing et publicité ?
Qui gère les tierces parties ?
Qui gère les agents ?
Qui gère les différentes parties opérationnelles du projet (IT, finance, reportings, marketing) ?
Architecture Type d’interfaçage et responsabilités de chaque partie.
technique
Propriété de l’outil de scoring.
Lieu et modalités du stockage des données et de l’outil de scoring.
Sécurisation des données.
Reportings.
Service Level agreement.
Budgétisation Montant des OPEX et CAPEX.
Apports de chaque partie.
Répartition du revenue-sharing.
Financement du risque.
Modèle d’affaire.
 Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques

22

© UNCDF
 Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques
Chapitre 3 :
Boîte à outils et
challenges
Conditions préalables/ prérequis
pour le crédit digital
Demande / besoin des clients
Tout nouveau produit ou service devrait répondre à
un besoin des clients afin d’assurer son adoption. La
compréhension des besoins et des défis des clients est
cruciale, surtout lorsqu’il s’agit d’introduire un nouveau
canal. Les discussions de groupes (focus groups) et/ou les
études quantitatives peuvent aider à cerner ces besoins/
lacunes (p. ex., le coût du déplacement/ de longues
distances vers les agences, le temps passé dans la file
d’attente aux agences). L’institution devrait effectuer une
étude de marché approfondie pour faire ce qui suit :
1 Valider la nécessité de développer le crédit digital
pour répondre aux besoins de ses clients.
2 Personnaliser sa proposition de valeur pour répondre
à la plupart des difficultés rencontrées par ses clients
et être attrayante pour les nouveaux clients.
3 Servir de base de référence pour les études futures.
4 Indiquer où lancer la phase pilote (c’est-à-dire là où
il y a le plus de besoins/manques possible). D’autres
considérations incluent la connectivité réseau, la
concurrence locale, etc.
5 Extraire les données qui peuvent être utilisées pour
aider à créer le modèle d’affaire pour l’établissement
d’un produit de crédit digital (par exemple, des
données pour prévoir le nombre de nouveaux clients
et les montants d’épargne et crédit [par rapport
aux transactions en agence] ainsi que les dépenses
d’investissements/CAPEX et dépenses d’exploitation/
Opex).
6 Permettre l’alignement avec la stratégie /les
opérations des agents - si des agents ont déjà
été déployés.
Comprendre si / où il y aura une cannibalisation avec
7
d’autres canaux de distribution.
23
Analyse interne et externe
Une première étape importante pour les partenaires désireux
de se lancer dans le crédit et l’épargne numérique est de
réaliser une analyse de l’environnement externe suivie par
une analyse interne.
L’analyse de l’environnement externe est l’état des lieux
du contexte et de l’environnement en termes de finance
numérique. Le Manuel sur les Services Financiers Numériques
et la Gestion des Risques de la SFI (IFC) : « Digital Financial
Services and Risk Management Handbook » indique l’omission
de cette étape comme un risque stratégique majeur.
Cette analyse devrait inclure une analyse de l’environnement
réglementaire, une analyse des forces/faiblesses/
opportunités/menaces (SWOT) et une analyse du marché.
Dimensions Descriptions des éléments de
base nécessaires
L’environnement La législation concernant le crédit et épargne
règlementaire digital est-elle en place et comment est-elle
appliquée ?
Y-a-t-il une législation en vigueur sur la
monnaie électronique ? Sur les signatures
électroniques ?
Quelles sont les procédures « Know Your
Customer » ?
Quelles sont les limites pour les institutions
financières en ce qui concerne l’ouverture du
compte et les KYC ?
SWOT Une analyse SWOT et vue d’ensemble de
l’infrastructure du pays en place :
La connectivité,
L’interopérabilité,
Les paiements et les autorisations, etc.
Une analyse Un examen attentif des OTM, des tierces
du marché parties (PSP), de la concurrence bancaire et du
positionnement de l’institution.
Analyse des offres existantes de crédit et
épargne numérique.
Analyse des mécanismes formels et informels
d’épargne et de crédit utilisés par les clients.
 Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques

24 L’analyse de l’environnement interne doit être complétée
par une évaluation interne des forces et des faiblesses de
l’institution et de ses partenaires désireux de proposer les
produits d’épargne et crédit numérique. Cette analyse doit
clarifier les points suivants :
• Les objectifs à atteindre avec la finance numérique.
• Les forces et les faiblesses de chaque partenaire.
• Les ressources de chaque partenaire.
Le tableau ci-dessous donne une description détaillée des
dimensions à prendre en compte lors de l’analyse interne
avant de se lancer dans un projet de finance numérique.
Chaque partenaire (banque/IMF, OTM /EME, prestataire
d’évaluation de crédit, réseau d’agents, …) doit être évalué. Il
est conseillé de faire réaliser cette évaluation par une tierce
partie neutre (c’est-à-dire autre que les partenaires impliqués
dans le projet).

Dimensions Pré requis Descriptions des prérequis nécessaires

Capacité Direction La direction doit faire preuve de soutien et implication dans le projet.
interne
Personnel de Le personnel de l’institution doit être impliqué dans le projet (sans forcément s’y consacrer à
l’institution plein temps).

Politique ressources Le produit aura un effet transformateur sur le business existant qu’il est important de préparer
humaines et les employés sur les changements qui auront lieu. L’institution doit organiser des formations
formation régulières sur la nouvelle stratégie numérique, en particulier pour ceux qui seront impliqués dans
la mise en pratique.

Capacité Ressources L’institution doit s’assurer qu’elle dispose des ressources financières nécessaires, en interne ou
financière financières externe pour effectuer des investissements nécessaires.

Capacité Gestion du L’institution doit être capable de gérer les nouveaux clients sans compromettre la qualité et les
opérationnelle portefeuille standards du business.

Réglementation L’institution doit discuter de ses projets avec le régulateur et obtenir sa non-objection au projet.
Il faut toujours être sûr de comprendre ce que dit le régulateur dans ce domaine et enfin,
combien de régulateurs seront impliqués dans le produit : Banque centrale, régulateur des
télécommunications, …

Capacité Connectivité Tous les lieux où des opérations seront réalisées (agences, terrain, etc.) doivent avoir accès à un
technique réseau de téléphonie mobile nécessaire pour la transmission des données.
La capacite de transmission des données en temps réel est nécessaire.

Système bancaire Les données transitant entre le système bancaire central (core Banking) et les partenaires doivent
central être transmises selon un modèle de transfert répondant aux exigences du produit et de la
politique de sécurité.

Interfaces Le système bancaire central doit pouvoir être connecté à des systèmes d’informations de
tierces parties (téléphone, terminaux, POS, etc.). Dans ce cas, l’institution doit déterminer quelles
méthodes à utiliser selon le niveau de risque acceptable (API, intégration,).

Stabilité Clientèle Quels clients l’institution compte servir par le nouveau produit et service ? Est-ce qu’ils sont
compatibles avec les clients existants ?

Gouvernance Des problèmes de gouvernance par le passé ne devraient pas affecter la capacité de l’institution
à s’engager dans cette voie mais des problèmes de gouvernance à l’heure actuelle devraient
empêcher l’institution de s’engager dans cette voie.
 Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques
Stratégie et plan d’action
La seconde étape pour passer au numérique est de définir
une stratégie. La stratégie peut se définir en répondant à une
série de questions :
• Quels sont les objectifs du déploiement
crédit digital ?
• Quels seront les avantages pour l’institution et
les clients ?
• Quels sont les produits et services qui seront
disponibles par le biais du canal numérique ?
• Quels seront les clients ciblés (existants/nouveaux,
ruraux/urbains, moyen/bas de gamme, etc.) ?
• Comment le nouveau canal ou produit numérique
sera-t-il commercialisé et distribué (personnel
interne, agents) ?
• Quelle technologie sera utilisée ?
• Quelle stratégie d’interfaçage sera utilisée ?
• Quels sont les vendeurs qui ont une présence locale ?
• Qui va payer et pourquoi ?
Liste d’activités recommandées
pour le lancement d’un produit de
crédit et d’épargne numérique
Produits
• Effectuer des études de marché pour analyser
les concurrents existants sur le marché (formel et
informel) et la demande.
• Définir clairement le type de produit à livrer, y compris
le marché cible, les caractéristiques spécifiques du
produit, les taux d’intérêt et la stratégie d’évaluation de
crédit.
• Recueillir de manière régulière les réactions des
clients avant et après le lancement, afin de fournir des
produits ayant de la valeur pour les clients et continuer
de s’améliorer.
Partenariats et Réglementation
• Choisir un/ des partenaires fiables tout au long du
processus. Dans le cas d’une banque / d’une IMF,
un OTM techniquement préparé avec une large
base de clientèle et un large réseau d’agents est
l’option idéale.
La prochaine étape, une fois la stratégie définie, consiste à 25
créer un plan d’action. Un plan d’action devrait envisager les
différentes étapes nécessaires pour réaliser la stratégie et définir
pour chaque activité à mener, les personnes responsables, les
livrables et les délais. Une liste d’activités n’est pas suffisante.
Un gestionnaire de projet devrait être chargé du suivi du plan
du
d’action et de s’assurer que les activités sont sur la bonne
voie. Les indicateurs clés de performance doivent également
être définis et surveillés depuis le début. Une cartographie
des risques potentiels avec des stratégies d’atténuation est
fortement recommandée.
Équipe dédiée
Lors de la décision d’investir dans les services de crédit et/ou
épargne digitaux, l’équipe qui doit mettre en œuvre le projet
est un coût et une considération majeurs (qui déterminera
le succès ou l’échec du projet). Le produit peut être dirigé
par un responsable qui est situé au siège et à temps plein
et ne doit pas être combiné avec d’autres rôles. Selon le
niveau d’activité, d’autres équipes doivent être recrutées
pour la mise en application du produit et service. Parfois, le
responsable des opérations des agences doit être impliqué.
Selon la stratégie de marketing et promotion décidée par
l’institution, des équipes marketing et commerciales doivent
être recrutées pour mener des activités de sensibilisation, de
recrutement et de formation auprès du client.
• S’assurer de l’alignement stratégique des partenaires à
travers des accords de partenariat et des conversations
régulières, et s’assurer qu’il y a un soutien à la
gouvernance de la part de la direction.
• S’assurer que les contrats et les termes de référence
sont bien définis dès le départ et que tous les
intervenants y ont accès.
• Vérifier la réglementation du pays et obtenir
l’autorisation de la Banque centrale avant de lancer
un produit d’épargne et crédit numériques, même si
la Banque/IMF dispose déjà d’une licence bancaire ou
de microfinance.
Finances
• Mettre en place des structures techniques et financières
solides et assurer un niveau d’investissement suffisant
pour soutenir le produit jusqu’à ce qu’il atteigne le seuil
de rentabilité.
• Sécuriser le budget et le financement des projets.
• Définir les indicateurs clés de performance et répartir
clairement les responsabilités entre la banque / IMF et
l’OTM/ le prestataire de crédit.

