24 - PAD GIE Olivia Guercif

REALISATION D’UNE ASSISTANCE TECHNIQUE POUR LA MISE À NIVEAU DES
GROUPEMENTS PRODUCTEURS DES PRODUITS DU TERROIR LABELLISES ET/OU

PRESENTANT UN FORT POTENTIEL DE PRODUCTION ET DE
COMMERCIALISATION
SOMMAIRE
I. IDENTIFICATION_______________________________________________________________2
II. CONTEXTE EXTERNE__________________________________________________________3
III. RAPPEL DE LA SITUATION ACTUELLE___________________________________________13
IV. SITUATION CIBLE___________________________________________________________17
1. MISSION ET MODÈLE D’AFFAIRE___________________________________________________17
2. GOUVERNANCE_______________________________________________________________20
3. CONFORMITÉ LÉGALE ET RÈGLEMENTAIRE___________________________________________22
4. MARKETING ET COMMERCIALISATION_______________________________________________23
5. APPROVISIONNEMENT, PRODUCTION ET VALORISATION__________________________________25
6. INFRASTRUCTURE, ÉQUIPEMENTS ET LOGISTIQUE______________________________________27
7. RESSOURCES HUMAINES ET PARTENARIATS__________________________________________29
8. CALCUL ÉCONOMIQUE__________________________________________________________31
9. FINANCE____________________________________________________________________32
10. SYNTHÈSE__________________________________________________________________34
V. PLANS D’ACTIONS____________________________________________________________37
1. GOUVERNANCE, ORGANISATION ET RESSOURCES HUMAINES______________________________37
2. CONFORMITÉ LÉGALE ET RÈGLEMENTAIRE___________________________________________39
3. INFRASTRUCTURE, ÉQUIPEMENTS ET LOGISTIQUE______________________________________40
4. APPROVISIONNEMENT ET LOGISTIQUE______________________________________________42
5. ACCÈS AU MARCHÉ____________________________________________________________45
VI. PLAN D’ACTION INTEGRE____________________________________________________47
ANNEXES_______________________________________________________________________49
PHASE II / Plans d’Affaires détaillés Page |1

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I. IDENTIFICATION
> Fiche d’identification

> Mission et activité
i. Fiche d’identification :
Dénomination GIE OLIVIA GUERCIF
Forme juridique GIE
Date de création 01/01/2014
Adhérents Total : 1450
Femmes : 151
Jeunes : 1
CA : 6
Secteur d’activité Huile d'olive
Région Oriental
Province Guercif
Adresse Cercle Guercif Commune rural Houara ouled rehhou
Contact GSM : 0678388926
Email : -
ii. Mission et activité : Production et commercialisation de l’huile d’olive

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II. CONTEXTE EXTERNE
> Marché
> Règlementation applicable
> Enjeux environnementaux
> Enjeux sociaux
> Enjeux technologiques
> Tendances politiques.
i. Marché :
 Production nationale
L'oléiculture est une composante fondamentale du secteur agricole, elle est placée au
carrefour d'enjeux économiques, sociaux, environnementaux avec des problématiques
multiples qui s'entrecroisent. L'olivier constitue la principale filière fruitière cultivée étant
donné qu'elle représente 65% de la superficie arboricole nationale.
Ce secteur contribue à hauteur de 5% au PIB agricole national et réalise un chiffre

d’affaires de l'ordre de 6,6 milliards de dirhams avec une valeur ajoutée de 5,5 millions de
dirhams.
Par ailleurs, l'oléiculture constitue une source importante d'emplois procurant plus de 51
millions journées de travail par an, soit l'équivalent de 380 000 emplois permanents.
S'étendant sur une superficie de 1 098 000 hectares, les exploitations nationales assurent
une production de l'ordre de 1,9 million de tonnes d'olives. Le pays produit également 126
000 tonnes d'huile d'olive et 107 000 tonnes d'olives de table (2015-2018).
Ses capacités d'adaptation à tous les étages bioclimatiques et de lutte contre l'érosion, le
placent en tête de liste des spéculations fruitières des agriculteurs marocains au niveau de la
plupart des régions.
L’oléiculture au Maroc est pratiquement monovariétale caractérisée par la domination de la

Picholine Marocaine avec environ 90%. Cette variété est à double fin, elle peut être destinée
à la trituration comme à la préparation des olives de table. La part de la production destinée
à la trituration domine avec 80%.

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Source : MAPM, 2020

Sur les 10 principales régions de production, 54% des superficies au niveau des deux
régions : Fès-Meknès (33 %) et Marrakech-Safi (21 %).
Source : MAPM, 2020

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 Production mondiale
Le Conseil Oléicole International (COI) avait prévu une croissance de 23% de la production
mondiale en huile d’olive entre 2001 et 2012 pour passer de 2 763 000 T à 3 389 000 T.
L'Espagne, l’Italie et la Grèce en assurent à trois une part d’environ 80%.

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 Les échanges commerciaux internationaux
Les principaux pays exportateurs de l’huile d’olive sont les trois géants de l’union
européenne en plus de la Tunisie et la Turquie (5 pays) avec une part totale de 90%. Le
Maroc partage avec d’autre pays les 4%.
Les Etats Unis de l’Amérique constituent le principal marché (pays importateur) avec 37% du
volume échangé. Grace aux efforts de promotion du Conseil Oléicole International, les

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importations des Etats Unis d’Amérique, du Japon, de l’Australie et du Canada ont été
multipliées par 5 dans l’espace de moins de 20 ans.
 EXPORTATIONS
Grâce au plan oléicole, le Maroc s'est imposé au niveau international avec une offre de
qualité en conserves d'olives et occupe aujourd'hui le 3ème rang des exportateurs
internationaux.
L’essentiel des huiles d’olives produites est destiné au marché national. La qualité (acidité),
le prix et l’absence de promotion des huiles marocaines à l’international limitaient les
exportations. La moyenne des exportations de l'huile d'olive est de 31.000 tonnes, alors que
la moyenne annuelle des exportations des olives de table est de 88.000 tonnes
Avec la percée du marché américain, le Royaume a exporté 22.000 tonnes d'olives aux
Etats-Unis.

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Source : MAPM, 2020
Si les exportations des olives de tables connaissent une évolution régulière positive, les
exportations en huile d’olive sont marquées par des fluctuations très prononcées. Ce
phénomène s’explique par deux raisons principales :
 L’attractivité des prix du marché national qui deviennent beaucoup plus intéressants
pendant les années marquées par une production relativement faible ;
 Le cours des prix de l’huile d’olive à l’international qui dépond essentiellement du
volume exportable des 5 grands pays.
Pour encourager les exportations en huile d’olive, le Maroc a mis en place un système
d’incitation sous forme de primes/subventions à la tonne en fonction de la qualité et du
niveau de conditionnement.

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ii. Règlementation applicable :
 Constitution et gouvernance des coopératives :

 Loi 112.12 relative aux coopératives.
 Sécurité Sanitaire des Aliments :
 Loi n°28-07 sur la sécurité sanitaire des produits alimentaires, promulguée par le
dahir N° 1-10-08 du 26 safar 1431 (11 février 2010)
 Décret n° 2-10-473 du 6 septembre 2011, pris pour l’application de certaines
dispositions de la loi n° 28-07 relative à la sécurité sanitaire des produits
alimentaires,
 Arrêté du ministre de l'agriculture et de la pêche maritime N°244-13 du 4 rabii I
1434 (16 janvier 2013) relatif à l’autorisation et l’agrément sur le plan sanitaire des
établissements et entreprises du secteur de l’alimentation animale et du secteur
alimentaire autres que la vente au détail et la restauration collective ;
 Arrêté conjoint du ministre de l’agriculture et du ministre de la santé N° 983-13 du
9 Joumada I 1434 (21 mars 2013) fixant les formes et modalités de la surveillance
médicale du personnel des établissements et entreprises du secteur alimentaire
ainsi que la liste des maladies et infections susceptibles de contaminer les
produits alimentaires ;
 Arrêté du ministre de l’agriculture et de la pêche maritime n°1063-15 du 10
Joumada II 1436 (31 mars 2015) fixant la forme et le contenu du registre des
visites sanitaires régulières établi par l’exploitant des établissements ou
entreprises du secteur alimentaire et du secteur de l’alimentation animale autres
que la vente au détail et la restauration collective.
 Arrêté conjoint du ministre de l’agriculture, de la pêche maritime, du
développement rural et des eaux et forêts et du ministre de la santé n°2300-17 du
11 moharrem 1440 (21 septembre 2018) fixant les caractéristiques d’efficacité, de
toxicité et de pureté des produits de nettoyage et de désinfection et les conditions
de leur utilisation dans les établissements et entreprises du secteur alimentaire et
du secteur de l’alimentation animale.
 Arrêté conjoint du ministre de l’agriculture et de la pêche maritime et du ministre
de l’industrie, du commerce, de l’investissement et de l’économie numérique
n°293-16 du 22 rabii II 1437 (2 février 2016) fixant les caractéristiques physico-
chimiques et/ou organoleptiques auxquelles doivent répondre les huiles d’olives
et les huiles de grignons d’olive commercialisées.
 Guides de bonnes pratiques sanitaires :

