Jour 5-Final

JOUR CINQ
Jour 5/Session 12/Polycopié 2

(5.12.2)
Comment rédiger une proposition convaincante
Privilégier le développement de projets, les relations avec les

bailleurs de fonds et la mobilisation des ressources pour la
recherche agricole
JOUR CINQ – Vue d'ensemble
Objectifs
1. expliquer quand il faut passer à une proposition complète ;

2. analyser quelques formats destinés aux bailleurs de fonds ;
3. identifier autant que possible des formats de propositions pour leur SNRA
4. discuter des qualités d'une proposition convaincante ;
5. identifier les moyens de réviser et améliorer les sections clés, telles que celles concernant les
objectifs et les activités ;
6. discuter des concepts d'évaluation et des jalons ou repères ;
7. identifier les jalons ou repères pour un projet spécifique ;
8. utiliser l’approche du cadre logique en vue de détailler l’objectif du projet en objectifs
spécifiques et d’établir les relations entre les activités, les résultats, l’objectif et le but ;
9. savoir également insérer le cadre logique dans le processus d’élaboration du projet de
recherche ;
10. discuter des astuces qui aident à préparer de bons budgets pour les propositions de
projets ;
11. reconnaître des formats de budget ;
12. discuter les directives pour préparer un budget ;
13. décrire les qualités d’un bon budget.
(5.12.3)
Comment rédiger des propositions

(résumé de présentation)
Quand faut-il développer une proposition de projet ?

Préparer une note conceptuelle ne prend qu’une fraction du temps nécessaire pour préparer
une bonne proposition de projet. Compte tenu de l’environnement compétitif qui existe, il
n’est pas judicieux de consacrer votre temps ou celui de vos partenaires à développer une
proposition de projet complète, à moins que vous n’ayiez de bonnes raisons de croire qu’un
bailleur de fonds prendra sérieusement votre proposition en considération.
Le signal le plus évident est une demande directe d'un bailleur de fonds. Les bailleurs de
fonds demandent des idées de projet en émettant des requêtes ou demandes de proposition. Ils
peuvent également financer des programmes à fonds compétitifs. Pour pouvoir concourir, il
vous faut les connaître. Cela est discuté plus tard. Quelquefois les bailleurs de fonds ne
demandent pas directement mais donnent des indications, soit verbalement au cours de
réunions, soit dans des documents qu’ils ont publiés. En écoutant attentivement et en lisant,
vous pouvez déduire ce que les bailleurs de fonds souhaitent financer au cours de l’année.
Ne développez une proposition complète que si a) vous avez un appui interne, b) des
partenaires et des bénéficiaires enthousiastes, et c) une indication de soutien d’un bailleur de
fonds. Sans ces éléments, il se peut que vous deviez abandonner votre idée de projet ou la
reformuler.
Préparer une proposition de projet complète

Lorsqu’un bailleur de fonds exprime son intérêt pour une idée de projet, il est nécessaire de la
développer. De nombreux bailleurs de fonds ont un format préféré pour les propositions. Si le
bailleur de fonds n’a pas de préférence, vous pouvez utiliser le format présenté ci-après. Si le
projet implique plusieurs partenaires, assurez-vous que la proposition soit préparée de
manière collégiale et participative en impliquant les représentants de tous les groupes dans
toutes les décisions au cours de la formulation. Lorsqu’elle est formulée, la proposition doit
être discutée ouvertement lors d’une réunion de révision.
Qualités d’une proposition convaincante

Toute bonne proposition doit transmettre les messages suivants :
 quelque chose d’important doit être entrepris immédiatement ;
 si nous le faisons, beaucoup de personnes défavorisées en bénéficieront ; si nous ne le
faisons pas, ces personnes continueront à souffrir ;
 nous disposons des moyens de réaliser efficacement ce projet ; nous (et nos
partenaires) avons le personnel et les moyens et nous voulons réellement entreprendre
ce travail ;
 tout ce dont nous avons besoin, c’est de votre appui.
(5.12.3)
Formats de proposition
Votre SNRA a besoin d’un format standard de proposition pour les projets internes et pour
les cas où le bailleur de fonds n’a pas de format préféré. Vous trouverez ci-après un format
standard, auquel vous pouvez avoir recours.
Format d’une proposition de projet
I. Résumé – De quoi s’agit-il ?

II. Contexte historique – Pourquoi formulez-vous cette proposition ?
III. Objectifs – Qu’espérez-vous réaliser ?
IV. Activités – Que comptez-vous faire ?
V. Plan de travail – Comment allez-vous réaliser vos objectifs ?
VI. Résultats et impacts – Finalement, qui bénéficiera du projet et pourquoi?
VII. Évaluation – Comment pouvez-vous vérifier que le projet marche ?
VIII. Budget – Combien cela va-t-il coûter ?
Le format présenté ci-dessus donne l'ordre dans lequel vous devez rédiger la version finale de
votre proposition pour l'envoyer au bailleur de fonds. Mais, lorsque vous préparez votre
proposition, nous vous conseillons de procéder dans l'ordre suivant :
1. Objectifs
2. Activités
3. Planification du travail
4. Résultats et impacts
5. Budget
6. Contexte historique
7. Évaluation et jalons ou repères
8. Résumé
9. Révision et rédaction finale
10. Lettre d'introduction
De la note conceptuelle à la proposition

Une bonne note conceptuelle constitue la base idéale pour préparer une proposition
convaincante. Cependant, il faut développer considérablement certaines sections.
Essentiellement, vous devez fournir plus amples détails pour persuader le bailleur de fonds que
vous savez exactement ce que vous voulez faire et que, dès que vous recevrez les fonds
nécessaires, vous êtes prêt à faire démarrer le projet et à le mener à bien.
Rédiger une proposition vous fournit également l'occasion de re-penser aux différents aspects du
projet (par ex. les sites, l'envergure des activités, l'inclusion de différents éléments) et de
renforcer vos relations avec vos partenaires. Vous pouvez également mettre à jour la conception
du projet, pour tenir compte de certains changements dans les réalités internes et externes ; en
effet, il se sera écoulé un certain temps entre la première idée de projet et le premier signe
6 Comment rédiger une proposition convaincante

(5.12.3)
d'approbation du bailleur de fonds qui vous donnera le feu vert, pour passer à l'étape de la
proposition.
Étape 1 de la proposition : les objectifs

Revoir les objectifs, tels qu'ils ont été exprimés dans la note conceptuelle. Reflètent-ils toujours
ce que vous espérez accomplir ? Les suggestions, faites au cours de la révision de la note
conceptuelle, ou émises par un bailleur de fonds potentiel, vous ont-elles donné des idées pour
améliorer les objectifs ? Ces objectifs sont-ils facilement mesurables ? Sinon, pouvez-vous les
reformuler pour rendre une évaluation future plus facile ?
Essayez de réserver au moins une heure pour une séance de remue-méninges, avant de finaliser
substance et formulation des objectifs.
Étape 2 de la proposition : les activités
Il vous faut considérablement développer la session concernant les activités. Pour tout élément
important du projet, soyez clair sur qui va faire quoi, quand et où. Idéalement, chaque phase
doit inclure ce « qui va faire quoi, quand et où ». Utilisez la voix active, et faites des phrases
courtes et claires: ainsi vous ferez passer le sens de l'urgence qu'il y a à remédier au problème et
votre désir intense de commencer à travailler sur votre projet le plus vite possible.
Leitmotiv : Qui va faire quoi, quand, pour combien de temps, et où et parfois comment.
Il faut revoir ce que vous avez déjà fait et chercher à apporter des améliorations. Vous trouverez
ci-dessous deux exemples à ce sujet.
Exemple 1 : « Puis nous prévoyons d'introduire le pesticide sur la moitié des champs ».
Qu'est-ce que ne va pas dans cette phrase, qui est pourtant à la voix active ? Eh ! bien, il ne faut
pas employer le « nous » dans une proposition, parce que cela donne une impression de flou.
Qui est « nous » ? Un scientifique en particulier ? Un groupe du SNRA ? Des paysans ? Des
partenaires ? Soyez toujours précis sur le « sujet » qui « fait » l'action. De plus, le « nous » ne
semble pas assez officiel pour la plupart des propositions complètes. Et encore, le « puis » est
également plutôt vague quant à la notion de temps.
Voici un exemple de version améliorée : « L'agronomiste du SNRA et quinze paysannes

participant au projet ont introduit le pesticide sur la moitié des champs pendant le premier mois
du projet ».
Exemple 2 : « Seize ateliers seront tenus, dont quatre par pays : au Cameroun, au Nigeria, au
Ghana et au Togo ».
Qu'est-ce qui ne marche pas ? Cette phrase est construite à la voix passive « seront tenus », et le
contenu reste vague. Qui va faire l'action ? et quand ?
Version améliorée suggérée : « Le chef du projet, en accord avec les dirigeants du Cameroun, du
Nigeria, du Ghana et du Togo, prépare et met sur pied quatre ateliers dans chaque pays ; il y aura
un atelier par an, au cours de l'année 1 et 2 du projet, puis deux ateliers au cours de l'année 3 ».
(5.12.3)
Étape 3 de la proposition : la planification du travail

Cette section nécessite beaucoup de temps, puisqu'elle n'a été qu'esquissée dans la note
conceptuelle. Il faut alors expliquer quelles sont les combinaisons de ressources nécessaires,
quand, et combien, pour atteindre les résultats voulus.
Il vous faut rédiger une section sur l'organisation de la gestion du projet, qui explique qui va
faire quoi, et quand. Il est très important d'inclure les rôles et responsabilités de tous les
membres du personnel participant au projet, y compris, s'il convient, ceux du SNRA, des gens
des ONG, des universités, des instituts, tels que les IARC, ARI, etc.
Idéalement, il serait bon que cette section soit préparée avec vos partenaires et qu'elle réponde
aux questions suivantes: qui est reponsable du projet ? Qui d'autre y participera ? De quelles
organisations viennent-ils ? Est-ce qu'il y aura des réunions concernant le projet ? Quand ? Qui y
participera ? Combien de bénéficiaires le projet concerne t-il ?
Il faut aussi faire une liste de vos ressources et le niveau d'effort, le tout éventuellement regroupé
sous forme de tableau :
Ressources (personnel)
Département de l'Horticulture - agronomiste 6 personnes mois/année - total : 18
Département de l'Horticulture - spécialiste en fruits 2 personnes mois/année - total : 4
Université de la Zone blanche - assistant de 9 personnes mois/année - total : 27

recherche
Secrétaire du projet - assistant de logistique Temps plein - total 36 personnes mois/année
Il faut inclure un emploi du temps, qui montre bien quand les activités vont être entreprises. Le
mieux est d'utiliser un organigramme ou tout autre graphique d'évolution.
Il faut également inclure une brève planification pour l'envoi des rapports au bailleur de fonds.
S'il n'a rien spécifié lui-même, suggérez un rapport annuel, puis un rapport final.
Dépendant du projet, il se peut que vous ayez besoin de rédiger des sections qui concernent :
- la sélection des sites
- la planification de la formation
- la planification des ateliers
- la planification de certains achats, des ordinateurs, par exemple.
Utilisez sans modération graphiques, tableaux, encadrés et cartes. Plus vous fournirez de détails
plus vous donnerez l'impression d'avoir bien pensé à votre projet, et d'être compétent pour le
mener à bien ; d'être absolumment prêt à démarrer, si ce n'est qu'il vous manque seulement les
fonds nécessaires.
Étape 4 de la proposition : les résultats et les impacts

Revoyez ce que vous avez déjà écrit lors de la note conceptuelle et voyez comment renforcer
cette section. Les résultats, et surtout l'impact, ou les impacts, voici ce qui vend le projet au
bailleur de fonds.

(5.12.3)
Vous pouvez vouloir inviter quelqu'un, ou même un groupe, qui soit totalement étranger au
projet pour encore une séance de remue-méninges concernant les résultats probables du projet,
s'il a la chance d'être mis sur pied. Utilisez toute votre imagination ! Puis rédigez le tout en
langage clair et simple.
Il faut organiser des résultats et impacts par catégorie. Vous pouvez montrer les effets que le
projet produira pour chaque groupe impliqué dans le secteur où vous travaillez. Vous pouvez
aussi montrer des résultats et impacts par objectif, par site ou par composante du projet.
Étape 5 de la proposition : le budget

Ici aussi, il faut approfondir le sujet et il se peut que vous deviez faire appel au service financier.
Il faut vous assurer que, vous, et vos partenaires, êtes satisfaits de l'allocation de fonds qui vous a
été offerte.
La préparation du budget d'une proposition est probablement la tâche la plus importante, quand
on passe d'une note conceptuelle à une proposition.
Le service financier de votre organisation doit être en mesure de vous aider avec les directives
de budget, afin que toutes les parties concernées par la conception du projet suivent la même
ligne d'hypothèses.
Soyez réalistes, mais pas trop gourmands. Référez-vous à la session 14 pour ce qui concerne le
budget.
Budgets de soutien
Pour les budgets complexes, impliquant des partenaires multiples, vous pouvez avoir besoin de
budgets de soutien :
- budgets établis par les partenaires
- budgets par site et par pays
- budgets par activité
- budgets par objectif.
Sauf si vos partenaires ont une très grande expérience en matière de collaboration pour des
projets, il est, dans la majorité des cas, recommandé que chaque partenaire ait son propre budget,
approuvé et signé par chaque organisation, avant de soumettre la proposition au bailleur de
fonds.
Étape 6 de la proposition : le contexte historique

Dans la note conceptuelle, vous avez seulement parlé du « problème et pourquoi il est urgent d'y
remédier », et de « ce qui a déjà été fait ». Dans la proposition, vous devez ajouter toute section
qui va renforcer votre demande de fonds. Par exemple :
– Quels sont vos avantages comparatifs et vos qualifications spéciales pour entreprendre ce
projet ?
– Quelles sont les contributions apportées par vos partenaires à ce projet ?
(5.12.3)
Soyez modeste, n'en rajoutez pas trop !
Cette section arrive en deuxième position dans la proposition, alors n'en écrivez pas trop, cela
risquerait de lasser déjà votre lecteur. Soyez bref, précis et clair. Pour une proposition courte,
deux ou trois pages suffisent ; trois à cinq pages pour une proposition d'importance majeure.
Pour beaucoup de bailleurs de fonds, tout le reste doit, soit figurer dans l'annexe, soit être tout
simplement éliminéee. N'oubliez pas les sous-titres, cela allège le texte.
Étape 7 de la proposition : l’évaluation et les jalons ou repères

Vous décrivez ici la façon dont les chefs du projet vont assurer le suivi pour que tout marche
comme prévu et produise résultats et impacts désirés. Joignez une brève description de la façon
dont les projets sont généralement suivis et évalués dans votre organisation.
Les bailleurs de fonds s'intéressent beaucoup de nos jours à la mise en place de jalons ou
repères, qui deviennent alors des éléments clés, qui vous permettent, à vous, et au bailleur de
fonds, de juger de la progression du projet tout au long de sa durée et à des intervalles réguliers.
Un jalon ou repère peut être considéré comme un résultat intermédiaire : un but à atteindre en
cours de la réalisation du projet.
Il vous faut avoir ce genre de jalons ou repères pour tout projet dont la durée dépasse 18 mois.
Un jalon ou repère doit être de valeur et tangible. Au début d'un projet, cela contribue à
l'enthousiasme et à la motivation des bailleurs de fonds, des bénéficiaires, et du personnel.
Mentionnez que vous envisagez de re-concevoir le projet si le but des jalons ou repères n'est pas
régulièrement atteint.
Dans le doute, concevez des jalons ou repères spécifiques pour chaque fin d'année de la durée du
projet. La dernière année, cela devient les résultats escomptés.
Étape 8 de la proposition : le résumé

Voici, en bref tout le but de la proposition et c'est vital pour vendre le projet puisque le résumé
va apparaître en premier, et que ce sera, peut-être, tout ce que certaines personnes liront !
– Rédigez toujours cette section en dernier !

