ITIL V3

Exploitation des services : Principes-clés et

objectifs

Création : janvier 2008

Mise à jour : juin 2013
 A propos
A propos du document

Ce document de référence sur le référentiel ITIL V3 a été réalisé en se basant directement sur les
5 livres ITIL de la version 3 : Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service
Operation et Continual Service Improvement parus en 2007.
Il est mis à la disposition de la communauté francophone ITIL pour diffuser les connaissances de
base sur ce référentiel.
Ce document peut être utilisé de manière libre à condition de citer le nom du site
(www.itilfrance.com) ou le nom de l’auteur (Pascal Delbrayelle).

A propos de l'auteur

Pascal Delbrayelle intervient avec plus de 25 ans d'expérience comme consultant sur les projets
d'une direction informatique ayant comme facteur de succès la mise en oeuvre des bonnes
pratiques ITIL comme, par exemple, la mise en place d'un site de secours, la mise en place d'un
outil de gestion des configurations ou la définition des normes et standards techniques des
environnements de production.
Ces projets requièrent :
 la connaissance des différents métiers du développement et de la production informatique
 la pratique de la conduite de projets techniques de la direction informatique
 la maîtrise de la définition et de la mise en place de processus pour rationaliser et adapter
les méthodes de travail au sein de la direction informatique

A propos de mission et de formation

Si vous pensez que l’expérience de l’auteur sur le référentiel ITIL ou la formalisation de documents
sur le sujet peut vous aider dans vos projets de production ou de mise en oeuvre des processus
ITIL, n’hésitez pas à le contacter pour toute question ou demande :
 par mail : pascal.delbrayelle@itilfrance.com
 par téléphone : +33 (0)6 61 95 41 40
Quelques exemples de mission :
 Modélisation simple des processus de gestion des changements, des projets et des
mises en production en vue de la sélection, l'achat et l'implantation d'un outil de gestion
de projets avec planification, gestion des ressources, des budgets, des livrables et des
connaissances
 Accompagnement avec la réorganisation d'un DSI passant d'une organisation en silos
techniques vers une organisation inspirée du référentiel ITIL et la mise en oeuvre
d'outils pour institutionnaliser les processus ITIL
 Accompagnement d'une DSI dans la formulation de l'appel d'offres au futur centre de
services en se basant sur les processus et la fonction centre de services du référentiel
ITIL

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Table des matières
1. Les équilibres à gérer ............................................................................................................................ 4
1.1. La position particulière de l'exploitation dans le cycle de vie des services ...................................... 4
1.2. Trouver un équilibre....................................................................................................................... 4
1.3. Conflit numéro 1 : La vue interne des TI contre la vue externe métiers........................................... 5
1.4. Conflit n°2 : stabilité contre adaptabilité" ....................................................................................... 5
1.5. Conflit n°3 : Qualité de service contre coût de service .................................................................... 6
1.6. Conflit n°4 : Réactivité contre pro-activité ..................................................................................... 6
2. L'implication des équipes opérationnelles dans la conception et la transition......................................... 6
3. Objectifs et apport de valeur pour les organisations d'affaires ............................................................... 6
3.1. Objectifs ........................................................................................................................................ 6
3.2. Périmètre ....................................................................................................................................... 7
3.3. Apport de valeur pour les organisations d'affaires .......................................................................... 7
3.4. Contenu du livre décrivant l'exploitation des services ..................................................................... 7

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 1. Les équilibres à gérer
1.1. La position particulière de l'exploitation dans le cycle de vie des services

L’exploitation des services est très souvent considérée uniquement dans son rôle de gestion quotidienne
(opérations) et de gestion technique.
Mais elle s’intègre dans le cadre plus global du cycle de vie des services où elle est responsable :
 de l’exécution et de l’aboutissement des processus qui optimisent le coût et la qualité des services
 vis-à-vis de l’organisation, de permettre aux organisation métiers d’atteindre leurs objectifs
 vis-à-vis de la technologie, du bon fonctionnement des composants techniques qui, assemblées,
constituent les services

L’exploitation des services consiste à trouver une position d’équilibre entre tous ces rôles et à gérer les aspects
quotidiens tout en conservant à l’esprit la perspective plus globale du cycle de vie des services.

1.2. Trouver un équilibre

L’exploitation des services est plus que l’exécution répétitive d’un ensemble de procédures et d’activités
standardisées.
Les fonctions et les processus sont conçus pour fournir des niveaux de services validés et constants mais ils
doivent être délivrés dans un environnement en perpétuelle évolution.
Cela crée un conflit entre maintenir un status quo et s’adapter aux changements techniques et métiers.
Un des rôles-clés de l’exploitation des services est de gérer ce conflit et de trouver un équilibre entre des priorités
contradictoires.
Chaque situation conflictuelle représente une opportunité de s’améliorer.

