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Introduction au management
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Chapitre 2 que fait un manager ?

Un mélange de droits et de devoirs

Quels sont les droits des manager, et quels devoirs doivent-ils remplir ? Selon Peter F
Drucker :
La tâche du manager consiste à créer un ensemble plus vaste que la somme de toutes ses
parties…En procédant par analogie, on pourrait le comparer au chef d’orchestre
symphonique, qui, par son effort, son inspiration et sa direction, fait en sorte que les bruits
émis individuellement par chaque musicien se transforment en un musical vivant.
Mais le chef d’orchestre dispose de la partition du compositeur ; il n’en est que l’exécutant.
Tandis que le manager est à la fois compositeur et chef d’orchestre.
Drucker décrit donc le manager comme une personne qui introduit de l’ordre dans le chaos.
Mais il y a des moments où le manager est incapable de mener ses tâches à bien : le téléphone
n’arrête pas de sonner, le bloc notes est couvert d’une longue liste de rendez-vous, des
subordonnés surgissent dans son bureau pour lui soumettre des problèmes personnels ou des
questions d’organisation, et d’autres difficultés imprévues surviennent.
Les manager on deux privilège importants. Premièrement, il leur appartient de déterminer, dès
l’origine, quels seront leur objectifs à long terme. Cependant, une fois qu’ils ont arrêté leur
attitude, bien des décisions qui en découleront seront prises par d’autres. Par exemples, un
dirigeant peut choisir ou non d’entrer au conseil d’administration d’une banque locale. Une
fois qu’il aura décidé de le faire, il sera contraint d’assister aux réunions et de sacrifier du
temps à ses devoirs d’administrateur. Les managers mettent en place leurs propres réseaux
d’information et, dans une large mesure, repartissent le temps dont ils disposent, à partir d’un
certain nombre de décisions capital préalablement prises par eux.
Deuxièmement, les managers doivent savoir tirer parti de leurs obligations. La réception
donnée en l’honneur du départ à la retraite d’un employé de la société Wales Trucking fournit
au directeur du département, Mark Macklin, l’occasion de s’informer auprès des assistants.
Macklin peut aussi profiter de cette courte cérémonie pour évoquer devant les personnes
présentes certaines questions essentielles à la marche de l’entreprise. Un manager efficace
saisit toutes les occasions de prendre la parole, pour plaider un dossier, régler des
problèmes potentiels ou faire cesser les bruits qui menacent de se transformer en
rumeurs.
A ce stade, il devrait être clair que :

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 Les managers passent la plus grande partie de leur temps à communiquer
verbalement ;
 La fréquence de l’interaction avec autrui se modifie en fonction de l’échelon occupé
dans la hiérarchie ;
 L’importance des informations « urgentes » et « juteuses » augmente à mesure que
l’on s’élève dans la hiérarchie ;
 Le travail directorial est trépidant et fragmenté, il requiert une certaine aptitude
à passer continuellement d’une personne à une autre, d’un problème à un autre.

A travers les cultures : ce que font les managers dans différents pays

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En vue de définir les tâches communes aux directeurs généraux dans quatre pays, des
chercheurs ont étudié les managers du Japon, de la Corée, de Hong Kong et des Etats-Unis.
Les données figurant dans le tableau suivant comparent la durée du temps consacré à certaines
catégories de tâches dans ces quatre cultures, respectivement.
Tableau 1.2 répartition du temps et des tâches des managers dans différents pays
Catégories Etats-Unis Japon Corée Hong Kong
Travail de bureau 22% 24% 20 10%
Coups de téléphone 6 1 2 11
Rendez-vous organisés 59 59 57 55
Entretiens impromptus 10 6 12 18
Tour de l’entreprise 3 10 9 6
Durée des tâches
Moins de 9 minutes 49% 24% 10% 37%
Entre 9 et 60 minute 41 12 48 51%
Plus d’une heure 10 64 42 12%

Plusieurs conclusions peuvent être tirées de ces données. Premièrement, nombre de directeurs
passent un temps considérable avec d’autres personnes, au cours de réunions ou de tournées
dans l’entreprise, et ils disposent de très peu de temps pour eux-mêmes. Les rendez-vous
organisés ou impromptus occupent 70% de la journée de 8 heures d’un manager.
Deuxièmement, les managers japonais et coréens accordent de brefs laps de temps à
l’exécution de tâches de courte durée (moins de 9 minutes), tandis que les Américains et leurs
homologues de Hong Kong leur consacrent un temps considérablement plus long. Les
Japonais et les Coréens paraissent travailler de façon plus délibérée et passent bien plus de
temps, proportionnellement, en longues discussion sur les problèmes qui se posent. Cette
méthode n’implique pas que ces managers sont plus efficaces que leurs pairs en Amérique ou
à Hong Kong. Les japonais et les Coréens examinent plusieurs points au cours d’une même
réunion et tentent d’obtenir un consensus avant de lever la séance.
En Corée de même qu’au Japon, les managers sont très sensibles aux marques de
considération que leur valent leur rang et leur situation, et la plupart des décisions essentielles
ne peuvent être prises sans que soient observés les rites et les règles de politesse appropriés.

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L’importance de la notion d’harmonie au sein du groupe pousse ses racines dans les lois
confucéenne en vigueur dans ces deux pays et exige que les managers perdent un temps
considérable à respecter certains comportements dictés par le milieu social.

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