– Apportez beaucoup de soin dans sa formulation.
– Traitez brièvement de toutes les sections contenues dans la proposition.
– Soyez très bref. Deux pages maximum - une page encore mieux.
– Faites ressortir tout intérêt que le bailleur de fonds peut avoir, à votre connaissance.
– Écrivez d'une manière simple et directe.
Exemple de résumé
Voici un exemple de bon résumé :
Cette proposition demande à… (bailleur de fonds) de fournir… (monnaie, selon le pays) pour
(vous) et ... (vos partenaires), afin de ... (résumé des objectifs), en, au, dans .... (pays, site).

(5.12.3)
Il est urgent de démarrer le projet ( expliquez en une ou deux phrases). Les parties intéressées
(nommez-les) sont désireuses d'atteindre les résultats et impacts désirés le plus vite possible ; ...
(parlez des divers partenaires et de ce qu'ils vont faire en une ou deux phases).
Le projet aura pour bénéficiaires ... (dites qui), dans la mesure où il… (dites ce qu'il apportera).
Les résultats, et les impacts sur ... (parlez du but à atteindre) ... sont escomptés dans ... (site ?
pays ? région ? secteur ?) ... dès, ou vers ... (date, dans combien de temps après la fin du projet).
Ce projet dérive de travaux précédents effectués par votre organisation et d'autres qui ... (dites
ce qui a déjà été effectué). Vous, et vos partenaires, sont les candidats qui conviennent le mieux
pour poursuivre ces activités, parce qu…e (expliquez).
Étape 9 de la proposition : la révision et rédaction finale

– Avant d'envoyer la proposition pour révision officielle, laissez reposer.
– Relisez avec un œil critique.
– Montrez la proposition à quelqu'un qui ne l'a pas encore vue.
– Éliminez les erreurs, les répétitions et tout ce qui nuit à l'homogénéité du texte.
– Révisez et élaguez votre texte pour le rendre plus clair et plus précis : il en aura plus de
punch et sera donc plus convaincant.
– Ne laissez pas cette étape du côté !
– Ne laissez à personne le soin de l'écrire, c'est à vous d'apprendre à rédiger !
Note : l'étape 10 et finale, c'est la lettre d'introduction. Cette étape est suffisamment importante
pour être traitée séparément - dans la section 16.
(5.12.4)
CANEVAS D'UNE FICHE D'IDENTIFICATION DE PROJETS

PRÉSENTÉS AU FFEM
La fiche d’identification est un document d’une dizaine de pages au maximum destiné à

permettre au Comité scientifique et technique et au Comité de pilotage du FFEM de se
prononcer sur l’éligibilité au FFEM du projet présenté et sur l’opportunité pour le FFEM de
contribuer à son financement. Rédigée en français, elle doit être comprise par un public où
coexistent des spécialistes et des non-spécialistes de l’environnement mondial et des
domaines considérés.
Ce document intervient à un stade intermédiaire dans le cycle du projet : le projet est

suffisamment avancé dans sa conception pour que soient connus son objectif, sa localisation,
ses grandes composantes, son budget global et ses partenaires, tant institutionnels que
financiers. En revanche, la fiche d’identification intervient le plus souvent avant que le
montage précis et la configuration détaillée du projet, tant sur le plan institutionnel que
financier, soient arrêtés et finalisés.
Les titres en caractères gras correspondent au canevas-type proposé pour les fiches
d’identification. Les paragraphes en italiques correspondent aux commentaires. Dépourvus de
valeur contraignante, ces commentaires sont destinés à apporter un appui dans l’élaboration
et la rédaction de ces fiches.
I. Présentation générale
1. Pays d’application
Tous les pays en développement et en transition sont éligibles au FFEM. Une priorité est
cependant accordée aux pays de la zone de solidarité prioritaire. Les Territoires et
collectivités d’Outre Mer ne sont éligibles que si leur revenu par tête est inférieur au seuil
d’accession aux prêts de la BIRD (en pratique, seuls Mayotte, la Guyane et Wallis et Futuna
sont concernés).
Les pays doivent cependant avoir ratifié la convention sur la diversité biologique pour
bénéficier d’un projet « biodiversité » et la convention - cadre sur les changements
climatiques pour bénéficier d’un projet « effet de serre ». C’est aujourd’hui le cas de la
grande majorité des pays en développement.
(5.12.4)
2. Institution partenaire
L’institution partenaire pour un projet est l’un ou l’autre des cinq membres du Comité de
pilotage du FFEM :
- ministère chargé de l’Économie (Direction du Trésor et DREE),
- ministère chargé des Affaires Étrangères (dont DGCID),
- ministère chargé de l’Environnement,
- ministère chargé de la Recherche,
- Agence française de développement.
C’est l’une de ces institutions qui va présenter le projet aux instances du FFEM, assurer la
responsabilité générale de son instruction, et le suivi de sa mise en œuvre.
3. Domaine du FFEM
Le FFEM n’intervient que dans des thématiques relevant de l’environnement mondial. Ceci
recouvre exclusivement l’un ou l’autre des trois domaines suivants :
- protection de la biodiversité
- lutte contre l’effet de serre
- protection des eaux internationales
Tous les projets doivent être présentés au titre de l’un ou l’autre de ces domaines. Dans
certains cas cependant, les projets proposés relèvent autant d’un domaine que de l’autre.
Il en est notamment ainsi de projets de lutte contre la désertification et de projets

d’aménagement forestier, qui ont un impact à la fois en termes de biodiversité et d’effet de
serre. Ces projets sont alors répertoriés dans le domaine « mixte ».
Description succincte du projet
Cette description s’applique à l’ensemble du projet auquel le FFEM pourrait contribuer, et

non à la seule composante ou aux seuls volets relevant directement de la thématique
environnement mondial.
1. Contexte général
Ce paragraphe a pour objectif de préciser le contexte national et local dans lequel s’inscrit le
projet. C’est ici que devront en particulier être donnés les éléments d’information essentiels
relatifs au contexte historique, économique, technique et éventuellement politique et social du
projet.
2. Objectifs du projet
Il est utile dans ce paragraphe de préciser les objectifs immédiats du projet et de les situer au
sein de la finalité générale poursuivie. Il est également pertinent de préciser comment ces
activités s’articulent avec la politique nationale dans le domaine d’intervention considéré.
3. Contenu du projet
Doivent à ce stade être présentées les grandes composantes du projet ainsi que la nature des
différents types d’activités envisagées (renforcement des capacités, équipement, recherche).
Là encore, c’est le projet dans son ensemble qui est considéré.

(5.12.4)
Si les volets intéressant directement le FFEM – et en particulier ceux qu’il lui est demandé de
financer – sont identifiables et identifiés à ce stade, il convient alors de les mentionner dans
ce même paragraphe.
4. Partenaires du projet
Les partenaires du projet comprennent les différentes institutions de toute nature (publique /
privée, ONG, bilatérale / multilatérale) impliquées dans la préparation et la mise en œuvre du
projet.
Il est recommandé d’indiquer quel est, parmi ces partenaires, celui qui est pressenti pour être
le bénéficiaire de la convention de financement et être ainsi chargé de la responsabilité de
l’exécution du projet. Celui-ci est le plus souvent une institution du pays concerné.
Il est également recommandé de donner quelques indications sur ces partenaires (statut,
mission, organisation) s’ils ne sont pas généralement connus.
Ces partenaires sont à indiquer selon la distinction suivante :

– français : départements ministériels, établissements publics, ONG, bureaux d’études,
entreprises, etc…
– internationaux : agences d’aide et de coopération, bilatérales ou multilatérales, ONG
internationales, etc…
– nationaux : départements ministériels, établissements publics, ONG, entreprises du pays
d’application.
5. Durée et calendrier du projet

La durée des projets FFEM (qui s’apprécie dès lors que le projet est engagé et que la
convention de financement est signée) s’étale en général entre 3 et 5 ans. Aucune norme ne
s’applique cependant en cette matière.
L’expérience de la première phase du FFEM montre que, dans beaucoup de cas, il y a une
sous-estimation de la durée du projet, liée le plus généralement à une sous-estimation des
délais de mise en place des capacités institutionnelles et humaines nécessaires au projet.
II. Critères d'éligibilité au FFEM
1. Impact du projet sur l'environnement mondial
Ce paragraphe est, bien évidemment, essentiel à l’examen du projet et conditionne son

éligibilité au FFEM.
Concrètement, la fiche doit indiquer dans quelle mesure le projet a un impact favorable et
significatif en termes d’environnement mondial. Cette démonstration s’appuie généralement
sur une comparaison avec un scénario de référence (correspondant à ce qui se serait passé
sans ce projet) et permet de répondre à la question suivante : en quoi ce projet est-il, du point
de vue de l’environnement mondial, un projet « meilleur » qu’un projet classique ?
(5.12.4)
Il convient de relever que le scénario de référence n’est pas la situation actuelle mais la
situation qui résulterait d’un projet dans lequel les préoccupations d’environnement mondial
n’ont pas été prises en compte.
En pratique, l’argumentaire est distinct selon les domaines d’application :

– pour la biodiversité, la fiche doit montrer en quoi la biodiversité de la zone considérée
revêt un intérêt pour la communauté humaine et dans quelle mesure le projet présenté va
permettre de la protéger contre un certain nombre de menaces. Cette analyse est
principalement qualitative mais s’appuie également dans la plupart des cas sur des
inventaires et des travaux ayant valeur de référence dans ce domaine (UICN par
exemple).
– pour la lutte contre l’effet de serre, la fiche doit démontrer que le projet proposé a un
impact positif en termes d’émission de gaz à effet de serre (GES), soit qu’il réduise les
émissions de GES, soit qu’il augmente les quantités séquestrées. Il est demandé, si
possible, que cet impact soit quantifié sous forme de tonnes de carbone économisées.
Trois précisions méritent d’être apportées :

– conformément à ce qui est indiqué ci-dessus concernant le scénario de référence, celui-ci
prend comme hypothèse un scénario de développement et non un scénario de
prolongement de la situation antérieure (exemple : pour un projet d’électrification en zone
rurale, le scénario de référence n’est pas la non-électrification mais une électrification
conventionnelle)
– certains projets ont un impact très important en termes d’effet de serre mais cet impact est
différé, diffus et difficile à mesurer (exemple des projets dans les transports ou l’habitat).
Dans ces cas, une estimation précise des tonnes de carbone n’est pas nécessaire
– certains projets ont un impact direct très limité en termes de tonnes de carbone, mais
peuvent avoir un impact potentiel élevé en raison des opportunités de réplication du projet
et d’apprentissage dans le pays considéré. Dans ces cas également, une quantification de
l’impact direct n’est pas indispensable.
– pour les eaux internationales, la fiche devra démontrer que le projet proposé permet
d’améliorer la gestion globale de ressources en eaux partagées. Le terme « eaux
internationales » ne se limite pas en effet aux eaux internationales au sens juridique de
cette définition mais s’applique aux eaux fluviales ou marines traversant ou bordant
plusieurs pays. Dans le cas de bassins continentaux comme des eaux marines, la fiche
devra préciser dans quelle mesure le projet proposé permettra aux différents pays
concernés d’améliorer la gestion de ces eaux partagées.
2. Impact du projet en termes de développement
Le FFEM contribue au financement de projets concourant au développement économique et

social des pays dans lesquels il intervient. Ceci signifie que le FFEM n’intervient pas a priori
dans des projets ou activités exclusivement orientés vers la protection de l’environnement.
(Précisions à ce stade que le FFEM ne finance pas de programmes de recherche, sauf si ceux-
ci s’inscrivent dans un projet plus large comportant des réalisations concrètes. Enfin,

(5.12.4)
intervenant pour des projets, c’est-à-dire pour financer des activités ayant un objectif précis et
défini dans le temps, le FFEM n’a pas vocation à financer des activités récurrentes ou les
dépenses de fonctionnement d’institutions).
Dans ce contexte, cette rubrique est tout à fait essentielle et doit faire l’objet également d’un
argumentaire solide et étayé. La fiche devra précisément indiquer quelles sont les incidences
du projet dans son ensemble sur l’économie de la zone ou du pays considéré, en distinguant
les différents types d’impact possibles (court terme - long terme ; direct – indirect ; …) et les
différents types d’activités concernées.
3. Aspect innovant du projet
Le FFEM, ayant des ressources limitées, a vocation à intervenir prioritairement sur des
projets particulièrement novateurs et démonstratifs, pour lesquels les circuits traditionnels de
financement s’avèrent insuffisants ou partiellement inadaptés.
Le caractère novateur des projets n’est pas apprécié de façon absolue mais relative. Il
s’apprécie par rapport au pays et au secteur considérés.
D’autre part, l’innovation n’est pas nécessairement scientifique ou technique mais peut
également être d’ordre institutionnel, politique ou sociologique.
Le FFEM tend à privilégier les projets qui favorisent une modification durable des
comportements et des modes d’intervention des agents économiques et des populations.
4. Utilité démonstrative et réplicabilité
Le FFEM n’étant pas en mesure de financer tous les projets ayant un impact favorable sur
l’environnement mondial, il privilégie les projets présentant des chances importantes d’être
répliquées dans d’autres zones, dans d’autres pays ou dans d’autres secteurs. La fiche devra à
ce stade indiquer dans quelle mesure le projet proposé n’est pas un cas isolé et unique mais
peut servir de référence et contribuer ainsi à la diffusion et à la multiplication de démarches
semblables, tout en favorisant un processus d’apprentissage qui dépasse le cadre strict du
projet.
III. Plan de financement prévisionnel
1. Coût du projet
La fiche doit indiquer à ce stade le coût total du projet, décomposé par grandes composantes
de dépenses. Ces montants doivent figurer en francs français et en euros et doivent être
évalués pour la durée totale du projet.
2. Plan de financement
Le plan de financement consiste à indiquer comment et par qui les coûts donnés ci-dessus
vont être financés. Il importe de préciser autant que faire se peut la nature des financements
(subventions ; prêts ; contribution en nature). Il est également recommandé d’indiquer à quel
(5.12.4)
stade se situent ces différentes contributions, dans le processus de décision des différents
bailleurs de fonds concernés.
3. Financement sollicité
La fiche doit indiquer le montant qui est demandé au FFEM, en francs français et en euros.
La subvention du FFEM est plafonnée à 50% du coût total d’un projet (sauf pour les projets
eaux internationales, régis par des règles particulières). En pratique, ce taux oscille entre 10 et
30%. La subvention du FFEM varie le plus souvent entre 4 et 15 millions de francs, pour des
projets allant de 10 à 150 millions de francs.
IV. Instruction du projet
1. Schéma de responsabilités de l’instruction

La fiche doit préciser quelle est la répartition des responsabilités pour les différentes tâches
comprises dans l’instruction : étude(s) de faisabilité ; études complémentaires éventuelles ;
mission et rapport d’évaluation ex ante ; élaboration du rapport de présentation.
C’est à ce stade qu’il est indiqué si l’institution partenaire qui a présenté le projet délègue à
une institution ou un organisme tiers la responsabilité de l’instruction du projet. L’expérience
montre que, si le projet est présenté par un membre du comité de pilotage ayant une
représentation locale (ministères chargé de l’Économie et des Affaires Étrangères ; AFD), il
est préférable de fixer à ce stade les rôles entre le « siège » et la « représentation locale ». Il
devra dans tous les cas être indiqué quel serait l’interlocuteur du Secrétariat du FFEM pour ce
projet si celui-ci est approuvé.
2. Calendrier prévisionnel
Ce calendrier fixe les échéances visées pour les différentes étapes de l’instruction, y compris
la date de passage au Comité de pilotage pour engagement. La durée d’instruction des projets
présentés au FFEM (période qui va de l’approbation de la fiche d’identification à celle du
rapport de présentation) s’étale entre 12 et 18 mois mais peut aller bien au-delà dans certains
cas. Précisons que le FFEM vient en appui et en complément d’un ou plusieurs bailleurs de
fonds principaux et qu’il n’a pas toujours ainsi la maîtrise du calendrier d’instruction.
L’expérience de la première phase du FFEM montre que la durée d’instruction des projets est
souvent sous-estimée.
3. Points à approfondir lors de l’instruction

Le travail d’identification a, le plus souvent, mis en avant un certain nombre de points
méritant d’être validés, étayés ou approfondis. Ces points, qui sont généralement mentionnés
dans les différentes rubriques de la fiche, sont ici repris et listés.
4. Fonds de préparation de projets (le cas échéant)

Il est possible pour le FFEM de contribuer aux coûts de préparation des projets acceptés au
stade de l’identification. Cette contribution est de droit dans la limite de 100 000
francs(15.245 euros) par projet.
Si la demande est supérieure à 100 000 francs (15245 Euros), elle doit être présentée à ce
stade et motivée.

