Cours: Intelligence et veille économique

Semestre 5

Pr. Salah DRIOUCH, Professeur d’enseignement supérieur

s.driouch@uiz.ac.ma

Année universitaire 2023/2024

1
 PLAN

Chapitre I : Intelligence et veille économique

Chapitre II- L’intelligence économique au Maroc, historique,

constats et défis majeurs.

Chapitre III- -Knowledge Management

2
Chapitre I : Intelligence et veille
économique

3
• Développement durable : Selon Latouche cette juxtaposition de deux mots
contradictoire, est une antinomie utilisée par les technocrates pour faire croire à
l’impossible, développement durable, guerre propre, économie solidaire.
• Développement humain : utilisé par le PNUD, est un processus d’élargissement
des possibilités de choix des individus et d’amélioration de leur niveau de bien-
être.
• Développement local : est un processus de diversification et d’enrichissement des
activités économiques et sociales sur un territoire à partir de la mobilisation et de
la coordination de ses ressources et de ses énergies.
• Développement social: à la différence de développement humain qui est
individuel, le développement social reconnaît la communauté qui doit orienter ses
efforts pour l’élimination de la pauvreté, le plein emploi, et la recherche de
l’intégration sociale.

4
 Aménagement du Développement Développement local Développement
territoire régional territorial
Période 1960 – 1990 1970 – 1990 1980 – 2000 Depuis 1990
Principal acteur Etat Etat, collectivités Collectivités Collectivités
territoriales territoriales, société territoriales
civile
Finalité et Restructurer l’espace, Développement Développer Territoires attractifs
objectifs réduire les économique l’entreprenariat, et compétitifs,
déséquilibres Valoriser les forces Valorisation des
locales ressources

Cadre territorial Pays – Régions Régions « Pays », sous régions Territoires

Démarche Descendante Descendante Ascendante Ascendante et

descendante
Démarche Localisation des Développement Développement Développement
d’intervention activités et protection économique économique global par des
de l’environnement structures et
institutions
territoriales
Moyens Schémas, plan, Aides aux réseaux Aides aux réseaux Aides aux réseaux
d’intervention règlements, codes. d’acteurs et aux d’acteurs et aux d’acteurs, projets,
entreprises, Projets, entreprises schémas
schémas

Cours: Economie monétaire II Pr. SALAH

5
DRIOUCH
 Transparence

Processus de
gouvernance Responsabilité
territoriale

Participation

6
 Auteur /
Définition
Organisation
Harold Wilensky. Il définit l'intelligence économique comme l'activité de production
de connaissance servant les buts économiques et stratégiques d'une
organisation, recueillie et produite dans un contexte légal et à partir
de sources ouvertes.
Philippe Baumard L’intelligence économique peut être définie comme l'ensemble des
actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution,
en vue de son exploitation, de l'information utile aux acteurs
économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec
toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du
patrimoine de l'entreprise, dans les meilleures conditions de délais
et de coûts.
Pour Alain Juillet " l'intelligence économique est la maîtrise et la protection de
(2005) l'information stratégique pertinente par tout acteur économique".

7
8
9
10
v Dans la pratique, le concept d’intelligence économique, apparu en France au début des années 90 et donc postérieur
au concept de veille apparu vers le milieu des années 80, se démarque de ce dernier de deux façons
complémentaires:
• Intelligence économique = veille + protection du patrimoine + actions d’influence
L’intelligence économique intègre deux dimensions supplémentaires par rapport à la veille, que sont:

v d’une part la capacité d’influence, c’est-à-dire l’art d’utiliser l’information afin de projeter son influence sur ses
marchés;

v d’autre part la protection du patrimoine informationnel, c’est-à-dire la capacité de l’entreprise à préserver

l’information relative à ses connaissances, à ses savoir-faire, à ses choix stratégiques... face aux risques liés à la
négligence ou à la malveillance;

20/12/2023 11
Définitions
Données – nombres, mots, événements en dehors d’un cadre conceptuel de référence.

Information – ensemble de données, validées et confrontées, qui commencent à avoir un sens.

Connaissance – ensemble d’informations interprétées par l’entreprise et lui permettant de prendre

des décisions.