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1.3. Conflit numéro 1 : La vue interne des TI contre la vue externe métiers
 la vue externe métiers : l’organisation des TI fournit des services
Les utilisateurs et clients ne comprennent pas toujours (voire ne se sentent pas concernés) par le détail
des composants techniques employés pour fournir ces services.
Leur seule préoccupation est que les services soient délivrés conformément à leurs besoins et ce qui a
été convenu avec les TI.
 la vue interne TI : l’organisation des TI gère des composants techniques
La complexité croissante des technologies entraînent souvent que les équipes techniques sont
organisées en silos et se concentrent sur des performances et disponibilité optimales de « leurs »
systèmes.
Les deux points de vue sont nécessaires pour fournir correctement les services :
 trop orientée services sans se préoccuper de la manière dont les composants techniques interviennent
dans la fourniture, l’organisation des TI risque de faire des promesses qu’elle ne pourra pas tenir
 trop orientée technique sans se préoccuper de la manière dont les services sont construits à partir des
composants techniques, elle risque de fournir des services coûteux sans grande valeur ajoutée
Le risque potentiel de conflit entre ces deux positions dépend de beaucoup de paramètres comme la maturité de
l’organisation, sa culture, son histoire, etc.
Toutes les organisations se positionnent entre des deux extrêmes

1.4. Conflit n°2 : stabilité contre adaptabilité"

Si un service répond fonctionnellement à un besoin et s’il a été bien conçu, cela ne sera pas satisfaisant si les
compo-sants du service ne sont pas disponibles ou fonctionnent mal.
L’exploitation doit assurer la stabilité des infrastructures tout en s’adaptant aux évolutions métiers et
technologiques quelquefois sous une forte pression métier (signature d’un gros contrat par ex.).

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1.5. Conflit n°3 : Qualité de service contre coût de service
Il faut :
 Délivrer continûment les niveaux de service convenus aux utilisateurs et clients
 Et être au niveau optimal de gestion des coûts et des ressources

1.6. Conflit n°4 : Réactivité contre pro-activité

Les deux attitudes à concilier sont les suivantes :
 Organisation réactive : Ne fait rien jusqu’à ce qu’un facteur externe l’oblige à réagir (on constate que les
acteurs ne "s'éclatent" que lorsqu'il y a des incidents importants ou majeurs et qu'ils ne font rien pour
diminuer l'apparition de tels événements)
 Organisation pro-active : Tout le temps en recherche d’amélioration de l’existant au-delà de ce qui est
nécessaire

2. L'implication des équipes opérationnelles dans la conception et la

transition
Il est extrêmement important que les équipes d’exploitation soient impliquées dans la conception et la transition
des services.
Ces processus doivent ainsi permettre :
 de faire le lien entre service à fournir et les infrastructures à assembler pour fournir le futur service
 de lier la performance du service à celle des composants techniques associés

3. Objectifs et apport de valeur pour les organisations d'affaires

3.1. Objectifs
Les objectifs de l'exploitation des services sont les suivants :

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  Fournir et gérer les services aux niveaux de service convenus avec les utilisateurs et les clients
 Gérer au quotidien la technologie utilisée pour fournir et supporter les services

3.2. Périmètre
Le périmètre couvre
 les services eux-mêmes : exploités par le fournisseur de services, un fournisseur externe, l’utilisateur ou
le client du service
 les processus de gestion des services : outils de gestion en support de l’ensemble des processus
informatiques
 la technologie : infrastructure technique mise en oeuvre pour fournir les services
 les individus

3.3. Apport de valeur pour les organisations d'affaires

Chaque étape du cycle de vie apporte de la valeur :
 la valeur du service est modélisée dans la stratégie
 le coût du service est conçu, prévu et validé en conception et dans la transition
 des mesures pour l’optimisation sont identifiées dans l’amélioration continue
Ces plans, conceptions et optimisations sont exécutés et mesurés dans l’exploitation.
D’un point de vue client, la valeur réelle est visible dans l’exploitation des services.

3.4. Contenu du livre décrivant l'exploitation des services

L'exploitation des services comprend les éléments suivants :

 des fonctions : concept logique se rapportant aux personnes, aux systèmes de gestion et aux mesures
automatisées qui exécutent un processus défini ou un ensemble d’activités spécialisées (sur un thème)
 des processus
 des activités communes à l’ensemble des processus : globales (surveillance et contrôle, sécurité,
amélioration, communication) et techniques (technologies et applications).