LIVRE BLANC

GESTION QHSE ET ESG

Système de
management intégré
Guide pratique pour votre solution personnalisée

Cartographie des exigences

Évaluation du niveau d’intégration
Planification et
mise en œuvre de projets
Guides détaillés et
exemples concrets

1
 INTRODUCTION

Une question de nécessité !

Pour faire face aux défis actuels, les entreprises multiplient les systèmes de manage-
ment qui vont au-delà des normes ISO 9001, 14001, 45001 et 50001- les quatre princi-
paux systèmes de management pour la qualité, la santé et la sécurité au travail et l'en-
vironnement (QHSE). Alors que le nombre de systèmes augmente, il devient de plus en
plus difficile de gérer leurs exigences séparément. L’exploitation de plusieurs systèmes
de manière indépendante se traduit par des doublons, un risque réglementaire accru
et un plus faible engagement des employés et des parties prenantes. Une approche
intégrée permettant de répondre à une grande variété d'exigences s'impose comme
solution.

Ce livre blanc présente les caractéristiques principales d'un système de management

intégré (SMI) et se penche sur ses avantages. Il fournit également des orientations sur
comment évaluer le niveau d’intégration d’un système moyennant la cartographie et la
caractérisation des exigences réglementaires. En outre, il propose des stratégies effi-
caces pour structurer les réglementations d’un SMI et il décrit les différentes phases d’un
projet d’intégration. Tout au long du document, vous trouverez des exemples pratiques
de mise en œuvre illustrés par les quatre principaux systèmes de management QHSE.
 SOMMAIRE

Relever les défis actuels................................................................................................................4

Comprendre les systèmes de management intégrés.................................................................8
Caractéristiques.............................................................................................................................8
Opportunités.................................................................................................................................9
Déterminer le potentiel d’intégration étape par étape...........................................................10
Étape 1 : Cartographie des exigences........................................................................................10
Étape 2 : Catégorisation des exigences normatives.................................................................12
Catégorie 1 : Exigences alignées sur la base de la structure harmonisée.....................................12
Catégorie 2 : Exigences concordantes........................................................................................................13
Catégorie 3 : Exigences propres à un système........................................................................................13
Étape 3 : Détermination du niveau d’intégration.....................................................................16
Exigences normatives de catégories 1 et 2..............................................................................................18
Exigences normatives de catégorie 3a......................................................................................................18
Exigences normatives de catégorie 3b......................................................................................................19
Intégration des réglementations dans un SMI..........................................................................20
Structure basée sur les normes..................................................................................................20
Structure basée sur les processus..............................................................................................21
Conclusions sur la structure.......................................................................................................22
Lancement du projet...................................................................................................................24
Liste de vérification : décisions d’avant-projet.........................................................................24
Les quatre phases d’intégration.................................................................................................25
1. Phase de planification.................................................................................................................................25
2. Phase d’analyse..............................................................................................................................................25
3. Phase de développement..........................................................................................................................26
4. Phase d’amélioration...................................................................................................................................26
Résumé : 10 éléments clés du SMI..............................................................................................28

3
LIVRE BLANC // SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÉGRÉ

Relever les défis actuels

Vos partenaires commerciaux veulent connaître l’empreinte carbone de vos produits ou

votre entreprise ? Vos parties prenantes s’intéressent à votre conformité en matière de droits
de l’homme ou à la gestion de la durabilité de votre chaîne d'approvisionnement ? Vous de-
vez vous conformer à des exigences en matière de sécurité de l'information ou de continuité
des activités ? Vos partenaires financiers vous demandent des informations détaillées sur
votre conformité légale ou votre gestion des risques ?

De nos jours, les clients et les parties prenantes exigent plus qu'une simple preuve de conformité aux exigences de qualité,
de gestion environnementale, d'économie d'énergie ou de sécurité au travail. De la sécurité de l'information et des risques
à l'impact environnemental, en passant par la RSE, la continuité des activités, la conformité, et la gestion de l'eau, presque
tout fait l’objet d’un examen et requiert une validation. Cette tendance croissante est illustrée par l’apparition d’un grand
nombre de normes ISO sur les systèmes de management depuis 2005.

SÉCURITÉ DE GESTION NEUTRALITÉ

ENVIRONNEMENT L’INFORMATION RSE ÉNERGIE D'ACTIFS SST CARBONE

ISO 14001 ISO 27001 ISO 26000 ISO 50001 ISO 5500 ISO 45001 ISO 14068
SMEA

1987 1999 2006 2012 2014 2016 2021

1995/96 2005 2010 2012 2014 2018 2024

(à venir)

MANAGEMENT CONTINUITÉ ANTI-

QUALITÉ SST DU RISQUE D’ACTIVITÉ COMPLIANCE CORRUPTION CONFORMITÉ

ISO 9001 OHSAS 18001 ISO 31000 ISO 22301 ISO 19600 ISO 37001 ISO 37301
(annulée en 2018) (annulée en 2018)

Figure 1 : Chronologie de la publication des normes ISO

4
Avec le nombre croissant de systèmes de management, qui
sont par ailleurs de plus en plus complexes, il est devenu
non seulement essentiel mais aussi très pratique d’adopter
une approche intégrée. Toutes les normes ISO de systèmes
de management publiées ou révisées à partir de 2012
suivent la structure harmonisée (SH), auparavant dénom-
mée structure de haut niveau (HLS, pour high-level struc-
ture en anglais).1 Ce cadre inclut des normes de base qui
s’appliquent à tous les systèmes de management ainsi que
des définitions de concepts clés. Ces exigences incluent des
aspects tels que le contexte de l’organisme, le leadership, le
risque et l’analyse des opportunités, l’établissement des ob-
jectifs, l’affectation des ressources, les compétences, la com-
munication, la documentation, la maîtrise opérationnelle,
la surveillance, la mesure, l’analyse et l’évaluation, l’audit
interne et l’amélioration continue. La structure harmonisée
organise ces exigences dans les chapitres 4 à 10 conformé-
ment au cycle PDCA (Planifier-Développer-Contrôler-Amé-
liorer). En conséquence, les normes ISO pour les systèmes
de management ont désormais un texte et une structure
cohérents.

