Planifier le management de

l’échéancier
Théorie
Les principes clés en bref:

Le travail d’élaboration de l’échéancier, tout comme le management du contenu, doit être planifié et préparé.

Cette préparation de l’élaboration de l’échéancier est enregistrée dans le plan de management du projet comme
plan de management de l’échéancier.

Le plan de management de l’échéancier spécifie les points suivants:

La méthodologie d’élaboration de l’échéancier

Les exigences de l’échéancier négociées
Les relations avec les autres processus
Les options de surveillance de l’échéancier

Les informations historiques, les expériences passées, les ressources en charge de l’élaboration de l’échéancier
(personnel qualifié, connaissance des outils d’élaboration d’un échéancier, etc.) et les processus actuellement
utilisés dans l’organisation concernée sont des données d’entrée importantes pour définir le plan de management
de l’échéancier.

Les principaux composants du plan de management de l’échéancier sont:

Concepts apparentés:

Méthodes de développement d’un modèle d’échéancier de projet: Chemin critique

Littérature:

Vous trouverez des informations complémentaires sur ce sujet dans les ouvrages suivants:

PMBOK® Guide - Cinquième Édition: 5.1 Planifier le management de l’échéancier

 Comment faire
Comment appliquer la méthode du chemin critique:

La méthode du chemin critique a pour objectif de déterminer le chemin critique dans un réseau logique, en
utilisant deux passes dans ce réseau logique:

1. Passe avant: Les dates de début au plus tôt et de fin au plus tôt de chaque activité sont calculées. La
date de fin au plus tôt du projet est calculée.
2. Passe arrière: Les dates de début au plus tard et de fin au plus tard de chacune des tâches sont
calculées en partant de la date de fin du projet. La marge totale (le "mou") de chaque activité est calculée.
Les activités critiques sont celles qui n’ont pas de marge (ou de mou). Le chemin critique est le chemin qui
passe par les activités critiques.

Comment appliquer la méthode de la chaîne critique:

Avec la méthode du chemin critique, on évalue le modèle d’échéancier idéal.

La méthode de la chaîne critique se concentre sur deux facteurs additionnels:

1. Les dates de début et de fin des activités sont mises à jour pour tenir compte des limitations ou des
contraintes de ressources.
2. On ajoute des tampons de délai pour gérer l’incertitude de l’échéancier (les risques de l’échéancier), afin
de protéger la date de fin du projet des retards, et pour éviter que des activités non critiques n’aient un
impact sur le chemin critique au cas où elles seraient en retard.

Exemple
Christine a été nommée cheffe du projet MTBA.

Ce projet a pour objectif de permettre de payer de petits articles à l’aide d’un téléphone mobile.

Au tout début de la phase de planification, Christine négocie avec le commanditaire la façon dont l’échéancier doit
être géré.

Elle veut s’assurer qu’elle fournira à son commanditaire des données exactes et pertinentes, mais elle veut éviter
de faire des dépenses excessives pour maîtriser l’échéancier au cas où le commanditaire considèrerait qu’il n’est
pas nécessaire de trop entrer dans les détails.

Elle propose ce qui suit:

1. Le projet sera échéancé par semaine, et l’échéancier sera surveillé sur une base hebdomadaire.
2. Un écart de délai inférieur à 2 semaines, par rapport à la référence de base, est acceptable. Il sera
rapporté aux parties prenantes de la façon habituelle. Un écart de délai supérieur à 2 semaines, mais
inférieur à 5 semaines, doit être traité par l’équipe de projet, et des propositions en vue de corriger cet
écart seront discutées au comité de maîtrise des modifications. Des écarts dépassant 5 semaines devront
déclencher une réaction urgente, et provoquer une escalade au niveau du comité de pilotage du projet.
3. La progression utilisera la règle des 50/50 pour déterminer les progrès des activités.
4. On utilisera la technique du Management de la Valeur Acquise (MVA) pour rapporter la maîtrise de
l’échéancier.

Enfin, mais si important: Christine a obtenu la signature de cet accord!

 Check-list
□ Avez-vous examiné les expériences passées et la façon habituelle de gérer les échéanciers dans votre
compagnie?
□ Avez-vous iimpliqué les principales parties prenantes dans les discussions sur la façon dont l’échéancier
sera géré?
□ Avez-vous ouvert la discussion avec votre équipe?
□ Avez-vous vérifié et partagé la façon dont les progrès peuvent être surveillés, ainsi que le pour et le contre
de chacune des approches?
□ Avez-vous examiné les différentes méthodologies avant de commencer le développement de l’échéancier?

Pièges!

Ne pas négocier les processus, les mesures, les indices clés de performance (KPI’s) ou les exigences et ne
pas obtenir une approbation formelle.
Imposer une méthode qui n’est pas partagée ou intégrée dans la culture et les processus de votre
organisation.
Définir les activités
Théorie
Les principes clés en bref:

Lorsque la structure de découpage de projet (SDP) est terminée, les livrables du projet sont clairs. Il est temps
maintenant de décomposer les lots de travail à un niveau supplémentaire afin de déterminer les activités
nécessaires pour produire chaque lot de travail concerné.

Pour commencer, utilisez la structure de découpage de projet qui spécifie les livrables (également appelés lots de
travail) requis:

Pour chaque lot de travail, l’équipe (ou la personne responsable du lot) doit détailler comment le livrable
sera produit.
Ceci donnera la liste des activités nécessaires pour produire le lot de travail.
Organisez une session de travail interactive pour déterminer les alternatives, pour détecter les risques
potentiels et pour évaluer le degré de confiance de l’équipe.

La liste des activités est utilisée pour les estimations, tout comme pour l’ordonnancement, l’exécution, la
surveillance et la maîtrise.

Lorsque vous procédez à la décomposition des activités, gardez tout ceci en mémoire et détaillez les activités
jusqu’à ce que l’équipe soit à l’aise pour évaluer la charge de travail.

Dans la réalité, les choses peuvent être traitées d’une façon légèrement différente:

De nombreux chefs de projet créent la liste des activités pendant la décomposition de la SDP. Dans une
telle situation, le dictionnaire de la SDP peut être adapté afin d’inclure les attributs spécifiques aux
activités (code de l’activité, description de l’activité, prédécesseurs, successeurs, synchronisation
(décalage avec avance et décalage avec retard)) et les ressources identifiées comme nécessaires pour
effectuer le travail.
D’un autre côté, certains projets sont si grands que les chefs de projet utilisent les lots de travail eux-
mêmes pour ordonnancer le travail.
Lorsqu’un lot de travail est sous-traité, il peut être demandé à la tierce partie de vous fournir la liste des
activités (ceci doit être négocié).

Un cas spécifique: la planification par vagues:

Dans certains cas, les chefs de projet adoptent une planification par vagues afin de ne dresser la liste des activités
que lorsque le contenu du projet devient évident.

Pour que cette notion soit claire, pensez au composant de la SDP "améliorations et corrections" qui s’inscrit après
le composant "évaluation du prototype": les lots de travail "améliorations et corrections" et les activités seront
listés au moment où le prototype est évalué, et pas au début du projet.

Concepts apparentés:
 Management du contenu: Structure de découpage du projet

Littérature:

Vous trouverez des informations supplémentaires sur ce sujet dans l'ouvrage suivant:

PMBOK® Guide - Cinquième Édition 6.2 Définir les activités

Comment faire
Comment créer une liste d’activités?

1. Partez de la liste des livrables requis. Les livrables sont définis dans la structure de découpage du projet.
2. Pour chaque livrable de la structure de découpage de projet, déterminez les activités qui sont nécessaires
pour produire ce livrable.
3. Vérifiez que la liste des activités:
comporte les informations concernant la séquence de chacune des activités (prédécesseurs,
successeurs),
permet d’affecter chacune des activités à une unité organisationnelle ou à une personne
spécifique,
est complète, c’est-à-dire que toutes les activités préalables ou de support sont incluses, et
qu’aucune date limite ou activité à ressource intensive n’ont été omises.
4. Si une activité est nouvelle pour l’équipe, ou comporte un risque plus important, décomposez l’activité
en sous-activités afin d’être en mesure d’estimer la durée avec plus de fiabilité.
5. Essayez de subdiviser les activités qui requièrent des expertises différentes afin de faciliter l’affectation des
ressources.
6. Identifiez les activités difficiles ou à risque: vous y affecterez les meilleurs experts et ces activités seront
plus étroitement surveillées.
7. Etablissez des activités de durées et de poids équivalents, pour pouvoir rapporter régulièrement
l’avancement dans les phases suivantes.
8. Faites correspondre la durée de l’activité ou son poids à la fréquence de vos réunions de management.
9. Revoyez la structure de découpage de projet non seulement lorsque vous estimez les durées, mais aussi
pendant tout le projet lorsque la liste des activités change.