Intelligence - elle apparaît lorsque les principes fondamentaux qui ont fondé la connaissance sont
compris.

20/12/2023 12
20/12/2023 13
 Analyse et validation des informations

Une fois les informations recueillies, l’entreprise doit les valider et les analyser.
L’action de validation consiste à s’assurer de la pertinence et de la véracité des
données.
Parmi les méthodes de validation, nous pouvons retenir :
- identification de la source et vérification de sa crédibilité ;
- contrôle de la procédure utilisée pour obtenir des données statistiques ;
- recherche de sources différentes pour la même information et comparaison des
données obtenues

20/12/2023 14
III. Les Objectifs de La Veille
stratégique et de l’Intelligence
Economique

15
I. Les Objectifs de La Veille stratégique

La veille permet à l'entreprise de:

Ø Comparer son savoir faire et le développer : Il s’agit d’évaluer la position de l’entreprise au niveau de la
recherche, pour réorienter ou continuer la politique de R&D.

Ø Choisir un projet : Il nous faut vendre, prendre des parts du marché, cibler et atteindre une plus grande
clientèle.

Ø Mettre en place un projet d'innovation : Il existe déjà, sur le marché, un produit qui séduit le client. il faudrait
le reprendre pour le modifier, le développer, l’INNOVER !

Ø Recentrer ou au contraire diversifier les activités de l'entreprise : Le produit ciblé rentre dans la politique de
l’entreprise : il faut centrer les activités sur lui pour mieux vendre. Le produit ne rentre pas dans la politique de
l’entreprise mais peut être exploité par l’entreprise: il faudra mettre en place d’autres activités dans le but
toujours de vendre.

Ø Acheter ou vendre des licences : L’entreprise ne pourrait supporter les frais de recherche et de développement
sur le produit ciblé. De plus d’autres sociétés sont déjà bien avancés dans ce domaine et ont préalablement
déposé un ou plusieurs brevets sur leurs innovations. Il vaudrait mieux acheter une licence et exploiter les
résultats obtenus.
16
II. Les objectifs de l’Intelligence Economique

D’une façon générale l’intelligence économique vise à atteindre un certain nombre d’objectifs qui consistent
à:

Ø Diffuser une culture de l’intelligence économique : L’intelligence économique suppose une modernisation
des comportements, trop souvent marqués par le cloisonnement des tâches et l’absence de partage de
l’information. C’est l’objet d’un vigoureux effort de formation, mais aussi du travail en réseau qu’il faut
bien susciter entre acteurs publics et privés.

Ø Aider les PME : L’innovation et l’emploi étant de plus en plus situés dans les PME, la politique
d’intelligence économique porte une particulière attention à celles-ci. L’État veille à leur offrir des armes
égales à celles dont disposent les grandes entreprises, en mettant à leur disposition des moyens auxquels
elles ne peuvent accéder seules.

Ø Se prémunir contre les dépendances stratégiques : L’État protège les intérêts fondamentaux de la Nation en
matière de défense et de sécurité nationale et publique.

Ø Veiller à la sécurité du patrimoine technologique et industriel : La vitalité d’une économie est tributaire de
sa compétitivité, notamment dans les secteurs de technologie avancée.

17
I. La pratique de la veille stratégique:
Le processus de veille stratégique s'articule autour des quatre étapes suivantes :

1) Expression du besoin d'informations:

Ces besoins proviennent naturellement de la définition et la détermination des objectifs
stratégiques édictés par le management de l'entreprise.
2) Collecte d'informations à travers plusieurs sources (tant formelles qu'informelles).
3) Analyse et traitement des informations collectées:

(Sur la base des besoins exprimés, de la pertinence des informations aux objectifs fixés par
l’entreprise).

4) Diffusion des informations traitées aux personnes intéressés et préalablement identifiées.

18
 le modèle des cinq forces de Porter :

20/12/2023 19
 l’analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) :

20/12/2023 20
 GESTION AXÉE SUR LES RESULTATS

1.Le contexte de la GAR

La GAR est une approche de gestion qui résulte d’un souci de rationalisation
budgétaire essentiellement depuis les années 60, d’abord aux États-Unis.
Processus actuellement en vigueur au Nord comme au Sud, avec un consensus de la
communauté des bailleurs de fonds au développement et des pays en développement.
Objectif: lier les ressources à des résultats concrets.