1 2 3
Domaine Références Termes
d’application normatives définitions

PLANIFIER : DÉVELOPPER : CONTRÔLER : AMÉLIORER :

4 5 6 7 8 9 10
Contexte de Leadership Planification Support Exploitation Évaluation de la Amélioration
l’organisme performance

4.1 5.1 6.1 7.1 8.1 9.1 10.2

Compréhension Leadership et Actions à mettre Ressources Planification Surveillance, Non-conformité
de l’organisme et engagement en œuvre face et maîtrise mesure, analyse et action
de son contexte aux risques et opérationnelles et évaluation corrective
opportunités

4.2 5.2 6.2 7.2 9.2 10.3

Compréhension Politique Objectifs et Compétence Audit interne Amélioration
des besoins et planification des continue
des attentes des actions pour les
parties intéressées atteindre

4.3 5.3 7.3 9.3

Détermination du Rôles, Sensibilisation Revue de direc-
domaine d’appli- responsabilités et tion
cation du système autorités au sein
de management de l'organisme

4.4 7.4
Système de ma- Communication
nagement

7.5
Informations
documentées
Figure 2 : Structure des normes ISO selon la structure harmonisée

1
Voir Directives ISO/IEC, Partie 1 Supplément ISO Consolidé, 2021, Genève, Suisse

5
LIVRE BLANC // SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÉGRÉ

À partir de là, chaque norme ISO peaufine sa structure pour traiter des domaines spécifiques. Des exigences
spécifiques sont ajoutées, souvent classées dans de nouveaux (sous-)chapitres, ce qui clarifie et recentre
chaque système de management par rapport aux normes ISO principales :

PLANIFIER : DÉVELOPPER : CONTRÔLER : AMÉLIORER :

4 5 6 7 8 9 10
Contexte de Leadership Planification Support Exploitation Évaluation des Amélioration
l’organisme performances

5.1.2 6.3 8.2 8.5 9.1.2

Orientation Planification Exigences Production et Satisfaction client
client des modifica- relatives aux prestation de
tions produits et services service

8.3 8.6
Conception et Lancement
développement des produits
Les SMQ incluent des exigences supplémentaires de produits et et services
services
visant à satisfaire les clients et à livrer des produits
et des services. 8.4 8.7
Maîtrise des Contrôle
processus, produits des produits
et services fournis non-conformes
par des prestataires
externes

6.3 6.5 8.2 8.3 9.1.2

Revue Situation Conception Achats Évaluation de la con-
énergétique énergétique formité aux exigences
Les SMÉ et les SME de référence légales et autres
incluent des exigences exigences
supplémentaires visant 6.4
à identifier des aspects Indicateurs de
performance
environnementaux et à énergétique
améliorer la performance
énergétique. 6.1.2 6.1.3 8.2 9.1.2
Aspects Obligations Préparation et réponse Évaluation de
environne- de confor- aux situations d’urgence la conformité
mentaux mité

5.4 6.1.2 6.1.3 8.1.2 8.1.4 9.1.2

Consultation et Identification Détermi- Élimination des Achats Évaluation de
participation des dangers nation des dangers la conformité
des travailleurs et évaluation exigences et réduction des
des risques et légales risques SST
opportunités et autres
exigences
8.1.3 8.2

Les SMSST incluent des exigences supplémentaires

Planification des Préparation
modifications et réponse
telles que l’identification des dangers et l’évaluation des aux situations
risques et opportunités. d’urgence

Figure 3 : Comparaison de sous-sections traitant des sujets spécifiques des quatre principaux systèmes de management QHSE.

La structure harmonisée met en avant les similitudes dans
les exigences des différents systèmes de management. Sans
une réglementation intégrée, les structures, les processus,
les responsabilités et la documentation parallèles donnent
inévitablement lieu à des redondances et à des chevauche-
ments d'activités.
Ainsi, il est indispensable de mettre en œuvre une approche
intégrée pour exploiter pleinement les synergies entre
les différents systèmes de management et optimiser leur
utilisation.

6
Pour approfondir le sujet

Découvrez les quatre principaux

systèmes de management QHSE

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7
LIVRE BLANC // SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÉGRÉ

Comprendre les systèmes de management intégrés

Le terme « intégration » renvoie au fait de fusionner différents éléments dans un tout cohé-
rent. Dans le domaine des systèmes de management, un système de management intégré
(SMI) facilite l’harmonisation des exigences de différents systèmes grâce à des réglementa-
tions transversales coordonnées dans un cadre global. Cette intégration permet d’adopter
une approche cohérente de la gestion qui favorise l'efficience et l'efficacité dans de multi-
ples domaines.

Caractéristiques

Un SMI doit avoir les trois caractéristiques suivantes :

1 Il doit regrouper les exigences de différents systèmes de management dans un seul et

unique système.
Les systèmes normalisés par l’ISO comme l’ISO 9001, 14001, 50001, ou 45001, peuvent être in-
tégrés aisément à des normes spécifiques à un secteur (par exemple, IATF 16949) et à d'autres
approches de management (par exemple, système de management et d'audit environnemen-
tal, ISO 31000, PAS 2060).

2 Il comprend des directives coordonnées inter-fonctionnelles et inter-services pour les

processus, les responsabilités et la documentation associée.
Il aborde à la fois les exigences communes décrites dans la structure harmonisée et les critères
spécifiques liés à des domaines tels que la satisfaction des clients dans les SMQ ou l'efficacité
environnementale et énergétique dans les SME ou SMÉ. Ainsi, un SMI répond aux exigences
de tous les systèmes qu’il englobe.

3 Un SMI oriente une organisation vers les différents objectifs poursuivis par les systèmes
de management qu’il englobe.
La coordination entre les systèmes de gestion est assurée par une définition des priorités, par
exemple en ce qui concerne les exigences en matière de qualité, d'environnement, d'énergie,
de santé et de sécurité.

8
 Opportunités

En mettant en œuvre un SMI, les entreprises obtiennent une vue d'ensemble de toutes les exigences pertinentes,
ce qui leur permet de réaliser des synergies et d'éviter les redondances. Cette approche intégrée facilite l’identifi-
cation et l'atténuation des contradictions et limite les points de friction entre les interfaces des processus.

Le SMI joue un rôle essentiel dans l'identification des avantages et des inconvénients et des synergies potentielles
entre les exigences des systèmes qu’il englobe. Il permet de réglementer collectivement ces objectifs, tels que la
satisfaction des clients, la performance environnementale et l'efficacité énergétique, en établissant les priorités.
Cela favorise la collaboration inter-fonctionnelle et accroît la transparence des réglementations existantes. En
mettant en œuvre un SMI, on élimine les chevauchements inefficaces contradictoires. Il en résulte une utilisation
plus efficace des ressources en termes de temps et de coût d’exploitation des systèmes.