 Arrêté du ministre de l'agriculture, de la pêche maritime, du développement rural
et des eaux et forêts n°1004-20 du 1er chaabane 1441 (26 mars 2020) portant
approbation du guide de bonnes pratiques sanitaires relatif au secteur des huiles
d’olive vierges a été publié au Bulletin Officiel n°6880 du 07/05/2020.

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 Conformité du produit
de la santé n°1795-14 du 14 rejeb 1435 (14 mai 2014) fixant la liste et les limites
des additifs alimentaires autorisés à être utilisés dans les produits primaires et les
produits alimentaires, ainsi qu’aux indications que doivent porter leurs
emballages.
de la santé n°156-14 du 15 rabia I 1435 (17 janvier 2014) fixant les limites
maximales autorisées de résidus des produits phytosanitaires dans ou sur les
produits primaires et les produits alimentaires.
de la santé n°1643-16 du 23 chaabane 1437 (30 mai 2016) fixant les limites
maximales autorisées des contaminants dans les produits primaires et les
produits alimentaires.
3 Joumada II 1439 (20 février 2018) fixant les limites maximales autorisées de
résidus des produits pharmaceutiques dans les produits primaires et les produits
alimentaires.
9 Joumada II 1440 (15 février 2019) fixant la liste et les limites des critères
microbiologiques autorisées dans les produits primaires et les produits
alimentaires.
 Étiquetage :
 Décret n°2-12-389 du 11 Joumada II 1434 (22 avril 2013) fixant les conditions et
les modalités d’étiquetage des produits alimentaires.
 Arrêté du ministre de l'agriculture et de la pêche maritime n°1379-10 du 29
chaabane 1431 (11 août 2010) relatif aux produits dispensés de certaines
mentions obligatoires au niveau de leur étiquetage.
 Arrêté du ministre de l'agriculture et de la pêche maritime n°3871-15 du 8 safar
1437 (20 novembre 2015) fixant les modalités d’indication de la quantité nette et
du poids net égoutté de certains produits et l’indication du lot de production ou de
fabrication ou de conditionnement auquel appartient le produit préemballé.
 Arrêté conjoint du ministre de l'agriculture et de la pêche maritime et du ministre
de la santé n°281-16 du 21 rabii II 1437 (1er février 2016) fixant les prescriptions
et modalités d'indication des informations nutritionnelles dans l'étiquetage des
produits alimentaires préemballés.
PHASE II / Plans d’Affaires détaillés P a g e | 10

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 Arrêté du ministre de l'agriculture et de la pêche maritime n°2037-16 du 7 chaoual
1437 (12 juillet 2016) fixant les modalités techniques de désignation des
ingrédients dans l’étiquetage des produits alimentaires.
 Arrêté conjoint du ministre de l'agriculture, du développement rural et des eaux et
forêts et du ministre de la pêche maritime, du ministre de la santé n°440-01 du 2
hija 1421 (26 février 2001) relatif à la durée de validité et aux conditions de
conservation de certains produits.
 Normes
 Norme Marocaine NM 08.0.000 : « Principes généraux d’hygiène alimentaire »
 Norme HACCP « NM 08.0.002 : Système de management HACCP -Exigences »
 Norme marocaine NM.03.7.001 relative à la qualité d’eau destinée à la
consommation humaine ;
 Norme marocaine NM 11.4.006 : Emballages en matières plastiques destinés à
entrer en contact avec les denrées alimentaires- Règles de base ;
 Norme Marocaine NM 08.5.070 : L’huile d’olive et l’huile de grignons d’olive -
Spécifications ;
 SDOQ :
 Loi 25-06 relative aux SDOQ des denrées alimentaires et des produits agricoles
et halieutiques ;
 La Protection de l’environnement :
 Loi n° 49-17 relative à l’évaluation environnementale (13 Août 2020)
 Dahir N°1-16-113 du 10 août 2016 portant promulgation de la loi N° 36-15 relative
à l’eau ;
 Décret n°2-04-553 du 24 janvier 2005, relatif aux déversements, écoulements,
rejets, dépôts directs ou indirects dans les eaux superficielles ou souterraines.
iii. Enjeux environnementaux :
+ -
+ Conservation des sols dans les zones - Résidus de pesticides en mode intensif
montagneuse des oliveraies
- Pollution associée au margines
iv. Enjeux sociaux et culturels
+ -
+ Valorisée dans des textes sacrés tel - Critères de qualité sont plutôt erronées
que le coran dans l’esprit de la plupart des
+ Ancrage historique et culturel au Maroc consommateurs marocains qui sont
+ Plusieurs usages associés à des habitués aux goûts d’huiles de
bienfaits bien reconnus en mauvaise qualité
alimentation, en cosmétique et en - Pratiques de fraude ;
thérapie au Maroc.
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v. Enjeux technologiques
+ -
+ Connexion forte aux réseaux sociaux - Capacité de trituration dans les
+ Technologie accessible normes est insuffisante ;
vi. Tendances politiques
+ -
+ Accès en franchise totale de douane - Contrôle insuffisant des huiles
de l’huile d’olive aux USA, sans limite d’olives mise sur le marché
contingentaire national ;
+ Politique d’incitation à l’export de l’huile
d’olive

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III. RAPPEL DE LA SITUATION ACTUELLE
> Synthèse du diagnostic de la première phase

> Synthèse de l’analyse SWOT
i. Synthèse du diagnostic de la première phase
Mission et modèle Mission : Production et commercialisation d’huile d’olive

d’affaire Offre : Huile d’olive
Gouvernance et  Forme juridique : Coopérative
système de gestion  Organes de gouvernance :
AG : 0 NC
CA : 1 NC
 Processus :
> Management : insuffisant et non-formalisé
> Achats : insuffisant et non-formalisé
> Production et valorisation : insuffisant et non-formalisé
> Marketing et commercialisation : insuffisant et non-
formalisé
> Capacités RH : Absence
> Maintenance : insuffisant et non-formalisé
 Tableau de tableau : Absence
 Suivi et évaluation : Absence
En résumé, le GIE OLIVIA GUERCIF est assez ancienne (depuis 2014). Mais comme la
plupart des groupements diagnostiqués, on note :
 Un quasi absence d’une stratégie bien pensée ;
 Une insuffisance au niveau de l’organisation opérationnelle spécifique aux activités
nécessaires (en termes processus de management, de réalisation et de support)
pour mener la mission fixée du groupement.
Conformité légale et  Acceptabilité environnementale : Non applicable

règlementaire  Autorisation sur le plan sanitaire : Absence
 Santé et Sécurité au Travail (STT) : Absence
En résumé, le GIE OLIVIA GUERCIF dispose d’une unité de 20 000 m² bien située, bien
conçue et bien construite et aménagée. Toutefois, l’alimentation de l’unité en eau potable
fait défaut pour se conformer à la règlementation et obtenir l’autorisation sur le plan
sanitaire qui absente à aujourd’hui. Par ailleurs, la coopérative est bien équipée.
Marketing et  Plan marketing : Absence

commercialisation  Stratégie commerciale : Absence
 Gestion commerciale :
> Force commerciale dédiée : Absence
> Tableau de bord : Absence
> Gestion portefeuille clients : Absence
> Partenaires commerciaux durables : Absence