(5.12.4)
Le montant sollicité doit être raisonnable et en rapport avec le montant du projet et de la

subvention demandée au FFEM. La répartition des coûts de préparation de projet doit être
cohérente avec celle des coûts du projet lui-même. En outre, la contribution du FFEM est
généralement ciblée sur les questions de faisabilité relevant particulièrement de ses domaines
d’intervention.
Annexe : carte / situation géographique
Une carte permettant de visualiser la localisation du projet doit être fournie. D’autres annexes
peuvent également être utiles et pertinentes, en fonction de la nature des projets. Une requête
des autorités du pays hôte peut également être utile à ce stade.
(5.12.5)
Centre de Recherches pour le Developpement International

(CRDI) - Canada1
GUIDE DE PRÉSENTATION D'UNE PROPOSITION DE RECHERCHE

INTRODUCTION
Les présentes lignes directrices reflètent les objectifs et les critères de financement de tous les
programmes du CRDI. En raison de leur nature générale, certaines sous-catégories ne
s'appliquent pas à tous les cas.
Les lignes directrices portent sur les principales catégories de renseignements demandés dans
une proposition et sur certaines questions générales relatives à la structure proposée et au
contenu de la documentation.
La longueur maximale d'une proposition peut faire l'objet de discussions avec l'agent du
programme. Le CRDI préfère que les propositions fassent au plus 20 pages à simple
interligne, excluant les annexes.
Les propositions peuvent être présentées en français ou en anglais. Elles peuvent aussi être
rédigées en espagnol, mais il faudra alors faire traduire en français ou en anglais un résumé de
plusieurs pages de la version finale de la proposition. Le CRDI offre des services de
traduction à cette fin.
VUE D’ENSEMBLE DU PROJET

Titre : description succincte de l'objet de la proposition.
Promoteur : noms de l'institut de recherche, du directeur du projet et des organismes de
recherche qui y collaboreront.
Budget prévu : estimation du coût total du projet dans la devise nationale. Indiquer le taux de
change entre la devise nationale et le dollar canadien.
Durée prévue : nombre de mois qu'il faudra pour mener à terme le projet, sans oublier la
rédaction et la remise du rapport définitif.
Objectifs : bref énoncé des objectifs généraux et particuliers du projet.
Abrégé : résumé, en 150 à 300 mots, du problème, de la façon de l'étudier, des résultats
prévus et de l'usage qu'on en fera.
DONNÉES ADMINISTRATIVES
Chargé de projet : personne qui sera principalement chargée de l'aspect technique et
1
Copyright © 1998 Centre de recherches pour le développement international.
(5.12.5)
administratif du projet. Renseignements requis : titre, adresse, numéros de téléphone (au

bureau et à domicile), de télégraphie, de télex ou de télécopieur et adresse électronique (s'il y
a lieu) du chargé de projet. Les propositions qui visent à établir un réseau de recherche
doivent indiquer le nom du coordonnateur du réseau et de l'institution où celui-ci sera établi.
Institution bénéficiaire : établissement qui administrera les fonds de recherche. L'institution
bénéficiaire doit être une entité légale reconnue, habilitée à passer contrat et à prendre des
engagements juridiques. Renseignements requis : adresse, numéros de téléphone, de
télégraphie, de télex ou de télécopieur et courriel (s'il y a lieu) de l'établissement. Le CRDI ne
subventionne que les chercheurs attachés à une institution.
Institution collaboratrice : parfois, la recherche se fait en tout ou en partie dans une institution
autre que celle qui est appelée à administrer des fonds comme bénéficiaire. Renseignements
requis : nom et adresse de tout organisme collaborateur.
Autres donateurs : donateurs associés au financement du projet (s'il y a lieu). Renseignements
requis : nom de ces organismes, description de leur rôle et (si elles sont connues) précision
des sommes qu'ils verseront.
Donateurs éventuels : organisme à qui, le cas échéant, on a fait la même proposition en vue
d'obtenir un financement indépendant. Renseignements requis : nom de tout autre organisme
qui étudie la possibilité de financer la proposition de projet.
Documents administratifs pertinents : le responsable de l'institution joint une lettre demandant
officiellement au CRDI d'appuyer la proposition de recherche qu'il présente. (Par responsable,
on entend la personne habilitée à présenter une demande officielle de financement au nom de
l'institution, qu'il s'agisse du directeur ou du président d'une université, du chef d'un service
public ou du directeur général d'une organisation non gouvernementale). Si le chargé de
projet et le responsable sont une seule et même personne, le responsable des services
financiers de l'institution présente la demande officielle ou appose sa signature à titre de
cosignataire.
S'il n'existe pas déjà de liens de collaboration antérieurs entre l'institution qui présente la
proposition et le CRDI, la proposition devra contenir en annexe copie d'une attestation de la
qualité juridique de l'organisme. S'il s'agit d'un programme de collaboration, il faut produire
une attestation de la collaboration.
Beaucoup de pays exigent que les demandes de fonds de recherche provenant de l'extérieur
reçoivent l'approbation des pouvoirs publics, même si le financement sollicité n'est pas
destiné à un organisme gouvernemental. Par conséquent, le CRDI ne financera un projet
qu'après avoir reçu copie du document officiel d'approbation, si une telle autorisation est
essentielle.
PROBLÈMES ET JUSTIFICATION
Cette section doit normalement représenter entre le quart et la moitié de la proposition. Elle
décrit le problème qui doit faire l'objet de la recherche ainsi que les questions qui orientent la
démarche des chercheurs. Pour justifier comme il se doit l'importance des questions
auxquelles la recherche doit répondre, il faut avoir une idée de la contribution que la
recherche apportera aux connaissances, et de sa place dans le débat en cours ou le progrès de
la technologie. À cette fin, on peut souvent présenter des hypothèses de recherche à vérifier.
Cette section doit présenter un bref aperçu des documents publiés et de la recherche effectuée

(5.12.5)
dans le domaine lié au problème ainsi que des lacunes que la recherche proposée vise à
combler.
Pour illustrer l'importance du problème, on peut aborder les points suivants :
 Les liens entre la recherche et les priorités de développement du ou des pays en cause.
 L'importance scientifique du problème.
 L'ampleur du problème et la façon dont les résultats des travaux aideront à le régler.
 L'importance particulière du projet pour des groupes sociaux vulnérables.
 Le besoin d'augmenter la capacité de recherche dans le domaine de la recherche proposée.

Les projets du CRDI ont souvent pour objet la création de capacités de recherche. Les
propositions devraient préciser clairement les besoins auxquels le projet répondra.
Si la proposition porte sur le deuxième volet d'un projet ou si le requérant a déjà reçu du
financement du CRDI pour un travail semblable, il faut décrire les résultats des travaux
antérieurs et préciser pourquoi d'autres travaux s'imposent.
Précisions sur la recherche technologique

Si le projet vise notamment à produire un prototype de technologie dure ou douce et si l'on
peut raisonnablement s'attendre à ce que celui-ci soit diffusé ou commercialisé à grande
échelle, la proposition doit faire mention des retombées socio-économiques et, le cas échéant,
des aspects énumérés ci-après.
Offre et demande : importance prévue de la demande à l'égard de la technologie en question;
besoin de commercialisation; volonté ou capacité de payer des utilisateurs; autres sources
d'approvisionnement; concurrence sur le plan des prix et de la qualité; apport et crédit
disponibles; politiques d'établissement des prix.
Rentabilité : viabilité financière pour les entrepreneurs, les agriculteurs ou les
consommateurs; rapport coût-efficacité en regard des autres solutions.
Incidence sociale : incidence sur les conditions de travail ou la qualité de vie; répartition des
retombées entre les catégories de revenus ainsi qu'entre les hommes et les femmes; ampleur et
nature de la participation locale; effet sur la culture et les valeurs reconnues; durabilité à long
terme; coûts et avantages pour la société (p. ex., conséquences sur le plan des subventions de
l'État, de la protection tarifaire, de la pollution, des impôts, du savoir-faire, de la création
d'emplois, des économies, etc.).
OBJECTIFS
La section portant sur les objectifs d'une proposition est normalement très brève (une page au
plus), chaque objectif ayant déjà été énoncé dans la section précédente. La section
Méthodologie comprendra une description des moyens proposés pour atteindre ces objectifs.
Objectifs généraux : bref énoncé de l'objet ultime de la recherche sur le plan du
développement.
(5.12.5)
Objectifs spécifiques : de nature opérationnelle, ils peuvent indiquer les types particuliers de
connaissances à produire, les groupes à atteindre, les capacités à renforcer. Ces objectifs sont
les critères de mesure de la réussite du projet. Il importe de distinguer les objectifs spécifiques
des moyens de les atteindre (p. ex. travaux sur le terrain, mise sur pied d'un réseau ou d'un
atelier, publication d'un ouvrage).
MÉTHODES
Il est préférable de structurer la méthodes de façon à expliquer comment on atteindra chaque
objectif spécifique. La proposition doit présenter suffisamment de détails pour permettre une
évaluation scientifique indépendante. Les questions et les hypothèses de recherche sur
lesquelles doit porter le projet ayant été définies clairement dans la section « Problèmes et
justification, » la section intitulée « Méthodes » démontrera comment on compte répondre à
ces questions de la façon la plus rigoureuse possible.
Rappelons que la section intitulée « Méthodes » mérite toute l'attention des requérants. La
proposition doit préciser clairement les activités envisagées pour chercher à atteindre chaque
objectif, ce qui doit être fait avant l'approbation du financement. L'établissement du budget
qu'il faut affecter au projet sera fonction de l'exactitude de la section Méthodes.
Cadre conceptuel et théorique

La recherche proposée peut être exploratoire ou très structurée, quantitative ou qualitative. La
section « Méthodes » doit toujours commencer par une définition du cadre conceptuel et du
cadre logique théorique qui guideront la recherche. Il faut définir les principales variables
explicatives indépendantes et les relier les unes aux autres.
Participation des usagers

La participation au projet est un aspect important de la proposition. Aussi doit-elle indiquer si
les bénéficiaires des travaux de recherche ont participé à la conception du projet et, dans
l'affirmative, quel rôle ils joueront dans sa réalisation ou la mise en œuvre des résultats.
Collecte des données
Les propositions doivent indiquer les démarches et les méthodes qui serviront à recueillir des
données et des renseignements primaires et secondaires. Il faut fournir des détails sur les
sources disponibles de données secondaires ou sur les méthodes qui serviront à recueillir les
données primaires (p. ex. questionnaires et discussions de groupe). Il faut aussi décrire les
méthodes d'élaboration, d'essai préliminaire et d'administration de tout instrument de
recherche.
Si le projet comporte des sondages, il faut fournir des renseignements détaillés sur le domaine
d'étude. Si la recherche porte sur des groupes humains, il faut aussi fournir des
renseignements sur la population étudiée et décrire les procédures suivies pour déterminer
l'échantillon démographique et sa taille. L'échantillon doit tenir compte de critères d'ordre
éthique afin de protéger la confidentialité et prévoir un équilibre approprié entre les hommes
et les femmes chez les enquêteurs ou les sujets sondés.
Si l'on prélève des spécimens biologiques, il faut indiquer le nombre et le type des
échantillons ainsi que la méthode de prélèvement et préciser qui effectuera le prélèvement et

(5.12.5)
comment les échantillons seront transportés, entreposés et analysés.