9
LIVRE BLANC // SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÉGRÉ

Déterminer le potentiel d’intégration étape par étape

Bien que les systèmes de management normalisés ISO présentent des exigences uni-
formes et des structures pour faciliter leur intégration, la structure harmonisée et les
normes ISO individuelles manquent de lignes directrices explicites sur la manière d'inté-
grer efficacement ces exigences.

Pour évaluer le potentiel d’intégration des exigences de vos systèmes de management actuels et futurs, il serait
judicieux de réaliser une cartographie des exigences. Cette cartographie permet de catégoriser les exigences
normatives en fonction de leur potentiel d’intégration, ce qui détermine le niveau d’intégration. Les sections
suivantes expliquent ces étapes de manière détaillée avec des exemples concrets d’intégration des quatre princi-
paux systèmes QHSE.

Étape 1 : Cartographie des exigences

Pour découvrir les possibilités d'intégration entre les exigences normatives de différents systèmes de manage-
ment, il est essentiel d’adopter une approche fondée sur l'utilisation de matrices de comparaison ou de tableaux
d'équivalence. Ces matrices sont structurées conformément aux chapitres 4 à 10 des normes et facilitent une
comparaison détaillée des exigences des systèmes de management à intégrer.

Le processus de cartographie met en lumière les similitudes et les différences dans la structure et le contenu des
exigences des systèmes. Ce travail permet d’identifier les potentiels d’intégration de ces exigences. En même
temps, la cartographie aide à mieux comprendre la structure et le contenu des exigences du système de mana-
gement et des normes à regrouper dans un même SMI. Dans un premier temps, la cartographie peut être réalisée
par chapitres (cf. Figure 4), avant de passer à une cartographie plus détaillée identifiant les différentes exigences
d’un même chapitre (cf. Figure 5).

10
 Chap. SMQ
4 Contexte de
l'entreprise
4.1 Compréhension de l'entrepri-
se et de son contexte
4.2 Compréhension des besoins
et des attentes des parties
intéressées
4.3 Détermination du domaine
d’application du système de
management de la qualité
4.4 Système de management de
la qualité et ses processus
5 Leadership
5.1 Leadership et engagement
5.1.1 Généralités
5.1.2 Orientation client
5.2 Politique
5.3 Rôles, responsabilités et
autorités
5.4
Figure 4 : Extrait de la cartographie des exigences par chapitres
Chap. SMQ
4 Contexte de l'entreprise
4.1 Compréhension de l'entrepri-
se et de son contexte
Détermination des enjeux
internes et externes
Contrôle et analyse des
informations sur les enjeux
internes et externes
4.2 Compréhension des besoins
et des attentes
des parties intéressées
Identification des parties
intéressées
Détermination de leurs besoins
Contrôle et analyse des
informations sur les parties
intéressées et leurs exigences
Figure 5 : Extrait de la cartographie des exigences des chapitres 4
SME
Contexte de
l'entreprise
Compréhension de l'entrepri-
se et de son contexte
Compréhension des besoins
et des attentes des parties
intéressées
Détermination du domaine
d’application du système
de management environne-
mental
Système de management
environnemental
Leadership
Leadership et engagement
Politique environnementale
Rôles, responsabilités et
autorités
SME
Contexte de l'entreprise
Compréhension de l'entrepri-
se et de son contexte
Détermination des enjeux
internes et externes
Prise en compte des condi-
tions environnementales
Compréhension des besoins
et des attentes
des parties intéressées
Identification des parties
intéressées
Détermination de leurs besoins
Détermination des besoins
créant des obligations
contraignantes
SMÉ
Contexte de
l'entreprise
Compréhension de l'entrepri-
se et de son contexte
Compréhension des besoins
et des attentes des parties
intéressées
Détermination du domaine
d’application du système de
management de l’énergie
Système de management de
l’énergie
Leadership
Leadership et engagement
Politique énergétique
Rôles, responsabilités et
autorités
SMÉ
Contexte de l'entreprise
Compréhension de l'entrepri-
se et de son contexte
Détermination des enjeux
internes et externes
Compréhension des besoins
et des attentes
des parties intéressées
Identification des parties
intéressées
Détermination de leurs besoins
Détermination des besoins
et des attentes
identifiés qui seront traités
par le SMÉ
Exigences légales :
assurer l’accès, déterminer
l’application, observer les
besoins, contrôler régu-
lièrement
SMSST
Contexte de
l'entreprise
Compréhension de l'entrepri-
se et de son contexte
Compréhension des besoins
et des attentes des parties
intéressées
Détermination du périmètre
d’application du système de
management de la SST
Système de management SST
Leadership et
participation des travailleurs
Leadership et engagement
Politique de SST
Rôles, responsabilités et
autorités
Consultation et participati-
on des travailleurs
SMSST
Contexte de l'entreprise
Compréhension de l'entrepri-
se et de son contexte
Détermination des enjeux
internes et externes
Compréhension des besoins
et des attentes
des parties intéressées
Identification des parties
intéressées
Détermination de leurs besoins
Détermination des besoins
créant des obligations
contraignantes
11
LIVRE BLANC // SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÉGRÉ

Étape 2 : Catégorisation des exigences normatives

L'exercice de cartographie permet d'identifier les simili- POTENTIEL D’INTÉGRATION

tudes et les différences dans la structure et le contenu des
exigences, ce qui facilite la catégorisation ultérieure des
normes. Ce processus de catégorisation est essentiel pour
systématiser les exigences complexes, déceler des ten-
dances et des relations, et recueillir des informations clés
pour guider les décisions d'intégration. Dans le cadre des
quatre principaux systèmes de management QHSE, cette
catégorisation répartit les exigences normatives en trois
catégories distinctes, donnant des premières indications sur
le potentiel d'intégration.
Le potentiel d'intégration se réfère aux pos-
sibilités de créer des règles coordonnées et
transversales pour les exigences de différents
systèmes de management. Il est influencé par
plusieurs facteurs, notamment l’alignement
des exigences normatives. Le potentiel d’inté-
gration peut être qualifié d’élevé, de moyen,
de faible ou d’inexistant.

Catégorie 1 : Exigences alignées sur la base de la structure harmonisée

Cette catégorie inclut les exigences dérivées de la structure harmonisée qui doivent être incluses dans toutes
les normes ISO alignées sur la structure harmonisée. Ces exigences sont communes à tous les systèmes de
management et servent de pierre angulaire à chaque système.

À titre d'exemple, nous pouvons citer l’analyse du contexte (chapitre 4.1/2), la politique (chapitre 5.2), les ob-
jectifs (chapitre 6.2), les compétences (chapitre 7.3), audits (chapitre 9.2).