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En résumé :
 Les membres de GIE OLIVIA GUERCIF détiennent les compétences pour assurer
les activités de production.
 Le niveau de production actuelle de GIE, quoiqu’il soit insuffisant, est tiré d’une
dynamique d’un marché demandeur sans efforts commerciaux structurés.
 La mise en place d’une fonction commerciale permettrait certainement un
développement accéléré de la coopérative.
Approvisionnement et  Valorisation :
valorisation > Nature : Commercialisation
> Part valorisée de la production : 100%
> Simulation de l’activité : Absence
> Identification des facteurs de productivité à maitriser :
Absence
> Suivi et surveillance des facteurs de productivité :
Absence
> Éléments maitrisables déterminant la capacité de
production : Non identifiés
> Capacité de valorisation estimée (en matière première) :
4 500 t/an
> Taux d’utilisation de la capacité de valorisation :
Méconnu (pas de production)
 Maitrise de l’approvisionnement :
> Matériels et intrants : Suffisants (Activité simple)
> Produits fournis par les adhérents : 100%
> Produits fournis par les non-adhérents : 0%
En résumé :
 Le GIE OLIVIA GUERCIF diversifie et maitrise les procédés de valorisation des
huiles d’olives (Broyage, Malaxage et Décantation) ;
 Les procédés de transformation mis en place par le GIE aboutissent à des produits
stables ;
 Le GIE produit une partie de matière première, mais la grande partie est constituée
d’achats. Ce qui nécessiterait la maitrise de ce processus pour sécuriser son
approvisionnement.
Infrastructure,  Locaux :
équipement et > Valorisation : Local conforme
logistique  Équipements de production :
> Petit matériel : Suffisant
 Équipements de valorisation :
> Broyage et malaxage : Suffisant
> Centrifugation : Suffisant
> Stockage : Suffisant
 Logistique :
> Transport de la matière première : Non
> Transport du produit fini : Non

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En résumé :
 Le local de GIE OLIVIA GUERCIF est parfaitement construit et aménagé mais le

défi d’assurer son alimentation en eau potable reste le principal obstacle pour
obtenir l’autorisation sur le plan sanitaire ;
 La coopérative est très bien équipée. Quelque matériel supplémentaire tel qu’une
bascule électronique est très souhaitable ;
Ressources humaines  Vision et plan d’action pour le développement des :

et partenariats > Adhésions : (1450 dont 151 femmes)
> Capacités par :
Recrutement : Non
Formation : Non
> Partenariats commerciaux et industriels : Absence
> Partenariats d’approvisionnement : Absence
> Partenariats institutionnels : DPA Guercif
En résumé :
 Pour intégrer la fonction commerciale, le recrutement d’un profil commercial reste
l’option privilégiée.
Repères économiques  Exercice référence : 2019

 CA annuel : Méconnu
 Taux marge sur charge variables : Méconnu
 Seuil de rentabilité : Méconnu
 Résultat d’exploitation : Méconnu
 Résultat d’exploitation moyen par adhérent : Méconnu
En résumé :
 Les repères économiques ne sont pas l’image d’un marché très prometteur.

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ii. Synthèse de l’analyse SWOT

- Structure interne
Forces Faiblesses
 Disponibilité de la matière première ;  Faible capacité de gestion administrative ;
 Unité implantée dans un bassin de  Dimension du projet (projet industriel)
production d’olive, /compétences techniques et
 Bonne qualité de la MP et du produit managériales des membres (producteurs)
fini ;  Absence de l’Autorisation ONSSA
 Local bien aménagé et équipements  Inexistence d’une stratégie commerciale ;
conformes.  Réseau de distribution non identifié ;
 Absence de l’acceptabilité
environnementale.
- Structure externe
Opportunités Menaces
 Forte demande du produit à l’échelle  Concurrence sur la matière première
nationale et internationale ;  Coût de production élevé ;
 Disponibilité de la matière première  Faible compétitivité prix.
 Participation à différentes
expositions/foires nationales et
internationales ;
 Perspectives d’exportation ;
 Bénéficier des formations dans les
différents domaines (Gestion,
commercialisation, logistique, etc).

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IV. SITUATION CIBLE

1. Mission et modèle d’affaire
> Segments cibles de marché

> Proposition de valeur (Valeur ajoutée de l’offre)
> Sources des revenus
> Canaux pour servir les segments cibles
> Type de relation à entretenir avec les segments cibles
> Les activités clés à assurer
> Les ressources clés à mobiliser et/ou à développer
> Les partenaires clés à intéresser et à mobiliser
> La structure des coûts
Segments cibles de  Consommateur marocain dans les grands pôles urbains

marché  Industries agro-alimentaires au Maroc
Précisions :
 Le marché national est porteur ;
 Le niveau d’exigence, à l’export, en matière de rassurance qualité est très élevé pour les
petits producteurs du secteur (BRC, IFS, SMETA, …) ;
 La maturité commerciale des petits producteurs diagnostiqués n’est pas suffisante pour
envisager l’exportation dans le court terme.
Proposition de Accessibilité pour les produits :

valeur  Huile d’olive
Précisions :
 Rendre des produits dans le temps (due à l’aptitude à la conservation des produits) et dans
l’espace (l’emplacement des produits à travers la distribution) ;
 Une rassurance qualité serait un plus ;
Sources des Vente des produits

revenus
Précisions :
 Les différents types des huiles d’olives génèrent du revenu par la vente du produit
Canaux pour servir Indirects via des partenaires :

les segments cibles  GMS
 Commerce traditionnel sélectionné
 Plateforme de vente en ligne
Précisions :
 Compte tenu de l’emplacement de l’unité, la vente directe ne serait envisageable ;
 Le développement de partenariats commerciaux implique de l’écoute client, de la
négociation et de l’adaptation pour intégrer ses exigences.
 Les industriels alimentaires restent une option en cas d’objectif de volume. Ces derniers
achètent en vrac ce qui réduit la valeur ajoutée créée.
Type de relation à + Service libre avec accès à des informations riches

entretenir avec les + Service et assistance personnalisés
segments cibles
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Précisions :
 Le commerce moderne (GMS et e-Commerce) s’appuie davantage sur le self-service,
 Une formation des revendeurs avec la mise à leur disponibilité tous les supports de
communication requis s’avèrerait d’une grande importance pour développer les ventes ;
 Le segment cible est très familiarisé avec les novelles technologie de communication et très
branché aux réseaux sociaux ;
 La communication digitale n’est pas très couteuse et offre la possibilité d’un ciblage très
pointu ;
Les activités clés à Approvisionnement

assurer Broyage, malaxage, décantation, filtration et conditionnement
Management de la qualité
Marketing
Précisions :
 Le cœur du métier de la coopérative serait axé sur trois activités :
+ Sourcing (Assistance technique des producteurs, développement et fidélisation de
fournisseurs, ….)
+ Valorisation (Broyage, Malaxage, Décantation, Filtration et conditionnement) ;
+ Développement de partenariats commerciaux ;
Les ressources clés Unité de trituration et de conditionnement conforme

à mobiliser et/ou à Compétences commerciales
développer Compétences en management de la qualité
Marque
Précisions :
 Tenant compte des éléments précédents du business model proposé, il faut concentrer les
efforts sur la mise à disposition et/ou le développent de deux ressources :
+ Une unité conforme (Alimentation en eau potable),
+ Des compétences managériales et techniques pour la production (membres et
salariés).
+ Des compétences commerciales pour le développement de la distribution
(membres, salarié et ou assistance technique).
 Pour le GIE OLIVIA GUERCIF, le recrutement d’un profil commercial est tout à fait justifié
compte tenu des objectifs commerciaux.
Les partenaires clés Partenaires fournisseurs

à intéresser et à Partenaires commerciaux et industriels
mobiliser Partenaires en communication digitale
Partenaires institutionnels
Précisions :
 Les partenaires institutionnels sont à développer pour :
+ Accéder à l’information et collaborer pour l’orientation des actions de
développement de la filière ;
+ Orienter et bénéficier des actions d’encadrement surtout celles de l’ONCA ;
+ Bénéficier des subventions ;