26 Distribution et Marketing
• Avoir des équipes commerciales, marketing et
techniques dédiées.
• Avoir une stratégie marketing adaptée et mener des
campagnes de promotion ciblées et régulières pour
attirer les clients.
• Former les agents, et s’assurer que les agents sont prêts
à soutenir le produit et sont en mesure de répondre
aux demandes des clients.
10 facteurs clés de succès pour le
lancement d’un produit de crédit et
d’épargne numérique
1 Trouver le ou les bons partenaires et établir
une répartition claire des responsabilités. Les
conversations initiales entre l’IF et l’OTM sont cruciales
pour s’assurer de l’harmonisation de la vision, de la
mission et de l’approche. Discuter des caractéristiques
du produit et de la proposition de valeur envisagée est
essentiel. Il est crucial de discuter de la répartition des
rôles et des responsabilités, surtout en ce qui concerne
le partage des revenus, des pertes et des risques. (Voir
paragraphe ci-après sur la gestion des risques).
2 S’assurer que le produit résout les difficultés
rencontrées par les clients / les besoins non satisfaits.
Une approche utilisant la conception de produits centrée
sur l’humain (« Human Centric Design ») devrait être
utilisée pour identifier les difficultés rencontrées par les
clients et la façon de les résoudre au cours d’une phase
initiale d’étude de marché. Comprendre les moteurs
d’adoption et les obstacles à l’adoption est essentiel.
3 Incorporer des tests utilisateurs dans le processus de
conception. Il est essentiel de prototyper le produit
avant même qu’il ne soit complètement développé
pour recueillir les commentaires des clients et ajuster
le produit en conséquence.
4 Adapter les fonctionnalités du produit à la phase de
développement de la monnaie électronique dans le
pays. Dans les pays où les clients maîtrisent parfaitement
la monnaie électronique et où d’autres produits de
crédit et épargne numériques ont déjà été lancés, les
fournisseurs peuvent envisager des fonctionnalités plus
avancées que les produits d’épargne et de crédit de
base, telles que l’épargne à terme/objectifs, l’épargne
automatique, le remboursement automatique, etc. De
telles fonctionnalités peuvent être trop complexes pour
des marchés de monnaie électronique moins avancés (à
évaluer lors d’études de marché et de tests de produits).
Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques
Operations et Gestion des Risques
• Effectuer une solide évaluation des risques et planifier
des stratégies d’atténuation. Mettre en place une
ligne dédiée au service à la clientèle et des centres
de service prêts à aider à résoudre les problèmes des
clients/agents.
5 Veiller à ce que le taux d’alphabétisation et le taux
d’éducation financière soient suffisamment élevés. Ces
produits sont complexes à comprendre et une formation
poussée est requise. L’adoption pourrait être faible sur
les marchés où les clients ne sont pas encore prêts pour
ces types de produits (manque de compréhension du
concept de crédit, concept d’épargne, etc.).
6 Avoir des équipes dédiées et une structure de gestion
de projet. Ces projets sont longs à mettre en œuvre
et nécessitent des ressources dédiées, en particulier
des équipes techniques, des équipes opérationnelles
et des équipes marketing au moins pour le lancement.
S’assurer de la collaboration entre les différentes
équipes (ex : finances, marketing, …) au sein même de
l’OTM et de l’IF, ainsi qu’entre l’IF et l’OTM, est essentiel.
Former une équipe de projet avec un chef de projet
et un directeur, tenir des réunions régulières et établir
un comité de direction pour prendre des décisions et
arbitrer est fortement recommandé.
7 Investir dans l’éducation et le soutien des clients,
et considérer cela comme un processus régulier et
non comme un événement ponctuel. L’éducation des
clients est la clé pour s’assurer que la connaissance de
l’existence du produit se transforme en inscription du
client et en utilisation et adoption réelles et régulières.
Il est important d’investir dans des ressources hors
média telles que des agents de terrain pour soutenir
le lancement et pour expliquer le produit, mais aussi
pour fournir un soutien sur une base continue afin de
faciliter une utilisation régulière.
8 Tirer les leçons des lancements précédents. Le but de
cette boîte à outils est d’identifier les défis et de tirer
les leçons d’un lancement réussi, mais il est également
intéressant de comprendre les leçons tirées des
tentatives ou des lancements ratés. Il est utile pour un
PSF intéressé par cette voie de parler aux prestataires
qui ont suivi une voie similaire auparavant.
9 Créer des boucles de rétroaction. Il est essentiel de
s’assurer que les commentaires des clients et des
agents sont régulièrement collectés pour améliorer le
produit et effectuer les ajustements nécessaires.
 Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques
10 Prévoir suffisamment de temps avant le lancement
pour les études de marché et la conception, le
développement et les essais des produits (pilote). Il
faut au moins neuf mois pour mettre un tel produit
sur le marché, depuis la discussion initiale entre les
partenaires jusqu’au lancement du produit. Une fois
que les partenaires se sont alignés sur les objectifs et le
produit et ont défini le produit et les responsabilités, ils
Gestion des risques pour le crédit
et l’épargne numérique
Pour une institution financière, la finance numérique pose
des risques financiers opérationnels. Il est primordial que
l’institution soit en mesure de les identifier, les analyser,
les accepter ou les atténuer. Pour ce faire, l’institution doit
déterminer une politique de gestion de risque répondant à
ses impératifs.
Risques opérationnels
Le régulateur du dispositif Bâle II définit le risque opérationnel
comme celui de pertes directes ou indirectes dues à une
inadéquation ou à une défaillance des procédures, du
personnel et des systèmes internes. Cette définition recouvre
notamment les erreurs humaines, les fraudes et malveillances,
les défaillances des systèmes d’information, les problèmes liés à
la gestion du personnel, les litiges commerciaux, les accidents,
incendies, inondations.
Selon la définition communément admise par Bâle II, le risque
opérationnel se décompose en cinq sous-ensembles :
Risque lié au système d’information : lié à une
défaillance matérielle suite à l’indisponibilité, soit
provisoire soit prolongée, des moyens nécessaires
à l’accomplissement des transactions habituelles
et à l’exercice de l’activité. Pannes informatiques
résultant d’une défaillance technique ou d’un acte
de malveillance ; panne d’un réseau externe de
télétransmission rendant temporairement impossible
la transmission d’ordres ; système de négociation ou
de règlement de place défaillant ou débordé ; bug de
logiciels et obsolescence des technologies.
Risque lié aux processus : dû au non-respect des
procédures, aux erreurs provenant de l’enregistrement
des opérations : double encaissement de chèque,
crédit porté au compte d’un tiers et non du
bénéficiaire, versement du montant d’un crédit avant
la prise effective de la garantie prévue, dépassement
des limites et autorisations pour la réalisation d’une
opération, etc.
ont besoin de cinq à six mois : la recherche prend de 27
deux semaines à un mois ; une stratégie / conception
de mise en marché prend au moins six semaines,
mais le plus souvent deux à trois mois ; le prototypage
prend au moins un mois ; et le pilote devrait durer au
moins deux à trois mois. Le temps nécessaire pour
mettre un tel produit sur le marché ne devrait pas être
sous-estimé.
Risque lié aux personnes : né du fait que les exigences
attendues des moyens humains (compétence,
disponibilité, déontologie, …) ne sont pas satisfaites. Ce
risque peut être involontaire ou naître d’une intention
délibérée. Les erreurs involontaires sont souvent
coûteuses ; leur prévention, comme leur détection
précoce, dépendent de la qualité du personnel,
de sa vigilance et de ses capacités d’adaptation aux
évolutions techniques. Prendre en compte également
la qualité du matériel à disposition et le niveau de
connaissances requis pour son utilisation. Quant au
risque volontaire, il va du simple enfreint des règles
de prudence, au conflit d’intérêts entre opérations
pour son propre compte et celles pour le compte de
l’établissement, en passant par la malveillance.
Risque lié aux événements extérieurs : peut avoir à
l’origine des risques politiques, environnementaux et
réglementaires, ou encore une catastrophe naturelle.
Risque juridique : risque de perte, résultant
de l’application imprévisible d’une loi ou d’une
réglementation, voire de l’impossibilité d’exécuter un
contrat. Possibilité que des procès, des jugements
défavorables ou l’impossibilité d’un droit perturbent
ou compromettent les opérations ou la situation
d’un établissement. Risque qu’une partie subisse
une perte parce que le droit ou la réglementation
ne cadrent pas avec les dispositions du système
de règlement de titres, l’exécution des accords de
règlement correspondants ou les droits de propriété
et autres droits conférés par le système de règlement.
Egalement présent lorsque l’application du droit et de
la réglementation est imprécise.
 Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques

28 Risques financiers Les banques et institutions financières sont au premier rang

Les risques financiers correspondent aux différents risques
inhérents aux activités bancaires et financières, au sens large,
et peuvent potentiellement concerner l’ensemble des agents
économiques. Les risques financiers comprennent des
risques tels que le risque de change, de taux ou de liquidité.
des acteurs concernés par ces risques financiers.
Etant donné que le produit consiste en un octroi de crédit par
une institution financière (IF), les principaux risques financiers
sont détaillés dans le tableau ci-dessous :

Type de risque Définition Exemple Partie responsable Stratégie d’atténuation suggérée

financier du risque

Il s’agit du risque de Au niveau du client : le
défaut de paiement client ne rembourse pas
d’une dette qui peut son crédit.
découler du défaut
Au niveau de l’institution
de paiement d’un
: il n’y a pas assez de
emprunteur.
capital pour répondre
Le risque de aux demandes de
concentration peut crédit, trop de risques
également être de concentration sur
Risque de crédit considéré comme certains clients, ou la part
faisant partie du risque du portefeuille Crédit et
de crédit. épargne numériques dans
le portefeuille global est
trop élevée.
IF • Limiter les crédits à un à la fois par client.
• Vérifier les antécédents des clients
auprès du bureau de crédit, le cas
échéant.
• Anticiper les pertes par dépréciation et
provisions (10% est un bon ratio).
• Limiter la part du crédit et de l’épargne
numériques dans le portefeuille des IF.
• Surveiller les crédits non performants, en
particulier pour les durées plus longues.
• Mettre en place un processus clair en
cas de défaut et le communiquer aux
clients (prolongation de crédit, pénalités
imposées, procédures de poursuite,
ponction automatique du compte de
monnaie électronique, communication
à la centrale des risques/ au bureau de
crédit, etc.).

C’est le risque que Les agents n’ont pas Agents OTM/EME • Aider les agents à anticiper les chocs de
l’institution ou l’argent nécessaire pour liquidité en les informant du moment où
ses agents soient débourser les crédits aux les clients encaissent leurs crédits ou les
incapables de faire clients ou pour compléter remboursent.
face à leurs obligations un décaissement
• Développer un crédit ou un découvert
Risque de de trésorerie et demandé par un client.
pour les agents pour les aider à faire
liquidité deviennent insolvables.
face aux chocs de liquidité.
• Diriger les clients vers des agents
ayant la liquidité nécessaire, si l’OTM a
la capacité de connaître le niveau de
liquidité de ses agents.

C’est le risque que Le portefeuille de crédits IF • Mettre en place un plafond pour le

la répartition entre est plus élevé que le portefeuille de crédits par rapport au
l’épargne et les crédits portefeuille d’épargne, portefeuille d’épargne.
ne soit pas équilibrée. car les clients empruntent
• Faire de l’épargne une exigence
Risque d’épargne plus qu’ils n’épargnent
d’emprunt pour les clients.
(le produit du crédit peut
être plus attrayant que le • Travailler sur différents scénarios
produit d’épargne). pour l’adoption de produits de crédit
et d’épargne.

C’est le risque que les L’IF doit emprunter pour IF • Déterminer le pourcentage des crédits
taux d’intérêt sur les financer son portefeuille financés par l’épargne recueillie afin de
fonds empruntés par de crédits numériques s’assurer que l’IF n’aura pas à emprunter
l’IF augmentent, sans et le taux d’intérêt sur les trop pour prêter.
Risque du taux que l’IF soit en mesure fonds empruntés par l’IF
• Avoir différents scénarios pour
d’intérêt d’augmenter le taux devient plus élevé que le
l’évolution des taux d’intérêt (pire cas,
d’intérêt facturé aux taux d’intérêt facturé aux
meilleur cas, cas moyen).
clients, en raison des clients.
taux d’emprunt à long
terme immobilisés.
 Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques
Chapitre 4 :
Méthodologie de
développement du
business case
Introduction
La définition d’un Business Case nécessite de prendre en
considérations plusieurs éléments qui doivent notamment
répondre à ces questions importantes :
1 Objectifs : quel est/sont les objectifs recherchés
pour ce projet ? avoir des revenus complémentaires ?
faciliter l’accès au crédit pour les clients même si
les Partenaires ne gagnent pas forcement d’argent ?
acquérir des nouveaux clients ? autres ?
2 La définition du produit : Quel type de produit sera
lancé ? quel est le TEG qui sera appliqué ? Quel
montant moyen pour l’épargne et le crédit ?
3 L’adhésion au service : Qui est éligible au service ?
Quelle va être le taux d’adhésion au service ? Quelle
part de clients va renouveler un crédit après la fin du
premier ? Quel sera le taux de défaut du service ?
4 Les revenus : Quels seront les revenus directs de ce
service ? Quels seront les revenus indirects ?
5 Les dépenses : Quelles dépenses seront nécessaires
pour la mise en place du service ? Qui les assumera ?
quelles sont les dépenses initiales et celles récurrentes ?
Méthodologie
Dans le cadre de ce document, nous nous attarderons sur
chacun de ces composants listés. Nous recommandons
à chaque Partenaire de répondre aux questions indiquées
de manière séparée puis de tenir une session plénière où
chacun des Partenaires du Projet pourra donner sa vision.
Lors de cette session, les Partenaires devront lister les points
de consensus et les points de divergences.
S’accorder sur les objectifs recherchés par chaque Partenaire
(conquête de nouveaux clients, amélioration du service pour
29
6 Le Revenue Sharing : Quelle part entre les partenaires ?
Qui assume le risque de défaut ?
7 Quel est le Résultat du Projet ? Combien d’années/ de
client faut-il pour atteindre le point d’équilibre ? Quel
est le résultat par partenaire ?
Nous nous efforcerons dans ce document de lier les
éléments mentionnés au tableau Excel de Projections
Financières fourni également. L’avis/ les conseils de PHB
seront mentionnés dans des encadrés.
Important : Les réponses apportées aux questions
devront être corrélées aux moyens mis en œuvre.
Exemple, il est tout à fait possible d’enrôler 90% des
clients Mobile Money d’une solution à ce service
rapidement en offrant une voiture à chacun pour chaque
souscription... Toutefois, cela ne parait pas comme le
moyen le plus pertinent d’en faire des utilisateurs actifs.
Offrir des bonus airtime sera moins efficace en termes
d’adhésion mais sera bien plus efficient (meilleur rapport
coût vs retour sur investissement) …
les clients existants, …) sera important pour la définition des
principales hypothèses du ou des produits à lancer.
Les points de divergences pourront être traités par les
Partenaires lors de tenue de sessions spécifiques sur ces
points. Lorsque des divergences perdurent, la facilitation
d’une tierce partie peut être utile et permettre aux Partenaires
de prendre du recul afin de mieux s’accorder.
Une fois que les Partenaires se sont accordés sur les points
principaux, ils devront s’efforcer de remplir les principales
hypothèses retenues dans l’onglet « Tableau de Bord »
contenu dans le fichier Excel joint à ce toolkit.
 Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques

30 Illustration I : Extrait du Fichier Excel de projections financières – Onglet tableau de Bord

01. Inputs
Onglet permettant de tester les hypothèses principales. Notes : tous les montants indiqués sont en FCFA, les cases grisées sont les cases à
remplir (gris : pourcentage, orange : nombre)

Début Croissance mensuelle Limite

Donnnés Aujourd’hui Nombre de clients MM Telco - 0,0% -
Nombre de clients actifs MM Telco - 0,0% -
Donnnés disponibles % de clients actifs qui sont positivement 0,0% 0,0% 0,0%
pour scoring scorés
Crédit Caractéristiques du produit - Montant - 0,0% -
moyen du crédit
Taux d’intérêt (mensuel) 0,0%
Frais de tirage (frais facturés par crédit -
octroyé)
Adhésion - % de clients Mobile Money 0,0% 0,0% 0,0%
actifs qui souscrivent à un crédit
Adhésion - Nombre de crédit par an par - 0,0% -
client actif
Crédits non productifs 0,0% 0,0% 0,0%
Epargne Caractéristiques du produit - Montant - 0,0% -
moyen d’épargne
Taux de rémunération (annuel) 0,0%
% de clients MM Actifs qui epargnent 0,0% 0,0% 0,0%