Certaines normes ISO peuvent inclure des exigences supplémentaires allant au-delà de celles de base. C'est le
cas notamment de l’ISO 14001 qui établit un engagement supplémentaire pour la protection de l’environne-
ment en plus des exigences déjà prévues par la structure harmonisée pour la politique.

Toutefois, ces exigences supplémentaires ne s’écartent pas de manière significative des exigences fondamen-
tales des systèmes de management environnemental, de la qualité, de l’énergie et de la santé et de la sécurité
au travail.

Les exigences normatives alignées ont

un très grand potentiel d’intégration.

12
 Catégorie 2 : Exigences concordantes

Cette catégorie inclut les exigences supplémentaires des normes ISO pour les quatre principaux systèmes
QHSE, en plus des exigences de base de la structure harmonisée. Ces exigences supplémentaires sont considé-
rées comme des principes fondamentaux supplémentaires.

Parmi ces exigences, il y a notamment les obligations de conformité, la planification des modifications et la
gestion des situations d’urgence.

Les similitudes entre ces exigences peuvent ne pas sauter aux yeux dans les normes ISO en raison de diffé-
rences dans le contenu et dans leur emplacement dans les chapitres 4 à 10. Par exemple, les exigences en
matière de planification des modifications sont abordées dans le chapitre 6.3 de l’ISO 9001 alors que dans les
normes relatives aux systèmes de management environnemental, de l’énergie et de la santé et la sécurité au
travail elles sont traitées dans le chapitre 8.1. Autre exemple : la question des obligations de conformité, qui
fait partie de l’analyse du contexte dans le chapitre 4.1 des normes ISO 9001 et 50001, fait l’objet d’un chapitre
séparé (6.1.3) dans les normes ISO 14001 et 45001.

Malgré ces différences structurelles, ces exigences présentent des similitudes importantes dans leur contenu.

Les exigences normatives concordantes ont

un très grand potentiel d’intégration.

Catégorie 3 : Exigences propres à un système

Cette catégorie inclut les exigences ajoutées à une norme ISO en plus des exigences de base de la structure
harmonisée mais qui existent uniquement dans un des quatre principaux systèmes de management QHSE et
qui n’ont pas d’équivalence dans les autres systèmes. On les appelle des exigences propres à un système.

13
LIVRE BLANC // SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÉGRÉ

En termes de potentiel d’intégration, ces exigences normatives peuvent être divisées en deux sous-catégories.

Catégorie 3a : Exigences propres à un système avec un potentiel d’extension

Cette sous-catégorie inclut les exigences qui ne portent pas uniquement sur un système de management précis. On les
appelle des exigences propres à un système avec un potentiel d’extension à d’autres systèmes englobés dans un SMI.

Parmi ces exigences, il y a notamment la satisfaction des clients (chapitre 5.1.2) et les exigences relatives aux produits et
services (chapitres 8.2-8.7) du SMQ, ou encore la consultation et la participation (chapitre 5.4) dans le système de manage-
ment de la santé et de la sécurité au travail.

Les sujets couverts par ces exigences normatives sont pertinents non seulement pour les systèmes de management men-
tionnés mais aussi pour d’autres systèmes de management, comme cela apparaîtra clairement par la suite.

En général, les exigences propres à un système avec un potentiel d’exten-

sion ont un grand potentiel d’intégration.

Catégorie 3b : Exigences propres à un système sans potentiel d’extension

Cette sous-catégorie inclut les exigences spécifiques au contenu d’un système de management précis. Ces exigences ne
peuvent pas être étendues à d'autres systèmes du SMI.

Comme exemple de ces exigences, on peut citer les aspects environnementaux du chapitre 6.1.2 du management environ-
nemental, les considérations énergétiques des chapitres 6.2 à 6.6 du management de l’énergie, ou encore l’identification
des dangers et l’évaluation des risques et opportunités du chapitre 6.1.2 du système de management de la santé et de la
sécurité au travail.

Bien qu’il existe des liens entre ces aspects, par exemple la consommation d’énergie ou l’utilisation de substances dange-
reuses comme préoccupation environnementale, ces exigences restent limitées au système de management auquel elles
s’appliquent et elles n’ont pas de potentiel d’extension à d’autres systèmes du SMI.

En raison de leur nature spécifique, les exigences propres à un sys-

tème sans potentiel d’intégration n’ont aucun potentiel d’intégration.

14
 Catégorie d’exigence normative Exigences normatives des quatre Potentiel
avec explication principaux systèmes de management QHSE d’intégration

Catégorie 1 : Exigences alignées sur la base de la structure harmonisée

 Exigences incluses dans toutes les normes ISO, – Contexte de l’'entreprise 4.1, 4.2
conformément aux spécifications de la struc- – Domaine d’application 4.3
ture harmonisée. – Leadership 5.1
 Exigences normalisées minimales en matière de – Politique 5.2
contenu, documentation, communication et infor- – Responsabilités et autorités 5.3
mation avec des options de spécification – Risques et opportunités 6.1.1
– Objectifs 6.2
 Exigences de base de tout système de management
– Ressources 7.1
– Compétences 7.2
– Sensibilisation 7.3
– Communication 7.4
Très élevé
– Documentation 7.5
– Planification et maîtrise opérationnelles 8.1
– S urveillance, mesure, analyse
et évaluation 9.1
– Audit interne 9.2
– Revue de direction 9.3
– Non-conformité, actions correctives et améliora-
tion continue 10

Catégorie 2 : Exigences concordantes

 Exigences incluses dans toutes les normes ISO, - Obligations de conformité

en dehors des spécifications de la structure - Planification des modifications
harmonisée. - Achats
- Gestion des situations d’urgence
 Grande cohérence dans les spécifications
- Évaluation de la conformité
relatives au contenu, à la documentation,
à la communication et à l’information
Élevé
 Exigences de base supplémentaires de tout
système de management

Catégorie 3 : Exigences propres à un système

 Exigences incluses dans une seule norme ISO et

ne faisant pas partie de la structure harmonisée.
 Exigences relatives à un système de management
précis

Catégorie 3 a : Exigences spécifiques avec un potentiel d’extension

 Exigences applicables à SMQ

d’autres systèmes de management – Orientation client 5.1.2
– Exigences relatives aux produits et services
8.2-8-7

SMSST Moyen
– Consultation et participation 5.4

Catégorie 3b : Exigences spécifiques sans potentiel d’extension

 Exigences applicables à un seul système de mana- SME

gement – Aspects environnementaux 6.1.2

SMÉ
– Considérations sur la gestion de l’énergie 6.2-6.6

SMSST
Faible
– Identification des dangers et évaluation des
risques et opportunités 6.1.2

Figure 6 : Catégorisation des exigences des quatre principaux systèmes de management QHSE

15
LIVRE BLANC // SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÉGRÉ

Étape 3 : Détermination du niveau d’intégration

Une fois le potentiel d’intégration évalué, l’étape suivante consiste à déterminer le niveau d’intégration.
Le niveau d’intégration reflète la mesure dans laquelle une entreprise coordonne ses processus, ses res-
sources et sa documentation pour satisfaire les exigences de divers systèmes de management.