Dans le cas des méthodes de laboratoire, il faut préciser les procédures et les protocoles
normalisés et donner des références pertinentes. Il faut aussi décrire en détail toute méthode
nouvelle ou unique et préciser les procédures d'assurance de la qualité qui seront suivies.
Analyse des données

Enfin, il faut indiquer les types d'analyses de données ou d'exercices de modélisation prévus
et décrire les méthodes de traitement et d'analyse des données, y compris les besoins
informatiques du projet.
Questions liées aux rapports hommes-femmes

Indiquer si des questions liées aux rôles des hommes et des femmes constituent une facette
importante du projet lorsqu'il s'agit de définir leur rapport avec le problème traité ou les
données recueillies, et indiquer clairement comment les méthodes en tiendront compte.
Questions d'ordre éthique

Les projets qui comportent des recherches sur des sujets humains, la collecte de
renseignements personnels ou confidentiels, ou la participation de personnes à des
expériences doivent être conçus de façon à protéger la vie privée, la dignité et l'intégrité des
participants.
Lorsque des projets de recherche sur des sujets humains soulèvent des questions d'ordre
éthique, le CRDI exige qu'un comité indépendant d'évaluation éthique de l'institution
bénéficiaire ou du pays hôte approuve les protocoles proposés. Cette obligation s'impose le
plus souvent dans le domaine de la recherche sur la santé. Il faut alors annexer une attestation
d'autorisation éthique. La proposition doit aussi fournir des renseignements détaillés sur les
aspects éthiques de la recherche et sur la façon d'en tenir compte.
Dans le cas des projets qui comportent la collecte de renseignements sur des entreprises ou
des particuliers, la proposition doit décrire en détail comment on obtiendra le consentement
éclairé des intéressés et comment ces renseignements demeureront confidentiels.
Lorsque des particuliers participeront à une expérience prévue dans le cadre d'un projet
(comme des agriculteurs qui font l'étude d'une nouvelle technique ou des membres de la
collectivité qui répondent à un questionnaire de groupe), il faut fournir des renseignements
sur le libre consentement des participants et sur la façon de l'obtenir. Décrire comment il sera
fait rapport aux intéressés des résultats de la recherche.
Formation
Indiquer comment le projet peut contribuer à la formation du personnel et s'il faudra que
certaines personnes reçoivent une formation avant ou pendant les travaux. Préciser le genre de
formation qui conviendrait le mieux (études supérieures en établissement, cours non structuré
de perfectionnement, visites ou missions, etc.) et comment on s'y prendra.
Questions organisationnelles
Dans le cas des projets de plus grande envergure ou des initiatives réseau, les éléments
organisationnels représentent une partie essentielle des méthodes et peuvent constituer une
partie importante de la section qui en traite.
(5.12.5)
Ententes de collaboration avec des institutions canadiennes

Dans le cas des projets en collaboration avec des institutions canadiennes, il faut indiquer les
motifs de la collaboration avec des scientifiques canadiens, comment la collaboration entre
chercheurs du Canada et ceux de pays en développement sera organisée et comment les
intéressés se répartiront les tâches.
RÉSULTATS ET DIFFUSION
Commencer par définir les principaux résultats attendus du projet tout en décrivant les plans
de diffusion et de mise en œuvre des résultats de la recherche proposée. Les ateliers et les
conférences, les rapports et les publications, les méthodologies ou technologies nouvelles, les
techniques de recherche améliorées et le renforcement d'institutions sont des exemples de
produits. Indiquer comment les résultats de recherche seront diffusés aux usagers et aux
décideurs.
Décrire à quoi serviront vraisemblablement les résultats de la recherche. Indiquer les usagers
immédiats ou intermédiaires des résultats et montrer comment on leur donnera accès à ces
résultats. Si les résultats du projets sont utilisés comme il se doit, qui en bénéficiera en fin de
compte ?
On peut décrire l'incidence attendue des résultats de recherche en fonction d'un ou de
plusieurs des critères suivants :
– leur utilisation possible dans d'autres contextes;
– leur contribution aux connaissances scientifiques et techniques actuelles;
– l'élaboration ou la mise en œuvre de politiques;
– les processus de développement aux échelons local, national ou régional;
– les besoins de populations cibles particulières.
Décrire tout obstacle possible à l'exécution des travaux et à l'utilisation éventuelle des
résultats de la recherche (p. ex. : instabilité politique ou économique, difficulté d'accès aux
données, impossibilité de tirer des conclusions catégoriques, résultats permettant de s'attaquer
à des problèmes de développement particuliers, etc.).
Précisions sur la propriété intellectuelle

La recherche crée inévitablement des biens de propriété intellectuelle. Suivant la politique du
Centre, toute documentation écrite appartient à son créateur, qui en détient aussi les droits
d'auteur. Le CRDI demande toutefois le droit de diffuser l'information pour que les retombées
de la recherche se propagent le plus amplement possible. Si une technologie naît d'un projet,
le CRDI voudra d'abord en assurer la diffusion et l'utilisation. Le cas échéant, on demandera
au bénéficiaire de signer un protocole d'entente qui établit les régimes de propriété et de
redevances qui régiront le projet. Le CRDI aide habituellement à obtenir la protection
appropriée des droits de propriété intellectuelle sur la scène internationale et le bénéficiaire
détient tous les droits de licence dans tous les pays. Outre les coûts d'obtention de brevet qu'il
se fait rembourser, le CRDI touche une part des profits seulement lorsqu'un projet produit des
recettes importantes. Le CRDI a pour règle de se faire rembourser toute subvention accordée

(5.12.5)
à une entreprise privée si la technologie mise au point connaît du succès. Si un projet produit
du matériel génétique amélioré, le CRDI exige que celui-ci soit mis gratuitement à la
disposition des autres intéressés à condition qu'ils ne cherchent pas, par la suite, à acquérir des
droits de propriété sur ce matériel.
INSTITUTIONS ET PERSONNEL
Institutions
Décrire brièvement l'organisme de recherche, son histoire et ses objectifs. Faire de même pour
les organismes collaborateurs et ceux qui sont associés à la planification des travaux ou
appelés à participer à leur exécution ou à leur financement. Mettre en évidence les points forts
ou les réalisations antérieures de l'institution.
Décrire l'aide passée ou présente destinée au personnel, au service ou à l'institution dans le
domaine de recherche visé par la proposition. Préciser ensuite comment la recherche
envisagée complète le programme déjà en place dans cette même institution.
Personnel
Fournir la liste des personnes affectées à l'exécution du projet, indiquer leurs tâches et la
durée de leur affectation. Décrire leurs compétences et leur expérience et ajouter tout autre
renseignement utile. Présenter les curriculum vitæ des principaux membres de l'équipe
professionnelle du projet.
CALENDRIER ET BUDGET
Indiquer le temps qu'il faudra pour réaliser chaque étape du projet, ainsi que la durée totale
des travaux. Tenir compte du temps consacré au recrutement de l'équipe et à l'achat du
matériel. Mentionner les difficultés qui pourraient empêcher de respecter les calendriers,
estimer le coût total du projet et indiquer les contributions que les organismes participants
devront verser chaque année. Tenir compte de l'inflation et en préciser le niveau dans les
prévisions. Tous les postes du budget sont indiqués en devise nationale.
Il faut diviser le budget en deux parties, soit la contribution du CRDI et la contribution locale
(soir celle du bénéficiaire). La contribution locale peut prendre la forme d'une estimation des
ressources en nature (rémunération, matériel, etc.) Les prévisions budgétaires doivent être
établies pour un an.
Voici une brève description des postes budgétaires normalisés au CRDI. On trouvera plus de
précisions sur l'élaboration et la présentation du budget dans la brochure Administrer un
projet : Procédures financières du CRDI.
Rémunération
La rémunération comprend les salaires, les allocations et les avantages versés à l'équipe du
projet et aux conseillers dont les services ont été retenus pour les travaux. Les conseillers,
dont les services couvrent une période relativement longue, touchent une rémunération
régulière. Le CRDI ne permet pas, règle générale, qu'on verse des gratifications au personnel
permanent.
(5.12.5)
Frais de recherche
Les frais de recherche portent sur les services et les produits (dont les documents de
référence) nécessaires à l'exécution des travaux.
Biens d'équipement
Cette catégorie comprend le matériel qu'achète soit le bénéficiaire, soit le CRDI au nom de ce
dernier, et qui a une durée utile de plus d'un an et un prix unitaire de plus de 1 000 $ CAN.
Conférences
Cette catégorie comprend les frais de participation, dans le cadre d'un projet, à des colloques,
réunions ou conférences que pourra organiser le bénéficiaire. Elle ne tient pas compte des
frais consécutifs à des conférences ayant pour objet de diffuser les résultats de la recherche
financée par le CRDI. Ces activités relèvent de la section Diffusion.
Experts-conseils
Cette catégorie comprend tous les frais engagés pour retenir les services d'un expert-conseil
en prévision d'une activité donnée dans le cadre du projet. L'expert doit fournir des conseils
professionnels au personnel du projet. Il est habituellement rémunéré à l'acte. Contrairement
aux conseillers (voir la section Rémunération), les experts-conseils se voient confier des
missions précises sur des périodes plus courtes.
Formation
Cette catégorie comprend les frais d'inscription, les allocations de subsistance et autres, les
frais de recherche et de formation et les frais de déplacement dans le cadre de programmes
d'études menant à un grade ou à un diplôme, de cours de brève durée, de travaux pratiques, de
formation postdoctorale ou d'autres activités savantes. La formation du personnel en ce qui a
trait à l'exécution de la recherche figure dans la section Frais de recherche. Si la formation
débouche sur un diplôme de troisième cycle au Canada, aux États-Unis ou en Europe, le
Centre a une liste standard de dépenses permissibles.
Déplacements
Cette catégorie comprend les frais engagés par le personnel d'un projet qui se déplace à
l'extérieur de la région de recherche. (Tous les déplacements locaux sont prévus dans la
section Frais de recherche).
Diffusion
Cette catégorie budgétaire comprend les coûts des publications et de colloques, réunions ou
conférences portant sur le projet qui peuvent servir à diffuser les résultats de recherches
financées par le CRDI.
Services de soutien
Les services de soutien ne comprennent que les frais administratifs qui ne sont pas reliés
directement aux travaux de recherche : frais de service (bureau, comptabilité et secrétariat),
dépenses générales de bureau, locaux, loyer, services publics, etc.

(5.12.5)
Frais généraux
Le Centre s'attend à ce que le bénéficiaire absorbe les frais généraux ou administratifs d'un
projet (contribution locale). S'il ne veut ou ne peut le faire, le CRDI pourra contribuer aux
frais généraux jusqu'à concurrence de 13 % de tous les coûts administrés par le bénéficiaire, à
l'exclusion des frais relatifs aux biens d'équipement.
Coordination
Cette catégorie comprend les dépenses liées à la coordination des activités d'un projet, qu'il
s'agisse d'un réseau pour les institutions bénéficiaires installées dans un ou dans plusieurs
pays, ou encore de plusieurs éléments (ou sous-projets) d'une même institution. La
coordination consiste à superviser les différents éléments d'un projet de sorte que tous les
intéressés se conforment aux mêmes méthodes et objectifs, y compris le contrôle budgétaire.
Nota : on exige une note relative au budget pour chaque poste budgétaire. Chaque note
précise le contenu du poste, ainsi que la base de calcul des éléments visés.
ÉVALUATION
Certains projets font l'objet d'une évaluation plus vaste que celle habituellement requise par la
gestion et la surveillance d'activités. Il peut s'agir de projets particulièrement novateurs ou
hasardeux, de travaux dont on pourra tirer d'importants renseignements ou encore d'activités à
l'égard desquelles le degré de responsabilité est élevé. Indiquer si le projet comporte un volet
d'évaluation explicite. Dans la description de ce volet, il faut :
 préciser clairement qui utilisera les résultats de l'évaluation et à quelle fin ils serviront;
s'attacher à quelques questions bien définies qui ont trait directement aux objectifs et aux
activités du projet;
 préciser les méthodes de collecte de données;
 mentionner les ressources nécessaires à l'évaluation
ANNEXES
Annexer tout document jugé pertinent : cartes, curriculum vitæ du personnel, bibliographies,
etc.
(5.12.5)
MODÈLE D’ACCORD DE PROJET
ORGANISATION DES NATIONS UNIES

POUR L’ALIMENTATION ET L’AGRICULTURE
PROGRAMME DE COOPÉRATION TECHNIQUE
Pays:
Titre du projet:
Numéro du projet:
Date de démarrage:
Date d’achèvement:
Institution de contrepartie
chargée de l’exécution du projet:
Contribution de la FAO: ............................. dollars ÉU
Signataire: .......................... Signature: .............................
Jacques Diouf
Directeur général
(pour le compte du gouvernement) (pour le compte de la FAO)
Date de signature: ............... Date de signature: .................

(5.12.5)
I. RÉSUMÉ DU PROJET
Cette section devra mettre tout particulièrement l’accent sur les résultats escomptés
(amélioration de situation ou changement attendus) (une demi-page au maximum).
II. CONTEXTE ET JUSTIFICATION

Cette section contiendra des informations générales concernant l’origine de la
demande ainsi qu’une brève illustration du problème à résoudre, avec indication de
ses causes et effets, dans le secteur ou sous-secteur particulier où se situera le
projet. Il s’agira d’expliquer spécifiquement l’importance du secteur, le besoin
critique à satisfaire et l’urgence du problème à résoudre dans le contexte des
stratégies et des politiques gouvernementales relatives au secteur ou sous-secteur
considéré. Il faudra également indiquer les conséquences d’une non-
intervention à l’égard du problème indiqué et expliquer comment l’assistance
requise sera utilisée pour répondre à un besoin particulièrement urgent qui ne
peut être satisfait par d’autres sources. Il faudra aussi mentionner les activités
connexes appuyées par le gouvernement ou par d’autres organismes d’aide.
La justification devra mettre en évidence les suites qui seront données au

projet après son achèvement et le rôle catalytique qui en est attendu en relation
avec les efforts de développement du gouvernement. Il faudra en particulier
indiquer clairement comment ce dernier entend assurer la concrétisation des
résultats attendus, et ce de façon durable, et préciser dans quelle mesure cela
dépendra des décisions politiques ou budgétaires nationales ou des décisions
de financement qui pourront être prises par d’autres bailleurs de fonds.
III. OBJECTIFS DE L’ASSISTANCE

Dans cette section, on indiquera de façon brève mais précise, le ou les objectifs
visés par le projet. L’objectif du projet est un but précis à atteindre. Sa formulation
doit le faire apparaître comme l'amélioration d'une situation donnée, que l'on espère
voir se produire une fois le projet mené à terme. L’énoncé devra être rédigé, dans
toute la mesure du possible, de façon à permettre la vérification des résultats
obtenus. Des objectifs peuvent être par exemple la mise en pratique d’une
technologie améliorée particulière (mise au point par le projet) par un groupe de
bénéficiaires, ou encore la formation d’un personnel capable de s’acquitter de
fonctions spécifiques (grâce aux activités de formation du projet).
IV. RÉSULTATS ATTENDUS

Il faudra déterminer dans cette section les résultats du projet, c’est-à-dire les produits
spécifiques des activités entreprises, dont l’utilisation combinée de la part des
bénéficiaires du projet permettra d’atteindre l’objectif du projet, si toutefois les
hypothèses relatives aux facteurs externes sont correctes. Ils devront être définis de
façon à permettre une vérification en termes quantitatifs, qualitatifs et temporels, être
conformes aux objectifs et à la conception du projet et servir de base pour
l’élaboration d’un plan de travail clair et détaillé.
V. PLAN DE TRAVAIL
Toutes les activités significatives requises pour obtenir les résultats escomptés
devront être définies. Un plan de travail complet sera fourni sous forme de
chronogramme indiquant le début et la fin des opérations, ainsi que le moment où
chacune des activités sera mise en route et les résultats obtenus. Il aura une structure
souple mais devra néanmoins présenter un degré de précision suffisant, pour servir

(5.12.5)
non seulement de guide pratique au gouvernement national et aux experts/consultants

concernant les activités à exécuter (à quel moment, à quel endroit et par qui), mais
aussi d’instrument, à la disposition du gouvernement et de la FAO, pour suivre la mise
en œuvre et la réalisation du projet.
VI. RENFORCEMENT DES CAPACITÉS

L’accord de projet doit décrire avec précision la façon dont le projet utilisera des
experts/consultants nationaux pour atteindre les objectifs fixés et comment le recours
à ces spécialistes concourra au renforcement des capacités nationales au sein de
l’institution ou du pays bénéficiaire.
VII. APPORTS DE LA FAO

Les apports de la FAO devront être décrits de façon à établir une relation claire entre
chacun de ces éléments et les activités du projet dans lesquelles ils sont investis.
1. Services de personnel
Services techniques d’experts/consultants internationaux1 et/ou nationaux.