Exemple
Activités dans le Projet "ATM"

Le comité exécutif de la Banque Alpha a décidé récemment de remplacer les distributeurs automatiques (ATM –
Automated Teller Machines) par un nouvel équipement: le projet "ATM" a été lancé.

Les membres de l’équipe ont terminé la décomposition des livrables. Ils connaissent le «quoi faire» et se
concentrent maintenant sur le "comment le faire".

L’équipe a détaillé l’un des lots de travail ("Bon de commande ATM approuvé") en activités de l’échéancier.
 Check-list
□ Une liste des activités existe-t-elle pour le segment de projet planifié?
□ Vous êtes-vous assuré que toutes les activités ont bien été listées?
□ Avez-vous vérifié qu'aucune activité inutile n’est dans la liste?
□ Avez-vous enregistré les dépendances, le propriétaire et l'ID pour chaque activité?

Pièges !

N’utilisez une planification par vagues que si elle correspond à la réalité, et surtout pas pour éviter une
décomposition du contenu: tout le contenu qui est connu doit être clarifié dans la SDP et dans la liste des
activités.
Organiser les activités en séquence
Théorie
Les principes clés en bref:

Pour développer un modèle d’échéancier de projet, vous devez déterminer dans quel ordre les activités du projet
seront exécutées (organisation en séquence des activités). Certaines activités ne peuvent être démarrées que
lorsque d’autres sont terminées.

On utilise la liste des activités (dérivée de la SDP, structure de découpage de projet) pour organiser ces activités
en séquence. L’organisation des activités en séquence décrit la séquence entre les activités en utilisant des cases
et des flèches. Cette représentation graphique s’appelle "réseau logique" (diagramme de réseau).

Il existe plusieurs méthodes pour dessiner un réseau logique. Dans la technique la plus répandue, on représente
les activités par des cases ou des rectangles, appelés nœuds, et ceux-ci sont reliées par des flèches qui indiquent
leurs dépendances logiques.

La représentation des dépendances d’une activité est aussi appelée relation logique ou dépendance.

Il y a trois types de relation logique (ou dépendance):

Dépendance obligatoire, ou "logique forte": requise par l’activité elle-même (vous devez construire la
maison avant de la décorer).
Dépendance optionnelle, ou "logique faible": montre une préférence, mais peut être modifiée si nécessaire
(vous préférez peindre le mur avant de polir le plancher en bois).
Dépendance externe: il s’agit d’une dépendance externe au projet (vous ne pouvez pas commencer à
construire la maison avant d’avoir obtenu le permis de construire).

La méthode de diagramme la plus utilisée

Cette technique est appelée technique des activités sur nœuds ou méthode des antécédents. Les cases
représentent les activités et les flèches les dépendances.

Méthode des antécédents (par exemple: MS-Project):

Les activités sont représentées par des nœuds (ou cases).

Les flèches montrent les dépendances des activités.
Il y a quatre types de relation logique entre activités.

L’activité B dépend de l’activité A

Relations logiques:

La relation la plus utilisée est la liaison "Fin-Début" (une activité peut commencer lorsqu’une autre est terminée).
Voici les quatre types de relation logique:
En plus de la relation, il peut y avoir un certain décalage avec retard entre des activités dépendantes (par
exemple: attendre que la peinture sèche avant de commencer le travail suivant). Inversement, il peut y avoir un
décalage avec avance qui fait que le successeur commence avant que le prédécesseur soit terminé (pour une
dépendance de type FD).

Concepts apparentés:

Chemin critique

Littérature:

Vous trouverez d’autres informations sur le sujet dans le livre suivant:

PMBOK® Guide - Cinquième Édition 6.3 Organiser les activités en séquence

Comment faire
Comment organiser en séquence les activités du projet?

Commencez par les activités définies dans la liste des activités (liste dérivée de la structure de découpage
de projet).
Pour chaque activité, déterminez quelles sont les activités qui doivent absolument être terminées avant
que la nouvelle activité puisse démarrer.
Pour chaque activité, dessinez un nœud (ou case) avec un titre identifiant l’activité. Reliez par des flèches
les activités précédentes à cette activité.

Vous pouvez également utiliser un "Post-it©" pour chaque activité et le coller sur un tableau (cette
technique convient le mieux pour un travail d’équipe).
Vérifiez toujours si les activités ne pourraient pas être exécutées en parallèle (simultanément).
Appliquez les décalages avec avance et les décalages avec retard:
Un décalage avec avance est l’avance avec laquelle le successeur peut commencer avant la
dépendance. Par exemple, la programmation d’un logiciel peut commencer avant que toutes les
 spécifications soient définies. La programmation se concentrera sur l’architecture globale du
programme, qui a peu de chance de changer.
Un décalage avec retard est le délai pendant lequel le successeur doit attendre après la
dépendance. Par exemple, le béton doit sécher pendant au moins 10 jours avant que l’on puisse
ériger l’infrastructure. Il y a un décalage avec retard de 10 jours entre les activités "Faire les
fondations" et "Monter les parois".

Exemple
Les activités suivantes sont nécessaires pour préparer un repas:

Acheter les aliments Couper la viande

Dresser la table Griller la viande
Préparer les légumes Servir le repas
Cuire les légumes à la vapeur

Check-list
□ Avez-vous organisé en séquence toutes les activités résultant de la structure de découpage de projet
(SDP)?
□ Avez-vous tenu compte de toutes les dépendances?
□ Certaines activités peuvent-elles être exécutées en parallèle?
□ Avez-vous identifié les dépendances optionnelles pour être en mesure d'optimiser le réseau logique?

Pièges !

Ne pas prendre en considération que certaines activités peuvent être exécutées en parallèle: la durée du
projet sera inutilement plus longue.
Ne pas impliquer l’équipe de projet dans le développement du réseau logique: elle aura pour le plan une
approche de "non créé par nous". Vous devriez intégrer l’équipe entière pour l’établissement du réseau
logique.
Négliger ou oublier la procédure de demande de modification: pendant la création du réseau logique, il
peut arriver que de nouvelles activités soient identifiées – dans ce cas, n’oubliez pas de soumettre une
demande de modification pour mettre à jour toute la documentation et informer les parties prenantes.
Estimer les ressources nécessaires
aux activités
Théorie
Les principes clés en bref:

Parallèlement à la définition des activités, le chef de projet doit déterminer quelles sont les ressources qui sont
nécessaires au projet.

Ceci couvre aussi bien les ressources humaines que les

équipements et le matériel.

Ce processus se déroule de la manière suivante:

Premièrement, le chef de projet recueille les détails

concernant les ressources requises à partir de la liste des
activités (type, qualification, quantité, etc.).

Puis, il s’assure de la disponibilité des ressources afin de

vérifier à quel moment les ressources peuvent être
réellement affectées au projet.

Examiner l’expérience des ressources prises en compte est un bon moyen d’évaluer le profil de ces ressources –
ont-elles déjà travaillé sur un projet ou des activités similaires? ont-elles déjà utilisé ce type d’équipement?…

A ce stade, les noms peuvent ne pas être encore connus et seuls le type, la qualification et la "quantité" des
ressources sont spécifiés.

Lorsque c’est possible, discutez individuellement avec chacune des ressources de son calendrier, afin d’anticiper
les vacances, les périodes d’indisponibilité et les taux de disponibilité.

Lors de la première évaluation de la disponibilité des ressources, vous pouvez utiliser un taux de disponibilité
générique. Il se situe en général autour de 80% (voire même seulement 70%) en raison des tâches
administratives quotidiennes ou ordinaires. Sur une année, les congés représentent déjà grosso modo 10% de
disponibilité en moins!