21
 GESTION AXÉE SUR LES RESULTATS

2. Définition et cadre d’analyse de la GAR

La Gestion Axée sur les Résultats (GAR) est une approche de gestion du secteur
public orientée vers:
q l’atteinte de cibles de développement;
q la responsabilisation des agents de l’État;
q la transparence et l’imputabilité dans la gestion publique;
q l’utilisation des données disponibles en vue d’améliorer le processus de décision.

22
GESTION AXÉE SUR LES RESULTATS

23
 GESTION AXÉE SUR LES RESULTATS

3. Les objectifs de la GAR

1. Clarifier les priorités, aligner les programmes et les projets en fonction de

ces priorités, et allouer les ressources en conséquence (stratégie:
objectifs moyens)
2. Fournir une approche de management public qui précise les rôles des
uns et des autres dans l’organisation du travail pour atteindre les cibles
retenues
3. Mettre en place un cadre institutionnel incitatif qui récompense l’atteinte
des cibles retenues en termes de résultats dans le respect des
enveloppes budgétaires
4. Guider le développement d’un système d’information en soutien à une
gestion basée sur la performance

24
 GESTION AXÉE SUR LES RESULTATS

5. Assurer un suivi régulier et rapproché de l’exécution des programmes et des

projets (intrants, activités, extrants) pour pouvoir procéder, si nécessaire, à des
ajustements rapides dans leur mise en œuvre

6. Conduire l’évaluation des programmes pour améliorer:

• L’efficacité dans la conduite des programmes: les programmes ont-ils atteint leurs
objectifs en termes d’extrants et les cibles en termes de résultats?
• L’efficience dans la conduite des programmes: auraiton pu atteindre les mêmes
extrants avec moins d’intrants?
• Les impacts des programmes sur les groupes cibles: ces groupes utilisent-ils les
extrants des programmes? Cette utilisation a-t-elle contribué à améliorer leurs
conditions de vie? Pourquoi?

25
GESTION AXÉE SUR LES RESULTATS

26
Terme Définition

Résultats C’est l’aboutissement de l’intervention menée.

Changement descriptible ou mesurable, entrainé́ par une relation de cause à effet.
3 niveaux de résultats: direct, intermédiaire, ultime

Indicateurs Permet de mesurer le degré d’atteinte des résultats escomptés. Peut être considéré comme
un système d’alerte

Réalisations Effets probables ou constatés ou modifications de comportement résultant d’une

intervention

Extrants Un produit ou un service offert à la suite des activités

Activités Tâches ou étapes qui mènent à fournir un service ou un produit

Intrants Les ressources acquises qui serviront à réaliser une programmation ou un projet

27
 QUELQUES DEFINITIONS DES CONCEPTS CLES DE LA GAR

Un résultat : changement d’état descriptible et mesurable qui découle d’une relation

de cause à effet. Autrement dit, un résultat est un changement que l’on peut
observer, décrire et mesurer et dont on peut identifier la cause.

Les résultats peuvent :

• apparaître dans un court laps de temps ou prendre plusieurs années à se
concrétiser pleinement ;
• être planifiés ou imprévus ;
• être positifs ou négatifs ;
• se manifester à l’échelle des personnes, des groupes, des institutions ou de la
société.
.

28
 QUELQUES DEFINITIONS DES CONCEPTS CLES DE LA GAR

On distingue deux types de résultats :

• Les résultats développementaux sont les résultats à court terme (appelés extrants),
à moyen terme (appelés effets) ou à long terme (appelé impact). Ces résultats
sont reliés les uns aux autres pour former la « chaîne des résultats ».

• Les résultats opérationnels sont les résultats de processus liés à la mise en œuvre
d’activités.
.

29
 QUELQUES DEFINITIONS DES CONCEPTS CLES DE LA GAR

Chaîne des résultats

La chaîne des résultats illustre les liens logiques entre les résultats à court terme
(les extrants), les résultats de fin de programme (les effets) et les résultats à
long terme (les impacts).