Il faudra indiquer les qualifications requises, la durée totale de l’affectation et le
nombre de missions prévues. Le mandat de chaque expert, consultant et
mission, indiquant clairement les responsabilités en matière d’établissement de
rapport, fera l’objet d’une annexe à l’accord de projet. Aucun expert ne peut être
recruté pour plus de 12 mois au titre d’un même projet; les affectations d’une
durée de 12 mois sont exceptionnelles et sujettes à un examen spécial. Ou bien
elles sont liées à l'assurance de financements complémentaires pour les
activités qui suivront le projet.
- Les consultants/experts internationaux doivent être sélectionnés et

recrutés par la FAO à partir de sa liste de consultants et d’experts
internationaux ou sur la base des contacts et des informations disponibles au
Siège et dans les bureaux locaux. Le niveau de rémunération sera établi
conformément aux taux en vigueur au sein du système des Nations Unies
pour le type de compétences requises. Les coûts standard comprennent les
honoraires, une estimation des frais de voyage et l’indemnité journalière de
subsistance (IJS) applicable au pays.
- Les consultations techniques par les services de la FAO (CTS) sont les
services fournis au projet par les fonctionnaires techniques basés dans les
bureaux régionaux, sous-régionaux ou au siège de la FAO, et sont
équivalents aux services fournis par les consultants ou experts. Dans certains
cas exceptionnels, et seulement après autorisation spécifique du Directeur
général, le travail de formulation d’accords de projet pourra être imputé à
cette composante. Les coûts des CTS comprennent les honoraires calculés
au taux standard fixé par la FAO pour les services de l’Organisation, une
estimation des frais de voyage et l’indemnité journalière de subsistance
applicable au pays.
- Les experts et consultants nationaux sont sélectionnés et recrutés par la

FAO. Ils peuvent ne pas être recrutés dans l’institution ou l’organisme
coopérant de contrepartie. Leur niveau de rémunération sera fixé
1 Y compris les experts/consultants recrutés au titre de programmes de partenariat de la FAO.

(5.12.5)
conformément aux taux en vigueur au sein des Nations Unies pour ce type de
services dans le pays considéré. La FAO assume la responsabilité de la
qualité technique de leur travail et en évalue le rendement.
- Les experts internationaux au titre de programmes de partenariat (c’est-

à-dire des experts et consultants CTPD/CTPT ou retraités) sont
sélectionnés et recrutés par la FAO parmi les candidats figurant sur la liste
CTPD/CTPT ou sur le fichier de candidats, ou encore sur la base des
contacts et des informations disponibles au Siège et dans les bureaux locaux.
Le niveau de rémunération est établi sur la base d’accords distincts entre la
FAO et les États Membres signataires des accords CTPD/CTPT et
conformément aux modalités et conditions standard. Si pendant l’exécution
du projet, des circonstances imprévues et inévitables rendent impossible le
recours à des experts et consultants CTPD/CTPT (indisponibilité d’experts
CTPD/CTPT ayant les qualifications requises et dans les délais prescrits), le
projet pourra alors, tout à fait exceptionnellement, être modifié pour remplacer
les experts et consultants CTPD/CTPT par des experts et consultants
internationaux.
- Un soutien administratif (secrétariat, chauffeurs, personnel occasionnel2,

etc.) ne sera fourni qu’à titre exceptionnel et seulement à l’appui des activités
du projet.
- La supervision technique par les services de la FAO (STS) couvre les

travaux techniques nécessaires pour assurer la meilleure qualité technique
possible des apports et des résultats, ainsi que des missions de supervision
de fonctionnaires techniques de la FAO sur place. Les Services techniques
de supervision sont calculés sur la base des taux standard, disponibles
auprès de chaque bureau FAO. Les coûts des missions techniques de
supervision comprennent généralement les frais de voyage et l’indemnité
journalière de subsistance et, éventuellement, les honoraires quand le
mandat est axé sur l’obtention de résultats tangibles. Il faut en outre ajouter
1000 dollars EU. au titre des évaluations du projet.
Aux fins de l’obtention de services d’experts pour des projets du PCT, il

conviendra de recourir dans toute la mesure du possible à des programmes de
partenariat (utilisation d’experts CTPD/CTPT et d’experts retraités).
2. Voyages autorisés des experts et des consultants internationaux et nationaux

et du personnel de la FAO à l’intérieur du pays (vols intérieurs par exemple,
etc.).
3. Contrats, lettres d’accord ou accords de services contractuels pour des

services techniques spécialisés. Les résultats prévus et les conditions à remplir
(y compris la fourniture de biens et services selon une liste détaillée) au titre de
ces arrangements contractuels doivent être clairement indiqués dans une
annexe à l’accord du projet.
4. Frais généraux de fonctionnement (FGF) pour couvrir les frais divers à

engager sur place pour l’exécution du projet, tels que communications
2
Les coûts relatifs au nettoyage des locaux, à la sécurité et à l’entretien seront imputés aux
dépenses générales de fonctionnement, mais devraient normalement être couverts par la
contribution de contrepartie du gouvernement.

(5.12.5)
téléphoniques, papier à photocopie, transports, etc. (en général, pour un

maximum de 500 dollars EU par mois de travail de consultants internationaux et
nationaux, et de 5 pour cent du budget total, moins les frais directs de
fonctionnement, FDF). Il faut en outre ajouter 1 000 dollars EU pour la
préparation du compte rendu final ou de la lettre de clôture.
5. Matériel, fournitures et équipement: le coût total du matériel, des fournitures et

de l’équipement à acheter pour les besoins du projet ne devra pas dépasser 50
pour cent du budget, sauf pour les urgences (E) ou pour les projets d’aide au
développement (D). L’engagement de la FAO est limité à la fourniture des
quantités indiquées dans l’accord relatif au projet, jusqu’à concurrence de
l’allocation budgétaire; les fonds inutilisés résultant de coûts inférieurs aux
estimations budgétaires, doivent être reversés sur le Compte général du PCT. Ils
ne peuvent pas être utilisés à d’autres fins, sauf autorisation spécifique.
 Matériel et fournitures – l’accord de projet doit indiquer, pour chaque

élément, spécifications et quantités maximales, y compris le montant
maximum en dollars EU alloué.
 Équipement nécessaire pour la réalisation des objectifs du projet: les devis

préliminaires, y compris l’estimation provisoire et détaillée des coûts,
devraient faire l’objet d’une annexe à l’accord de projet.
6. Frais directs de fonctionnement (FDF) destinés à couvrir les dépenses

diverses engagées au Siège de la FAO pour l’exécution du projet. Ils sont
calculés sur la base des taux établis par la FAO.
7. Formation: une distinction doit être établie entre formation extérieure

(voyages d’étude et bourses) et formation sur place (ateliers et
séminaires). La nécessité et le but de chaque atelier et de chaque voyage
d’étude doivent être dûment justifiés et détaillés. La formation en cours
d’emploi de jeunes cadres est possible au titre du Programme des jeunes
cadres.
- Les voyages d’étude des ressortissants nationaux devraient être réduits au

minimum (deux stagiaires tout au plus). Dans certains cas exceptionnels, le
coût d’un interprète peut être couvert.
- Le budget des ateliers dans le pays devrait couvrir le coût relatif à

l’organisation des ateliers et être limité au matériel didactique. Dans des
circonstances bien précises, les dépenses relatives aux voyages internes que
les participants locaux doivent affronter pour se rendre au lieu de formation, y
compris l’indemnité journalière de subsistance pour ceux qui ont besoin de se
loger pour participer au cours de formation, peuvent être couvertes.
L’indemnité journalière de subsistance devrait être calculée sur la base des
taux gouvernementaux en vigueur dans le pays ou au sein des Nations Unies,
le chiffre le moins élevé étant à retenir.
- Les bourses et les formations théoriques sont exclues, sauf dans de rares
cas lorsque la formation porte directement sur un problème précis. Une telle
formation ne doit pas avoir une durée supérieure à trois mois et sera
dispensée chaque fois que possible au niveau local.
(5.12.5)
- De jeunes cadres peuvent être recrutés pour une formation en cours

d’emploi conformément aux directives concernant le Programme des jeunes
cadres.
L’engagement de la FAO reste limité à la fourniture d’apports techniques. Le

but d’un projet PCT ne peut être de fournir un soutien budgétaire aux activités
normales (ou programmées) des autorités ou institutions nationales. Si les
objectifs du projet sont atteints avec un apport inférieur aux prévisions, les
fonds inutilisés sont alors reversés sur le Compte général du PCT. En
revanche, si des apports supplémentaires se révèlent nécessaires pour mener
à bien les activités convenues et obtenir les résultats attendus, une révision du
projet devra être demandée par les voies appropriées et pourra être accordée
après évaluation sur la base des critères du PCT.
Aucun projet ne peut dépasser la durée limite de 24 mois ou le budget maximal

de 400 000 dollars EU (révisions comprises).
VIII. RAPPORTS
Les indications relatives à l’établissement des rapports périodiques figureront dans

l’accord relatif au projet et seront adaptées en fonction des exigences spécifiques du
projet.
Chaque consultant international ou national, y compris le personnel de la FAO

fournissant des services techniques consultatifs, doit préparer un rapport de
mission contenant les principaux résultats, conclusions et recommandations de la
mission qu’il a effectuée.
Les rapports techniques peuvent être le produit le plus important d’un projet PCT et
même remplacer, dans certains cas exceptionnels, les rapports de mission ou encore
le compte rendu final (voir plus loin). Ils doivent être approuvés par les divisions
techniques de l’Organisation après avoir été soumis à un examen approprié. La FAO
doit s’assurer que les rapports techniques de tous les consultants ou experts sont
présentés dans les délais fixés et qu’ils ont la qualité requise.
Les documents de mission seront les rapports établis par les consultants nationaux
ou internationaux. Ils doivent être de bonne qualité et suffisamment précis dans les
faits et dans leur présentation, et devront être approuvés par l’unité technique
responsable de l’appui technique au projet. Pour les projets qui comptent les
documents de mission parmi leurs principaux produits, il faudra établir un compte
rendu final (voir ci-après) résumant les principaux résultats et conclusions du projet.
La dernière obligation en matière de rapport est l’élaboration d’un compte rendu

final qui présente les principaux résultats et conclusions du projet, ainsi que les
recommandations de la FAO à l’intention du gouvernement. L’unité technique de la
FAO chargée du soutien technique au projet doit s’assurer que le Compte rendu final
est réalisé dans les délais prescrits et qu’il a bien la qualité voulue. Ce document ne
devrait pas dépasser 10 à 12 pages, avec un interligne de 1,5.
La préparation du compte rendu final pourra être confiée au Consultant technique

principal et cette tâche doit alors être indiquée spécifiquement dans son mandat.
Dans certains cas, une lettre de clôture, brève et concise, indiquant que le projet a
produit les résultats attendus et atteint ses objectifs, sera suffisante aux fins de
l’enregistrement des réalisations du projet. Le Sous-Directeur général chargé du

(5.12.5)
Département de la coopération technique transmettra le compte rendu final ou la

lettre de clôture à la plus haute autorité technique du gouvernement, généralement le
Ministre de l’agriculture.
Dans l’année suivant l’achèvement du projet, le gouvernement bénéficiaire devra

présenter un bref rapport sur les suites données aux principales recommandations
formulées à l’issue du projet.
IX. CONTRIBUTION ET SOUTIEN DU GOUVERNEMENT3
Il faudra indiquer clairement dans cette section les contributions en espèces, les
moyens matériels (bâtiments, bureaux et transports locaux) et le personnel de
contrepartie que le gouvernement entend mettre à la disposition du projet. Un
coordonnateur national de haut niveau sera assigné à chaque projet. Il ne pourra pas
être payé par la FAO et ne recevra aucun bénéfice direct ou indirect du projet. Les
consultants ou experts nationaux ne peuvent figurer sur le livre de paie du
gouvernement au moment de leur affectation avec la FAO.
Les projets dont l’activité principale consiste en la préparation, par une équipe de
consultants internationaux et nationaux, d’une étude sectorielle, de conseils en
matière de politique, d’une documentation destinée à une table ronde, etc., devront
être supervisés par un Comité directeur (ou de suivi) qui comptera parmi ses
membres des fonctionnaires de haut niveau des ministères techniques concernés,
outre le Représentant de la FAO.
Les dispositions administratives prises et l’attribution de responsabilités à chacune

des parties du projet faciliteront l’exécution du projet, notamment les arrangements
relatifs à l’agrément des experts, au dédouanement de l’équipement, à l’achat hors
taxe dans le pays du matériel et des fournitures destinés au projet, etc.
3 La participation du gouvernement et ses obligations sont également indiquées dans les

Dispositions générales qui sont annexées et font partie intégrante de l’accord de projet PCT ou de
la lettre d’accord (voir Annexe II).
(5.12.5)
X. BUDGET DU PROJET
Le budget du projet couvrant la contribution de la FAO est établi par l’Organisation.
Pays: ........................
Titre du projet: ........................
Numéro du projet: TCP/......./........
Contribution de la FAO en dollarsÉU
Rubrique Poste
1100 Experts et consultants internationaux
.......
1200 Consultations techniques par les services de la FAO1 (CTS)
.......
1300 Personnel d’appui2 .......
1400 Experts et consultants nationaux 3 .......
1800 Experts internationaux au titre de programmes de partenariat
.......
1900 Services techniques de supervision de la FAO4 (STS)
.......
1910 Services techniques de supervision générale

.......
1920 Fonction de supervision spécifique des unités
techniques principales
.......
1930 Visites des fonctionnaires techniques dans le pays
.......
1950 Évaluations thématiques (rémunération standard)
.......
Total partiel personnel .......
2000 Voyages officiels dans le pays5

.......
3000 Contrats .......
4000 Frais généraux de fonctionnement (FGF)6 .......
5000 Matériel et fournitures7
.......
6000 Équipement7 .......
7000 Frais directs de fonctionnement (FDF)8
.......
8000 Formation .......
Voyages d’étude .......
Formation sur place9 .......
Jeunes cadres .......
Total partiel formation .......
Total général .......