Dans le cas spécifique des organisations matricielles, les ressources peuvent avoir à effectuer, parallèlement aux
activités du projet, des activités opérationnelles, comme par exemple du support. Dans une telle situation, il est
important de connaître le taux de disponibilité global de membres d’une équipe de ce type. Cette information est
souvent disponible au niveau de l’équipe: le chef d’équipe devrait être en mesure de vous donner, pour les
membres de son équipe, leur taux de répartition entre le projet et les activités opérationnelles.

Il peut être important de prendre en considération d’autres éléments que le temps: le lieu (lorsque les frais de
déplacement sont importants), la langue (dans des projets multiculturels), le fuseau horaire (dans un contexte
international), etc.

Lorsque vous effectuez ce travail d’identification des ressources, certaines alternatives peuvent se présenter: choix
entre deux machines ou deux méthodes, décision entre faire ou sous-traiter, etc… Si tel est le cas, il faut
déclencher les modifications de la liste des activités.

A la fin de ce processus, le chef de projet identifiera les besoins en ressources de son projet. Le résultat se
présente souvent sous la forme d’une structure de découpage des ressources (SDR).

Une structure de découpage des ressources ressemble à une structure de découpage de projet. La différence, c’est
que la SDP montre des livrables alors que la SDR est orientée ressources. Un niveau de la SDR peut représenter:
 Un niveau de l’organisation de l’entreprise (division, département, service, groupe, etc.)
Un lieu (pays, fuseau horaire, site, etc.)
Un profil de ressource (ingénieur, financier, etc.)
Une qualification de ressource (maçon, électricien, plombier, etc.)
Un niveau d’expertise de ressource (junior, expert, etc.)

Les "feuilles" de la structure de découpage des ressources représentent les rôles (ou les profils) et les "quantités"
nécessaires au projet.

Une structure de découpage des ressources est surtout utile dans les entreprises qui comptent un responsable des
ressources humaines (au niveau du département, par exemple), et beaucoup moins lorsque le chef de projet gère
lui-même directement les ressources.

Concepts apparentés:

Estimation de la durée des activités

Élaboration du plan des ressources humaines
Constitution de l’équipe de projet

Littérature:

Vous trouverez d’autres informations sur le sujet dans le livre suivant:

PMBOK® Guide - Cinquième Édition 5.4 Créer la structure de découpage du projet

6.2 Définir les activités

6.3 Organiser les activités en séquence

9.1 Élaborer le plan des ressources humaines

9.2 Constituer l’équipe de projet

 Comment faire
Comment efficacement identifier les ressources?

Pour les équipements et le matériel, c’est assez facile: la liste des ressources de ce type s’obtient en observant les
exigences de chacune des activités ou des lots de travail (dans l’activité "tester la voiture", "voiture" devrait
apparaître en tant qu’exigence de ressource). La plupart du temps, les caractéristiques matérielles sont définies et
assez faciles à mesurer.

Pour les personnes, il y a un processus en trois étapes:

Etape 1: identifier les besoins

A. Dans la liste des activités, vous devriez avoir identifié les compétences nécessaires pour accomplir
l’activité (généralement dans les exigences de ressource).
B. Si possible, pondérez ou triez les compétences par importance. C’est mieux si l’équipe peut évaluer le
niveau de compétence requis (par exemple: expert en test avec connaissances informatiques approfondies
et bonne compréhension des principes de télécommunication). Demandez l’assistance de votre
département des ressources humaines pour identifier les compétences existantes ou les niveaux de
compétence.
C. En outre, soulignez les compétences qui sont indispensables pour l’activité concernée: de cette manière,
seules les personnes qui peuvent fournir ce type d’effort seront identifiées, mais la sélection n’est pas trop
restrictive et vous laissez la possibilité de choisir.

Etape 2: identifier les ressources potentielles

A. Prenez soin de rester professionnel lorsque vous identifiez / sélectionnez des personnes: c’est un
processus sensible et vous avez une responsabilité professionnelle.
B. Si elles sont disponibles, demandez au département des ressources humaines les descriptions de
compétence, de façon à pouvoir apprécier des compétences qui ne vous sont peut-être pas très familières.
C. Rencontrez le supérieur hiérarchique (ou la personne en charge de l’affectation des ressources), de
manière à identifier les personnes susceptibles de convenir.
D. Lorsque vous avez identifié une liste préliminaire des ressources potentielles, il est recommandé de
rencontrer si possible toutes ces personnes de façon à pouvoir mieux connaître les compétences de
chacune, mettre à jour les informations que vous avez reçues (de la DRH, par exemple) et apprécier les
qualités humaines de ces personnes (bon leader, de commerce agréable, etc.).

Etape 3: faites correspondre les compétences des ressources avec les besoins de l’activité et/ou du
projet

Suggestions pratiques

On fait habituellement un compromis entre les compétences d’une personne et les coûts. Si l’équipe a tendance à
surestimer les compétences nécessaires, cela influera sur les coûts et rendra l’affectation des ressources plus
difficile. Ainsi donc, n’hésitez pas à challenger l’équipe sur les exigences en compétences qui ont été définies.

Avant de rencontrer le supérieur hiérarchique, préparez:

une description du projet

l’importance relative de votre projet par rapport à d’autres projets (dans l’idéal, le degré de priorité de
votre projet est établi au niveau de l’entreprise)
l’échéancier macroscopique
l’activité ou le lot de travail concernés
la description des compétences nécessaires (impératives ou optionnelles)

Vous devez identifier plus de ressources que nécessaire. Ceci prendra toute son importance si vous devez
échanger des ressources entre activités ou si vous devez "comprimer" votre échéancier (en ajoutant des
ressources aux activités pour raccourcir l’échéancier) pendant le processus de compression de l’échéancier et
planifier finalement un plan de substitution de ressources.

Une ressource rare est un risque pour le projet. Si vous avez des difficultés à trouver une ressource pour certaines
activités, faites une déclaration de risque.

Soyez créatif si vous rencontrez des situations difficiles, comme l’absence de ressource pour une activité donnée.
Par exemple, pouvez-vous changer le niveau de l’activité (en suivant le processus de modification)? Ou est-il
possible de décomposer l’activité (écrire un programme en Java avec un accès à une base de données peut être
fait par deux personnes: un expert Java et un expert SQL, même si cela a des effets collatéraux!)?

Lorsque vous rencontrez quelqu’un, n’oubliez pas tous les aspects qui ne sont pas nécessairement mentionnés
dans les exigences de la tâche, tels que la langue, l’emplacement, etc.

Comment planifier les ressources humaines

Vous avez déjà effectué une estimation de l’effort (estimation des ressources), c’est- à-dire le nombre d’heures
ou de jours-personne nécessaires pour le travail, en vous basant sur la structure de découpage de projet.

Planifiez d’abord les ressources humaines en termes de rôles dans le projet. Il s’agit de descriptions de
postes (qualifications, autorité, responsabilités, compétences, etc.). Les rôles dans le projet présentent
l’avantage de permettre le début de la planification sans avoir à choisir nominativement les membres de
l’équipe!
Attribuez à chacune des activités le nombre nécessaire de rôles dans le projet (ce qui est fait plus
aisément en utilisant un logiciel ordonnanceur).
Calculez le nombre de personnes nécessaires pour chacun des rôles du projet pour tous les
processus du projet et par période (par mois, par exemple). L’illustration graphique qui en résulte
s’appelle histogramme de ressources.

Avec l’aide des supérieurs hiérarchiques, déterminez dans l’histogramme des affectations quelles
personnes devraient être choisies pour les rôles du projet (à l’interne / à l’externe). Notez par écrit:
A. la confirmation de leur disponibilité pour la durée du travail
B. la formation nécessaire, en cas de besoin
C. la part des profits, là où c’est applicable (critères, mesures, acceptation, bonus)
D. les critères de sortie du projet (quand les membres de l’équipe finissent-ils de travailler sur le
projet?)

A partir de ce point, vous pouvez commencer l’ordonnancement du projet avec les rôles / les personnes,
parallèlement à la planification du personnel.

Pendant la phase d’ordonnancement, n’oubliez pas de tenir compte du fait que la productivité des membres de
l’équipe projet est en pratique de 70% à 80% tout au plus! Concrètement, cela signifie que si vous devez affecter
un représentant des utilisateurs, par exemple, vous devrez prendre pour hypothèse une disponibilité de 0,7
seulement. En conséquence, la durée de ce travail est étendue et la date de fin plus réaliste!