Les résultats à court terme se combinent pour produire les résultats à moyen terme
et ceux-ci convergent vers les résultats à long terme. Ainsi, les résultats
d’effets sont le produit de la combinaison des extrants et les résultats au niveau
de l’impact proviennent de la combinaison des effets.
.

30
 Modèle de Suivi - évaluation axé sur les résultats
Contribuer à l’amélioration des conditions de vie de la population en favorisant le
Finalité (objectif développement durable et une gestion rationnelle des ressources naturelles et du
Ré sectoriel) potentiel forestier du Bénin

su
lt But (objectif spécifique Assister le Bénin dans ses efforts de mise en place d’une base pour la gestion
at du projet) intégrée des écosystèmes dans les forêts et les terroirs riverains

s
Plans d`aménagement participatif des forêts sont approuvés
Extrants Organisations Communautaires de Base viables créées
Les capacités du personnel de l’Administration forestière et des représentants
d’OCB sont renforcées
Mi
se
en
œ
Elaboration des plans d`aménagement participatifs des massifs forestiers
uv Activités/Intra Actualisation des Manuels de Procédures Administratives Comptables,
Financières et d'Exécution du Projet
re nts Révision des plans d`aménagement participatifs de quatre massifs forestiers
Opérationnalisation des Cellules Techniques d`Aménagement Forestier
Mise en œuvre des Plans d’Aménagements Participatifs des Forêts

Source : Binnendjik, 2000

GTZ – Kompass – Folie
31
 Tableau comparatif entre VS/IE :
Caractéristiques de la veille stratégique
• la veille stratégique est un concept •
microéconomique (entreprise)
• Le concept de veille désigne plutôt le •
processus de collecte, de traitement, de
diffusion de l’information qui est le
support de l’intelligence économique
• La veille stratégique, d’inspiration
universitaire est déjà bien ancrée dans les
entreprises ouvertes sur le changement,
ces concepts se réfèrent à l’information.
Caractéristique de l’intelligence économique
L’intelligence économique est un concept
macroéconomique (Nation)
L’intelligence économique désigne une
démarche d’interprétation et de synthèse de
l’ensemble des résultats des diverses facettes
de la veille, dans une vision globale : du
contexte de l’action, des lignes d’évolution
de ce contexte, des facteurs de risque, de
rupture et des « faits porteurs d’avenir »
32
 Le Rôle de l’agent intelligent :

a. Définition d’un agent intelligent :

Un agent intelligent est la gamme de logiciels intermédiaires entre les moteurs de
recherche et les "agents intelligents", consacrés à la recherche d'informations. Leur
intérêt réside dans leur capacité à remplir et à automatiser des tâches à la place de
l'utilisateur.
Ils suivent à la lettre la définition du terme agent : "entité agissant pour le compte de
quelqu'un".

33
 fonctions principales d’un agent intelligent :

a. fonctions principales d’un agent intelligent :

- Recherche d'informations :
- Analyse des informations récupérées
- Filtrage, édition, archivage, mise à jour de résultats
- Navigation offline parmi des pages ou des sites web téléchargés

34
Chapitre II- L’intelligence économique au
Maroc, historique, constats et défis
majeurs.

35
 II- L’intelligence économique au Maroc, historique,
constats et défis majeurs.
1. Historique:

• Novembre 2004 : Les rencontres internationales de Tétouan dont la thématique porte sur « Intelligence
économique, défis et stratégies pour les économies émergentes ».
v Doter le Maroc d’une politique d’intelligence économique nationale et territoriale;
v L’accord sur une conception propre au tissu économique marocainè mettre fin aux politiques transcrites
des pays anglo-saxons et francophones;
• Mai2005: Colloque portant sur « La veille stratégique et la compétitivité » par l’association marocain de
recherche et développement (R&D);
• 27’28 Maroc 2005 : La réunion de Sekhirat entre le Maroc et la France pour le forum de coopération
décentralisé en matière d’intelligence économique.
• - En 2008 La création du 1er cabinet marocain « Global Intelligence Partners (GIP)» en 2008, sous la
présidence d’Abdelmalek Alaoui, la création du Centre en Intelligence Économique et Management
Stratégique (CIEMS), du Centre Marocain de Conjoncture (CMC), sont d’autres indices qui démontrent la
volonté du Maroc de s’inscrire et développer une culture d’intelligence économique.
• - En 2009 ,Création du centre de veille stratégique (CVS) ,L’objet du CVS est de mettre en place des
mécanismes de concertation et de réactivité vis -àvis de la crise économique et financière internationale, et de
constituer une force de proposition pour le gouvernement marocain, en préconisant des mesures de soutien
nécessaires aux secteurs les plus exposés à la crise économique mondiale comme le textile ou l’automobile.
Cet instrument a connu un réel succès et son bilan est très positif.
II- L’intelligence économique au Maroc, historique,
constats et défis majeurs.