(5.12.5)
1/ Poste relatif au financement des services et des missions effectués par le personnel
technique de la FAO pour fournir au projet des apports techniques spécifiques (CTS),
et couvrant les frais de voyage, l’indemnité journalière de subsistance et les
allocations de détachement/salaires.
2/ Secrétariat, chauffeurs, etc., uniquement en cas de nécessité. Le recrutement

incombe généralement au Représentant de la FAO.
3/ Sur la base des taux fixés par le Représentant résident du PNUD ou sur les taux
officiels du gouvernement. Le recrutement est fait sur la base du mandat et des
qualifications requises ; les candidats sont soumis à une évaluation technique au
Siège de la FAO.
4/ Poste relatif au financement des services et des missions effectués par le personnel
technique de la FAO pour fournir au projet des services techniques de supervision
(STS), et comprenant une réserve standard de 1000 dollars EU pour l’évaluation du
projet. Basé sur des taux standard fixés par le Siège de la FAO.
5/ Voyages non prévus (indemnité journalière de subsistance comprise) à l’intérieur du

pays (y compris dans certains cas exceptionnels la location d’une voiture, si celle-ci
fait l’objet d’une demande de remboursement de frais de voyage) effectués par le
personnel FAO du projet, consultants et personnel non FAO attaché au projet
compris. Sur autorisation préalable de la division opérationnelle, ce poste peut
couvrir les voyages du Représentant de la FAO sur le terrain.
6/ Pour un maximum de 5 pour cent du coût total du projet, frais directs de

fonctionnement non compris, mais avec une provision pour le compte rendu final ou
la lettre de clôture (1000 dollars ÉU ). Les frais généraux de fonctionnement
comprennent tous les frais divers, y compris la location de moyens de transport.
7/ Le total de cette rubrique et de la rubrique 6000, ne doit pas dépasser 50 pour cent
du coût total du projet. L’engagement de la FAO couvre la fourniture des
équipements/apports dans les quantités et qualités spécifiées dans l’accord de
projet, jusqu’à concurrence de l’allocation budgétaire.
8/ Basé sur les taux fixés par le Siège de la FAO pour couvrir le coût des divisions
opérationnelles:
Dollars ÉU Limite Dollars ÉU Dollars ÉU

- jusqu’à 15 000 1 500
15 001 - 50 000 3 500
50 001 - 100 000 7 000
100 001 - 200 000 13 000
200 001 - 400 000 20 000
9/ Ce poste couvre, dans le cas de participants nationaux à des ateliers dans le pays,
les frais relatifs à l’organisation des ateliers et limités au matériel didactique. Dans
certains cas, il peut également couvrir les dépenses relatives aux voyages internes
des participants locaux jusqu’au lieu de formation, y compris l’indemnité journalière
de subsistance ou argent de poche pour ceux qui doivent trouver un logement pour
pouvoir participer aux cours de formation. L’indemnité journalière de subsistance ou
l’argent de poche seront calculés sur la base des taux nationaux en vigueur au sein
du gouvernement ou des Nations unies, le chiffre le moins élevé étant à retenir.
(5.12.5)
XI. ANNEXES À L’ACCORD DE PROJET
1. Description du programme de formation
2. Description des consultations techniques4 et supervision technique5 par les Services de

la FAO
3. Description des services à fournir sous contrat
4. Liste détaillée de l’équipement
5. Liste détaillée du matériel et des fournitures
6. Mandats, avec description des qualifications requises pour chaque consultant/expert6

international et national et, s’il y a lieu, pour le coordonnateur national du projet.
4 Consultations techniques par les services de la FAO (CTS) contribuent en propre au projet car
ils visent à produire les résultats tangibles et mesurables indiqués et convenus dans les accords
de projet approuvés. Ces apports peuvent faire l’objet d’un examen au terme du projet. Ils
correspondent aux services fournis par les consultants ou experts internationaux.
5
Supervision technique par les services de la FAO (STS) assurent la synergie technique du
projet à travers la mobilisation d’apports techniques sous forme de compétences d’expert ou
autres ressources équipement, fournitures ou formation). Les STS visent à améliorer le
rendement du projet sur le terrain, grâce à la cohérence et au niveau technique de tous les intrants
fournis par le projet.
6
Jeunes cadres compris.

(5.12.6)
Exercice 12. Comment rédiger les sections sur les activités

et poser des jalons ou repères
(circulation entre les tables – technique modifiée)
Cet exercice se compose de deux parties : dans la partie A, vous travaillez sur l'étape 2 : les
activités relatives à la proposition ; dans la partie B, vous travaillez sur l'étape 7 : jalons ou
repères.
1. Former quatre groupes.
2. Chaque groupe élit un rapporteur.
Phase 1. Travail de groupe (55 minutes)
3. Tout le monde lit brièvement le résumé de la présentation (polycopié 5.12.3), qui permet de
revoir les informations de l'étape 2 sur les activités, et de l'étape 7, sur l'évaluation et les
jalons ou repères.
Partie A (25 minutes)
4. Les participants travaillent sur la partie A, selon la technique modifiée de circulation entre
les tables, et doivent :
a) repérer ce qui ne marche pas dans les phrases tirées des sections sur les activités relatives
aux propositions de projets ;
b) améliorer ces phrases et, si nécessaire, créer des éléments de projet. Si les phrases sont
trop longues, il faut les reformuler en deux ou trois phrases plus courtes.
5. Chaque groupe dispose de 15 minutes pour finir cet exercicice en procédant de la façon
suivante :
Groupe A et C
– La seconde phase du processus de recherche comprend l'examen des politiques concernant
les prix de l'eau dans la région et leur évaluation, d'un point de vue économique et social.
– Dès que les associations sont formées, deux paysans choisis dans chaque association seront
formés pour jouer le rôle de comptable et de trésorier, dans un projet de micro-crédit.
– Une étude de la littérature sera suivie d'une analyse des projets existants qui ciblent
spécifiquement le rôle des jeunes dans les activités à la ferme ; les résultats doivent être
publiés et largement distribués auprès de personnalités du gouvernement, des ONG et des
bailleurs de fonds.
(5.12.6)
Groupe B et D
– Plus tard, au cours du projet, l'équipe de recherche étendra le projet à un second site, dans le
nord du pays où on a aussi décelé une maladie de la banane.
– Des études de marché continueront tout au long de l'année 2, pour explorer le potentiel
d'exportation des fleurs, des haricots verts, des épices et de maïs.
– Dans le site A, on demandera aux paysans et à leur famille d'intercaler les cultures de maïs et
d'ananas, dans au moins un champ chaque année ; si cette pratique ne marche pas, on
introduira alors d'autres fruits dans le site A des paysans cultivant le maïs au cours de
l'année 3.
6. Les rapporteurs compilent les résultats notés par les groupes sur les feuilles de travail
(polycopié 5.12.9).
7. Le rapporteur du groupe A change de table avec le rapporteur du groupe B et le rapporteur

de groupe C change de table avec le rapporteur du groupe D. Ils disposent de cinq minutes
pour présenter les données de leur groupe et pour collecter les contributions qui leur
permettent d'améliorer leur version. (5 minutes)
8. Les rapporteurs retournent auprès de leur groupe. Ils disposent de cinq minutes pour
échanger les contributions collectées au cours de la circulation entre les tables et pour
décider d'une version améliorée pour les phrases qui leur ont été assignées. (5 minutes)
9. Les rapporteurs inscrivent les résultats sur le bloc géant.
Partie B (30 minutes)
10. Les groupes vont préparer des jalons ou repères pour la proposition de projet de la Zone
blanche utilisée lors de la session 11 (polycopié 4.11.4). Les grandes lignes du projet étant
très floues, il vous faut énoncer des hypothèses hardies.
11. Pour vous guider, lisez les exemples des jalons ou repères présentés dans le polycopié
5.12.6.
12. Les rapporteurs inscrivent les résultats de la partie B sur le bloc géant.
Phase 2. Présentation et discussion (30 minutes)
13. Chaque rapporteur dispose de cinq minutes pour présenter les résultats aux participants.
14. Le formateur distribue le polycopié 5.12.8 contenant les réponses possibles à la partie B de
cet exercice et fournit du feedback sur le contenu des présentations, suivi par une discussion.

(5.12.7)
Exercice sur les jalons ou repères
Tous les projets exédant les 18 mois assignés doivent comporter des jalons ou repères : il s'agit
de buts à atteindre en milieu de projet, et que vous vous fixez dès la mise en route du projet.
Vous trouverez ci-dessous quelques exemples
Dans un projet de formation de trois ans, vous pouvez, par exemple, vous fixer pour but que 100
participants au moins soient formés tous les six mois. Vos jalons ou repères peuvent donc se
concrétiser ainsi :
Date Jalon ou repère minimum

Fin de l'année 1 200 participants formés
Si, à la fin de l'année 1, vous n'avez réussi à former que 130 personnes, il vous faudra expliquer
au bailleur de fonds pourquoi vous n'avez pas atteint le but ciblé par votre proposition. Il se peut
que vous ayez de très bonnes raisons et que vous ne soyez pas à blâmer. Mais lorsqu'on n'atteint
pas un repère ou jalon qu'on s'est fixé, il faut toujours rendre des comptes au bailleur de fonds
afin de maintenir de bonnes relations à long terme avec celui-ci.
Dans un projet de deux ans, inter-pays, et conçu pour identifier, analyser et échanger les résultats
de stratégies fructueuses utilisées par des éleveurs en Afrique de l'est, vous pouvez vous servir
des jalons ou repères ci-dessous pour aider à suivre la progression du projet, et faire en sorte de
finir dans les délais prévus.
Date Jalon ou repère minimum
Fin du mois 6 une équipe composée de chercheurs, sous-traitants, dans chacun

des sept pays concernés, et qui ont tous commencé à travailler ;
certains ont déjà produits des ébauches de rapport.
Fin du mois 12 quatre rapports finalisés, plus trois ébauches de rapports reçus,
comprenant au minimum 20 études de cas chacun.
Fin du mois 18 deux ateliers tenus pour discuter des résultats et échanger des
études de cas; tous les rapports reçus, approuvés et envoyés à
l'éditeur
organisation de la conférence pour marquer la fin du projet
terminée et invitations envoyées.
Fin du projet sept rapports publiés en français et en anglais et disponibles à la

fin de la conférence
conférence tenue pour 300 participants venant des sept pays
concernés, surtout des éleveurs et 30 invités spéciaux parmi les
(5.12.7)
bailleurs de fonds, les ONG et les observateurs

gouvernementaux.
À l'aide de ces exemples, veuillez préparer des jalons ou repères pour la proposition concernant
la Zone blanche. Les grandes lignes du projet étant très floues, il vous faut énoncer des
hypothèses hardies.

(5.12.8)
Exercice 12. Feuille de l’exercice

(5.12.9)
Réponses possibles à la partie B de l'exercice 12
Fin de l'année 1
Réunion de suivi du projet

- faire un rapport sur les résultats de la première année
- impliquer l'UZB (Université de la Zone blanche), le Département de l'agriculture, le bailleur de
fonds
Fin de l'année 2
Atelier - UZB/ /Bailleur de fonds

- faire un rapport sur les résultats de la deuxième année
(résultats relatifs des six essences, effets relatifs des engrais, effet relatif de l'ombrage)
- décider de bifurcations éventuelles du projet : abandonner certaines essences qui marchent mal,
ou certaines applications d'engrais ou certains degrés d'ombrage.
Fin de l'année 3 / résultats finalisés
Atelier de rapport et planification - largement fréquenté
- échanger les données concernant les résultats finalisés

- décider d'un futur programme gouvernemental possible
- décider s'il est nécessaire de continuer la recherche.
Jour 5/Session 13
Instructions à l’usage du formateur
JOUR CINQ Session 13

Cadre logique pour un projet de
recherche
(5.13.1)
Formulation d’objectifs spécifiques et concept de cadre

logique pour un projet de recherche
(résumé de présentation)
1. La formulation d’objectifs spécifiques constitue la première étape du cycle de gestion de

projets de recherche.
2. Au cours du processus d’élaboration du programme, une contrainte globale, majeure, liée

au développement, a été identifiée. Cette contrainte correspond à un objectif global, qui
est l’objectif du programme. La contrainte globale est due à plusieurs contraintes
auxquelles on fait correspondre des objectifs de recherche pour les lever. Chacun de ces
objectifs, représente une solution à une contrainte spécifique : un projet de recherche
spécifique doit permettre d’arriver à cette solution.
3. Au départ donc, l’objectif du programme est vaguement défini. Pendant la première étape
du cycle, cet objectif sera détaillé en objectifs spécifiques.
4. Ces objectifs, doivent d’abort être clairs et logiques, puis réalistes et réalisables, en
fonction des ressources disponibles et des méthodes à utiliser. Ils doivent également être
exprimés en termes de problèmes rencontrés par les utilisateurs des résultats de recherche.
5. Le cadre logique peut aider à déterminer ces objectifs spécifiques.
6. Le cadre logique constitue un exemple d’outil susceptible d’aider les managers de

recherche à assurer l’élaboration, le suivi et l’évaluation des projets de recherche. Il
permet aux planificateurs et aux évaluateurs de spécifier les éléments clés des projets et
d’identifier les liens logiques entre les besoins identifiés et les objectifs développés.
7. Le cadre logique est un instrument de vérification et de synthèse. Il aide à synthétiser les

différents éléments d’un projet (objectifs, activités, résultats), et permet de vérifier si ces
éléments s’articulent d’une manière logique. Les indicateurs et les moyens de
vérifications identifiés dans le cadre logique servent de base pour le suivi et l’évaluation.
8. Le cadre logique se compose d’une matrice 4 x 4 dont les rangées représentent le but,
l’objectif, les résultats et les activités nécessaires à leur réalisation (la logique verticale) ;
les colonnes indiquent la manière dont la réalisation de ces objectifs peut être vérifiée (la
logique horizontale). Le cadre logique prend également en compte l’environnement
extérieur du projet grâce à une identification des facteurs externes (suppositions
importantes) pouvant affecter la mise en œuvre des activités de recherche et la réalisation
des objectifs (dernière colonne).
Note : il existe des versions modifiées du cadre logique, par exemple, la méthode ZOPP
(planification de projets par objectif) qui procèdent à l’analyse des contraintes à l’aide
des techniques de visualisation en vue d’une plus grande participation des partenaires.
Dans le cas du présent atelier, il s’agit d’un cadre plus simple.
(5.13.1)
9. Définitions des éléments d’un cadre logique :
but et objectifs : liés au programme de recherché ;
résultats : liés à la recherché ;
activités : ce sont les éléments du projet, par ex. les essais en plein champs, les
expérimentations en laboratoire et les enquêtes ;
indicateurs : paramètres mesurables liés aux résultatsescomptés. (Commencer par définir

les indicateurs du but, puis ceux de l’objectif, puis ceux des résultats) ;
suppositions : facteurs qui « échappent » au projet, ou à la recherche en général, mais qui

sont nécessaires pour atteindre l’objectif ;
moyens de vérification : sources d’ informations sur les résultats et leurs indicateurs.
10. Le concept clé du cadre logique s’avère une relation de causes à effets entre les rangées
différentes. Si une série d’activités sont menées, alors des résultats devraient être
obtenus ; si les résultats (réalisations ou produits livrables) sont obtenus, alors l’objectif
sera atteint ; et si l’objectif (objectif du projet) est atteint, alors le thème contribuera à la
réalisation du but (objectif ultime).
11. Le cadre logique va être utilisé pendant les étapes suivantes ainsi que pendant le suivi et
l’évaluation. Il faut s’assurer que tous les éléments ont été inclus. La checklist peut aider
dans ce sens.

(5.13.2)
Le cadre logique1
Le cadre logique constitue un outil de planification, de suivi et d’évaluation des projets, dans le
contexte plus des programmes et des buts au plan national. Il peut servir à clarifier les liens
logiques existant entre les ressources et les objectifs du projet : les activités et les résultats du
projet, les objectifs plus généraux et le but ultime. Les gestionnaires de la recherche peuvent
utiliser le cadre logique pour identifier les indicateurs permettant d’assurer le suivi et l’évaluation
de l’état d’avancement du projet ainsi que les conditions nécessaires à la réalisation des résultats
escomptés dans le cadre de ce projet.
Que signifie le « cadre logique »?