En règle générale, il est nécessaire d’effectuer plusieurs itérations entre ordonnancement et planification des
ressources, afin de coordonner les dates limites du projet et les disponibilités, et de réaliser des plans qui soient
réalistes!

Comment créer la meilleure structure de découpage des ressources?

Sélectionnez les distinctions relatives aux compétences que vous avez besoin de connaître: si vous devez
remplacer un maçon, il est important de recruter un nouveau maçon, pas un électricien. Dans un tel cas,
mettez la compétence requise dans la structure de découpage des ressources (SDR).
Dans une organisation matricielle (les ressources y sont gérées par un supérieur hiérarchique), vous devez
insérer dans la SDR un niveau représentant l’organisation de l’entreprise tel que groupe de travail, le
service ou le département. Ceci facilite l’identification des sphères de responsabilité pour l’affectation des
ressources.
 Plus les coûts de déplacement sont élevés (en termes de temps, d’argent, de culture, de fuseau horaire,
de langue), plus la localisation est représentée haut dans la SDR.
Dans le cas d’un projet qui se déroule "à travers le monde" (l’équipe projet travaille 24/24h grâce aux
différentes équipes sur différents fuseaux horaires), la localisation est probablement l’un des niveaux les
plus élevés de la SDR.

Comment planifier une substitution de ressource?

Vous pouvez définir un plan de substitution de ressource pour optimiser l’affectation des ressources dans
le projet, pour optimiser la charge de travail de chacune des ressources et être préparé à l’éventualité
d’avoir à remplacer une ressource.
Un tel plan aide à comparer des ressources en se basant sur leurs emplacements, leurs compétences et
leurs coûts, afin de fournir des alternatives de ressources.
Cela signifie que la SDR (ou la liste des détails concernant les ressources) doit comporter de telles
données, afin de rendre possible la substitution de ressources, soit dans les détails du niveau le plus bas
de la SDR ou en présentant chaque donnée comme un niveau (comme des groupes de compétences).

Lorsqu’une ressource devient indisponible, une ressource équivalente se présentera (si elle est disponible pour le
projet).

Exemple
Histogramme des affectations et charte des responsabilités

Nous voulions rendre disponible sur l’Intranet une série de données de

notre compagnie (stock, références, listes d’unités, échéancier de
production, etc.).

Après avoir établi un concept et après analyse des activités à effectuer,

nous avons estimé l’effort total à 1’750 heures. En estimant à 160 le
nombre d’heures mensuelles, cela ferait 11 mois-personne.

Il faut évidemment tenir compte des heures perdues en raison des absences: formation, maladies, séances, etc.
Dans notre compagnie, nous estimons en moyenne à 70% le temps que les membres de l’équipe consacrent
réellement au projet sur lequel ils sont engagés.

Sur cette base, nous sommes à même de calculer le nombre nécessaire de mois-personne: 11 x 1/0.7 = 15,7
mois-personne. (Si vous retirez 30% de 15,7 vous retrouvez 11.)

En conséquence, nous avons décidé d’allouer 15 mois-personne, dont l’utilisation sera planifiée durant le projet
selon l’illustration ci-jointe (histogramme des ressources requises).

Comme nous savons maintenant de combien de personnes nous avons besoin pour ce projet, nous avons négocié
avec le chef du département de l’information. Nous lui avons expliqué notre planification et décrit exactement les
types de qualification dont nous avions besoin. Il a décidé de nous allouer Paul de septembre à janvier, Peter de
septembre à novembre, Jim de décembre à janvier, Ted d’octobre à décembre et enfin John en novembre et
décembre.

Nous avons entré ces données dans l’histogramme des affectations: vous voyez ici immédiatement qui va
travailler sur le projet et à quel moment.
Structure de découpage des ressources

Le comité exécutif de la Banque Alpha, active en Suisse et en Allemagne, a récemment décidé de remplacer les
distributeurs automatiques de billets de banque (ATM) par un nouvel équipement: le projet ATM a été lancé.

Un point important à prendre en considération concerne la langue, puisque les machines sont configurées
différemment selon leur lieu d’utilisation. Dans le projet, l’une des contraintes indique que seules les machines
Siemens et Nixdorf supportent les caractères spécifiques de l’allemand.

Le chef de projet a décidé de dessiner une structure de découpage des ressources qui prenne en compte ce
problème de localisation. Ceci est également valable pour les ingénieurs du génie civil à cause des réglementations
électriques locales: les normes ne sont pas les mêmes en Allemagne et en Suisse, pour l’électricité par exemple.

Check-list
□ Une estimation de l’effort pour le travail du projet est-elle disponible (estimation des ressources)?
□ Avez-vous identifié au moins une ressource pour chacune des activités?
□ Avez-vous inclus dans le calendrier du projet la non-disponibilité de chacune des ressources?
□ Savez-vous combien d’unités par rôle (par exemple 2 analystes en juillet) sont nécessaires pour le projet?
□ Avez-vous examiné des alternatives? Si oui, avez-vous mis à jour la structure de découpage du projet / la
liste des activités?
□ Avez-vous inclus matériel et équipements dans votre liste de ressources?
□ Avez-vous un plan de secours lorsqu’une seule ressource est identifiée pour une activité donnée?
□ Avez-vous établi un plan de substitution de ressource?
 Pièges !

Omettre ou négliger de s’assurer que les personnes qui vont avoir à travailler ensemble peuvent
effectivement travailler ensemble (partagent-elles la même langue? travaillent-elles dans le même lieu, ou
dans le même fuseau horaire? etc.)
Accepter des estimations de ressources humaines sans une estimation de ressources bien fondée!
Ne pas tenir compte de la disponibilité des collaborateurs ni de leurs absences!
Affecter des personnes pour toute la durée du projet en raison d’une estimation globale, même si elles ne
sont disponibles que pour certaines périodes!
Démarrer le projet avec une vague promesse des supérieurs hiérarchiques concernant l’affectation de
leurs subordonné(e)s!
Ne pas explicitement attribuer leur rôle aux collaborateurs!
Ne pas tenir les engagements!
La structure de découpage des ressources n’est pas un organigramme fonctionnel: l’organigramme
fonctionnel montre l’organisation de l’entreprise ou de l’organisation, alors que la structure de découpage
des ressources décrira de façon de plus en plus détaillée les caractéristiques des ressources (ensemble des
compétences, coûts, lieux, etc.) et les "quantités".
Estimer la durée des activités
Théorie
Les principes clés en bref:

On compare la liste des activités établie lors de la définition des activités aux ressources nécessaires disponibles et
au calendrier de l’entreprise ou du département.

Le ratio de temps d’une ressource qui est disponible pour votre projet devrait être intégré dans le calendrier de
l’entreprise ou du département.

Pour certaines activités (par exemple: durée de la livraison du matériel), la durée peut être estimée directement.

Mais deux étapes sont nécessaires pour la plupart des activités: estimation de l’effort requis pour effectuer
l’activité, puis calcul de la durée de l’activité en fonction des ressources disponibles.

Dans les projets, il est souvent difficile d’obtenir des estimations fiables; ces estimations sont néanmoins cruciales
pour établir un échéancier de temps réaliste. Diverses méthodes d’estimation existent, qui permettent d’améliorer
la fiabilité des estimations.

Concepts apparentés:

Ressources et coûts: planification des ressources

Activités et ordonnancement: échéanciers

Littérature:

Vous trouverez d’autres informations sur le sujet dans le livre suivant:

PMBOK® Guide - Cinquième Édition 6.5 Estimer la durée des activités

Comment faire
Comment estimer la durée d’une activité?