Dépenses RH Salaire - Coordination siège (1 pour 100 000 Salaire mensuel : -

opérationelles clients)
Salaire - Back Office (1 pour 100 000 clients) Salaire mensuel : -
Salaire - Autres (1 pour 100 000 clients) Salaire mensuel : -

Autres Recouvrement : frais de justice par dossier Par dossier : -

dépenses délicteux (client ne remboursar)
Montant moyen de dépenses marketing par client Par client : -
Plateforme technologique - CAPEX Acquisition : -
Plateforme technologique - OPEX Frais annuels : -
SMS Par SMS : -

Frais de scoring (montant déboursé par scoring Par scoring : -

positif au prestataire)

Début
Revenu Sharing Telco 0,0%
Banque 0,0%
CSP 0,0%
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l’épargne numériques
La définition du produit
Les partenaires devront répondre à ces questions pour
chacun des produits lancés :
Préalable
• Est-ce que le Projet concernera juste un produit de
crédit, un produit d’épargne ou bien les deux ?
Notre avis : La plupart des services, afin de minimiser
le risque de non remboursement, au début tout du
moins, débutent par un produit de crédit avec épargne
préalable. Cette épargne n’est pas forcément bloquée
lorsque le client contracte un crédit mais cela donne
aux Partenaires des éléments sur la capacité du Client à
mettre de l’argent de côté et une éventuelle sécurité en
cas de non remboursement.
Caractéristiques du Crédit
• Dans quelle monnaie est-ce que le crédit sera
octroyé ? (Dans certains pays, une valeur refuge –
comme le dollar américain - est privilégié pour éviter
les flottements de la monnaie).
• Quelle est la durée du crédit ?
• Quel est le taux d’intérêt envisagé pour le crédit (à
affiner ensuite après avoir fait tourner le modèle
financier et décidé du taux minimum nécessaire pour
couvrir les charges et les risques).
• Le produit a-t-il des variantes en termes de durée et
de taux d’intérêt ? (Ex : un crédit de 14 jours à x % de
taux d’intérêt et un crédit de 30 jours à y% de taux
d’intérêt) ?
• Quel sera le montant moyen du crédit octroyé ?
Quelle est l’évolution mensuelle de ce montant ?
Quels sont les montants minimum et maximum que
le client peut demander ?
• Est-ce que les montants de crédit octroyés iront de
manière crescendo afin de proposer des crédits de
plus en plus importants ? Selon quelles règles ?
• Est-ce qu’un client peut souscrire plusieurs crédits à la
fois ? (Déconseillé par PHB).
• Est-ce que les partenaires souhaitent intégrer un
nombre de crédits maximum octroyés pour éviter un
risque financier trop important ? (Exemple : lors des
six premiers mois du service, plafond à 50 000 crédits
par mois).
• Est-ce que la banque aura les moyens financiers de
proposer ces crédits ?
• Quelles sera la fréquence de remboursement
(hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle, à échéance
du crédit uniquement…) ?
Notre avis : Le montant moyen doit être faible au début
31
puis augmenter graduellement en fonction de la capacite
démontrée des clients à rembourser leur prêt et en
fonction de leur capacité financière. Le montant moyen
de ce crédit doit être bien en deçà du montant moyen
octroyé par les Institutions de Microfinance du pays.
Epargne
• Dans quelle monnaie le client peut-il épargner ? (Dans
certains pays, une valeur refuge – comme le dollar
américain - est privilégié pour éviter les flottements de
la monnaie).
• Quel sera le montant moyen de l’épargne ? Quelle
est l’évolution mensuelle de ce montant ? Quels sont
les montants minimum et maximum que le client
peut épargner ?
• Est-ce que cela est intéressant de mettre en place des
produits tels que le dépôt à terme ?
• A quel montant de rémunération sont rémunérés les
épargnants ? sur le compte épargne classique et sur le
compte épargne à terme ?
• Est-ce qu’il y a un intérêt des clients pour une épargne
automatique à une fréquence et un montant défini par
le client ?
• A quelle fréquence est-ce que les intérêts sont versés ?
(Hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle…) ?
Notre avis : Mieux vaut commencer avec simplement
l’épargne basique. L’épargne à terme et l’épargne
automatique sont des fonctionnalités qui peuvent être
introduites dans un second temps, une fois que les clients
se sont familiarisés avec le produit. Dans les marchés ou
ce type de produit de crédit et épargne numérique existe
déjà, que les clients sont familiers avec l’utilisation de
ces derniers et que ces fonctionnalités peuvent apporter
un avantage compétitif (par exemple en Tanzanie qui
dispose déjà de 4 produits similaires sur le marché depuis
2013), alors ces fonctionnalités peuvent être envisagées
dès le lancement du produit. Pour la plupart des marchés
de la zone UEMOA à l’heure actuelle, une telle complexité
au lancement n’a pas de raison d’être.
 Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques

32 L’adhésion au service

Illustration II : Extrait du Fichier Excel de projections financières - Graphique synthétique de l’adhésion au service

100
100 50
90

80

70

60

50

40 50 25

30

20
25 15
10
10
0
Clients mobile Clients inactifs Clients actifs Clients non Clients Clients scorés Clients scorés
money intéressés intéressés négativement positivement

Le graphique ci-dessus nous montre que les hypothèses

Notre avis :
ne doivent pas être trop ambitieuses dès le lancement du
Produit. Effectivement, non seulement les clients inactifs ne • Réduire la part de clients « Mobile Money purs »
peuvent pas être servis, mais il ne faut pas oublier qu’une part inactifs permettra d’augmenter le nombre de clients
importante de clients ne seront pas intéressés par le service potentiels qui souscriront au service de seconde
ou ne seront pas éligibles au service (même si certains inactifs génération (produit de crédit). Il est souvent moins
pourraient redevenir actifs grâce à l’attrait de ce service). couteux de « réactiver des clients » plutôt que
d’essayer de faire souscrire le service à des non
Notre avis : A supposer, une solution de Mobile Money clients de l’opérateur Mobile Money.
qui compte 1 000 000 de clients avec un taux d’activité • Ne pas oublier que mettre un taux d’adhésion au
de 50%, la part de clients qui pourront être servis la service élevé nécessite de corréler des dépenses
première année sera rarement supérieure à 1/10 de ces importantes en termes de frais de sensibilisation,
actifs (soit 100 000 clients). adhésion…Dans tous les cas des dépenses
de marketing et formation pour encourager
l’adhésion devront être prévues.
De facto les questions à se poser par rapport à l’adhésion sont
• Le prestataire d’évaluation de crédit devra donner
principalement celles-ci :
des informations importantes en termes de part de
clients qui peuvent être scorés positivement.
• Sur l’activité Mobile Money actuelle : quel est
l’évolution du taux d’activité de manière mensuelle ?
quel est le plafond ?
• Quelle sera la part des clients éligibles au service ?
Quelle évolution mensuelle ? Quel plafond ?
• Quelle est la part de clients qui sollicitera effectivement
un crédit ?
• Quelle part de client va solliciter un nouveau crédit ?
• Quelle est la part de clients qui ne remboursera pas ?
Quelle évolution mensuelle ? Quel plafond ?
• Quels seront les mécanismes mis en place pour
prévenir le non remboursement (intégrer ce montant
dans la partie Dépenses).
 Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques
Les revenus
Revenus liés au crédit
• Quel est le taux d’intérêt du service payé par le client ?
• Quels sont les frais additionnels prélevés lorsque le
client ne rembourse pas dans les temps ?
• Quels sont les frais annexes liés au service (frais de tirage,
de facilitation, frais de gestion mensuels au service…) ?
Revenus liés à l’épargne
• Est-il possible de quantifier les revenus que l’Institution
Financière va tirer de la captation d’épargne ?
• Est-ce que cette épargne va permettre à l’Institution
Financière de diminuer son recours à des solutions de
refinancement (solutions couteuses pour l’institution
qui se finance souvent à des taux supérieurs à 8% en
Afrique Subsaharienne) ou la banque dispose-t-elle de
trop de liquidités ?
Les dépenses
Dépenses liées au crédit
• Quel sera le montant des traites de remboursement
non collectées (lié au taux de remboursement
du service) ?
• Quels seront les frais liés au non remboursement ?
Quelles procédures judiciaires engagées et à partir de
quelles conditions ?
• Quel sera le cout lié au refinancement (si le montant de
crédit est supérieur au montant déboursé d’épargne) ?
Dépenses liées à l’épargne
• Quel sera la rémunération versée aux clients de ce
service ? le taux est-il différent entre l’épargne classique
et à terme (si applicable) ?
Dépenses liées aux prestataires IT et
de scoring
• Quel sera le montant payé au prestataire de la solution
technique (si l’IT est externalisé) ?
• Quels seront les CAPEX (plateforme et/ou modules à
acquérir, hardware, acquisition License, …) et les OPEX
(frais mensuels, frais de maintenance, mises à jour…)
pour la mise en place de l’interfaçage technologique ?
• Quel sera le montant payé au prestataire d’évaluation
de crédit ? Est-ce un montant par scoring, par scoring
positif ou bien est ce que le prestataire est partie
prenante du revenu sharing ? (Voir partie 4.7).
Revenus indirects 33
• Est-ce que les partenaires peuvent tirer d’autres
sources de revenus grâce à ce service ? (Ex : capter de
nouveaux clients, vendre d’autres services aux clients
nouveaux ou existants, …).
• Quelle est la part de l’attrition anticipable du service ?
Est-ce quantifiable ?
Notre avis : Dans la zone BCEAO, la règlementation
contraint les banques et IMF à ne pas dépasser un
certain taux pour les crédits (15 et 24% annuels), les
deux premières initiatives lancées à date dans la zone
(MoMo Kash en Côte d’Ivoire et Singa Ni Mara au Mali)
facturent des TEG annuels habituels (2% mensuels).
Ce modèle parait pertinent pour allier performance
financière et conformité réglementaire.
Dépenses opérationnelles
• Quels seront les montants des dépenses marketing sur
le marketing stratégique ‘Above The Line’ ? (Campagnes
publicitaires TV, affichages 4x3, affiches, …).
• Quels seront les montants des dépenses d’éducation
et marketing sur le marketing tactique ‘Below The
Line’ ? (Agents mobiles, impression de guide utilisateur,
coaching des clients…).
• Quelles ressources Humaines seront nécessaires de
recruter pour la mise en place de ce Projet du côté de
chacun des partenaires ?
• Quelles dépenses sont nécessaires pour le respect des
règles de KYC, LBA et LFT ?
• Quel est le risque de change du Projet ?
Notre avis :
• Nous recommandons de pouvoir indexer le montant
des dépenses opérationnelles (par exemple les frais
marketing) au nombre de clients enrôlés. Exemple :
si nous supposons que cela coûte environ 1000 FCFA
de communiquer auprès d’un client, les dépenses
marketing à prévoir seront de 1000 * nombre
de clients.
• Certains Partenaires choisissent parfois de ne pas
chiffrer les Ressources Humaines nécessaires pour
la mise en place du Projet car cela fait partie de leur
activité première. Nous les avons listées ici pour
avoir le coût complet du projet.