Le cadre logique est un cadre de référence qui constitue un outil d’élaboration, de suivi et
d’évaluation des projets. Il est également utile pour l’analyse des composantes d’un projet et
des liens logiques existant entre les moyens et les fins.
Mise au point à l’origine par le Département américain de la défense, l’approche du cadre

logique fut adoptée par l’Agence américaine pour le développement international (USAID) à
la fin des années 60. Depuis lors, cette technique a été adoptée et approfondie par l’Agence
de développement d’outre-mer (ODA) du Royaume-Uni, le Fonds international pour le
développement agricole (FIDA), l’Office allemand pour la coopération technique (GTZ), le
Programme des Nations unies pour le Développement (PNUD), l’Organisation de
coopération et de développement économiques (OCDE) et bien d’autres agences de
développement. Plusieurs agences utilisent à présent des procédures de planification et
d’évaluation participatives reposant sur le cadre logique.
Utilité pour les SNRA

Le cadre logique peut être utilisé par les chercheurs et les gestionnaires afin de pouvoir
concevoir des projets et des programmes, d’analyser les progrès et de vérifier la réalisation
des objectifs. Il est particulièrement utile pour une planification réaliste des activités, des
ressources et des données requises pour atteindre les objectifs du projet. De même, il peut
servir dans la planification des activités de S&E.
Le cadre logique peut paraître assez simple. Toutefois, son utilisation exige une
compréhension de certains concepts de base ainsi que de leur application. À l’instar de tous
les cadres de planification et d’évaluation, le cadre logique ne doit pas être appliqué de
manière mécanique. Les directeurs de projets doivent, en effet, pouvoir apprendre au fur et à
mesure de la mise en œuvre des plans et de les adapter aux changements de condition.
1
Horton, D. et B. Uribe. 1993. Logical Framework. Dans Monitoring and Evaluating Agricultural Research : A
Sourcebook, édité par D. Horton et al. Wallingford, GB : CAB International
(5.13.2)
Il peut fournir un cadre utile de planification et de revue de projet, avec la participation des
équipes, des bénéficiaires-cibles ainsi que d’autres parties concernées. Un avantage du cadre
logique est qu’il peut servir de cadre pour d’autres techniques de planification, de suivi et
d’évaluation, par exemple, les analyses coûts-bénéfices, les checklists ou les revues externes.
Utilisation du cadre logique

Le cadre logique d’un projet se compose habituellement d’une matrice 4 x 4 (tableau 1). Les
rangées correspondent aux activités du projet et à trois niveaux d’objectifs : les résultats
directs du projet, les objectifs généraux du projet, et le but ultime du projet. Les colonnes
servent à décrire d’une part: les objectifs, les activités, les ressources et les résultats du
projet ; les indicateurs de mesure de ces derniers et les moyens de vérification. Les colonnes
spécifient, d’autre part, les suppositions principales sur lesquelles reposent la conception du
projet. Un cadre logique doit être préparé avant le début de la mise en œuvre et doit faire
l’objet d’une analyse et d’une mise à jour régulières.
La liste des étapes fondamentales de la mise au point du cadre logique d’un projet se présente
comme suit :
 commencer par une description sommaire : les ressources, les résultats, les objectifs et les
buts d’ensemble du projet ;
 définir les suppositions importantes dans la livraison des ressources et la réalisation des
objectifs à chaque niveau ;
 vérifier la logique verticale ;
 définir les indicateurs servant au suivi et à l’évaluation des progrès de la recherche ;
 définir les moyens de vérification de toutes les réalisations à chaque niveau : les données
à collecter, les sources et les techniques de collecte et d’analyse des données ;
 analyser périodiquement le cadre logique en fonction des progrès de la recherche et du
changement de conditions.
Description sommaire
La description sommaire est un exposé succinct de chacun des buts, objectifs, résultats,
activités et ressources du projet. Le but représente l’objectif ultime d’un programme comme,
par exemple, l’augmentation des revenus des agriculteurs. Un groupe de projets partage
généralement un but commun. L’objectif présente l’objectif ou les objectifs du projet. Il
décrit l’impact attendu du projet, par exemple, l’accroissement de la production. Les résultats
représentent les réalisations visées par le projet - les résultats spécifiques dont le directeur du
projet est directement tenu pour responsable, comme le développement d’une variété de maïs
ou la formation d’un groupe d’agriculteurs. Les activités sont les actions dont la réalisation
est nécessaire pour atteindre chaque résultat. Les ressources définissent les éléments dont la
contribution est indispensable à la mise en œuvre du projet, notamment le personnel, les
fonds, les infrastructures et les procédures de gestion.
Logique verticale
Trois relations de cause à effet existent entre le niveau des ressources et celui du but ultime
d’un projet : une relation entre les activités et les résultats ; une relation entre les résultats et
les objectifs et une relation entre les objectifs et le but ultime. Dans l’élaboration d’un cadre

(5.13.2)
logique, les ressources du projet doivent être aussi bien nécessaires que suffisants pour
atteindre les résultats. Les résultats aussi doivent être indispensables à la réalisation de
l’objectif et la réalisation de l’objectif doit être indispensable à la réalisation du but.
Toutefois, les résultats d’un projet à eux seuls sont rarement suffisants pour atteindre les
objectifs et les buts généraux. D’autres projets et programmes complémentaires peuvent
s’avérer nécessaires. Les objectifs et les buts peuvent également être affectés par des facteurs
institutionnels et des facteurs externes qui dépassent le contrôle direct du projet.
Indicateurs
Dans la deuxième colonne du cadre logique, les indicateurs précisent les preuves susceptibles
de démontrer que les objectifs ont été atteints. Par exemple, au tableau 1, au titre de l’objectif
dans la deuxième rangée, l’augmentation des rendements de maïs dans les zones de recherche
infestées par le Striga constitue l’indicateur mesurable de la mise au point d’une variété de
maïs résistante au Striga. La définition des indicateurs doit être aussi détaillée que celle des
objectifs dans la colonne du justificatif sommaire. Les indicateurs doivent être formulés en
termes de quantité, qualité et temps (parfois en termes de lieu et de coût aussi).
Moyens de vérification
Les moyens de vérification précisent la manière de mesurer les indicateurs et d’obtenir les
informations requises. Par exemple, au tableau 1, les archives d’une société de production
semencière sont citées parmi les moyens de vérification de la réalisation de l’objectif numéro
2, au titre des résultats.
Suppositions
Les suppositions représentent les données relatives aux facteurs incontrôlés susceptibles
d’influencer la réalisation des objectifs. Voici des exemples de suppositions importantes : les
agriculteurs utiliseront les méthodes de culture recommandées, les ressources seront
disponibles ou le climat sera favorable. Si les suppositions ne sont pas confirmées, il est
possible que le projet ne puisse pas atteindre ses objectifs.
Exemples
Bolivie. Le cadre logique est essentiellement utilisé par les agences de développement en vue
de la planification et de l’évaluation de projets à grande échelle. Récemment, quelques
organisations de recherche agricole ont commencé à utiliser le cadre logique dans la
planification et l’évaluation des programmes et des projets de recherche. Par exemple, en
1989, le Programme national de la pomme de terre de la Bolivie a utilisé le cadre logique
pour un exercice de planification participative. En 1991, le cadre logique du programme a
servi de base pour la revue externe. La même année, l’approche du cadre logique a été
appliquée par d’autres programmes de recherche à l’Instituto Boliviano de Tecnología
Agropecuaria (IBTA).
Ghana. Le cadre logique a été récemment utilisé dans le système de recherche au Ghana. Il a
effectivement permis de regrouper les chercheurs et les vulgarisateurs, de même qu’il a servi
de base pour une discussion structurée des buts du plan et des indicateurs mesurables ainsi
que des moyens de vérification.
L’Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria d’Argentine utilise l’approche du cadre
logique dans la planification des projets. Le cadre logique a également été utilisé dans
l’évaluation et la planification du projet SADC/ISNAR portant sur la formation interne en
gestion de la recherche agricole en Afrique sub-saharienne.
(5.13.2)

(5.13.2)
Sources d’informations complémentaires

TEAM Technologies, Inc.3810 Concorde Auteurs de PClogFRAME R&D, un logiciel
Parkway, Suite 1600 Chantilly, Virginia 22021, très convivial (conçu en collaboration avec la
USA Banque Mondiale) pour l’élaboration des
projets en utilisant le cadre logique. Le manuel
contient des suggestions relatives à
l’élaboration, étape par étape, d’un cadre de
projet ; il fournit des exemples ainsi qu’une
checklist en vue de l’évaluation de la
conception du projet.
Overseas Development Group School of Organisateurs d’un stage de trois mois sur le
Development Studies University of East Anglia suivi et l’évaluation. Le matériel didactique
Norwich NR4 7TJ, UK comprend une analyse détaillée et exhaustive
du cadre logique. Il est proposé aux étudiants
une description approfondie d’un projet de
développement rural au Malawi et il leur est
demandé d’élaborer un cadre logique pour le
projet.
Center for Development Information and Chargé de l’évaluation et des activités visant
Evaluation (CDIE), United States Agency for l’amélioration du S&E dans le cadre des projets
International Development (USAID) SA-18 220 B financés par l’USAID. Dispose de plusieurs
Washington, DC 20523-1082, USA éléments méthodologiques sur divers sujets
dont le cadre logique.
Dirección Asistente de Control y Evaluación, L’unité de suivi et d’évaluation de l’INTA a
Instituto Nacional de Tecnología Agropecuria produit un certain nombre de documents
(INTA) Rivadavia 1439(1033) Buenos Aires, didactiques en espagnol sur l’utilisation du
Argentina cadre logique. Ces documents peuvent
également fournir des instructions relatives à
leur emploi.
Bibliographie
Coleman, G. (1987) Logical framework approach Exposé succinct des principes, de la structure
to the monitoring and evaluation of agricultural de base et de l’utilisation du cadre logique.
and rural development projects. Project Appraisal
2, 251-259
McLean, D. (1988) The Logical Framework in Présente une description du cadre logique avec
Research Planning and Evaluation ISNAR des exemples d’activités de recherche agricole
Working Paper 12. La Haye : Service international dans les pays en développement.
pour la recherche agricole nationale.
Shubert, B. Nagel, U.J., Denning, G.L et Pingali, Décrit une méthode d’adaptation et
PL.(1991) A logical framework for planning d’utilisation du cadre logique appliquée par les
agricultural research programs. Los Banos, chercheurs de l’IRRI pendant l’élaboration du
Philippines : Institut de recherche internationale plan de travail 1990-1994 de l’institut.
sur le riz.
USAID (1975) AID - Evaluation handbook. Présente la structure de base de la version
Appendix 3E. Washington, DC : Agence originale du cadre logique.
américaine pour le développement international.
(5.13.3)
Le cadre logique dans la planification et l’évaluation de la

recherche1
La gestion de la recherche concerne les décideurs, les responsables nationaux de la recherche,

les organisations de développement, les chefs de programme, les directeurs de station et les
chercheurs. Pour que la plupart des ressources soient disponibles pour la recherche, les
managers doivent tenir compte des aspects suivants : les priorités de la recherche définies par
les décideurs et les responsables nationaux, les contraintes agricoles et les opportunités
techniques liées à la recherche, ainsi que les capacités des chercheurs. Les managers de la
recherche doivent formuler des programmes ayant le maximum de chances d’atteindre les
objectifs nationaux de la recherche, en tenant compte des besoins exprimés par les
agriculteurs et des contraintes existantes liées à la technique et aux ressources. Il s’agit d’une
tâche complexe qui nécessite la prise en compte de plusieurs facteurs, parmi lesquels :
1. la relation entre les programmes et les objectifs de recherche au plan national ;

2. la détermination des programmes, s’ils sont basés sur des denrées, régions, facteurs ou
disciplines ;
3. l’allocation des ressources aux différents programmes, sur la base des probabilités de
réussite de ces programmes ainsi que de leur impact potentiel ;
4. la détermination des projets au sein des programmes à partir de plusieurs possibilités
d’options, en tenant compte de l’importance de la capacité du personnel, des ressources
de l’institut, de la complémentarité par rapport à d’autres projets, et de la probabilité
d’obtenir des résultats permettant de justifier l’investissement.
Dans ce document, nous décrivons un cadre d’élaboration des projets de recherche et des
programmes, intitulé cadre logique (figure 1). Le cadre logique constitue tout simplement un
outil fournissant une structure de spécification des composantes d’une activité, et les relations
logiques qui existent entre un ensemble de moyens et un ensemble de fins. Cela place le
projet dans un cadre d’objectifs plus général, au sein du programme et du système de
recherche national. Il représente un outil utile dans la définition des activités, des ressources,
des emplois du temps, des suppositions importantes, des résultats et des indicateurs de suivi
et d’évaluation de la performance. Il faut, pour apprendre à utiliser le cadre logique, fournir
quelques efforts soutenus. Il est souvent inclus dans les cours de formation en gestion. Il ne
constitue pas une technique essentielle mais représente un outil de planification très efficace.
Qu’il soit utilisé ou non, le cadre logique fournit des informations de base qui sont
indispensables à une planification adéquate, d’où l’utilité de le présenter.
Une matrice de cadre logique

Avant d’entamer une discussion sur le cadre logique, il est nécessaire de définir les termes
« programme » et «projet », étant donné les différentes significations qu’ils peuvent avoir
selon les organisations de recherche différentes. Les programmes coordonnent les activités de
recherche dont les résultats scientifiques combinés répondent à des objectifs nationaux de
recherche. Les programmes s’étalent sur une longue période et ont une certaine continuité
dans le temps. Ils se composent, dans certains cas, de sous-programmes et de projets. Les
1
Mc Lean, Diana. 1988. The Logical Framework in Research Planning and Evaluation.Working Paper N°12.La
Haye: ISNAR (Réactualisé en 1995).
(5.13.3)
projets répondent à des objectifs spécifiques d’un programme de recherche, et ont des durées,
ressources, et cibles clairement définies. Chaque projet est à son tour composé d’un nombre
spécifique d’opérations ou d’expériences.
Le cadre logique peut être utilisé à tous les niveaux de la planification et de la prise de
décisions, en partant de l’élaboration des programmes jusqu’aux expériences. Il convient
beaucoup mieux quand il est utilisé par un petit groupe, comme cadre d’introspection et de
discussion. Le cadre logique du programme est plus complet quand il rassemble d’autres
cadres logiques détaillés, et plus spécifiques concernant chaque projet du programme. Ces
cadres logiques sont à leur tour basés sur des plans de travail, point par point relatifs à chaque
opération. Ces documents de programmation permettent de définir les indicateurs-clés utilisés
dans le suivi et l’évaluation, et de fournir le cadre nécessaire à un compte-rendu des activités.
Les informations nécessaires aussi bien à l’élaboration qu’à l’évaluation d’une activité,
peuvent être résumées dans la matrice quatre x quatre du cadre logique: les rangées
représentent les différents niveaux des objectifs du projet, y compris les moyens nécessaires à
leur réalisation (logique verticale) ; les colonnes indiquent la manière de vérifier la réalisation
de ces objectifs, et les suppositions avancées (logique horizontale). Le tableau 1 montre le
type d’informations à inclure dans l’analyse d’un programme de recherche constitué de
projets comportant différentes composantes. En s’y référant, il est alors plus facile d’obtenir
des informations spécifiques.
La logique verticale
La « description sommaire » occupe toute la colonne de gauche des quatre niveaux des
objectifs d’un projet, y compris les activités, les résultats, l’objectif et le but. Il doit fournir
une définition précise et concise des objectifs du projet, et indiquer la plausibilité des
relations entre les niveaux (tableau 1).