Il existe trois grands niveaux d’intégration :

1 Intégration complète :
Concerne les exigences relatives aux systèmes de management qui sont réglementées pour
tous les systèmes de management inclus dans le SMI. Le niveau d’intégration est très élevé.
Exemple : Une politique intégrée sur la qualité, l’environnement, l’énergie et la santé et la sécurité
au travail.

2 Intégration partielle :
À ce niveau, les exigences relatives aux systèmes de management sont réglementées unique-
ment pour certains systèmes de management du SMI. Le niveau d’intégration est moyen.
Exemple : Une politique intégrée sur l’environnement, l’énergie et la santé et la sécurité au travail
avec une politique à part pour la qualité.

3 Intégration complémentaire :
Ce niveau concerne les exigences relatives aux systèmes de management qui sont réglemen-
tées de manière indépendante pour chaque système de management ou uniquement pour
un système spécifique, au lieu d’être applicables à tous les systèmes. Les réglementations
correspondantes sont ajoutées au SMI, ce qui se traduit par un faible niveau d’intégration.
Exemple : Des politiques séparées pour la qualité, l’environnement, l’énergie et la santé et la sécu-
rité au travail. Autres exemples : les réglementations environnementales spécifiques aux SME et
l’identification des dangers et l’évaluation des risques et opportunités propres au SMSST.

16
 Niveau d’intégration

Intégration complète

Augmente
Élevé Exigences réglementées dans tous les systèmes l’efficacité

Intégration partielle Réduit les

redondances

Moyen Exigences relatives à des systèmes donnés réglementées

dans l'ensemble des systèmes
Intégration complémentaire
Garantit
une prise en
compte
individuelle
Faible Exigences réglementées dans un
système spécifique et ajoutées au SMI

Processus Ressources Documents

Aspects des systèmes de management

Figure 7 : Schéma des niveaux d’intégration 2

 Will, Brauweiler, Zenker-Hoffmann, Delakowitz, An Inquiry to Consider CSR in Integrated Management Systems.
2

Dans : Leal Filho W (ed) Social Responsibility and Sustainability, 2019, p. 346

17
LIVRE BLANC // SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÉGRÉ

La catégorisation des exigences normatives et la détermination de leur potentiel d’intégration peuvent grande-
ment faciliter l’évaluation initiale du niveau d’intégration. Toutefois, il est important de noter que la catégorisation
à elle seule ne permet pas de déterminer le niveau d’intégration. Cela étant dit, les lignes directrices suivantes
peuvent s’avérer utiles :

Exigences normatives de catégories 1 et 2

Exigences normatives concordantes et liées

Pour tirer pleinement parti d’un SMI, il est recommandé de poursuivre l’intégration complète car
les exigences de ces catégories partagent le même contenu. Toutefois, il est important d’envisager
toutes les options, à savoir l’intégration complète, partielle et complémentaire. La décision peut
dépendre des conditions et du contexte de l’organisme.

Les analyses des risques et des opportunités peuvent être complètement intégrées et
Exemple 1 : réglementées. Toutefois, dans certains cas, il peut être judicieux de les intégrer de ma-
Analyse des nière partielle uniquement pour des systèmes spécifiques, par exemple les systèmes de
risques et des management environnemental, de l’énergie et de la santé et la sécurité au travail, tout en
opportunités gérant séparément les analyses d’autres systèmes, par exemple le système de manage-
ment de la qualité. Cette approche peut être nécessaire s’il existe des facteurs externes
multiples et complexes.

Dans certaines circonstances, il peut également être utile de ne pas élaborer la politique
Exemple 2 : d'entreprise de manière totalement intégrée, mais de développer des sous-politiques
Politique distinctes pour chaque système de management. Cela peut être le cas, par exemple,
d’entreprise lorsqu'il s'agit de s'adresser à des groupes cibles spécifiques. C'est par exemple le cas des
entreprises certifiées IATF 16949 qui doivent répondre à des exigences spécifiques de
leurs clients.

Exigences normatives de catégorie 3a

Exigences propres à un système avec un potentiel d’extension

Pour mettre en œuvre un SMI de manière efficace il est recommandé de choisir, pour ces exigences, soit une intégration
complète soit une intégration partielle même si, au premier abord, on pourrait être tenté de les traiter séparément.

La décision de traiter ces exigences de manière intégrée dans l’ensemble des systèmes de management de la qualité,
l’environnement, l’énergie et la santé et la sécurité au travail ou de le faire de manière spécifique pour chacun des
systèmes dépend également de comment l'entreprise conçoit et prévoit de mettre en œuvre son SMI. Si l'entreprise
considère et utilise le SMI comme un moyen de contrôler les processus d’entreprise de manière efficace, l’intégration
complète peut s’avérer utile. En revanche, si la principale motivation est la gestion des certifications, l’intégration
partielle peut être préférable.

18
 Exemple 1 : L’ISO 9001 est la seule à consacrer explicitement un chapitre à l’orientation client (chapitre
Orientation client 5.1.2) mais cet aspect est aussi pertinent dans les autres systèmes de management. Il
serait absurde de prendre en compte les clients uniquement du point de vue du manage-
ment de la qualité alors qu’ils ont aussi une incidence sur les systèmes de management
environnemental, de l’énergie et de la santé et la sécurité au travail. Le rôle des clients
est également un élément important dans les analyses contextuelles de ces systèmes
de management. Ainsi, il est recommandé d’étendre les réglementations du système de
management de la qualité aux autres systèmes de management et d’intégrer l’orientation
client complètement ou partiellement dans le SMI.

Exemple 2 : La même approche peut être adoptée pour l’exigence de consultation et participation
Consultation et (chapitre 5.4) de la norme sur les systèmes de management de la santé et la sécurité
participation au travail. Aucun système ne peut fonctionner de manière optimale sans l’implication
des employés, leur travail fiable, leur engagement et des idées d’amélioration. Il serait
illogique de ne pas appliquer les outils et les formats de consultation et participation
prévus par le système de management de la santé et la sécurité au travail aux systèmes
de management de la qualité, environnemental et de l’énergie. Ainsi, il est recommandé
d’envisager une intégration complète ou partielle de cet aspect dans le SMI.