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La structure des Achats produits et intrants
coûts Achats services
Salaires
Amortissements
Précisions :
 Les services sont constitués essentiellement de service de marketing et de communication
digitale ;
 Les profils qui peuvent être recrutés au maximum sont :
+ Manager responsable aussi du développement commercial ;
+ Opérateurs de valorisation ;

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2. Gouvernance
> Organes de gouvernance

> Processus
> Tableau de bord
> Suivi et évaluation
Organes de AG, CA et Direction des opérations

gouvernance Documents de travail :
 Statuts et Règlement interne complet
 Manuel des procédures opérationnelles évolutif et adapté au
business model
 Tableau de bord
Précisions :
 Les groupements diagnostiqués ont en commun :
o Des insuffisances en relation avec les organes de gouvernance institués par les
lois cadre qui sont génériques quelle que soit l’activité du groupement ;
o Quasi absence des organes et documents adaptés et spécifiques à l’activité du
groupement ;
o Absence d’une stratégie d’orientation déclinée en tableau de bord permettant
l’évaluation et le suivi des performances ;
 Un travail structuré d’encadrement et d’accompagnement pour assoir une base
organisationnelle solide pour le développement des groupements ;
Processus Processus de management :

> Stratégie
> Plan opérationnel
> Tableau de bord
> Suivi et évaluation
Processus de réalisation :
> Valorisation
Processus Support :
> Mise à disposition et maintenance des ressources matérielles
> Renforcement et/ou mobilisation des compétences
Précisions :
 La coopérative doit concevoir, formaliser et mettre en place les processus permettant
d’instaurer le business model proposé.
Tableau de bord Éléments économiques :

> Résultats et Cashflow
Éléments commerciaux
> CA et Taux de marge
> Portefeuille d’alliés commerciaux
> Croissance
Éléments liés au processus
> Portefeuille partenaires fournisseurs
> Volume de production
> Rendements et Conformité

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> Taux d’utilisation de la capacité installée
Éléments liés au facteur humain
> Taux d’occupation des postes
> Autonomie du personnel et des adhérents
Précisions :
 Le Tableau de Bord reflète la stratégie en articulant les objectifs en 4 niveaux :
o Le niveau économique qui constitue la raison d’être du groupement ;
o Le niveau commercial qui est, en même temps, le générateur du résultat
économique et le vecteur qui tire les maillons de production ;
o Le niveau des processus amont du processus commercial qui doivent le suivre et
l’appuyer.
o Le niveau des ressources humaines qui sont la force créatrice et motrice des
autres niveaux.
Suivi et Tableaux de suivi adaptés

évaluation Renseignement et analyse périodique des tableaux de suivi
Réunions périodiques d’évaluation et d’adaptation
Précisions :
 Le suivi et l’évaluation permettrait de suivre et évaluer :
o L’engagement des responsables ;
o La suffisance et la cohérence des actions prévisionnelles ;
o L’efficacité de mise en œuvre des actions planifiées et leur pertinence ;
o Les résultats atteints ; et
o L’apprentissage des expériences menées.

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3. Conformité légale et règlementaire
> Conformité pour pouvoir exercer

o Conformité des ressources humaines et matérielles
o Conformité des projections
> Conformité des produits et autres sortants
o Caractéristiques intrinsèques
o Étiquetage et conditionnement
> Conformité fonctionnelle
o Organisation
o Opérationnel
o Documents
Cette partie concerne les préalables pour pouvoir exercer l’activité dans la légalité quel que
soit le groupement. D’une manière synthétique, ils sont structurés en fonction des audits de
contrôle comme suit :
Conformité pour pouvoir > Exigences relatives à la Gouvernance : Conforme et

exercer efficace
> Exigences relatives à la sécurité sanitaire : (Coopérative
autorisée sur le plan sanitaire)
 Locaux et équipement : Conformes
 Personnel : Compétences nécessaires sont
mobilisées
 Dossiers administratif et technique : Conforme
Précisions :
> On rappelle que la conformité du local nécessite une alimentation en eau potable.
> Dans le cadre de cette assistance technique, il est prévu d’élaborer le manuel des
procédures.
Conformité des produits > Emballage : Conforme avec les attestations nécessaires
et autres sortants (en > Étiquetage : Conforme à la règlementation applicable
cours d’exercice) > Communication : Les allégations, les mentions et
déclaration respectent la règlementation
Précisions :
> Ces exigences sont à observer lors de l’adaptation de l’offre aux exigences de l’acheteur et
lors de la communication digitale.
Conformité fonctionnelle > Les responsables ont les compétences, les connaissances et
les informations requises
> Procédures conçues et validées : Sont formalisés et mises
en œuvre
> Les enregistrements : Sont renseignés correctement et
régulièrement

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4. Marketing et commercialisation
> Matrice Produits/marchés

> Objectifs commerciaux
> Politique de prix
> Notoriété de la marque
> Force commerciale
i. Matrice Produits/Marchés
Huile d’olive
Industriels 2
Boutiques spécialisées et commerce
traditionnel sélectionné 1
E-Commerce 3
1,2 et 3 : Ordre de priorité
ii. Objectifs commerciaux
2022 2023 2024 2025

Valorisation
CA (Dhs) 9 497 284 13 296 198 16 145 383 23 115 057
Marge moy sur CV / CA (%) 24% 24% 24% 24%
Volume (L) 193 500 270 900 328 950 487 620
Partenaires Commerciaux 12 17 20 25
iii. Politiques des prix

On s’est basé sur les prix pratiqués par le groupement pour faire une simulation du calcul
économique.
L’essentiel, pour rester dans les mêmes performances commerciales, ces de surveiller les
taux de marge sur les charges variables.
Les prix considérés sont résumés dans le tableau suivant :
 L’huile d’olive :
Désignation MCV/PV (%) CV Unitaire PV Unitaire
Service_Kg Olives 57% 0,20 0,47
Huile Extra Vierge_750ml 25% 36,46 48,61
Huile Vierge_5000ml 20% 149,58 186,97
Huile Vierge_1000ml 20% 31,03 38,79
Huile Courante_5000ml 15% 135,13 158,98
Grignons Vrac_Kg 0,10

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iv. Notoriété de la marque
2022 2023 2024 2025

Les marocains qui connaissent la 700 000 810 000 1 200 000 1 600 200
marque
Taux des clients potentiels 10% 10% 10% 10%
Taux des clients qui apprécient la 95% 95% 95% 95%
marque
Précisions :
 Pour déployer le business model proposé une communication digitale s’impose pour renforcer
la notoriété de la marque commerciale d’une part et pour informer et sensibiliser le
consommateur sur les éléments déterminant de la qualité et le système de maitrise de la
qualité mis en place ;
 La fixation des objectifs en terme communication autour de la marque sont fixés sur la base
de :
o Objectifs commerciaux ;
o Hypothèse de consommation moyenne annuelle par client (On en déduit le nombre
de consommateur visé)
o Hypothèse de coefficient de conversion d’un prospect potentiel connaissant la marque
en un client réel
o Taux de satisfaction déduit des commentaires et des feed-back des consommateurs ;
v. La force commerciale
Pour réaliser les objectifs commerciaux, la coopérative doit mobiliser :
> Un responsable de développement commercial

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5. Approvisionnement, production et valorisation

> Approvisionnement
> Valorisation
> Taux d’utilisation de la capacité
> Niveaux de rendement de production
> Procédés
> Calendrier d’activité
i. Approvisionnement
Avec les objectifs commerciaux de valorisation fixés, l’unité de la coopérative tournerait à
90% en 2025.
Objectifs en volume (Kg) (Olives triturées) 2 250 000 3 150 000 3 825 000 4 050 000
Capacité annuelle (Kg) 4 500 000 4 500 000 4 500 000 4 500 000
% d'utilisation 50% 70% 85% 90%
Pour atteindre ses objectifs, la coopérative doit sécuriser son approvisionnement en

développant des alliances productives avec d’autres producteurs non-adhérents.
La relation avec les fournisseurs doit intégrer 3 aspects :
 Aspect commercial
 Aspect d’encadrement
 Aspect de contrôle
ii. Valorisation
Les activités de valorisation visées jusqu’à 2025 se résument en deux axes :
 Axe de transformation / valorisation
 Axe de marketing qui peut s’appuyer sur l’intégration de produits labellisés
iii. Taux d’utilisation de la capacité
Le taux élevé d’utilisation (90% en 2025) renseigne que la capacité des équipements répond
aux objectifs souhaités.
iv. Niveau de rendement de production
Les niveaux de rendement en activité des huiles d’olives restent tributaires de plusieurs
facteurs dont certains sont non-maitrisables tel que le changement climatique et la
sécheresse. Toutefois la coopérative peut travailler sur le niveau de maitrise technique et la
veille pour anticiper les zones favorables.