Selon le type d’activité, on peut estimer la durée soit directement soit indirectement.
En partant de la liste des activités:

1. Identifiez les activités dont la durée peut être estimée directement et faites-en l’estimation (délai de
livraison, date limite de revue de projet, etc.). Dans le cadre des logiciels de management de projet, de
telles activités sont appelées activités basées sur la durée.
2. Cependant, la plupart des activités sont basées sur l’effort, c’est-à-dire qu’on doit d’abord estimer
l’effort pour produire le livrable, puis on en déduit la durée en se basant sur les ressources disponibles, de
la façon suivante:
A. Estimez l’effort (charge de travail) en faisant l’hypothèse que les ressources qualifiées sont
disponibles. Toutes les hypothèses doivent être consignées. Par exemple: 10 jours-personne sont
nécessaires pour creuser une tranchée lorsque le temps est sec.
B. Calculez la durée en vous basant sur l’effort requis et les ressources réellement disponibles. Par
exemple: un ouvrier qualifié a besoin de 10 jours de travail pour creuser la tranchée. Si deux
ouvriers sont disponibles, et qu’ils n’interfèrent pas l’un avec l’autre, la durée sera réduite à 5
jours de travail.
C. Soyez réalistes dans vos estimations. Dans la réalité, environ 70% seulement des heures
théoriques de temps de travail sont des heures "productives", c’est-à-dire qu’un membre de
l’équipe n’est disponible qu’à temps partiel (activités administratives) et peut également n’être que
partiellement qualifié. Il faut intégrer ces éléments dans la durée! Par exemple: dans l’hypothèse
que les deux ouvriers sont des terrassiers qualifiés et disponibles à plein temps, la durée réelle
pour creuser la tranchée serait de 7,1 jours de travail (5 divisé par 0,7).
D. Evaluez les risques de l’activité et tenez compte, dans le calcul de la durée, de l’incertitude
associée aux risques de cette activité. Cette provision pour aléas aide à prévenir le "rembourrage"
d’activité (quand on ajoute une "marge de sécurité" à l’estimation). Par exemple: afin de tenir
compte du risque de mauvais temps, le chef de projet augmente la durée à 9 jours de travail,
c’est-à-dire qu’il ajoute 1,9 jour de travail aux 7,1 précédemment estimés.
E. L’estimation de la durée des activités est un processus itératif. Chaque passage correspond
à un niveau de précision (depuis un ordre de grandeur au début jusqu’à des estimations détaillées
des durées). Par exemple: un chef de projet peut recueillir la durée d’une activité avec des
données très limitées afin de poursuivre sa planification, et la durée sera précisée à un stade
ultérieur lorsque des données plus significatives seront disponibles.
3. Pour chaque estimation, prenez en considération les éléments suivants:
1. L’estimation de la durée d’une activité devrait provenir du membre (ou du groupe de membres) de
l’équipe le plus familier avec la nature de cette activité spécifique. En tant que chef de projet,
donnez à l’équipe suffisamment d’informations pour estimer correctement l’activité, puis revoyez
cette estimation et ajoutez une provision si nécessaire.
2. Décidez quelle est la méthode d’estimation la plus adaptée.
3. Documentez toutes les hypothèses faites afin que l’estimation puisse être reproduite et revue
plus tard.
4. Spécifiez avec une marge la fiabilité de l’estimation, par exemple "10 jours de travail, ± 10%",
montrant ainsi que ce résultat comporte une incertitude.

Quelles sont les méthodes d’estimation?

Jugement d’expert: estimation faite par des personnes expérimentées dans ce type particulier d’activité. Notez
que:

plus l’activité est courte, plus fiable est l’estimation;

les estimations d’équipe sont meilleures que les estimations individuelles.

Dernier point: les experts peuvent vous aider à identifier la meilleure technique d’estimation à utiliser!

Estimation par analogie (appelée également estimation descendante): estimation de la durée d’une activité
future basée sur la durée réelle d’une activité précédente similaire, ou basée sur des valeurs de tests de
performance comparatifs. Cette technique d’estimation est surtout utilisée pour une toute première estimation,
lorsque peu de détails sont encore disponibles.

Estimation paramétrique: estimation basée sur divers paramètres liés à l’activité (par exemple: nombre de
formulaires multiplié par le volume de saisie de données par heure, surface habitable multipliée par le coût du
travail par mètre carré). Cette méthode peut devenir très complexe si on utilise un grand nombre de paramètres.
Dans ce cas, les techniques d’estimation paramétrique peuvent être informatisées (par exemple: l’effort de
programmation est calculé à partir du nombre d’écrans, de la complexité de la logique, du langage utilisé, etc.).

Cette méthode est habituellement paramétrée en utilisant les données historiques.

Estimation à trois points: cette technique requiert trois estimations – une estimation optimiste, une estimation
pessimiste, et une estimation de la valeur la plus probable.
Méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique): probablement la plus connue des techniques
d’estimation à trois points.

L’estimation PERT utilise la moyenne de la distribution, par exemple.

Cette technique est utilisée pour faire des estimations plus objectives ainsi que pour tenir compte des incertitudes
(durée pessimiste).

La méthode PERT génère différents niveaux de confiance en ajoutant l’écart-type par rapport à la moyenne.

Par exemple, pour une activité d’une durée de 10 jours, avec un écart-type de 1 jour:

Interprétation: nous sommes sûrs à 99,73% que cette activité aura une durée comprise entre 7 et 13 jours.

Simulation de Monte-Carlo: cette technique utilise des estimations à trois points. Elle est utilisée pour simuler la
probabilité globale d’un projet d’atteindre une date cible. Cependant, la technique de Monte-Carlo n’utilise pas les
estimations PERT, et ce n’est pas une technique d’estimation de la durée d’une activité!

Exemple
Activités dans le projet "ATM"

Le comité exécutif de la Banque Alpha a décidé récemment de remplacer les distributeurs automatiques (ATM –
Automated Teller Machines) par un nouveau modèle: le projet "ATM" a été lancé.

La structure de découpage de projet (SDP) précise que, dans une première étape, les fournisseurs potentiels
doivent être évalués, et qu’une proposition devra être soumise recommandant le fournisseur qui effectuera
l’installation de test.

En tant que chef de projet, vous avez dressé la liste des activités suivantes:
Pour estimer la durée de l’étape initiale, vous procédez comme suit:

Check-list
□ Les estimations de durée pour chacune des activités sont-elles réalistes, c’est-à-dire a-t-on pris
correctement en considération les ressources, la qualification, les risques, et la productivité?
□ Les membres de l’équipe concernés ont-ils participé à l’estimation?
□ Les hypothèses de l’estimation ont-elles été documentées de manière à ce qu’on puisse ultérieurement
refaire ou revoir les estimations?
□ Le niveau de précision a-t-il été communiqué? Si c’est un ordre de grandeur qui est fourni, il est important
que cela soit clair.
□ Les goulets d’étranglement comportent-ils quelques provisions pour aléas? Lorsque plusieurs activités
convergent sur un point, il y a un plus grand risque de retard sur ce point de concentration.
 Pièges !

N’estimez jamais un plan contractuel de phase en vous basant sur des ressources "idéales"! Tenez
toujours compte de la qualification et de la disponibilité de la personne spécifique. La durée peut
facilement doubler si du personnel peu qualifié est utilisé.
Ne confondez pas effort et durée. Il faut toujours plus d’une semaine de travail pour effectuer 5 jours-
personne si une seule personne est disponible. La productivité est rarement supérieure à 70%-80%!
Souvenez-vous de documenter les hypothèses d’estimation. Vous en serez reconnaissant si jamais vous
avez à réviser les estimations!
Demander aux membres de l’équipe de fournir un seul point d’estimation peut les conduire à exagérer
leurs estimations (ajouter plus de temps) – ceci conduit à cacher les risques et les incertitudes.
S’il n’y a pas de provision pour aléas, l’équipe peut intégrer le risque de retard en exagérant un peu les
estimations.
Élaborer l'échéancier
Théorie
Les principes clés en bref:

L’échéancier du projet est probablement l’un des plus visibles des documents de management de projet. Il montre
les activités (et leurs dépendances) et les ressources associées, aussi bien que le calendrier du projet. De plus, un
échéancier de projet montre l’avancement des activités lors de l’exécution du projet.

L’échéancier du projet existe en trois formats différents:

Le diagramme de jalons est essentiellement utilisé pour les rapports de haut niveau. Il montre si un jalon a été
atteint ou non.

L’échéancier résumé qui ne montre pas le détail des activités (il reste habituellement au niveau du lot de
travail). Il est essentiellement utilisé pour montrer l’état d’avancement de chacun des lots de travail.

L’échéancier détaillé montre toutes les activités avec leurs dates de début et de fin, leurs dépendances, leurs
ressources et leur état d’avancement.
Ces trois présentations utilisent le même jeu de données et seul le niveau de détail est ajusté; le chef de projet
n’a ainsi à gérer que l’échéancier détaillé.