Exigences normatives de catégorie 3b

Exigences propres à un système sans potentiel d’extension

En raison de leur niveau élevé de spécificité en fonction du système, ces exigences

normatives requièrent des réglementations indépendantes, ce qui n’est possible qu’avec une
intégration complémentaire.

Exemple Cela inclut des réglementations sur les aspects environnementaux (ISO 14001, chapitre
6.1.2), l’identification des dangers et évaluation des risques et opportunités (ISO 45001,
chapitre 3.1.2) ou encore des considérations énergétiques (ISO 50001, chapitres 6.3 - 6.6).
Ces exigences sont traitées de manière spécifique dans chaque système mais il peut y
avoir des points communs entre les différents systèmes (par exemple : la consommation
d’énergie et l’utilisation de substances dangereuses comme aspects environnementaux).
Les réglementations concernant ces exigences normatives sont ajoutées au SMI.

19
LIVRE BLANC // SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÉGRÉ

Intégration des réglementations dans un SMI

Une fois le niveau d’intégration déterminé, il est nécessaire de définir des règles spéci-
fiques pour les exigences de chaque système. Notamment :

Exigences en matière de processus sous forme d’instructions sur les procédures ou de diagramme de tortue.

Exigences en matière de documentation sous forme de listes de vérification ou de modèles.

S’il l’on souhaite procéder à une intégration complète, il faut développer des réglementations transversales
applicables à tous les systèmes de management. En revanche, si l’intégration voulue est partielle, ces régle-
mentations ne s’appliqueront qu’à des systèmes déterminés. Si une exigence de système n'est pas intégrée
dans le SMI, il est possible de créer une réglementation spécifiquement pour ce système pour répondre à ses
exigences spécifiques.

De manière générale, il existe deux options pour la structuration des réglementations dans un SMI : une structure
basée sur les normes et une structure basée sur les processus.

Structure basée sur les normes

Cette forme de structuration s'aligne sur la structure harmonisée et sur la matrice de correspondances développée.

Avantages Inconvénients Structure basée sur les

Les avantages de cette méthode de
structuration résident dans son alig-
nement avec les normes ISO, l’identi-
fication rapide des réglementations
conformes à la norme et la structure
prédéterminée pour le système de
management.
normes
La structure basée sur les normes
peut s’écarter de manière signifi-
cative de la structure organisati-
1 Organisation
onnelle et des processus existants 2 Domaine d’application
de l’entreprise et, en raison de son
3 Présentation de l’entreprise
observation rigoureuse des normes
ISO, elle peut se caractériser par un 4 Contexte de l’entreprise
« langage normatif » qui risque de 5 Leadership
faire obstacle à l'acceptation par les
employés concernés. 6 Planification
7 Support
8 Opération
9 Évaluation des performances
10 Amélioration continue

20
 Structure basée sur les processus
Cette forme de structure aligne le SMI sur la carte des processus existants de l’organisme, afin de garantir que
les réglementations applicables sont mises en relation avec les processus de gestion, de base et de support.

Structure basée sur les

Avantages Inconvénients processus
Un des avantages de cette structure La mise en œuvre de ce type de PG 1 PG 2
est que les employés la connaissent réglementation peut s'avérer com-
bien, ce qui leur permet de retrouver plexe, car elle nécessite l'intégration
et de comprendre les réglementa- transversale des exigences normati- PG 3 PG 4
PR 1 PR 2
tions pertinentes plus rapidement. ves dans les processus opérationnels.
Beaucoup d’employés ne sont pas
familiarisés avec la structure des nor-
PR 5 PR 6 PR 3 PR 4
mes, les termes utilisés (par exemple
« contexte » ou « obligations de
conformité ») et leurs exigences.
PR 7 PR 8
PS1 PS 2

PS 3 PS4
La figure 10 de la page suivante montre un exemple de comment les exigences PG : Processus de gestion
normatives peuvent être mises en relation avec les processus de gestion, de PR : Processus de référence
référence et de soutien basés sur la structure harmonisée. PS : Processus de soutien

21
LIVRE BLANC // SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÉGRÉ

4, 5, 6.2 6.1 6.1.3 7.1.6 7.2 9.2, 9.3, 10

Stratégie Gestion Gestion de Gestion des Gestion du Audit,
et objectifs des risques la conformité connaissances personnel revue de direction,
processus d’amé-
5.1.2 6.1.2 6.3 – 6.6 6.1.2 lioration
Orientation Aspects Performance Identification continue
client environnementaux énergétique des dangers

8.3 8.1 8,1, 8,2, 8.4 8.1, 8.5 8.6

Développement Préparation Contrôle de Maintenance
Achats

Satisfaction des clients

de produit du travail la production des produits
Exigences des clients

Surveillance et mesure 9.1

Contrôle des services non-conformes 8.7

Traçabilité/Gestion des modifications 8.3

Logistique et gestion des biens 8.1

7.5 7.4 9.1 9.1 7.4 8.2

Informations docu- Information, Maintenance Gestion des équi- Relations Gestion des
mentées communication pements d’essai publiques situations d’urgence

8.1 8.1 8.1 5.4

Gestion Gestion de Gestion des ma- Consultation
des déchets l’énergie tières dangereuses et participation

Figure 10 : Mise en relation des exigences normatives avec les processus de gestion, de base et de support

Conclusions sur la structure

Indépendamment de la structure choisie pour le SMI, il est fondamental de concentrer les informations et
les réglementations liées au SMI dans un endroit centralisé. Cela inclut non seulement la documentation et
les lignes directrices internes, mais aussi les documents externes et les liens vers des registres ou des solu-
tions logicielles. Cet espace doit être facilement accessible à tous les employés travaillant avec le SMI, il doit
également avoir une structure claire et une navigation simple. Les solutions logicielles sont utiles à cet effet.

22
Orientez-vous vers l'avenir

Vous recherchez un environnement

robuste pour votre projet SMI ?
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personnes concernées de s'impliquer de manière flexible. Le logiciel HSE permet d’afficher des aperçus
personnalisés pour que chaque utilisateur puisse voir les informations qu’il a besoin de connaître, qu’il soit
spécialiste, directeur ou cadre.

Tout cela renforce l’échange d’informations entre les différents départements et les différents sites et per-
met aux responsables du SMI de passer moins de temps sur les tâches administratives.

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Trouver le bon fournisseur

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bonne solution pour vous aider à relever les défis et
atteindre vos objectifs en matière d'HSE.