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v. Procédé
Le procédé de distillation et de conditionnement est relativement simple mais nécessite des
équipements et technologies à des prix élevés :
Étapes Équipements
Broyage et Unité de trituration à
malaxage 2 phases
Décantation et Système de filtration
Filtration
Remplisseuse
Conditionnement Sertisseuse
Étiqueteuse
Stockage de Citerne de stockage
produit finis
vi. Calendrier des activités
Activités Mois
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Achats
Valorisation
Commercialisation

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6. Infrastructure, équipements et logistique
> Description des ressources nécessaires

> Modalité de mobilisation :
o Acquisition
o Location
o Mise à disposition
o Sous-traitance
o …
i. Description des ressources matérielles requises
Voir le manuel des procédures
ii. Modalité de mobilisation
Composante Modalité de mobilisation Commentaires

A L MaD SsT Atr
Local x
Équipements
Transporteur Elévateur A Tapis Acquis
x
Roulant
Effeuilleuse - ébrancheur X Acquis
Effeuilleuse - ébrancheur X Acquis
Broyeur A Marteaux X Acquis
Pompe pate vers malaxeurs X Acquis
Groupe Malaxeur X Acquis
Pompe Mono X Acquis
Décanteur 2 Phases minimum Acquis
X
(04T/Heure)
Trémie de collecte grignon avec Acquis
X
injecteur
Cuve Equipée de Vibrofiltre X Acquis
Groupe Pompe D’alimentation Acquis
x
Séparateur
Séparateur Centrifuge A Acquis
Décharge semi-automatique ou x
automatique
Pompe huile vers les citernes Acquis
x
de stockage
Citerne de décantation d'huile Acquis
d'olive à fond conique d'une
x
capacité de 5 Tonnes avec
raccords et toutes sujétions
Pompe huile vers machine de Acquis
x
remplissage
Laveuse Hydropneumatique x Acquis
Citernes pour le stockage de Acquis
l’huile d’olive y compris
x
équipements d’une capacité de
30 tonnes chacune.
Ensemble pour x Acquis
conditionnement d'huile d'olive
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y compris bac de remplissage
de 200 litres, filtration,
compresseur et souffleuse
Machine de remplissage Acquis
x
entièrement automatique.
Installation Thermique Acquis
x
Puissance ≥ 90000kcal/H
Dénoyauteuse et vis sans fin Acquis
pour transport de grignon et de x
noyaux.
Bascule électronique (500 Manquant
kg) avec plate-forme et
structure en acier inoxydable X
et avec un afficheur
électronique
Appareil d’analyse pour le Manquant
contrôle de la qualité de x
l’huile d’olive,
Logistique
1 Véhicule utilitaire x Pour le responsable
Véhicule pour transport de la
matière première
x
Véhicule pour transport de
produit fini
x
A : Acquisition ; L : Location ; MaD : Mise à disposition ; SsT : Sous traitance : Atr : Autre

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7. Ressources humaines et partenariats
> Adhérents
> Salariés
> Partenaires commerciaux
> Partenaires producteurs/fournisseurs
> Partenaires sous-traitants
> Partenaires institutionnels
i. Adhérents
Axe Objectifs
Capacité  Business model et gouvernance maitrisée
 Niveau élevé de maitrise technique de la production
Effectif  1450
ii. Salariés
Axes Objectifs
Organisation  Organigramme est établi
 Fiches postes sont établies
Profils Sont recrutés :
 Responsable de contrôle qualité
 Responsable de gestion de la production et de développement
commercial
Capacité  Indicateurs de performance sont définis et suivi
 Objectifs fixés sont atteints
Motivation  Système de motivation est mis en place
 Turnover est faible
iii. Partenaires commerciaux
Axes Objectifs
Effectif  25 au minimum
Profils  Présence sur 3 marchés au minimum
Équilibre  Répartition du CA sur les partenaires est équilibrée
iv. Partenaires Producteurs / Fournisseurs
Axes Objectifs
Effectif -
Capacité -
Fidélisation  Système de fidélisation est mis en place
v. Partenaires Sous-traitants

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 Communication Digitale
Axes Objectifs
Besoin  Objectif sont fixés
 Cahier des charges est établi
Prestataire  Identifié, évalué et engagé
Réalisation  Canaux sont mis en place
 Contenu conçu, produit et diffusé régulièrement
Résultats  Indicateurs sont définis et suivi
 Objectifs sont atteints
vi. Partenaires institutionnels

 ADA
 INDH
 Autres

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8. Calcul économique
> Hypothèses de calcul

> Revenus créés
> CPCP
i. Hypothèses de calcul
> Coûts de la Matière Première
Désignation PU Moy (Dhs/Kg)

Olives 4,50
> Marge sur charges variables par produit fini
Désignation MCV/PV (%) CV Unitaire PV Unitaire
Service_Kg Olives 57% 0,20 0,47
Huile Vierge_5000ml 20% 149,58 186,97
Huile Vierge_1000ml 20% 31,03 38,79
Grignons Vrac_Kg 0,10
ii. CPCP
Années 2022 2023 2024 2025

Total des produits d'exploitation 9 497 284 13 296 198 16 145 383 23 115 057
Charges variables 7 231 209 10 123 693 12 293 056 17 898 648
Marges sur charges variables 2 266 075 3 172 505 3 852 327 5 216 409
Charges fixes 2 056 000 2 056 000 2 056 000 2 056 000
Charges totales d'exploitation 9 287 209 12 179 693 14 349 056 19 954 648
Résultat d'exploitation 210 075 1 116 505 1 796 327 3 160 409
Charges financières
Résultat net de l'exercice 210 075 1 116 505 1 796 327 3 160 409
Amortissements 1 673 000 1 673 000 1 673 000 1 673 000
Cash-flow 1 883 075 2 789 505 3 469 327 4 833 409

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9. Finance
> Programme des investissements

> Plan de financement
i. Programme des investissements

Investissements (HT)
Rubriques 2021 2022 2023 2024 2025
Construction / Achat Unité
Terrain -
Aménagement -
Étude et accompagnement 10 000
Achat et installation des équipements de production 35 000
Transporteur Elévateur A Tapis Roulant
Effeuilleuse - ébrancheur
Effeuilleuse - ébrancheur
Broyeur A Marteaux
Pompe pate vers malaxeurs
Groupe Malaxeur
Pompe Mono
Décanteur 2 Phases minimum (04T/Heure)
Trémie de collecte grignon avec injecteur
Cuve Equipée de Vibrofiltre
Groupe Pompe D’alimentation Séparateur
Séparateur Centrifuge A Décharge semi-
automatique ou automatique
Pompe huile vers les citernes de stockage
Citerne de décantation d'huile d'olive à fond conique
d'une capacité de 5 Tonnes avec raccords et toutes
sujétions
Pompe huile vers machine de remplissage
Laveuse Hydropneumatique
Citernes pour le stockage de l’huile d’olive y
compris équipements d’une capacité de 30 tonnes
chacune.
Ensemble pour conditionnement d'huile d'olive y
compris bac de remplissage de 200 litres, filtration,
compresseur et souffleuse
Machine de remplissage entièrement automatique.
Installation Thermique Puissance ≥ 90000kcal/H
Dénoyauteuse et vis sans fin pour transport de
grignon et de noyaux.
Bascule électronique (500 kg) avec plate-
forme et structure en acier inoxydable et avec 20 000
un afficheur électronique
Appareil d’analyse pour le contrôle de la 15 000
qualité de l’huile d’olive,
Matériels roulants -
-
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COMMERCIALISATION
-
Autres Matériels -
-
-
Système d'information -
Total 45 000
ii. Plan de financement