Il est de la responsabilité du chef de projet d’adapter le niveau de détail de l’échéancier à la taille et aux besoins
du projet.

L’échéancier du projet se construit en trois étapes:

L’échéancier "idéal" est créé: on ne prend en considération aucune contrainte de ressource et la date de
fin de projet est libre.
On calcule ensuite le chemin critique: le chemin critique montre la durée minimum du projet. Un projet
peut avoir plusieurs chemins critiques. Toute activité qui se trouve sur le chemin critique n’a aucune
marge: tout retard sur une telle activité, appelée activité critique, retarde le projet – voir la leçon
spécifique consacrée à ce sujet.
A ce stade, on intègre habituellement les limitations de ressource: on aligne le réseau logique (diagramme
de réseau) sur les capacités de l’organisation. On utilise pour ce faire la "méthode de la chaîne critique":
dans cette méthode, on identifie le chemin critique contraint par les ressources (la chaîne critique) et on
ajoute des tampons entre les chaînes non-critiques et la chaîne critique dans le but de protéger cette
dernière de dérapages éventuels. Un autre tampon est calculé et placé à la fin de la chaîne critique afin de
protéger la date de fin du projet d’éventuels dérapages de la chaîne critique.
Enfin, on optimise l’échéancier du projet jusqu’à ce que les objectifs du projet soient atteints.

Il existe une technique pour évaluer les impacts sur l’échéancier du projet, y compris le facteur risque. On utilise
l’estimation à trois points (optimiste, pessimiste et la plus probable) de l’activité pour effectuer des milliers
d’itérations avec un outil informatisé qui calcule la probabilité du projet de finir à une date donnée. Cette
technique s’appelle "simulation de Monte-Carlo".

Ces trois étapes étant achevées, l’échéancier du projet peut être accepté comme référence de base. La référence
de base est celle à laquelle on va comparer les mesures de performance pendant l’exécution du projet pour
surveiller les éventuels écarts par rapport au plan.

Concepts apparentés:

Ordonnancement: diagramme de Gantt

Ordonnancement: jalons
Ressources et coûts: estimations
Ordonnancement: activités et durées

Littérature:

Vous trouverez de plus amples informations sur ce sujet dans l'ouvrage suivant:

PMBOK® Guide - Cinquième Édition 6.6 Élaborer l'échéancier

Comment faire
Comment optimiser l’échéancier?

Il y a trois méthodes principales pour optimiser l’échéancier:

Ré-estimation: si l’incertitude sur une activité est importante, diviser l’activité en plusieurs autres peut
aider à réduire la durée de cette activité ainsi que son incertitude.
Compression des délais (Crashing): le chef de projet ajoute des ressources sur une activité ou affecte à
cette activité des ressources plus expérimentées de façon à raccourcir la durée de cette activité. En
changeant de ressources, il est sage de comparer la marge de l’activité comme un indicateur des impacts
potentiels: il est recommandé de déplacer un expert d’une activité disposant d’une marge importante vers
une activité critique (activité qui se trouve sur le chemin critique) et vice-versa pour un junior.
Exécution accélérée par chevauchement (Fast Tracking): les activités peuvent parfois être
parallélisées. On appelle cela "exécution accélérée par chevauchement". Cela ajoute habituellement des
risques au projet (certains travaux peuvent devoir être refaits) et peut être réalisé de différentes
manières:
A. Suppression éventuelle de certaines dépendances (avec doigté, si possible!)
B. Accroissement du décalage avec avance d’une activité
C. Réduction d’un éventuel décalage avec retard
 Planifier des heures supplémentaires ou du travail pendant les week-ends est souvent considéré comme la
pire des techniques de compression d’un échéancier car elle est coûteuse, a des effets collatéraux
(maladie, perte de motivation), et peut même être illégale. Il n’est pas recommandé de planifier des
heures supplémentaires, et les heures supplémentaires sont plutôt à considérer, exceptionnellement,
comme une réponse possible à un risque.

A ce point, si le projet n’est toujours pas aligné avec les exigences de délais, il peut être également envisagé de
négocier des modifications du contenu (fonctionnalités réduites, qualité moindre, etc.).

D’un autre côté, pour certains projets, la date de fin du projet est moins préoccupante que ne l’est l’utilisation des
ressources. Afin d’optimiser l’utilisation des ressources (pensez à l’utilisation d’une machine onéreuse), on peut
accepter que l’échéancier du projet soit allongé afin d’éviter des "pics" dans l’utilisation des ressources: ceci
s’appelle lissage des ressources et est notamment utilisé lorsque le coût des ressources pendant les "pics" est
très élevé (consultants externes qui viendraient renforcer l’équipe) ou encore lorsqu’une ressource est limitée (une
seule machine disponible).

Exemple
Vue globale de l’échéancier pour une évaluation

Le comité exécutif de la Banque Alpha a décidé de remplacer les distributeurs automatiques (ATM – Automated
Teller Machines) par de nouveaux modèles: le projet "ATM" a été lancé.

Échéancier détaillé pour la phase d’évaluation

Vous avez identifié les activités nécessaires, affecté les ressources, et estimé la durée. Vous êtes maintenant à
même de créer l’échéancier détaillé suivant:

Malheureusement, votre échéancier de projet ne correspond pas aux attentes du management. Le comité exécutif
prévoit de décider à propos de la recommandation au cours de sa réunion du 22 août. Pour résoudre ce conflit de
délai, vous entreprenez les actions suivantes:

Exécution accélérée par chevauchement: en supposant que vous acceptez l’une des activités, "Déterminer
les exigences" et "Sélectionner les fournisseurs potentiels" peuvent être exécutées en parallèle.
 Compression des activités: vous pouvez réduire la durée à 1,5 semaine en affectant un spécialiste ATM à
plein temps à "Analyse des offres" au lieu des 50% qui avaient été initialement planifiés.

Par conséquent, vous produisez un échéancier détaillé corrigé tel que ci-dessous:

Enfin, vous êtes à même de générer directement une vue générale de l’échéancier contractuel à partir de
l’échéancier détaillé:

Check-list
□ Existe-t-il un échéancier détaillé pour la phase du projet en cours?
□ L’échéancier détaillé utilise-t-il des estimations réalistes de l’activité et tient-il compte de leurs
dépendances logiques?
□ Y a-t-il eu accord sur les hypothèses d’estimation, en particulier sur les affectations de ressource?
□ L’échéancier du projet a-t-il été analysé pour déceler des conflits potentiels (cachés)?
□ Tous les conflits identifiés ont-ils été résolus, c’est-à-dire l’échéancier du projet est-il réaliste?
□ Les marges ont-elles été estimées correctement?
□ Les jalons sont-ils cohérents avec les livrables?
□ Les jalons sont-ils mesurables?
□ Lorsque vous avez trouvé le chemin critique, vous pouvez décider de le changer. Vous pouvez aussi choisir
de subdiviser l’activité encore une fois, de façon à faire le meilleur usage de structures parallèles.
□ Y a-t-il un chemin légèrement plus court que le chemin critique? Si c’est le cas, il faut aussi le considérer
comme un chemin critique – car même un petit retard pourrait faire changer le chemin critique.
□ Lorsque les dates butoir du projet sont assez contraignantes, vous devez parfois exécuter en parallèle des
tâches que vous auriez autrement dû exécuter séquentiellement. Cette technique – appelée "exécution
accélérée par chevauchement" – permet de diminuer la durée du projet. Cette technique peut cependant
nécessiter des corrections et des réfections, c’est pourquoi elle accroît le niveau de risque du projet.

Pièges !

La planification est trop optimiste.