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23
LIVRE BLANC // SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÉGRÉ

Lancement du projet
La décision de mettre en œuvre un SMI peut être prise à différents moments.
Il peut y avoir différents scénarios d’intégration, par exemple :

Différents systèmes de management ont été mis en œuvre et exploités

séparément dans un premier temps avant d’être intégrés.

De nouveaux systèmes de management ont été intégrés dans un système

de management de base déjà existant.

En raison des différents facteurs et des réglementations de processus propres à chaque organisme
pour les diverses exigences du système de management, il y a rarement deux SMI identiques. Le déve-
loppement et la conception d’un SMI dépend de chaque entreprise. Il n’y a pas une « bonne » et une
« mauvaise » façon de faire, chaque entreprise doit trouver sa propre solution. 3 La liste de questions et de
facteurs clés suivante peut vous aider à garder à l'esprit le cadre de votre solution personnalisée.

Liste de vérification : Décisions d’avant-projet

Questions à se poser pour établir son SMI :

Question Vérification

Quels systèmes seront intégrés ?

Seront-ils intégrés complètement ou partiellement ?

Restera-t-il des systèmes isolés ?

Quelle est la configuration système requise pour l'intégration ?

Existe-t-il des exigences qui ne peuvent pas ou ne doivent pas être intégrées ?

Comment seront intégrées les exigences du système ?

Complètement, partiellement ou de manière complémentaire ?

3
Cf. Manuel ISO, 2018, L’utilisation intégrée de normes de systèmes de management, p. 48

24
 Phase de
planification

Phase d’amé- Phase

lioration d’analyse

Phase de
développement

Les quatre phases d’intégration

L'intégration d'un SMI est une tâche complexe qui peut s'apparenter à un projet, selon le nombre de
systèmes à intégrer dans le SMI et la complexité des conditions d'exploitation. Il est important de plani-
fier méticuleusement le processus d’intégration et de le diviser en phases, sous-étapes et objectifs bien
définis.

Nous vous proposons un modèle général pour les projets d’intégration qui peut être appliqué à n’im-
porte quel scénario et qui se décompose en quatre phases : 4

1. Phase de planification
Dans cette phase, on définit les prérequis pour le projet de SMI. Cela inclut l’engagement de la direction envers
le projet, l’attribution des responsabilités et la prise en compte du besoin d’une expertise externe. On identifie
également les systèmes de management à intégrer.

Pour les systèmes inclus dans le SMI, il faut réaliser une analyse des exigences, par exemple au moyen d’un ta-
bleau de correspondances. Cela aide à identifier les potentiels d’intégration entre les systèmes et à déterminer
le niveau d’intégration souhaité.

2. Phase d’analyse
Dans cette phase, on réalise une analyse des écarts pour déterminer quelles réglementations appliquées au
sein de l’entreprise sont déjà conformes aux exigences normatives et pour évaluer le niveau d’intégration
existant. Ce processus permet d’identifier des bonnes pratiques, des synergies et des redondances. Les lacunes
identifiées sont à traiter selon un ordre de priorité en fonction de critères définis. Les résultats de l’analyse des
écarts constituent la base pour déterminer le niveau d’intégration souhaité.

 Messow, Development of an approach to consider future issues in (integrated) management systems, thèse de master, 2023, pp.
4

31 ff, based on ISO Handbook, The Integrated Use of Management System Standards, 2018, Chapitre 3

25
 3. Phase de développement

Cette phase consiste à développer des mesures, à définir les responsabilités et à fixer des échéances pour
les objectifs en fonction de leur priorité. Les mesures définies doivent prendre en compte aussi bien l’in-
tégration que les écarts identifiés. Ensuite, on procède à l’intégration des réglementations en fonction du
niveau d’intégration choisi (complet, partiel ou complémentaire).

Les réglementations développées sont alors mises en œuvre au sein de l'entreprise. Cela inclut la publica-
tion de documents, la mise en œuvre des processus conformément aux nouvelles procédures et la commu-
nication des responsabilités.

Il est important d’informer les employés sur les réglementations développées et de prévoir les formations
nécessaires. Pendant le processus d’intégration, il faut également procéder à des examens périodiques de
l'efficacité des mesures.

4. Phase d’amélioration
La phase d’amélioration consiste à examiner la mise en œuvre des réglementations intégrées, par exemple
au moyen d’audits internes ou de revues de direction. Ce processus permet aussi d’identifier des axes
d’amélioration.

Les expériences vécues dans le processus d’intégration sont analysées pour rendre les futurs processus
d’intégration plus efficaces et éviter les erreurs.

L’amélioration continue du SMI inclut également le suivi de questions qui seront pertinentes pour l'entre-
prise à l’avenir et qui devront être intégrées dans le SMI.

26
 Vérifi-
Phase Numéro Lot de tâches
cation
1.1 Créer les conditions
Objectif 1 Réunion de lancement
1.1.1 Engagement de la direction
1.1.2 Formation de l’équipe et désignation des responsables du SMI
1.1.3 Prise en compte du besoin d’une expertise externe
1.1.4 Définition du scénario d’intégration
Phase de
Objectif 2 Stratégie d’intégration a été définie
planification
1.2 Cartographier les exigences
1.2.1 Création d’une vue d’ensemble du nouveau SM
1.2.2 Réalisation de la cartographie des exigences
1.2.3 Identification des occurrences des exigences
1.2.4 Développement des options d’intégration
Objectif 3 Niveau d’intégration théorique identifié

2.1 Réaliser l’analyse des écarts

2.1.1 Vérification de la conformité normative et du niveau d’intégration du SMI
2.1.2 Détermination des bonnes pratiques
Phase
2.1.3 Détermination des synergies et des redondances
d’analyse
2.1.4 Évaluation et classement par priorité des lacunes de conformité
2.1.5 Détermination des degrés d’intégration souhaités
Objectif 4 Analyse des écarts réalisée

3.1 Créer des plans d’action

3.1.1 Détermination des mesures d’amélioration du système
3.1.2 Définition des mesures d’intégration
3.1.3 Classement des actions par priorité
Phase de dé- Étape 5 Approbation des plans d’action pour l’amélioration et l’intégration du système
veloppement 3.2 Mettre en œuvre l’intégration
3.2.1 Création de documents, processus, ressources intégrés
3.2.2 Mise en œuvre des documents, processus, ressources intégrés
3.2.3 Information et formation des employés
3.2.4 Évaluation de la mise en œuvre des plans d’action
Objectif 6 Intégration réalisée

4.1 Examiner les progrès

4.1.1 Audits internes pour le suivi du SMI
Phase
4.1.2 Amélioration continue du SMI
d’améliora-
tion 4.1.3 Suivi des nouveaux thèmes à intégrer
Objectif 7 Niveau de maturité du SMI optimisé
Figure 8 : Les quatre phases d’intégration, sous-étapes et objectifs 5

5
Messow, Development of an approach to consider future issues in (integrated) management systems, 2023, p. 46

27
RÉSUMÉ

10 éléments clés du SMI

1 En raison des exigences croissantes imposées aux entreprises, une approche intégrée
est indispensable et offre de nombreux avantages grâce aux synergies entre les systè-
mes de management qui appliquent la structure harmonisée.