34 Le Revenue Sharing
Il n’existe pas ici de standard dans l’industrie des services
financiers numériques. Chaque solution est unique et
fait l’objet d’une négociation entre les partenaires et le
revenu sharing devrait refléter le niveau d’implication et de
responsabilité de chaque partenaire :
Projet mené par un Opérateur Télécom
ou EME
• Certains Projets sont davantage menés par l’Opérateur
qui effectue toute la communication, le marketing, le
scoring des clients et assume même le risque de non
remboursement des clients. Dans ce cas, l’Institution
financière n’apporte « que » la garantie financière et
touche un pourcentage minime des gains qui est
inférieur à 25% tandis que l’opérateur touche plus de 75%
des revenus.
Projet mené par une Institution Financière
• A l’extrême inverse, certaines solutions sont menées par
des banques (assumant même le marketing client) qui
utilisent l’opérateur uniquement comme un canal de
distribution. Dans ce cas, la banque touche généralement
plus de 80% des revenus tandis que l’opérateur perçoit
moins de 20% des revenus.
Le résultat/retour sur
investissement
Le résultat découle de ces éléments. Il est important de
pouvoir présenter un résultat à la fois :
Pour le projet
• Le résultat du Projet doit permettre de voir la viabilité du
Projet. Les Partenaires doivent se mettre d’accord sur
le fait que le Projet ne dégagera pas de revenus avant
une date précise (généralement entre l’année 2 et 3 au
Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques
Projet mené en collaboration étroite
• Une solution intermédiaire est de considérer que
chaque partie apporte des forces et doit assumer
des responsabilités. Dans ce cas de figure, le revenu
sharing partagé est généralement de 50 – 50% entre les
partenaires bancaires et EME.
• Lorsqu’un prestataire d’évaluation de crédit souhaite être
partie prenante du revenu sharing, le revenu sharing est
partagé entre les 3 parties au prorata de la contribution
de chacune des parties.
A noter que dans le cas d’un partenariat tripartite avec un
Credit Scoring Provider, le revenu sera partagé avec celui-ci
(de l’ordre de 5 à 25% en fonction des partenariats).
Notre avis :
L’élément qui nous semble le plus crucial dans le revenu
sharing est de s›assurer :
• Que celui-ci fonctionne dans les deux sens :
si le projet assume des pertes liées au non
remboursement important de la part des clients,
les pertes sont également partagées équitablement
entre chaque partie
• Que le revenu sharing soit basé sur le rendement des
prêts productifs moins les prêts non productifs. Dans
le cas contraire, l’institution financière assumerait seule
le risque de non remboursement de la part des clients.
mieux).
Pour chacun des partenaires
• Chaque partenaire devra voir ici précisément le revenu
sharing anticipé ainsi que les pertes prévues et les faire
valider par sa Direction respective.
 Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques

35

Illustration I3 : Exemple de résultat proposé sur 5 ans (cas d’un OTM et d’une banque en Afrique de l’Ouest)

Résumé FCFA Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5

Nombre de clients Mobile Money actifs 595 784 931 213 1 356 439 1 891 261 2 559 460
Nombre de crédits moyens Mensuels 9 548 35 025 85 729 127 391 173 926
déboursés
Nombre de crédits déboursés 114 572 420 303 1 028 744 1 528 688 2 087 117
Nombre de crédits déboursés - Cumulé 114 572 534 875 1 563 619 3 092 307 5 179 424
Montant moyen du crédit déboursé 5 578 6 286 7 083 7 981 8 994
Montant moyen déboursé en valeur 610 872 771 2 507 481 550 6 880 059 863 11 487 628 320 17 667 378 544
Montant cumulé déboursé en valeur 610 872 771 3 118 354 320 9 998 414 183 21 486 042 503 39 153 421 047
Nombre d’épargnants actifs 44 684 125 714 264 506 378 252 511 892
Valeur du portefeuille épargne 124 630 798 395 106 686 936 748 416 1 509 475 198 2 301 862 499
Ratio de liquidité Epargne / crédit 20 % 13 % 9% 7% 6%
Résultat
MNO (17 600 906) 18 690 550 220 564 901 450 430 327 697 523 228
Bank (17 600 906) 18 690 550 220 564 901 450 430 327 697 523 228
Provider (15 086 491) 16 020 472 189 055 629 386 083 138 597 877 052
Résultat consolidé (50 288 302) 53 401 572 630 185 430 1 286 943 792 1 992 923 507

Rubriques importantes à présenter dans un Résultat

• Nombre de clients Mobile Money actifs : base qui
permettra de définir les clients éligibles.
• Nombre et montants de crédit déboursés : il faudra ici
s’assurer de la cohérence du montant de crédit proposé
(par exemple : < 20 USD) et du nombre total.
• Le ratio de liquidité ainsi que le montant cumulé déboursé
en valeur doivent permettre à la banque d’anticiper les
besoins en liquidités pour prêter.
• Résultat par Partenaire ainsi que consolidé.
Notre avis : Il nous semble important afin de pouvoir
être le plus réaliste possible de réaliser plusieurs scenarii
avec des taux d’adhésion et de non recouvrement
différents (Scénario optimiste, réaliste et pessimiste). Les
projections financières ne doivent pas être vues comme
seulement une clé d’entrée pour valider la pertinence
d’un projet à lancer (ou non) mais comme un outil de
pilotage : elles doivent être mises à jour avec les taux
constatés lors de la mise en œuvre.
 Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques

36
ANNEXE :
Recette détaillée du succès,
ou « Comment faire »

Cette section décrit en détail les principales activités que les Tout au long de la transition vers le numérique, sept axes
partenaires devraient effectuer pour mettre en œuvre un de travail devraient être évalués pour s’assurer que tous les
projet de crédit et/ou épargne numérique. Les facteurs clés domaines clés sont couverts de façon systématique :
de succès sont identifiés pour chaque étape, tandis que des
conseils pratiques pour les partenaires sont fournis dans les i. Réglementation et partenariats.
encadrés latéraux.
ii. Marché et produits.
iii. Distribution.

Etapes à suivre iv. Technique / Informatique.

v. Organisation interne (opérations et ressources
humaines).
PHB Development a défini six étapes différentes pour la mise
en œuvre réussie des services financiers numériques, sur vi. Finance.
la base de plus de 150 projets mis en œuvre avec succès à
vii. Gestion de projet.
travers le monde (voir aussi la figure I) :

1 Évaluation de l’opportunité.

2 Stratégie de mise en marché.

3 Développement et préparation de la phase pilote.

4 Phase pilote, évaluation, amélioration et planification de

la mise en œuvre complète.