Source Apport %
Coopérative 9 000 20%
Partenaires institutionnels 36 000 80%
Total 45 000 100%

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COMMERCIALISATION
10. Synthèse
> Mission
> Gamme de produits
> Cartographie des processus
> Tableau de bord et objectifs
> Liste des ressources matérielles
> Liste des ressources humaines
> Liste des partenaires
i. Mission
Production et commercialisation d’huile d’olive
ii. Gamme de produits
- Huile d’olive
iii. Cartographie des processus
PS
Producteurs Management
d’olives
adhérents
PS PS
PS Partenaires
Valorisatio Commercial
Achat commerciaux
n
Broyage et malaxage
Producteurs Décantation et Filtration
d’olives non Conditionnement
adhérents
Maintenance
Gestion des compétences
PS Achat : le processus achat comprend le développement de partenaires, l’encadrement

technique, le contrôle technique et la planification…
PS Valorisation : le processus valorisation comprend la planification, l’exécution et le suivi
des opérations de broyage, de malaxage, de décantation et de conditionnement ainsi que les
stocks, …

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COMMERCIALISATION
PS Commercial : le processus commercial comprend la planification stratégique, le
développement de partenaires commerciaux, la planification et la gestion des transactions,
PS supports : Les processus supports comprennent essentiellement le renforcement des
capacités RH, la gestion de la sous-traitance de la maintenance et de la logistique, …
iv. Tableau de bord et objectifs
 Aspects structurels et organisationnels
Activités Indicateurs Résultats

Qualité des registres des : Les registres des
adhérents, AGO et réunions adhérents, AGO et réunions
du CA du CA sont établi
Axe1. ASPECT La stratégie de La stratégie de
GOUVERNANCE ET communication interne et communication est établie
GESTION externe
Registre de Le registre de
correspondance correspondance est établi
Axe2. ASPECT DE L’inventaire physique du
Inventaire physique du
PRODUCTION ET stock est effectué chaque
stock
VALORISATION année
L’autorisation de l’ONSSA Autorisation de l’ONSSA
est obtenue
Document du système de Le système de
Axe3. ASPECTS DE management de la santé et management de la santé et
CONFORMITE LEGALE ET de la sécurité au travail de la sécurité au travail est
REGLEMENTAIRE mis en place
Efficacité du système de Le système de traçabilité
traçabilité est mis en place
Un plan de trésorerie Un plan de trésorerie

prévisionnel prévisionnel est élaboré
Axe 4. ASPECT DE Audit des comptes Audit des comptes est
COMPTABILITE ET établi
FINANCE
Les outils de gestion et de Les outils de gestion et de
suivi de la trésorerie suivi de la trésorerie sont
élaborés
AXE V : ASPECT
COMMERCIALISATION,
Néant Néant
LOGISTIQUE ET
MARKETING

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COMMERCIALISATION
 Indicateurs de performances
Niveaux Indicateurs Résultats

Économique Cash-flow 4 833 409
Résultat Net 3 160 409
Commercial Partenaires commerciaux 25
CA 23 115 057
Taux de marge sur charges variables 24%
Satisfaction clients 95%
Valorisation Volume (L) 487 620
% Conformité 98%
Rendement 95%
Achat % assuré par les fournisseurs non adhérents 100%
% assuré par les adhérents 0%
% Conforme 97%
v. Liste des ressources matérielles

- Achat des équipements manquants :
o Bascule électronique (500 kg) avec plate-forme et structure en
acier inoxydable et avec un afficheur électronique
o Appareil d’analyse pour le contrôle de la qualité de l’huile d’olive.
vi. Liste des ressources humaines
Recrutement des RH suivants :
- Responsable qualité
- Manager production et vente pour la valorisation.
vii. Type des partenaires
- Partenaires fournisseurs non adhérents

- Partenaires commerciaux
- Partenaires institutionnelles :
 DPA Guercif

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COMMERCIALISATION
V. PLANS D’ACTIONS
1. Gouvernance, organisation et ressources humaines
> Identification des actions par objectif
> Description de chaque action
> Dimensionnement financier
> Interdépendance des actions
> Planning de réalisation
Objectifs Actions
N° Désignation
Organes de gouvernance A1. Accompagnement des adhérents pour se conformer
sont opérationnels 1 à la réglementation et à intégrer les bonnes
conformément à la pratiques de gouvernance.
règlementation.
Précisions :
 Le groupement doit en plus de se conformer aux exigences générales de
gouvernance et de gestion en termes de :
o Tenue du registre des adhérents
o Tenue des réunions du CA, et par conséquent du registre des réunions du
CA ;
o Intégration de la femme dans la prise de décision ;
o Manque du registre de correspondance ;
o Charte de confidentialité ;
o Organisation au niveau de la gestion administrative
Une stratégie déclinée en A1. Accompagner la coopérative à décliner sa stratégie
un tableau de bord est mise 2 en un tableau de bord et mettre en place un système
en place de suivi et d’évaluation
Précisions :
 Synthétiser et formaliser les choix stratégiques en termes de :
o Offre et marché ;
o Politique de prix et objectifs ;
o Promotion ;
o Activités à assurer et activités à externaliser ;
o Modalités de mobilisation des ressources ;
o Développement de partenariats ;
 Mettre en place les indicateurs et les valeurs cibles pour chaque année (Tableau
des indicateurs donné à titre indicatif dans la synthèse de situation cible)
 Établir des plans d’action annuels par processus pour atteindre ces objectifs ;
L’organisation A1. Accompagner la coopérative à établir et formaliser
opérationnelle est 3 les processus et les procédures pour assurer son
documentée et formalisée bon fonctionnement.
Précisions :
 Développer et adapter les processus et procédures opérationnels (voir
cartographie des processus dans la synthèse de la situation cible)
 Décrire et budgétiser les postes de responsabilité clés ;
 Présenter et valider les processus par le CA d’administration
 Modifier le règlement interne pour faire référence au processus validés selon la
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COMMERCIALISATION
modalité fixée dans les statuts
L’équipe requise est A1. Accompagner la coopérative pour recruter et réussir
recrutée 4 l’insertion et l’encadrement des profils manquants
Précisions :
 Les postes de responsabilité initiaux proposés sont :
o Technicien pour l’assistance technique de la valorisation des olives des
adhérents et des non-adhérents en cas de besoins ;
o Responsable achat et contrôle de la qualité ;
o Directeur commercial de l’unité de valorisation ;
 Le groupement doit :
o Établir une description du profil
o Faire une annonce et recueillir les candidatures
o Évaluer et sélectionner les candidats
o Négocier les termes du contrat de travail
o Engager les profils et encadrer leur intégration,
o Suivre et évaluer les performances de l’équipe ;
Matrice d’engagements
Programme MAN Autres programmes

_ADA
Groupement et PCM A1.2 -
Consulting
Groupement et Autres A1.1 (ODCo/Prg. Mourafaka)
partenaires (Bureau de A1.3
conseil,….) A1.4

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COMMERCIALISATION
2. Conformité légale et règlementaire

Objectifs Actions
N° Désignation
L’unité de la coopérative est A2. Accompagner la coopérative pour introduire le
autorisée sur le plan 1 dossier de la demande et satisfaire les remarques
sanitaire de l’ONSSA.
Précisions :
 Préparation de la partie technique du dossier de la demande (par OPA)
 Élaborer un manuel de procédures basé sur les bonnes pratiques d’hygiène et de
fabrication : Prestation réalisée au cours de la 2ème phase du programme MAN.
 Préparer les dossiers médicaux du personnel (OPA) ;
 Préparer le plan de formation ;
 Réalisation et documentation des formations indispensables au profit du personnel
du groupement pour la mise en place du système qualité ;
 Introduire la demande d’autorisation sanitaire auprès de l’ONSSA : Prestation
programmée au cours de la 3ème phase du programme MAN.
 Satisfaire les remarques de l’ONSSA par le groupement avec l’appui de l’AT ;
 Actualisation du manuel de procédures ;
Le système de sécurité A2. Accompagner la coopérative pour mettre en œuvre
sanitaire des aliments de la 2 et surveiller son système de SSA.
coopérative est efficace et
documenté.
Précisions :
 Définir les responsabilités ;
 Former les responsables sur les procédures, les enregistrements et les mesures
correctives ;
 Suivre et contrôler la mise en œuvre du système et analyser les données pour
évaluer l’efficacité du système conçu.
Programme MAN Autres programmes

_ADA
Consulting
Groupement et Autres - A2.1
conseil,….)