2 Dans un SMI, les exigences des différents systèmes de management sont combinées
dans un système global par le biais de réglementations inter-fonctionnelles coor-
données pour les processus, les responsabilités et les documents pour gérer l’organis-
me de manière efficace et atteindre les différents objectifs.

3 Un SMI favorise une vision holistique et transversale des processus et des exigences, en
exploitant les synergies et en évitant les redondances, les incohérences et les objectifs
contradictoires, ce qui se traduit par une utilisation efficace des ressources.

4 En cartographiant les exigences à l'aide d’un tableau de correspondances, on peut

identifier le potentiel d’intégration entre les différents systèmes de management et
catégoriser les exigences des systèmes.

5 Le degré d'intégration varie en fonction de l'étendue de l'intégration et peut prendre la

forme d'une intégration complète, partielle ou additive

6 En ce qui concerne les quatre principaux systèmes QHSE, il est possible, dans la plupart
des cas, de mettre en œuvre des réglementations transversales dans le cadre d’une
intégration complète.

7 La décision du degré d’intégration dépend de différents facteurs, notamment le cadre

organisationnel et l’objectif du SMI, que ce soit le pilotage des activités de l'entreprise
ou l'obtention de certifications.

8 Un SMI requiert des réglementations sous forme de directives et de documents justifi-

catifs pouvant être centralisés. Ils peuvent être organisés selon une structure basée sur
les normes ou sur les processus.

9 Chaque SMI est spécifique à une entreprise ; il repose sur des décisions individuelles sur les
délais, la portée et le niveau d’intégration et il doit être adapté au cadre organisationnel.

10 La mise en place d'un IMS est une tâche exigeante qui nécessite une approche sys-
tématique et planifiée. Il y a plusieurs phases types à suivre, à savoir la planification,
l’analyse, la mise en œuvre et l’amélioration, qui se décomposent en sous-étapes et
objectifs.

28
À propos des auteurs

Jana Brauweiler, professeur spécialiste des systèmes de management intégrés, et son collègue Markus
Will sont les représentants de l'équipe des systèmes de management intégrés (TIMS) à l'université des
sciences appliquées de Zittau/Görlitz. Ensemble, ils ont publié plusieurs ouvrages sur les systèmes de
management de la santé et de la sécurité au travail, les systèmes de management environnemental et
l'audit des systèmes de management. Ils travaillent également comme consultants et conseillers pour
aider les entreprises à mettre en œuvre ces systèmes dans leurs activités quotidiennes. Par leur travail, ils
contribuent à la mise en œuvre efficace des systèmes de management de l'environnement, de la santé et
de la sécurité au travail, de l'énergie et de la qualité, en particulier dans les petites et moyennes entre-
prises industrielles.

Melanie Messow a participé au projet « Systèmes de management intégré orientés vers les tendances »
du département TIMS de 2021 à 2023. Son travail consistait principalement à identifier des aspects straté-
giques futurs pertinents pour les entreprises et à explorer comment leurs exigences peuvent être mises
en œuvre dans les systèmes de management (intégrés) existants. Actuellement, elle travaille en tant que
responsable énergie à l'institut BFE.

De gauche à droite : Jana Brauweiler, Markus Will, et Melanie Messow

29
LIVRE BLANC // SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÉGRÉ

QUENTIC. L’ENTREPRISE

Quentic est l’un des principaux fournisseurs de solutions logicielles en tant que service
(SaaS) pour la gestion QHSE et ESG et compte à plus de 900 clients dans le monde entier
issus de différents secteurs et allant des moyennes entreprises aux grands groupes. Fondée
en 2007 et ayant son siège à Berlin, l’entreprise dispose de plus de 300 salariés en Europe. Publié par :
Quentic fait partie d’AMCS, leader mondial des logiciels intégrés et des technologies auto- Quentic GmbH
mobiles. 16 place de l'Iris
92400 Courbevoie

+33 1 85 65 82 07
contact.fr@quentic.com
QUENTIC. LE LOGICIEL www.quentic.fr

Les solutions logicielles de Quentic facilitent la gestion QHSE et ESG. Pour une meilleure
conformité, plus de sécurité et un avenir plus durable. La plateforme inclut dix modules qui Images via Getty Images :
peuvent être sélectionnés et combinés selon les besoins du client pour créer les conditions Couverture : skynesher
optimales pour une bonne gestion dans les domaines suivants : Santé & Sécurité au travail, p. 5 : JohnnyGreig
p. 9 : Andriy Onufriyenko
Incidents & Observations, Risques & Audits, Produits dangereux, Contrôle des travaux, Con-
p. 10 : Cecilie_Arcurs
formité réglementaire, Formations en ligne, Processus, Environnement et Développement p. 21 : skynesher
durable. Cette solution logicielle intégrée est un outil de soutien à la gestion de la santé et p. 24 : LumiNola
la sécurité au travail, de l’environnement, de la qualité et de la durabilité. La solution SaaS p. 26 : Halfpoint Images
intégrée accompagne les clients dans chaque étape, que ce soit pour obtenir des informa- Autres :
p. 17 : Tassii (istock)
tions, planifier des mesures, documenter des procédures ou encore analyser des résultats.
Quentic met en réseau des données, met en relation les parties prenantes impliquées dans
la QHSE et l’ESG et encourage à la réalisation de toutes les tâches, à travers un navigateur
ou via l’application. Les solutions logicielles relient les tâches des différents départements,
bureaux et pays permettant ainsi aux utilisateurs de gérer les processus d'entreprise de
manière efficace et en conformité avec les exigences légales applicables.

Quentic − le choix idéal

Quentic App

Quentic Connect Quentic Analytics

Incidents et observations Santé et Sécurité au travail

PLATEFORME
Produits dangereux QUENTIC Formations en ligne

Conformité réglementaire Risques et Audits

Quentic Core
Contrôle des travaux Processus

Management environnemental Développement durable

QC2JY3

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