2. Les associations opérant sur les secteurs:

AMIE: CIEMS: Centre

Association en Intelligence
Marocaine Economique et
d’Intelligence Management
Economique Stratégique
38
 II- L’intelligence économique au Maroc, historique,
constats et défis majeurs.
3. Aperçu sur la structure des entreprises marocaines:

• 90% des entreprises du secteur industriel sont des TPE et PME;

• Les TPE et PME participent à la réalisation du 40% du chiffre

d’affaires de l’industrie;

• Lourdeur des procédures administratives lors de la création;

 II- L’intelligence économique au Maroc, historique,
constats et défis majeurs.

4. L’application de l’IE et la VE dans les entreprises marocaines:

– BMCE ;
– ONA ;
– Barid-Bank ;
– BCP;
– OCP;
– CDG;
– RAM;
 II- L’intelligence économique au Maroc, historique,
constats et défis majeurs.
4. Défis à relever:

• Mettre fin à la captation de cerveaux (Brian-Drain) marocain et leur fuite aux pays
d’accueil (Richesse immatérielles) ;

• La prise en conscience du rôle vitale de l’intelligence économique pour un pays en voix

de développement, ceci réside dans les méthodes et les outils dont les entreprise
disposent pour assurer un développement continu et évolutif et non seulement une
bataille contre la pérennité, ceci permettra une traduction effective des inégalités en
égalité de production ;

• Nécessité d’une approche d’intelligence économique dans le volet social (RH) ;

IV-Cartographie des métiers de l’Intélligence Economique

42
 1. Chargé de veille
Stratégique/Analyse
Juridique
Technologique
Traqueur terrain
Concurrentielle
E-réputation/image
Compétences :
Esprit d’analyse et de synthèse,
Maitrise parfaite des NTIC,
Savoir apporter un regard critique sur les
données collectées
Savoir communiquer ces données
Faire preuve d’une curiosité poussée sur
l’entreprise et son environnement
Savoir interpréter, synthétiser et diffuser les
textes réglementaires et scientifiques
Savoir rechercher et exploiter toutes sources
d’informations
Savoir garder secret
Avoir une tactique de veille sur les réseaux
sociaux
43
 2. Chargé d’Analyse de l’information Compétences :