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COMMERCIALISATION
3. Infrastructure, équipements et logistique

Objectifs Actions
N° Désignation
Le local de l’unité est A3. Accompagner la coopérative pour aménager les
conforme aux exigences 1 locaux.
réglementaires et besoins
opérationnels de l’activité
Précisions :
1/ Préparer les plans :
 Plans de situation (1/1000)
 Plans de conception et des flux (1/300)
2/ Réaliser les aménagements nécessaires qui touchent en générale :
 L’agencement et la séparation des espaces de travail ;
 Le système de drainage des eaux ;
 Les surfaces et les jonctions des plafonds, des murs et des sols ;
 L’alimentation en énergie et en eau potable ainsi que l’identification et la
séparation des conduites ;
 Raccordement au système d’assainissement ;
 Les accès (Portes, fenêtres, …)
 Installations et dispositifs sanitaires (WC, douches, lave main, distributeurs
de savons, sèche-mains, tues mouche, pièges à rats …) ;
 Contrôle de la température, hygrométrie et l’aération (qualité de l’air)
3 / Satisfaire, le cas échéant les remarques de l’ONSSA.
Les équipements requis A3. Accompagner la coopérative pour acquérir les
sont acquis 2 équipements manquants.
Précisions :
 Valider le besoin en matériel et les spécifications fonctionnelles et sanitaires
(Liste est établie)
 Identification et choix des fournisseurs (Une première liste de fournisseur est
proposée)
 Faire une première consultation des fournisseurs ;
 Comparer les offres ;
 Sélectionner les offres acceptables et finaliser les CPS ;
 Acquérir les équipements selon les modalités qui conviennent (marché,
commande, ...)
Liste des équipements manquants :
Spécifications techniques Marques disponibles

BASCULE MONO-CAPTEUR
Bascule BAXTRAN BFN
Réception
électronique BASCULE MONO-CAPTEUR
BAXTRAN BFN
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COMMERCIALISATION
Liste de fournisseurs proposés :
Fournisseurs Coordonnées
SAMOL Tél: +212 535 655 522 / 23
SAÂD MATERIEL OLIVE Email: commercial@samol-materiel-olive.com
Adresse: 120, 122 Hay El Ouafae, 1 Q.I Bensouda, Fés
Le Comptoir Général COGEPRA  Siège
Tél : +212 522 307 436
E-mail: info@cogepra.ma
Adresse: 118, Rue Lieutenant Mahroud, Mohamed (Ex. Chevalier
Bayard), 20310, Casablanca
 Agence Meknès
Tél: +212 535 528 998/ 99
Adresse: Lotissement Ismailia II, Bd Ibnou Sina, Imm N° 2, Magasin
1 V.N., 50000, Meknès
 Agence Agadir
Tél: +212 528 243 436 / +212 528 249 370
Adresse: N° 603, Bd. Atlas, Z.I. Aït Melloul, 80152,
 Agence Beni Mellal
Tél: +212 523.461 926
Adresse: N°37, Lotissement Nour Fam Aoudy, Route de Marrakech,
Ouled M’barek, Beni Mellal
GROUPE PACINI. F Tél: +212 522 400 940/ +212 661 215 216
E-mail: groupepacinif@gmail.com
Adresse: 386, Av Ambassadeur Ben Aïcha, 20290, Casablanca
AGRO FOOD ÉQUIPEMENTS Tél: +212 522 316 329/ +212 522862275
Adresse: 34, Av Hassan Seghir, 20000, Casablanca
PROMINOX (Sté marocaine de Tél: +212 522 765 962/63
la promotion d'inox) E-mail: prominox@prominox.com
Adresse: Bd Ahl Loghlam (Sidi Moumen), km 12, Sidi Bernoussi,
20600, Casablanca
LES ATELIERS AFYACH Tél: +212 528 292 316
Adresse: Bd Onze Janvier, Bloc D1 N°35, Hay Dakhla, Agadir
ENOAGRICOLA ROSSI Tél: +212 662 071 587
MAROC Sarl Adresse: Al Bissat 2, N°409, 43450, Tamellalte
STÉ D'ENGINEERING ET Tél: +212 522 312 319
D'INSTALLATION DE Adresse: 42, Av Des Forces Armées Royales, 6°Et., 20000,
MATÉRIEL Casablanca
Programme Autres programmes

MAN_ADA
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COMMERCIALISATION
Consulting
Groupement et Autres A3.1
partenaires (Bureau de - A3.2
conseil,….)
4. Approvisionnement et logistique
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COMMERCIALISATION
Objectifs Actions
N° Désignation
Un système de contrôle de A4.1 Accompagner la coopérative pour mettre en œuvre
la qualité est mis en place un système adapté de maitrise des
pour maitriser les approvisionnements.
fournisseurs
Précisions :
L’unité de valorisation doit sécuriser son approvisionnement en olive en volume et
en qualité au près des producteurs adhérents et des producteurs non-adhérents.
Pour cela elle doit prévoir un système de maitrise des approvisionnements
constitué de :
 Une procédure de veille
 Une procédure d’identification et d’évaluation des producteurs selon des
critères préétablis afin de sélectionner les partenaires fournisseurs ;
 Un contrat modèle de partenariat qui cadre la relation avec les producteurs
fournisseurs (Spécifications, volumes et programme de livraison, prix et
modalité de paiement, plan de contrôle, …)
 Une procédure de contrôle de la qualité en amont (évaluation des
fournisseurs, audit fournisseurs, contrôle à la réception)
 Un programme d’assistance technique et de renforcement des capacités
des producteurs axé sur l’amélioration des performances.
Les capacités techniques A4.2 Accompagner la coopérative pour mettre en place
des fournisseurs un programme de renforcement des capacités des
(adhérents et non- fournisseurs.
adhérents) sont renforcées
Précisions :
 Évaluation des capacités des fournisseurs
 Élaboration d’un programme de renforcement des capacités des fournisseurs
constitué de séances de formation, des journées de sensibilisation et des stages
pratiques.
 Développement des partenariats avec l’ONCA pour l’organisation des journées de
formation au profit des fournisseurs.
 Suivre et évaluer les indicateurs de progrès.
Des partenariats sont A4.3 Accompagner la coopérative pour développer des
développés avec des partenariats avec des fournisseurs.
fournisseurs non adhérents
Précisions :
 Identifier et évaluer des fournisseurs potentiels ;
 Prospecter les fournisseurs sélectionner et négocier les conditions de partenariat ;
 Formaliser le partenariat ;
 Réévaluer périodiquement les fournisseurs et élargir la base des fournisseurs
selon le besoin.