5 Mise en œuvre.

6 Amélioration de la performance.

Figure IXI : Étapes à suivre pour une mise en œuvre réussie

1 2 3 4 5 6

Évaluation de Stratégie de Développement Pilote Mise en ouvre Amélioration de

l’opportunité mise de marché et préparation la performance
du pilote
 Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques

Étape 1 :
37

Évaluation du marché et de l’opportunité

Durée recommandée : 3 mois

Objectif Décider s’il y a une opportunité pour l’institution et si l’institution doit déployer un service d’épargne et de crédit digital :
• Évaluer le degré de préparation du marché pour les services bancaires mobiles
• Évaluer les besoins et les problèmes des clients afin de comprendre comment y remédier ;
• Évaluer les différents prestataires de technologie proposant des solutions de services bancaires mobiles sur le marché
• Évaluer les OTM existants et les agrégateurs de technologie sur le marché
• Identifier les stratégies d’affaires potentielles, les facteurs critiques de succès et les contraintes

Activités Analyser la demande et l’offre existantes, définir les objectifs et évaluer la préparation opérationnelle (voir le tableau 1 pour
Principales plus de détails et les encadrés qui l’accompagnent pour plus de conseils)

Décision GO/NO GO (Y aller / ne pas y aller) ?

Tableau 6 : Les activités et les facteurs clés de succès de l’évaluation du marché et de l’opportunité

Flux de travail Activités

• Identifier les exigences de la banque centrale en matière de services d’épargne et de crédit digital. Il est à noter que,
dans de nombreux pays, il est nécessaire d’obtenir l’approbation de la banque centrale pour déployer des services
d’épargne et de crédit digital, et il est probable qu’il y ait une réglementation spécifique.
Règlementation • Au minimum, élaborer des politiques et des procédures, qui suivent les lignes directrices de la banque centrale, pour
déployer le canal des services bancaires mobiles.
• Déterminer le processus d’inscription des clients pour accéder au service.

• Effectuer une étude de marché : comprendre les besoins des clients et les points de douleur. Quelles zones sont le
plus appropriées pour une phase pilote (c’est-à-dire, où existe-t-il une bonne connectivité réseau) ?
Marché et produits

• Évaluer les institutions qui ont déjà lancé des services bancaires mobiles et quelles sont leurs propositions de valeur
pour les clients existants/nouveaux. Laquelle de ces institutions est la plus visible dans la zone d’activité et qui
promeut activement son service de banque mobile ?
• Décider si l’institution souhaite un réseau d’agent propriétaire ou utilisera un réseau d’agents existants.
Distribution • Évaluer la capacité du personnel de terrain et du siège à déployer les services bancaires mobiles.
• Évaluer la capacité du siège à gérer davantage de transactions et s’assurer qu’il y ait suffisamment de capacité de
traitement des transactions / contrôle d’audit, en particulier dans les départements finance / comptabilité).

• Évaluer la connectivité Internet du siège et des agences.

• Évaluer la capacité du SBC. Peut-il être intégré à d’autres systèmes ? Permet-il le transfert de données en temps
réel ? Peut-il créer des rapports de rapprochement, etc. ?
• Évaluer la connectivité du réseau pour les clients dans la(les) zone(s) d’operations ciblée(s).
• Identifier l’interface la plus appropriée pour les clients (USSD, STK, application smartphone, etc.) en recherchant les
Technique / IT appareils mobiles les plus couramment utilisés par les clients.
• Évaluer la stratégie du centre d’appels. Devrait-il y avoir des numéros téléphoniques séparés pour les clients et le
personnel ? Devrait-il être interne ou externalisé ?
• Développer des exigences commerciales / techniques propres aux services bancaires mobiles.
• Sur la base des exigences, développer un appel d’offres pour les vendeurs.
 Toolkit pour la mise en place du crédit et de
l’épargne numériques

38 Tableau 6 : Les activités et les facteurs clés de succès de l’évaluation du marché et de l’opportunité (suite)

Flux de travail Activités

Facteurs clés de succès

• Décider de créer des partenariats sur une base individuelle ou avec le modèle agrégateur.
• Développer une liste restreinte de partenaires commerciaux nécessaires.
• Comprendre et évaluer la stratégie de marché des partenaires : nombre de clients ; nombre de transactions sur une
Partenaires base quotidienne, hebdomadaire et mensuelle ; processus d’une transaction ; structure de frais ; positionnement ;
proposition de valeur client ; stratégie d’expansion du marché ; etc.

• Évaluer la préparation institutionnelle (en utilisant l’outil d’auto-évaluation de cette boîte à outils, par exemple).
• Evaluer la politique interne de gestion de risques de crédit et son implication sur le produit envisagé.
Organisation • Anticiper l’impact sur le personnel (résistance au changement), et faire du personnel une partie prenante du
interne changement dès le départ si possible.
• Évaluer s’il est nécessaire d’embaucher de nouveaux employés avec une expérience spécifique en gestion de projet
et une expérience ou si l’institution possède ces ressources en interne.

• Préparer le budget global (macro budget) listant tous les coûts (CAPEX et Opex) et les revenus prévus, y compris
ceux tirés des économies opérationnelles, ce qui aidera l’institution à comprendre tous les éléments à considérer
pour équilibrer les coûts avec les revenus et calculer le temps nécessaire pour obtenir un retour sur investissement).
Finance

• Identifier l’équipe de projet potentielle (support de première ligne et back-office, membres dédiés, gouvernance du
projet, etc..).
• Assurer la prise de conscience et l’adhésion de la Direction et créer un comité de pilotage.
Gestion de projet
• Définir la façon dont les progrès seront reportés au Conseil d’Administration.

Étape 2 :
Stratégie de mise en marché
Durée recommandée : 3 mois

Objectif Définir comment saisir l’opportunité / Décider comment déployer les services bancaires mobiles :
• Sélectionner le bon vendeur qui répond le mieux aux exigences professionnelles / techniques ; la prise de décision doit être
basée sur les demandes/besoin des clients plutôt que sur ce que le vendeur a à offrir !19
• Entamer des négociations avec des partenaires commerciaux
• Définir la stratégie de marché (positionnement, ciblage, segmentation)
• Définir la stratégie de distribution
• Planifier l’ensemble du projet
• Développer un prototype

Activités Identifier les vendeurs, commencer à négocier des partenariats commerciaux, concevoir une stratégie de marché, une
Principales stratégie de distribution, une stratégie interne et un plan informatique, et mener le recrutement de l’équipe de projet (voir le
tableau 2 pour plus de détails et les boîtes qui l’accompagnent pour plus de conseils)

Décision Comment se lancer sur le marché

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l’épargne numériques

Tableau 7 : Les activités et les facteurs clés de succès de la stratégie de mise en marché 39

Flux de travail Activités

• Informer et obtenir la licence de la Banque Centrale pour le canal de services bancaires mobiles.
• Conclure des contrats de partenariat et avec les agents, qui devraient inclure l’accord de niveau de services et la
Réglementation et structure des commissions.
partenariats

• Identifier les réseaux OTM que les clients de l’institution financière utilisent.
• Entamer les négociations commerciales avec l’OTM directement ou par l’intermédiaire de l’agrégateur.
• Développer la stratégie d’expansion du marché, si tous les réseaux mobiles ne sont pas pris en compte au début.
Distribution • Définir le réseau d’agents à utiliser pour les dépôts / retraits.
• Définir un plan de formation pour les agents (comme point d’entrée pour les dépôts / retraits du client).

• Mettre à niveau le SBC si nécessaire pour permettre les services bancaires mobiles et pour les connexions en temps réel.
• Sélectionner les fournisseurs de plate-forme de services bancaires mobiles en se basant sur les besoins
opérationnels/les fonctionnalités souhaitées, capacité d’ajouter des modules connexes supplémentaires, assistance
Technique / IT continue, échéancier du projet, capacité de la plate-forme, rentabilité et rapidité de mise sur le marché.

• Déterminer si le personnel existant peut gérer de nouvelles tâches ou si du personnel spécifique pour ce nouveau
canal doit être embauché.
• Adapter/créer des descriptions de postes.
Organisation
interne • Élaborer une évaluation des besoins en formation et mettre en place un programme de formation, tant pour le siège
que pour le personnel de terrain.

Facteurs clés de succès

• Démarrer les accords commerciaux avec des partenaires.

Partenaires

• Définir les groupes cibles et segmenter les clients si nécessaire (rural/urbain, par produits, etc.).
• Définir la gamme de produits et de services qui seront disponibles via le canal de services d’épargne et de crédit
digital : demande de crédit, remboursement de crédit, solde de crédit, etc.
• Définir la ou les propositions de valeur client (il pourrait y avoir plus d’une pour différents segments cibles).
Marché et produits
• Définir des campagnes marketing potentielles, en particulier si vous travaillez avec des partenaires qui ont déjà un
service de paiement mobile.

• Définir les études de rentabilité détaillée (flux de coûts et de revenus, flux de trésorerie, point de rentabilité).
• Négocier la structure des frais et les prix / partage de revenus avec les partenaires / prestataires de services.
Finance

• Planifier le projet dans son ensemble, y compris le pilote et l’allocation de ressources correspondantes.
• Impliquer le personnel dans le processus (il est important de ne pas sous-estimer la nécessité de l’implication du
Gestion de projet personnel et la gestion du changement nécessaire pour mettre en oeuvre de nouveaux services).