Les interdépendances ont été mal interprétées.
Les ressources ne sont pas réellement disponibles.
Les activités n’ont pas été suffisamment décomposées.
Les responsabilités n’ont pas été définies.
Les jalons ne sont pas mesurables d’une façon objective.
Le chemin critique est une manière de représenter un projet, en ce sens qu’il montre les activités avec une
contrainte de temps. Les activités peuvent requérir l’attention pour d’autres raisons – par exemple: parce
qu’elles nécessitent un effort substantiel, qu’elles forment un goulet d’étranglement, qu’elles comportent
de grands risques ou encore parce que les ressources ne sont pas garanties.
Certains chefs de projet concentrent toutes leurs ressources sur le chemin critique et ont ainsi tendance à
oublier les autres activités. Ceci est dangereux, parce qu’une activité non-critique peut rapidement devenir
critique...
Si vous dites à l’un de vos collaborateurs "Cette semaine, vous allez travailler sur une activité non-
critique.", il y a un grand risque que le collaborateur n’exécute pas cette tâche aussi vite qu’il le devrait.
Maîtriser l'échéancier
Théorie
Les principes clés en bref:

Maîtriser l’échéancier est le processus au cours duquel le chef de projet doit:

1. rassembler les données du projet,

2. comparer ces données avec la référence de base du projet,
3. faire un rapport sur la situation et agir en cas d’écart.

Une maîtrise efficace est possible quand la qualité des informations dont dispose le chef de projet est très bonne.
Des données ou des indicateurs de piètre qualité devront être ajustés ou modifiés.

La source d’information la meilleure est la personne ou le groupe qui travaille sur l’activité en question. Allez les
voir, discutez avec eux des raisons de leur retard, analysez les problèmes éventuels et cherchez des solutions.

En outre, il faut tenir des réunions de projet régulières afin d’apprécier la situation globale et partager la visibilité
dont dispose l’équipe.

Il existe des indicateurs pour surveiller l’état d’avancement du projet:

Sur le diagramme de Gantt du projet, si une activité est retardée, le graphique montre des dates de début
et de fin différentes. Certains outils d’ordonnancement montrent les dates réelles de début et de fin en
même temps que les dates de début et de fin de la référence de base.
Avant qu’une activité ne soit retardée, si vous voyez qu’un progrès ne correspond pas au progrès
théorique, vous devriez en discuter avec la ressource en charge de cette activité.
Si vous pouvez utiliser la méthode de la valeur acquise, vous pourrez faire de l’analyse des écarts. On
compare la valeur du travail effectué (valeur acquise, VA) à la valeur du travail qu’il était prévu de faire
(valeur planifiée, VP). L’écart de délai (ED) est égal à la différence entre la valeur acquise et la valeur
planifiée (ED = VA-VP). L’indice de performance de délai (IPD) est égal au ratio entre la valeur acquise et
la valeur planifiée (IPD = VA / VP). Un écart de délai (ED) négatif, ou un indice de performance de délai
(IPD) inférieur à 1 signifient que le projet est en retard.
Le diagramme à barres de comparaison montre la même information (valeur acquise et valeur planifiée)
mais de manière graphique. Parfois, une troisième barre représente la valeur de l’activité à l’achèvement.

En cas d’écart au-delà de la tolérance convenue par rapport à l’échéancier, réagissez immédiatement – ce genre
de problème ne se résout pas de lui-même! Et si l’échéancier se trouve dans les limites de tolérance convenues
mais que la tendance semble mauvaise, en tant que chef de projet vous pouvez anticiper la variance et proposer
des actions préventives.

Si le projet est en retard:

Assurez-vous que les membres de l’équipe saisissent l’importance des activités critiques ou des livrables.
Faites-leur prendre conscience des jalons et des cibles de l’échéancier.
S’il y a du retard, il n’est en général pas recommandé d’ajouter du monde pour travailler sur les activités
en cours: les nouveaux arrivants ont tendance à poser un tas de questions et empêchent ainsi les autres
de faire leur travail.
S’il y a du retard, mettez davantage de monde pour travailler sur les activités qui n’ont pas encore
commencé.
Appliquez l’une des techniques de gain de temps (accélération par chevauchement, compression des
délais, etc.) aux activités pour ramener l’échéancier sur les rails. Il est recommandé de mettre en œuvre
les actions correctives comme des modifications et de surveiller leur efficacité.
D’une manière générale, le chef de projet doit informer les parties prenantes de la situation (et des
scénarios possibles) et discuter du sujet avec le client / le commanditaire. Il est possible que la décision
soit d’accepter le retard. Ceci se fait habituellement en utilisant la procédure normale de management des
modifications. Dans ce cas, le chef de projet est l’émetteur de la demande de modification.

Littérature:

Vous trouverez de plus amples informations sur ce sujet dans l’ouvrage suivant:
PMBOK® Guide - Cinquième Édition 6.7 Maîtriser l'échéancier

Comment faire
Comment maîtrise-t-on un échéancier?

1. Le processus "Maîtriser l’échéancier" devrait être appliqué sur une base hebdomadaire. Si les intervalles
entre deux contrôles sont trop longs, des retards peuvent s’accumuler, dont vous ne prendrez conscience
que trop tard!
2. De la part des membres de l’équipe, n’acceptez pas de réponses du type "Ouais, ouais, je respecte
l’échéancier". Vous devriez examiner régulièrement le travail de votre équipe, sinon vous pourriez devoir
faire face à de désagréables surprises…
3. Dans le cas d’une activité qui s’étale sur une longue durée (par exemple, sur plusieurs semaines), vous
devriez essayer d’établir quelques dates intermédiaires pour suivre l’avancement, ou diviser l’activité en
plus petites parties, car sinon vous risqueriez d’être informé trop tard que l’activité en question est en
retard sur l’échéancier.

Comment interpréter l’écart de délai (ED) et l’indice de performance des délais (IPD) quand on utilise
le Management par la Valeur Acquise?

1. Au niveau du projet, l’écart de délai donne le nombre de jours de retard du projet et l’indice de
performance des délais, la "vitesse de progression" du projet par rapport au plan.
2. Au niveau de l’activité, l’écart de délai peut être utilisé pour se concentrer sur les activités qui ont l’écart le
plus grand et peut être comparé à la marge de l’activité: si l’écart de l’activité est de 3 jours et que sa
marge est de 10 jours, l’activité est en retard mais ne compromet pas le projet. L’indice de performance
des délais donne une idée de l’importance relative de l’écart: un retard de 5 jours est important à
surveiller pour une activité de 7 jours qui vient juste de commencer, et l’est beaucoup moins pour une
activité de 53 jours qui est presque terminée…

Exemple
Un exemple dans le cas d’un grand projet

La compagnie d’assurance Mutualis a lancé un projet de réorganisation

interne majeure, qui se focalise sur trois points principaux:

A. Repenser l’organisation avec une orientation client.

B. Remplacer les applications informatiques obsolètes par un progiciel
moderne du commerce.
C. Redéfinir le flux de travail en fonction du progiciel sélectionné.

Ce projet majeur a été divisé en 23 sous-projets, qui devront tous être terminés dans les 18 mois. En tant que
chef du projet global, John sait que le respect des dates butoirs est essentiel en raison du besoin de coordination
avec le nouveau logiciel de la compagnie.

Afin de maîtriser l’échéancier, il a décidé de procéder de la manière suivante:

1. Pour chacun des sous-projets, une liste de jalons liés à des livrables devrait être établie. L’équipe de
management de la qualité vérifiera alors dans quelle mesure chacun de ces livrables est en accord avec les
exigences.
2. Une réunion de projet sera tenue chaque semaine pour chacun des sous-projets. Pendant ces réunions,
l’état d’avancement de chaque activité sera rapporté.
3. Sur une base bimensuelle, une ré-estimation des dates planifiées pour les jalons sera envoyée à la
personne responsable de la consolidation sous la forme d’un diagramme des jalons.
4. La personne responsable de la consolidation peut alors immédiatement informer le chef de projet si un
retard sur l’un des sous-projets risque d’entraîner un retard sur l’un ou l’autre des autres sous-projets.
5. Chaque mois, une réévaluation des risques de chacun des sous-projets sera fournie à la personne
responsable du management des risques du projet.

Un exemple dans le cas d’un petit projet

L’Institut de Géophysique organise une journée portes ouvertes en septembre. Cette journée fait partie du travail
de relations publiques que l’Université a mené à bien depuis plusieurs années.
Laura a été nommée responsable de cet événement d’une journée. Etant donné que l’échéancier qui lui a été
donné est serré (3 mois), elle a décidé de concentrer son attention sur les risques qui pourraient avoir un effet
désastreux sur l’échéancier. Voici comment elle entend maîtriser l’échéancier:

1. En premier lieu, il faut définir les jalons du projet, chaque jalon étant lié à un livrable.
2. Une analyse de risque et une étude du chemin critique permettent d’établir quels sont les livrables qui
doivent être prêts à temps quel qu’en soit le coût.
3. Pendant les réunions de projet hebdomadaires, la situation de chacun des livrables en cours d’élaboration
sera analysée. S’il y a des retards, les mesures appropriées pourront être prises immédiatement.
4. Sur cette base, une liste des activités d'une importance primordiale peut être établie pour la semaine.
5. Enfin, l’importance des risques est réévaluée chaque semaine afin de réduire au minimum le danger de
retards imprévus.