GIE Olivia Guercif
COMMERCIALISATION
MAN_ADA
Groupement et PCM - -
Consulting
conseil,….) A4.3
5. Accès au marché
GIE Olivia Guercif
COMMERCIALISATION
Objectifs Actions
N° Désignation
Un plan de communication A5. Accompagner la coopérative pour développer et
digitale est mis en place 1 déployer sa stratégie de communication digitale.
Précisions :
L’unité de valorisation doit mobiliser une agence de communication digitale pour :
 Caractériser et localiser la population cible en fonction du plan de développement
commercial ;
 Quantifier la masse cible sur la base des objectifs commerciaux ;
 Mettre en place une stratégie de communication digitale en définissant :
o Les objectifs et indicateurs de suivi ;
o Les éléments d’identification visuelle et de positionnement ;
o Les canaux de communication digitale ;
o La stratégie de contenu ;
 Lancer la communication en :
o Concevant et validant les éléments graphiques ;
o Mettant en place les plateformes de communication ;
o Produisant et diffusant régulièrement du contenu conformément au plan
prédéfini
o Suivant les indicateurs de performance ;
13 partenaires commerciaux A5. Accompagner la coopérative pour développer des
au moins sont recrutés 2 partenariats commerciaux.
Précisions :
L’unité de valorisation doit mobiliser les ressources commerciales définies pour :
 Formaliser la stratégie commerciale qui reprend : L’offre, les canaux privilégiés
et les objectifs commerciaux par canal et par produit ;
 Lancer la communication digitale d’abord est fortement recommandé ;
 Préparer les supports de communication adaptés aux partenaires recherchés ;
 Identifier des partenaires commerciaux potentiel ;
 Prioriser les partenaires cibles en fonction de la facilité d’accès et du potentiel
des affaires (CA, marges, notoriété, …)
 Préparer un contrat modèle de partenariat ;
 Engager la prospection et la négociation ;
 Formaliser les accords ;
 Mettre en place une procédure de contrôle de libération des expéditions ;
 Amorcer et développer les transactions commerciales en surveillant le niveau
de satisfaction du partenaire et les feedbacks des clients finaux ;
Intégration d’au moins un A5. Accompagner la coopérative pour intégrer un produit
produit labellisé 3 labellisé dans son offre.
L’unité de valorisation doit intégrer à moyen terme dans son offre au moins un produit
labellisé. Cet objectif va :
 Orienter les critères de sélection de fournisseurs qualifiés pour respecter les
exigences du cahier des charges des huiles d’olives sélectionné ;
 Fournir des éléments de contenu pour la communication digitale ;

GIE Olivia Guercif
COMMERCIALISATION
 Offrir aux partenaires commerciaux un produit d’appel et de distinction à haute

valeur ajoutée.
 Améliorer la perception de la marque commerciale dans le marché ;

MAN_ADA
Consulting
conseil,….) A5.3

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COMMERCIALISATION
VI. PLAN D’ACTION INTEGRE

> WBS global
> Planning
Axe N° Actions Dépendance Budget
A1.1 Accompagner la coopérative pour se conformer
à la réglementation et à intégrer les bonnes
pratiques de gouvernance.
A1.2 Accompagner la coopérative à décliner sa A1.1
stratégie en un tableau de bord et mettre en
place un système de suivi et d’évaluation
1
A1.3 Accompagner la coopérative à établir et A1.1
formaliser les processus et les procédures pour A1.2
assurer son bon fonctionnement.
A1.4 Accompagner la coopérative pour recruter et A1.1
réussir l’insertion et l’encadrement des profils A1.2
manquants A1.3
A2.1 Accompagner la coopérative pour mettre en A2.1
2 œuvre et surveiller son système de SSA.
A3.1 Accompagner la coopérative pour acquérir les A1.2
3 équipements manquants.
35 000,00
œuvre un système adapté de maitrise des A2.2
approvisionnements.
4 place un programme de renforcement des A4.1
80.000,00
(Par an)
capacités des fournisseurs. A4.3
A4.3 Accompagner la coopérative pour développer A1.2
des partenariats avec des fournisseurs.
A5.1 Accompagner la coopérative pour développer et A1.2
200.000,00
déployer sa stratégie de communication digitale.
A5.2 Accompagner la coopérative pour développer A1.2
5 des partenariats commerciaux. A5.1
A5.3 Accompagner la coopérative pour intégrer un A5.1
produit labellisé dans son offre. A5.2
Axes :
1 : Gouvernance, organisation et ressources humaines
2 : Conformité légale et règlementaire
3 : Infrastructure, équipements et logistique
4 : Approvisionnement, production et logistique
5 : Accès au marché

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COMMERCIALISATION
ANNEES
Axe N° Actions
A1 A2 A3 A4
A1.1 Accompagner la coopérative pour se conformer à la
réglementation et à intégrer les bonnes pratiques de
gouvernance.
A1.2 Accompagner la coopérative à décliner sa stratégie
en un tableau de bord et mettre en place un
1 système de suivi et d’évaluation
A1.3 Accompagner la coopérative à établir et formaliser
les processus et les procédures pour assurer son
bon fonctionnement.
A1.4 Accompagner la coopérative pour recruter et réussir
l’insertion et l’encadrement des profils manquants
A2.1 Accompagner la coopérative pour mettre en œuvre
2 et surveiller son système de SSA.
A3.1 Accompagner la coopérative pour acquérir les
3 équipements manquants.
A4.1 Accompagner la coopérative pour mettre en œuvre
un système adapté de maitrise des
approvisionnements.
A4.2 Accompagner la coopérative pour mettre en place
4 un programme de renforcement des capacités des
fournisseurs.
A4.3 Accompagner la coopérative pour développer des
partenariats avec des fournisseurs.
A5.1 Accompagner la coopérative pour développer et
déployer sa stratégie de communication digitale.
A5.2 Accompagner la coopérative pour développer des
5 partenariats commerciaux.
A5.3 Accompagner la coopérative pour intégrer un
produit labellisé dans son offre.

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ANNEXES

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REALISATION D’UNE ASSISTANCE TECHNIQUE POUR LA MISE À NIVEAU DES

GROUPEMENTS PRODUCTEURS DES PRODUITS DU TERROIR LABELLISES ET/OU

PHASE II / Plans d’Affaires détaillés Page |1

> Fiche d’identification

ii. Mission et activité : Production et commercialisation de l’huile d’olive

PHASE II / Plans d’Affaires détaillés Page |2

Ce secteur contribue à hauteur de 5% au PIB agricole national et réalise un chiffre

L’oléiculture au Maroc est pratiquement monovariétale caractérisée par la domination de la

PHASE II / Plans d’Affaires détaillés Page |3

Source : MAPM, 2020

Source : MAPM, 2020

PHASE II / Plans d’Affaires détaillés Page |4

PHASE II / Plans d’Affaires détaillés Page |5

 Les échanges commerciaux internationaux

PHASE II / Plans d’Affaires détaillés Page |6

PHASE II / Plans d’Affaires détaillés Page |7

Source : MAPM, 2020

PHASE II / Plans d’Affaires détaillés Page |8

 Constitution et gouvernance des coopératives :

 Guides de bonnes pratiques sanitaires :

PHASE II / Plans d’Affaires détaillés Page |9

PHASE II / Plans d’Affaires détaillés P a g e | 10

iii. Enjeux environnementaux :

iv. Enjeux sociaux et culturels

vi. Tendances politiques

PHASE II / Plans d’Affaires détaillés P a g e | 12

III. RAPPEL DE LA SITUATION ACTUELLE

> Synthèse du diagnostic de la première phase

i. Synthèse du diagnostic de la première phase

Mission et modèle Mission : Production et commercialisation d’huile d’olive

Conformité légale et  Acceptabilité environnementale : Non applicable

Marketing et  Plan marketing : Absence

PHASE II / Plans d’Affaires détaillés P a g e | 13

PHASE II / Plans d’Affaires détaillés P a g e | 14

 Le local de GIE OLIVIA GUERCIF est parfaitement construit et aménagé mais le

Ressources humaines  Vision et plan d’action pour le développement des :

Repères économiques  Exercice référence : 2019

PHASE II / Plans d’Affaires détaillés P a g e | 15

ii. Synthèse de l’analyse SWOT

PHASE II / Plans d’Affaires détaillés P a g e | 16

IV. SITUATION CIBLE

> Segments cibles de marché

Segments cibles de  Consommateur marocain dans les grands pôles urbains

Proposition de Accessibilité pour les produits :

Sources des Vente des produits

Canaux pour servir Indirects via des partenaires :

Type de relation à + Service libre avec accès à des informations riches

Les activités clés à Approvisionnement

Les ressources clés Unité de trituration et de conditionnement conforme

Les partenaires clés Partenaires fournisseurs

PHASE II / Plans d’Affaires détaillés P a g e | 18

PHASE II / Plans d’Affaires détaillés P a g e | 19

> Organes de gouvernance

Organes de AG, CA et Direction des opérations

Processus Processus de management :

Tableau de bord Éléments économiques :

PHASE II / Plans d’Affaires détaillés P a g e | 20

Suivi et Tableaux de suivi adaptés

PHASE II / Plans d’Affaires détaillés P a g e | 21

3. Conformité légale et règlementaire

> Conformité pour pouvoir exercer

Conformité pour pouvoir > Exigences relatives à la Gouvernance : Conforme et

PHASE II / Plans d’Affaires détaillés P a g e | 22