19
Cette suggestion signifie que l’institution devrait rechercher un vendeur qui réponde aux exigences techniques et commerciales de l’Institution et que l’Institution ne devrait pas adapter
ses exigences à l’offre du vendeur.
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l’épargne numériques

Étape 3 :
40

Préparation du pilote
Durée recommandée : 3-6 mois, selon la capacité du vendeur

Une fois que l’institution a défini le produit et qu’elle est prête pour le lancement sur le marché, elle se conformera sur le plan convenu pour
le pilote. Le pilote devrait être utilisé pour tout réglage final avant le lancement commercial.

Objectif Signer les contrats avec tous les partenaires/prestataires et préparer un processus détaillé de gestion de projet :
• Finaliser l’intégration technique entre le système de l’institution et les plates-formes tierces (au besoin)
• Adapter les opérations commerciales concernées par le nouveau canal et élaborer des processus et des procédures appropriés
• Définir et préparer la motivation au niveau de l’institution tout entière et la capacité d’exécuter le projet pilote, y compris la
définition des indicateurs clés de performance (ICP)

Activités Définir la stratégie marketing et de communication, y compris, le cas échéant, avec les partenaires, identifier l’emplacement
Principales / le réseau mobile utilisé pour le pilote, recruter du personnel, effectuer des tests d’acceptation des utilisateurs et développer
des structures de prix et d’incitation (voir le tableau 3 pour plus de détails et les encadrés qui l’accompagnent pour plus de
conseils et d’outils pratiques)

Décision Prête pour le projet pilote ? Si les institutions désireuses de proposer du crédit et/ou épargne numérique ne sont pas prêtes, la
phase de conception devrait se poursuivre jusqu’à ce que les institutions soient prêtes pour lancer le projet pilote. Tester le service
avant le lancement fait partie des bonnes pratiques. Il est fortement conseillé de ne pas négliger cette phase pilote.

Tableau 8 : Activités de préparation du projet pilote et facteurs clés de succès

Flux de travail Activités

• Définir les spécifications de service et l’expérience client.

• Améliorer la stratégie de « branding » et de communication ainsi que le plan du projet pilote.
• Élaborer un plan marketing (p. Ex., Co-branding, dates de livraison des affiches et brochures, matériel promotionnel
pour le lancement).
Marché et produits • Commencer par une gamme de services limitée (bien que de nombreuses institutions offrent un large éventail de
prestations, l’institution pourrait vouloir commencer par les services identifiés pendant l’étude de marché comme
étant les plus nécessaires par ses clients, tels que l’épargne, les consultations de solde et les transferts, afin de ne pas
submerger les clients).

• Identifier les emplacements et les agents pour le projet pilote.

• Former le réseau d’agents sur le nouveau service d’épargne et de crédit digital, car les agents sont le premier point
de contact pour des clients effectuant les dépôts/retraits.
Distribution • Finaliser la stratégie du centre d’appels.
• Distribuer le matériel marketing au personnel et aux agents de l’institution.

• Acheter la plate-forme de services d’épargne et de crédit digital et la mettre en place.

• Intégrer le système de l’institution avec les plates-formes des partenaires.
Technique / IT • Effectuer des tests d’acceptation des utilisateurs.

• Définir des incitations pour le personnel (p. Ex., Nombre de clients actifs, nombre de transactions par le nouveau
canal, dépôts mobilisés).
Finance

Facteurs clés de succès

• Définir et signer un accord commercial avec le(s) partenaire(s) : négocier la liste des services, les frais/ accords de
partage des revenus, les clauses d’exclusivité, etc.
• Inclure un accord de niveau de service avec le vendeur qui « stipule les attentes en ce qui concerne les services fournis
Réglementation et et les conséquences pour les deux parties en cas de non-livraison selon les normes de niveau de service convenues »a
partenariats
• Obtenir l’approbation réglementaire pour lancer le projet pilote (si nécessaire).
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l’épargne numériques

Tableau 8 : Activités de préparation du projet pilote et facteurs clés de succès (suite) 41

Flux de travail Activités

• Développer ou améliorer les processus métier.

• Élaborer des procédures de rapprochement, de facturation et de comptabilité au siège.
• Préparer la cartographie des risques et les stratégies d’atténuation.
• Définir des indicateurs clés de performance et système de surveillance.
Organisation • S’assurer que tout le personnel comprend très bien les rôles et les descriptions de postes.
interne
• Recruter et former le personnel pour gérer et fournir le service pendant le projet pilote, tant au siège que dans les
agences (la formation devrait avoir lieu au plus tard deux semaines avant le lancement du projet pilote afin que les
membres de personnel n’oublient pas ce qu’ils ont appris).

• S’assurer que l’équipe de projet est en place et prête à lancer.

• Valider le plan de mise en oeuvre du projet pilote.
• Créer un cadre de gestion des risques.
Gestion de projet
• Avoir une matrice de résolution si des problèmes surviennent.
a
FINCA / The MasterCard Foundation, «Expanding Access to Finance through Mobile Payments: Lessons Learned for MFI-Mobile Network Operator Partnerships», Étude de cas, p. 4 (np,
juin 2015). Disponible sur http://www.Finca.org/files/2015/06/Finca-MasterCard-Case-Study-2015.pdf

Étape 4 :
Pilote
Durée recommandée : 3 mois minimum, 6 mois idéalement

Objectif Exécuter le projet pilote et se préparer pour le lancement à grande échelle :

• Tester les services et prendre des mesures correctives
• Vérifier les données réelles du projet pilote par rapport aux attentes (c.-à-d. ICP)
• Surveiller et évaluer les résultats du projet pilote (risques et adoption), et fournir des commentaires sur les problèmes de
technologie et commerciaux (y compris le marketing, les prix, les ventes, les processus, etc.) qui ont été soulevés au cours du
projet pilote pour voir comment ils peuvent être abordés
• Évaluer le projet pilote, affiner et planifier une mise en oeuvre complète
• Valider le plan pour le lancement

Activités Tester tous les processus opérationnels dans l’environnement réel, identifier les risques exceptionnels et développer les
Principales actions correctives nécessaires pour amélioration (voir le tableau 4 pour plus de détails et les encadrés qui l’accompagnent
pour plus de conseils)

Décision GO/NO GO (Acceptation/Rejet) ? Degré de préparation pour passer au lancement national

Tableau 9 : Les activités et facteurs clés de succès du projet pilote

Flux de travail Activités

• Fournir du matériel de communication au personnel pour faire connaître / vendre le nouveau service aux clients et
former les clients à ce sujet.
• Distribuer le matériel marketing sur le nouveau service aux agents, aux agences et au personnel sur le terrain.
Distribution
• Surveiller et signaler le nombre de requêtes via le centre d’appels.

• Tester toutes les fonctionnalités techniques et analyser les performances.

• Planifier la transition du projet pilote vers une organisation permanente (plan de mise sur le marché).
Technique / IT

• Vérifier le comportement frauduleux (interne du personnel et externe des clients).

• Assurer un rapprochement approprié entre le(s) partenaire(s) éventuel(s) et les comptes de l’institution.
Finance • Vérifier si le projet pilote est conforme aux plans du modèle d’affaires.
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l’épargne numériques

42
Flux de travail Activités

Facteurs clés de succès

• Informer toujours les autorités légales de l’état d’avancement (si nécessaire).

Réglementation et • Examiner les résultats du projet pilote avec les partenaires éventuels et gérer les relations.
partenariats

• Éduquer les clients sur le nouveau canal (un effort éducatif continu).
• Lancer des actions de communication pour le projet pilote.
Marché et produits • Tester les services et apporter les ajustements nécessaires.

• Adapter les processus d’affaires selon les besoins.

• Surveiller les indicateurs clés de performance sur une base quotidienne et hebdomadaire.
Organisation
interne • Identifier les améliorations nécessaires et les mettre en oeuvre tout au long du pilote.

• Évaluer les résultats du projet pilote sur une base hebdomadaire ou mensuelle et préparer le plan d’amélioration.
• Planifier le lancement commercial lorsque l’institution est prête (le projet pilote devrait prendre le temps nécessaire
Gestion de projet pour régler les défis qui se posent).

Conseils
• Commencez par un nombre restreint de produits/services (p. ex., dépôt, demande de solde, transfert).
• Rappelez-vous que la formation du personnel est essentielle et peut déterminer le succès ou l’échec du projet numérique. Les
agents de l’IF doivent maîtriser les opérations et les procédures avant le lancement effectif puisqu’ils servent d’ambassadeurs de l’IF
pour le service.
• Même si l’approbation du régulateur n’est pas nécessaire pour le lancement, tenez le régulateur informé.
• Préparez un plan de formation / sensibilisation des clients sur les nouveaux produits / services pour créer une confiance dans le
nouveau canal.
• Effectuez des évaluations hebdomadaires et mensuelles du projet pilote et prenez des mesures correctives.
• Surveillez les indicateurs clés de performance et mettez en oeuvre des changements si nécessaire.