Check-list
□ Tous les jalons sont-ils clairement mesurables, c’est-à-dire chacun d’eux est-il associé à un livrable?
□ Des réunions hebdomadaires de projet ont-elles été planifiées de façon à rendre possible la surveillance de
l’état d’avancement?
□ Chacun de membres de l’équipe projet sait-il où et quand les résultats de son travail sont nécessaires, et à
qui?
□ Si une activité doit être terminée avant ou après la date prévue, le chemin critique a-t-il été réévalué?
□ La raison d’un éventuel retard est-elle claire? Est-ce quelque chose qui pourrait se reproduire?
□ Utilisez la procédure de management des demandes de modification à chaque fois qu’une action corrective
provoque des modifications du plan.
□ Lors de l'évaluation de l’avancement d’une activité, demandez au membre de l'équipe concerné combien
de temps il y a passé jusqu'ici et combien il lui en reste pour compléter l'activité. De cette façon, vous
pouvez calculer la durée totale et le pourcentage actuel d’avancement.

Pièges !

Demander aux membres de votre équipe quel pourcentage d’une activité ils ont déjà réalisé: la réponse
sera trop souvent directe – et fausse. Si un employé a 10 jours pour effectuer une certaine activité et que
vous lui demandez à la fin du quatrième jour combien il a déjà effectué, il répondra très probablement:
«J’ai réalisé à peu près 40% du travail.» Sa réponse est simplement le ratio entre le temps qu’il a déjà
passé sur l’activité et la durée prévue de cette activité – en fait, il ne voudra que vous faire plaisir!
Ne pas tenir de réunions de maîtrise assez souvent.
Recevoir trop tard les données relatives à l’échéancier – ceci arrive souvent lorsque l’équipe est
géographiquement éclatée.
Avoir des membres d’équipe incapables d’apprécier eux-mêmes leurs propres progrès. Au début, ils sont
très optimistes, mais ensuite, lorsqu’ils approchent de la fin du temps alloué, ils ne semblent plus en
mesure de s’en sortir avec leur travail. Ceci est connu sous le nom du "phénomène des 90%": vous avez
besoin d’autant de temps pour les derniers 10% d’une tâche que pour les premiers 90%.
Passer trop de temps à collecter les données relatives à l’état d’avancement du projet, à les saisir dans un
logiciel de présentation qui ne servira qu’une fois et à dessiner de magnifiques graphiques pour démontrer
les progrès. Toutes ces activités ne sont tout simplement pas productives!
En cas de retard, ajouter davantage de monde pour un travail qui est déjà en cours – cela peut souvent
s’avérer contreproductif: les nouveaux venus doivent être mis au courant, ce qui ne fait que rendre les
choses plus compliquées pour l’équipe en place.
Chemin critique
Théorie
Les principes clés en bref:

Le chemin critique est un chemin particulier du réseau

logique: c’est l’ensemble des activités essentielles pour le
calcul de la durée du projet. C’est, par définition, le chemin
le plus long en termes de durée.
La durée du chemin critique est égale à celle du projet.
Les activités qui sont "sur" le chemin critique sont appelées
activités critiques: tout retard de l’une de ces activités
implique automatiquement un retard du projet dans son
ensemble.
Les activités critiques n’ont pas de marge.
Un projet peut avoir deux chemins critiques, ou davantage.
Dans ce cas, tous auront la même durée.

D’un autre côté, les activités qui ne sont pas sur le chemin critique ont une marge:

La marge totale est le temps dont une activité peut être retardée sans retarder la date de fin du projet
La marge libre est le temps dont une activité peut être retardée sans retarder ses successeurs

N.B.: Les activités avec une faible marge totale sont appelées "activités quasi critiques" et devraient être
surveillées presqu’autant que les activités critiques.

La méthode utilisée pour déterminer le chemin critique et la marge des activités s’appelle "méthode du chemin
critique". Cette méthode est la suivante:

Faire un calcul au plus tôt dans le réseau logique pour calculer les dates de début au plus tôt et de fin au
plus tôt de chacune des activités: la date de fin au plus tard d'une activité est le jour qui précède (-1) la
date de début au plus tard du tout premier successeur, et la date de début au plus tard égale la date de
fin au plus tard moins la durée de l’activité.

Faire un calcul au plus tard dans le réseau logique pour calculer les dates de début au plus tard et de fin
au plus tard de chacune des activités: la date de début au plus tard d’une activité est le jour après la date
de fin au plus tard du plus tardif de ses prédécesseurs, et la date de fin au plus tard est égale à la date de
fin au plus tard moins la durée de l’activité.
 Le calcul de la marge (totale) est la différence entre les dates de fin au plus tôt et de début au plus tôt (ou
entre les dates de fin au plus tard et de début au plus tard).

Concepts apparentés:

Réseau logique
Diagramme PERT
Activité critique
Activité non critique
Marge

Littérature:

Vous trouverez de plus amples informations sur ce sujet dans l’ouvrage suivant:

PMBOK® Guide - Cinquième Édition 6.3 Organiser les activités en séquence

6.6 Élaborer l’échéancier

Comment faire
Comment détermine-t-on le chemin critique?

1. Si vous utilisez un logiciel de management de projet, la procédure est simple: votre logiciel calcule
automatiquement le chemin critique et le fait généralement apparaître en rouge.
2. Si vous n’utilisez pas un logiciel de management de projet, c’est tout de même relativement facile: vous
devez commencer par le réseau logique – autrefois appelé diagramme PERT, ou diagramme de réseau.
3. L’étape suivante est le calcul de la durée de chacun des chemins qui relient le début et la fin du projet.
4. Le chemin critique est, par définition, le chemin le plus long.
 Exemple
Voici un projet simple, qui est constitué des activités suivantes:

Activité A, durée: 3 jours

Activité B, durée: 2 jours
Activité C, durée: 10 jours
Activité D, durée: 5 jours
Activité E, durée: 7 jours
Activité F, durée: 4 jours
Activité G, durée: 5 jours
Les liens entre ces activités sont indiqués par les lignes les connectant.
Le chemin critique est le chemin reliant les activités A-C-F-G. En termes de durée, c’est le chemin le plus
long reliant la première activité du projet à la dernière.

Check-list
□ Existe-t-il un chemin légèrement plus court que le chemin critique? S’il en est ainsi, il faut le considérer
comme un chemin quasi critique – car un léger retard sur ce chemin pourrait faire changer le chemin
critique.
□ Lorsque vous avez trouvé le chemin critique, vous pouvez éventuellement décider de le changer. Vous
pouvez également choisir de décomposer encore les activités, afin de faire le meilleur usage possible de
séquences parallèles.
□ Lorsque les dates butoir du projet sont très contraignantes, vous devez parfois exécuter en parallèle des
activités que vous auriez autrement dû exécuter séquentiellement. Cette technique, appelée "accélération
par chevauchement", permet de raccourcir la durée du projet; cependant, cette technique peut vous
obliger à effectuer de nombreuses corrections ou des reprises, et à mettre en place des canaux de
communication exceptionnels.

Pièges !

Considérer le chemin critique uniquement comme représentation des activités du projet avec une
contrainte de temps – les activités peuvent requérir votre attention pour d’autres raisons: par exemple,
parce qu’elles nécessitent un effort substantiel, qu’elles forment un goulet d’étranglement, qu’elles
comportent de grands risques, ou encore parce que les ressources ne sont pas garantie.
Concentrer toutes vos ressources sur les activités du chemin critique et ainsi négliger les autres activités:
c’est dangereux, parce qu’une activité non critique peut rapidement devenir critique…
Négliger votre communication: si vous dites à l’un de vos collaborateurs «cette semaine, vous allez
travailler sur une activité non critique», il y a un grand risque que ce collaborateur n’exécute pas cette
activité aussi vite qu’il le devrait. Expliquez un peu mieux les enjeux!…