Consultant Business Intelligence Avoir des notions de calcul statistique

Consultant Junior Maitriser les outils analytiques
Analyste décisionnel Maitriser au moins un langage de
Analyste fonctionnel programmation
Data Scientist Etre en mesure de communiquer ses
Analyste stratégique découvertes techniques
Gestionnaire de crise Rédaction de synthèse, compte rendu, rapport
Analyste des données Notion de compréhension et de résolution de
problèmes
Techniques de résumé et de synthèse
Savoir tirer les informations pertinentes
Capacité de réaliser des tableaux et des bilans
Capable d’effectuer un suivi quotidien des
données
Capable d’utiliser des logiciels de bases de
données
44
3. Chargé de Marketing/Communication
Community manager
Chargé de marketing client
Communicateur d’influence
Développeur
Assistant en web marketing
Communicateur digital
Compétences :
Avoir des notions de calcul statistique
Maitriser les outils analytiques
Maitriser au moins un langage de
programmation
Etre en mesure de communiquer ses
découvertes techniques
Rédaction de synthèse, compte rendu, rapport
Notion de compréhension et de résolution de
problèmes
Techniques de résumé et de synthèse
Savoir tirer les informations pertinentes
Capacité de réaliser des tableaux et des bilans
Capable d’effectuer un suivi quotidien des
données
Capable d’utiliser des logiciels de bases de
données
45
4. Chargé d’Analyse de l’information
Consultant Business Intelligence
Consultant Junior
Analyste décisionnel
Analyste fonctionnel
Data Scientist
Analyste stratégique
Gestionnaire de crise
Analyste des données
Compétences :
Développer un réseau de partenariat
Elaborer des propositions commerciales
Maitrises des techniques de communication
et commerciales
Savoir faire des prospections aux entreprises
Avoir un esprit créatif et de challenges
Maitriser au moins un langage de
programmation
46
5. Manager de système d’information
Auditeur en IE
Data Engineer
Consultant en cybersécurité
Gestionnaire de sécurité des systèmes
informatiques
Compétences :
Machine Learning
Deep Learning
Savoir décrypter les failles du processus
décisionnel
Savoir émettre des hypothèses
Avoir une capacité rédactionnelle avérée
Avoir une curiosité intellectuelle
Savoir stocker les données
47
6. Chargé de gestion des connaissances
Knowledge manager
Archiviste/Documentaliste
Record manager
Gestionnaire de risque/crise
Compétences :
Droit de la propriété intellectuelle
Savoir utiliser un logiciel de gestion
documentaire
Avoir les techniques d’inventaire
Maitriser l’entreprise
Avoir le sens du dialogue et du relationnel
Maitrise des techniques liés au management
Avoir des techniques d’animation d’un groupe
Coordonner l’activité d’un groupe
Avoir le technique de conservation des
documents
Savoir gérer et communiquer une crise
48
 7. Chef de projet
Chef de projet innovation
Conseil en organisation et management
d’entreprise
Assistant chef de projet marketing
Chargé d’étude de projet
Compétences :
Etre force de proposition
Savoir déterminer les objectifs d’un projet et
le cadre de leur intervention
Savoir proposer, planifier et évaluer les essais
et projets R&D
Savoir réaliser des études spécifiques
Avoir le gout de l’innovation
49
 Chapitre III- -
Knowledge Management

50
LES OUTILS DU « Knowledge Management » (KM)
:
•INNOVATION
•BENCHMARKING
Définition du KM : un ensemble de dispositif, procédures et outils technologiques,
organisationnels et comportementaux, destinés à faciliter la création et l’échange de
connaissances entre individus et groupes à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.

L’innovation est partout:

•La société post-industrielle est surtout marquée par l’innovation, la conception de biens
nouveaux.

•Notion d’innovation: « Mise en marché réussie d’un produit ou d’un procédé nouveau »
Joseph Schumpeter
place l’innovation au cœur de la stratégie industrielle et explique les cycles par
les phases pauvres ou riches en innovations.

51
Elles sont au cœur non seulement du processus de croissance, mais aussi
de transformations structurelles plus importantes.

L’innovation suppose la rencontre de certaines conditions :

• Les souhaits ou les besoins des utilisateurs

• La faisabilité technique

• La viabilité sur le marché

52
Les familles d’innovation :

q L'innovation de rupture

q L'innovation continue dans un produit

q L'innovation dans les Process

q L'innovation d'expérience utilisateur

q L'innovation Marketing

q L'innovation structurelle

53
L'innovation de rupture : C'est la notion associée le plus souvent à l'innovation ; elle est
généralement basée sur une nouvelle technologie. On peut citer l'exemple des standards
HTTP/HTML qui ont créé le Web.

• L'innovation d'application : trouver un nouvel usage à une technologie existante. Par

exemple, la généralisation du GPS (qui date de 1995) dans les voitures.

• L'innovation continue dans un produit : trouver de nouvelles approches pour améliorer

son produit. Par exemple, le multicœur pour les processeurs.

• L'innovation dans les Process : gagner en améliorant ses processus métiers. Exemple :
automatisation, dématérialisation.

54
L'innovation d'expérience utilisateur : améliorer le confort de ses clients.
Exemple : les files d'attentes ludiques de Disneyland (système de paiement
ludique).

• L'innovation Marketing : modifier la relation avec le client. Exemple : le

marketing viral (message persuasif- l'offre se déploie comme un virus).

• L'innovation de Business Model : modifier les modalités de vente.

Exemple : système d'enchères publicitaires chez Google.

• L'innovation structurelle : tirer parti d'un changement structurel du marché

55
56