© UNCDF
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l’épargne numériques

Étape 5 :
43

Lancement / mise en oeuvre

Objectif Gérer les activités au quotidien :
• Transfert formel de l’équipe projet à l’équipe opérationnelle
• Effectuer un test de résistance / capacité informatique : les systèmes peuvent-ils gérer la charge prévisionnelle ?
• Affiner le modèle d’affaires en fonction des résultats du pilote
• Compléter le plan pour un lancement complet avec allocation des ressources
• Vérifier si toutes les conditions préalables au lancement ont été satisfaites / évaluer tous les aspects du service
• Coordonner, affiner et régler la mise à l’échelle du lancement commercial et du système de surveillance.

Activités Mettre en oeuvre l’expansion du produit, étendre, renforcer, évaluer, reporter et surveiller (voir le tableau 5 pour plus de
Principales détails et les encadrés qui l’accompagnent pour plus de conseils)

Tableau 10 : Les activités de mise en oeuvre et les facteurs clés de succès

Flux de travail Activités

• Élargir la portée (expansion géographique), et recruter du personnel nouveau pour le siège et/ ou les agences si
nécessaires.
Distribution • Étendre la formation pour tout le personnel impliqué dans l’offre de services.
• Fournir une formation aux nouveaux clients.
• Distribuer des documents marketing aux clients.
• Surveiller et signaler le nombre de requêtes via le centre d’appels.

• S’assurer qu’il n’y a pas d’anomalies dans l’intégration entre les plates-formes d’institution et les partenaires.
• Recevoir des rapports réguliers de l’équipe technique du vendeur et de l’institution en ce qui concerne les
problèmes liés au système (problèmes de connectivité, système en panne, messages SMS non reçus, etc.).
Technique / IT
• S’assurer que des plans de contingence pour les questions de connectivité sont en place.

Facteurs clés de succès

• Partager les résultats du projet pilote avec le régulateur pour s’assurer que l’institution satisfasse à toutes les
Réglementation et exigences réglementaires et que l’institution enregistre les ICP attendus.
partenariats

• Identifier de nouveaux segments de marché et développer des offres de produits/services au fil du temps
si souhaité.
Marché et produits • S’assurer que les agents et les agences sont bien marqués avec des affiches de l’institution et ont du matériel de
communication pour tirer profit des possibilités de vente croisée si possible.

• S’assurer que l’équipe opérationnelle s’est pleinement approprié le(s) nouveau(x) service (s).
• Évaluer les nouveaux processus d’affaires et les adapter au fil du temps si nécessaire.
Organisation
interne • Préparer le plan de renforcement de capacité des ressources humaines en tenant compte de la croissance prévue.

• Utiliser les résultats du projet pilote pour (1) évaluer la rentabilité et (2) confirmer ou adapter les prix.
• Assurer un rapprochement approprié entre l’institution et les partenaires / prestataires de services.
Finance • Assurer le paiement des frais/partage des revenus selon les termes du contrat/accord.

• S’assurer que l’équipe de projet transmet le projet à l’équipe opérationnelle qui va gérer le produit sur une base continue.
• Continuer de faire un suivi étroit des résultats.
Gestion de projet
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Étape 6 :
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Amélioration des performances

Durée recommandée : 6 mois minimum après le lancement, 12 mois

Objectif Améliorer les performances des services lancés et construire une culture d’amélioration continue :
• Élaborer le plan d’amélioration à court terme
• Mettre en place un système d’Intelligence économique pour surveiller le service quotidiennement
• Mettre en oeuvre des actions correctives

Activités Effectuer une évaluation comprenant des entretiens avec des clients et le personnel pour évaluer les perceptions (voir le
Principales tableau 6 pour plus de détails et les encadrés qui l’accompagnent pour plus de conseils)

Tableau 11 : Les activités d’amélioration des performances et les facteurs clés de succès

Flux de travail Activités

• Evaluer et aligner l’expérience client de l’utilisation des services bancaires mobiles (quantité, qualité, localisation,
performance, revenus) par des groupes de discussion et des visites mystères.
Distribution • Évaluer la conformité avec l’accord de niveau de service.

• Évaluer les capacités informatiques de l’institution et des partenaires/prestataires (perte de données, facilité
d’utilisation, temps par transaction, etc.).

Technique / IT • Évaluer l’intégration entre les systèmes.

Facteurs clés de succès

• Aligner la segmentation des clients, la proposition de valeur et le parcours client à travers des groupes de discussion
et des entretiens avec les clients.
Marché et produits

• Identifier les opportunités de gain en efficacité dans l’organisation interne, les ressources et les processus.
Organisation
interne

• Évaluer et adapter le plan d’affaires (si nécessaire).

• Évaluer les perceptions de la structure des prix par les clients et adapter la structure des prix (si nécessaire).
Finance • Évaluer et adapter la structure des primes pour le personnel interne (si nécessaire).

• Sur la base des évaluations, définir les gains immédiats, les améliorations à court terme et les améliorations à
moyen terme.
Gestion de projet
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A PROPOS DE
MM4P
L’UNCDF a mis en place le programme MM4P pour permettre aux personnes à faibles revenus d’accéder aux nouvelles
opportunités qu’offrent les services financiers digitaux. L’UNCDF apporte un soutien financier, technique et institutionnel, aux
régulateurs, aux opérateurs de téléphonie mobile, aux distributeurs et aux utilisateurs de la finance digitale afin d’accroitre
l’accès et l’usage de services qui contribuent aux Objectifs de Développement Durable.

Pour plus d’informations, rendez-vous sur http://mm4p.uncdf.org/.

Suivez MM4P sur Twitter @UNCDFMM4P.

A PROPOS DE
l’UNCDF
UN Capital Development Fund (UNCDF) facilite l’accès aux capitaux publics et privés par les populations les plus démunies
dans les 47 pays les moins avancés du monde (PMA). Dans le cadre de son mandat de fourniture de capitaux et d’instruments
d’investissement, l’UNCDF offre des modèles de financement du «last mile» permettant de débloquer les ressources publiques
et privées, notamment au niveau national, afin de réduire la pauvreté et d’encourager le développement économique local.

L’UNCDF s’appuie sur deux modèles de financement : l’inclusion financière, axée sur l’épargne, qui permet aux individus,
aux ménages et aux petites entreprises de participer davantage à l’économie locale, en mettant à leur disposition les outils
dont ils ont besoin pour sortir de la pauvreté et gérer leur situation financière ; et les investissements localisés—grâce à
la décentralisation fiscale, au financement municipal novateur et au financement structuré de projets—qui contribuent au
financement public et privé sous-tendant la croissance économique locale et le développement durable. En renforçant
l’accessibilité financière des personnes pauvres au niveau des ménages, des petites entreprises et des infrastructures locales,
l’UNCDF contribue à la réalisation du premier objectif de développement durable, et le 17e objectif de développement
durable, relatif au renforcement des moyens de mise en oeuvre. En identifiant les segments de marché dans lesquels les
modèles de financement novateurs peuvent foncièrement faciliter le financement du «last mile», l’UNCDF contribue à la
réalisation de plusieurs objectifs de développement durable.

Plus d’informations, rendez-vous sur https://www.uncdf.org/.

Suivez UNCDF sur Twitter @UNCDF.

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A PROPOS DE LA
Fondation Mastercard
La Fondation Mastercard aspire à un monde où chacun pourrait apprendre et s’épanouir. Le travail de la Fondation est guidé
par sa mission qui est de faire progresser l’éducation et de promouvoir l’inclusion financière pour les personnes vivant dans
la pauvreté. Elle est l’une des plus importantes fondations au monde et travaille presque exclusivement avec l’Afrique. Elle a
été créée en 2006 par Mastercard International et elle opère de manière indépendante sous la gouvernance de son propre
conseil d’administration. La Fondation est basée à Toronto au Canada.

Pour plus d’information, rendez-vous sur https://mastercardfdn.org/ .

Suivez Fondation Mastercard sur Twitter @MCFoundation.

A PROPOS DE
PHB Development
PHB Development a été créé en 2006 et a depuis cimenté sa réputation dans les services de banque à distance et les
services financiers mobiles. Avec plus de 100 projets déjà menés, PHB est un important prestataire de recherche stratégique,
de services de consultance, de renforcement des capacités et de prestations de suivi & évaluation.

Le cabinet travaille avec des opérateurs de téléphonie mobiles, des banques, des institutions de microfinance, des
fournisseurs de paiement, des réseaux de transfert d’argent, des fournisseurs de technologies, des régulateurs et des
agences de développement internationales pour fournir des services financiers et des canaux de distribution innovants, de
haute qualité et à faible coût.

Plus d’informations, rendez-vous sur http://phbdevelopment.com/.

Suivez PHB Developement sur Twitter @PHBDevelopment.

Novembre 2019, © UNCDF. Tous droits réservés.

Les opinions exprimées dans cette publication sont celles des auteurs et ne représentent pas nécessairement celles des Nations Unies, y compris UNCDF ou
de leurs États membres. Les désignations employées et la présentation de matériel sur la carte (les cartes) et le (s) graphique (s) contenus dans cette publication
n’impliquent aucune expression de la part du Secrétariat des Nations Unies ou de UNCDF concernant le statut juridique de pays, territoire, ville ou zone ou ses
autorités, ou concernant la délimitation de ses frontières ou limites.
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Contact :

Sabine Mensah
Spécialiste Technique Régionale
sabine.mensah@uncdf.org