(5.13.3)
Les activités constituent les actions nécessaires dans la réalisation de chaque résultat ; dans
les projets de recherche, cela peut inclure les tâches relatives aux expériences, la formation, le
renforcement de capacité, les procédés de gestion améliorés, l’échange d’informations, etc.
Dans une proposition, les activités de recherche sont généralement décrites dans la section
relative aux méthodes. Elles sont menées avec des ressources constituées par la main-
d’œuvre, l’infrastructure, l’équipement, les fournitures, les services de soutien et les fonds
nécessaires. Les exigences nécessaires sont formulées à partir de l’élaboration du plan de
travail d’une operation. Les activités de recherche devraient également inclure, comme
ressources, la direction et un ensemble d’objectifs définis.
Les résultats comprennent la recherche, la formation ou d’autres résultats issus directement

de la gestion des activités. Par exemple, il est prévu qu’un projet de sélection de maïs dans un
programme-maïs, disposant d’une main-d’œuvre, d’équipements et de soutien (ressources)
nécessaires, mène souvent des activités sur l’identification et la mise au point d’un nouveau
matériel génétique, en ciblant certaines caractéristiques, pendant une durée estimée
(résultats).
(5.13.3)
L’objectif représente ce que le projet doit réaliser, une fois achevé. Dans le cas d’un projet de
sélection, il est admis que si une variété est identifiée avec les caractéristiques attendues
(résultat), et que la multiplication de graines ou les systèmes de distribution sont développés
(résultat) ou existent déjà (supposition), elle pourra convenir et sera accessible aux
agriculteurs (objectif) et la production augmentera (but).
Le but représente la principale raison pour laquelle le projet de recherche est initié. Dans un
contexte aussi général que le développement national, il s’agit souvent d’un résultat
économique attendu pour lequel la réalisation des objectifs d’un projet ou d’un programme de
recherche est une condition nécessaire mais pas toujours suffisante. Pour le cas d’un
programme sur le maïs par exemple, l’attente est que si une meilleure technologie sur le maïs
est disponible (résultat), les agriculteurs l’adopteront (objectif), et par conséquent, elle
contribuera à la réalisation d’un but national qui consiste en des augmentations de la
production à plus grande échelle. Il devrait être évident que la technologie du maïs améliorée
ne peut, à elle seule suffire à assurer des augmentations de la production alimentaire nationale
qui reposent aussi sur des politiques et une infrastructure de commercialisation, etc.
Il existe une relation directe de cause à effet présumée entre les activités, les résultats et
l’objectif. Cette relation peut être exprimée par le rapport existant entre SI et ALORS.
SI les activités sont entreprises ALORS les résultats seront obtenus.
SI les résultats sont obtenus ALORS l’objectif sera atteint.
La relation entre l’objectif et le but est moins directe et moins causale, car plusieurs facteurs
exogènes peuvent influencer la réalisation du but. Dans ce cas, la réalisation de l’objectif
d’un projet représente une condition nécessaire mais pas suffisante pour la réalisation du but.
SI l’objectif est atteint, ALORS le but peut l’être, si d’autres facteurs causatifs sont réunis
aussi.
Aux niveaux activités-résultats-objectif, le gestionnaire de la recherche a une grande

influence sur la réalisation des objectifs. A tous les niveaux, les suppositions avancées
devraient indiquer les conditions nécessaires de la réalisation des objectifs planifiés. Les
évaluateurs doivent être en mesure d’exprimer clairement la relation de cause à effet
présumée quand la réalisation d’un objectif donné a été assignée à la recherche. Le tableau 2
est un exemple de cadre logique utilisé pour décrire une activité de recherche spécifique.

(5.13.3)
(5.13.3)
La logique horizontale
La deuxième colonne, indicateurs objectivement vérifiables (IOV), spécifie le type d’indice
nécessaire à la vérification de la réalisation des objectifs à chaque niveau ; la troisième
colonne, moyens de vérification (MDV) démontre la manière de trouver et de mesurer cet
indice. Ces deux colonnes ont une incidence sur le suivi et l’évaluation :
 Elles définissent la collecte des données et les exigences de compte-rendu pendant la mise
en œuvre de l’activité (suivi) ;
 Elles définissent, au tout début d’une activité, la norme par rapport à laquelle les résultats
réels seront mesurés (évaluation).
Une sélection minutieuse des indicateurs et de leurs moyens de vérification s’impose. En

effet, il existe des coûts associés à la collecte et à l’analyse des données, et dans ce cas les
indicateurs doivent être réduits au minimum et doivent :
 définir clairement les critères de réalisation des objectifs ;

 spécifier la nature, la quantité, la qualité, et la durée nécessaires à la réalisation de
l’objectif ; le site peut également être important ;
 être d’une échelle appropriée, et mettre l’accent sur les procédés clés ;
 être suffisants en nombre et assez détaillés pour mesurer de manière adéquate la
réalisation des objectifs ;
 ne pas faire l’objet d’un jugement partiel de la part des évaluateurs ;
 être objectivement vérifiables et sans ambiguïté.
Les indicateurs des activités d’un projet sont faciles à déterminer, car ils peuvent être
exprimés en termes de ressources ou d’activités telles que le temps de travail du personnel, le
matériel, les cours de formation ou les fonds dépensés. Ces données sont généralement
spécifiées et peuvent être mesurés ou estimés. Vérifier que les activités se déroulent comme
prévu, nécessitent un enregistrement des données réelles par rapport aux données proposéss,
pendant une durée donnée, par exemple en enregistrant le temps de travail du personnel et les
activités entreprises.
Assurer le suivi de la direction d’un projet, de la qualité de la recherche et des procédures de

gestion, s’avère plus difficile et implique davantage de procédés qualitatifs, notamment la
revue par les pairs et un compte-rendu régulier.
Lors de la sélection des indicateurs au niveau des résultats, il est utile de réfléchir sur le
résultat attendu et l’objectif de l’activité en termes de cibles, en répondant aux questions
suivantes : quoi ? combien ? avec quelles caractéristiques ? et quand ? Si l’un des résultats
attendus d’un projet est une nouvelle variété de maïs qui permet une double culture et des
rendements plus élevés, alors un indicateur approprié pourrait être l’homologation d’une
variété avant la 7ème année, qui a un cycle de 90 jours et dont le rendement atteint plus de 2
tonnes/ha au champ. Dans ce cas, les moyens de vérification devraient être les rapports des
essais expérimentaux, les résultats des tests en milieu réel et de la vérification, et les
documents des commissions d’homologation des variétés.
Concernant l’enquête sur les niveaux des activités-résultats-objectif, les documents des
réunions de planification du programme, les rapports de recherche trimestriels et annuels, les
propositions de recherche, les résultats d’étude et les publications scientifiques peuvent être
utilisés pour évaluer la mise en œuvre d’un projet de recherche. Dans un système idéal, ces

(5.13.3)
rapports auraient été rassemblés de manière régulière, et aurait fait l’objet d’un suivi par les
chercheurs et l’administration en vue d’indentifier les problèmes de mise en œuvre. La figure
2 fait la synthèse de certains indicateurs adaptés au programme de recherche, au S&E et à
leurs moyens de vérification. Cette figure n’est absolument pas exhaustive. Il propose une
liste d’éléments pouvant guider les gestionnaires de la recherche dans la définition d’une liste
appropriée à leurs systèmes.
La dernière colonne, suppositions importantes, présente les facteurs incontrôlés par le projet
mais qui influent sur sa mise en œuvre et sur les chances de réussite. Par exemple, les prix
fixes des denrées au plan national pourraient influer sur la relation objectif-but, en rendant la
production du maïs très peu attrayante, même si une meilleure technologie est disponible. Les
hypothèses à ce niveau sont souvent difficiles à influencer, mais elles doivent être définies à
l’avance, et faire l’objet d’un suivi.
La colonne des suppositions permet de préserver les attentes des décideurs réalistes ; si une
situation paraît particulièrement désespérée, ces responsables devront réorienter leurs projets
de recherche et en tenir compte. Parfois, quand les politiques nationales sont concernées, les
gestionnaires de la recherche peuvent entretenir, avec succès, un dialogue sur la politique, en
vue d’assurer une adhésion à l’hypothèse. Les suppositions sont particulièrement importantes
pour les gestionnaires de la recherche au niveau des activités et des résultats, là où la liste des
suppositions sert d’alarme à l’administration pour assurer, de manière active, le suivi et le
respect des conditions prévues.
Alors que les managers de la recherche s’intéressent avant tout aux activités, aux résultats, et
aux informations relatives à l’objectif, les évaluations ex ante et les évaluations de l’impact
s’intéressent à la relation liant les projets de recherche aux objectifs de développement plus
généraux. Le cadre tout entier est donc fort utile. L’objectif principal d’une analyse, à ce
niveau, est de bien comprendre ce que l’on attend des systèmes de recherche nationaux, la
pertinence de ces attentes, et si les projets de recherche, tels qu’ils sont conçus et menés au
niveau national, répondent logiquement à ces attentes. Le tableau 3 montre comment un cadre
logique peut être modifié en un diagramme de responsabilités afin de permettre un suivi, en
consacrant une colonne pour les personnes responsables de la collecte et de l’analyse des
données.
La figure 2 indique comment la matrice du cadre logique peut être utilisée spécifiquement
comme outil de suivi et d’évaluation. Les cibles par rapport auxquelles la performance est
mesurée figurent dans la colonne IOV. Les suppositions sont souvent mieux définies et mieux
« gérables » au niveau des ressoruces et des résultats, qu’au niveau de l’objectif et des buts.
Par conséquent, assurer leur suivi et leur évaluation devient plus facile.
(5.13.3)

(5.13.3)
Les évaluateurs s’intéressent tout d’abord aux cibles fixées et aux suppositions avancées au
niveau des activités et des résultats. La performance (efficience), la qualité et la pertinence
d’un projet sont prises en compte. Des évaluations exhaustives de programme portent sur les
stratégies du programme et la réalisation des objectifs du programme ; par conséquent, elles
s’intéressent plus aux réalisations au niveau de l’objectif. La complémentarité du projet au
sein du programme est également prise en compte.
Les évaluations de l’impact, ou l’effet de la recherche sur les objectifs nationaux de

développement, s’intéressent plus aux indicateurs dont le suivi est assuré au niveau du but.
(5.13.3)
Ces indicateurs sont souvent de nature socio-économique, leur collecte s’avère plus coûteuse,
et leur analyse est effectuée de 10 à 15ans après la découverte de la technologie issue de la
recherche. La figure 3 montre un cadre d’évaluation conçu à partir d’un cadre logique. En
spécifiant les critères et les questions, lesIOV, les MDV, les parties responsables et les
durées, il est alors plus facile de définir ensuite un plan d’évaluation.
En résumé, le cadre logique constitue un outil efficace pour les gestionnaires de recherche,
aussi bien dans la planification que dans l’évaluation de recherche. En adoptant une approche
de cadre logique, les gestionnaires sont en mesure de mieux analyser les ressources
nécessaires, la durée de la recherche, les cibles prévues et les conditions présumées
nécessaires à la réussite de la recherche. De plus, le cadre logique place le projet de recherche
dans un cadre de programme et d’objectifs de recherche nationaux plus général ; il augmente
ainsi les chances que les projets de recherche soient complémentaires au sein d’un
programme, et qu’ils visent des objectifs de recherche nationaux importants et bien définis.
Bibliographie
Agence pour le Développement International (AID). 1980. « Design and Evaluation of AID-
Assisted Projects », Washington D.C. : Training and Development Division, AID.
Murphy, J. 1985. Monitoring and Evaluation of Agricultural Research, Concepts,
Organization, Methods. (ébauche). Service international pour la recherche agricole
nationale (ISNAR).
Team Technologies, PC Logframe R&D.

Jour 5/Session 14
Instructions à l’usage du formateur
(5.14.1)
Comment préparer les budgets des propositions de projets
Introduction :
Le budget d’une proposition doit être très détaillé ; il ne peut s'en tenir à l’aspect financier
nécessaire à une note conceptuelle.
Préparer la partie concernant le budget d’une proposition est sans aucun doute le travail le
plus important lorsq’on passe d’une note conceptuelle à une proposition complète.
Le budget d’une proposition est l'un des chapîtres les plus importants. Nombreuses sont les
personnes qui ne lisent que le résumé, les objectifs et le budget pour se prononcer sur votre
projet. Leur décision d'accepter ou rejeter votre proposition peut donc dépendre uniquement
de la lecture de ces trois sections. Il est dès lors très important que le budget de votre
proposition soit correct.
Astuces pour préparer de bons budgets de propositions de projets :

 une organisation doit utiliser un format de budget identique pour toutes ses propositions
de projets, excepté celles pour lesquelles le bailleur de fonds a un format de budget
préférée ;
 une organisation doit disposer de directives précises pour la préparation des budgets. Cela
lui permet de s'assurer que chacun de ses membres prépare ses budgets à partir des
mêmes hypothèses et que les mêmes coûts sont présentés à l'ensemble des bailleurs de
fonds quelle que soit la proposition ;
 les budgets doivent être clairs, transparents et faciles à lire ;
 chaque ligne budgétaire doit avoir une note explicative indiquant les coûts unitaires ;
 les budgets doivent présenter des chiffres arrondis au millier le plus proche ;
 les budgets doivent être réalistes, et pas exagérés ;
 il faut éviter la sous-budgétisation ;
 des « ouvertures » (décrites plus tard) peuvent aider aux négociations budgétaires ;
 les coûts indirects sont des coûts légitimes et doivent être inclus dans tous les budgets ;
 toute proposition, même modeste, doit présenter un budget résumé ; des projets
importants peuvent nécessiter des budgets complémentaires, découpés selon les
partenaires, les sites ou les activités.
Toutes ces astuces sont détaillées ci-dessous.
1. Formats de budgets
Chaque organisation a toujours un format de budget légèrement différent. Certains bailleurs
de fonds préfèrent un type de format, d’autres accepteront n’importe quel format.
(5.14.1)
Voici un format relativement classique :
Exemple de format de budget
I. Ressources humaines (personnel, partenaires, consultants)

II. Voyages (internationaux, nationaux, per diem, etc.)
III. Fournitures et services (fournitures consommables, appui aux stations de
recherche, communications)
IV. Développement institutionnel (formation, ateliers de travail, appui aux
partenaires)
V. Évaluation (si budgétisée séparément)
VI. Équipement (achat ou location et entretien des véhicules, de l’equipement,
des bureaux, etc.)
VII. Coûts indirects
VIII. Contrats de recherche (y compris tous les fonds qui transitent par le
projet)
IX. Inflation (à imputer à partir de la deuxième année et pour les années
suivantes)
X. Imprévus
Total Général
Quels que soient le plan ou le format que vous utilisez, vérifiez que toutes les propositions de
votre organisation suivent la même présentation. Cela facilite la gestion financière interne, et
garantit une bonne image de cohérence budgétaire de votre institut.
2. Directives pour préparer de bons budgets

Si votre organisation prévoit de présenter régulièrement des propositions à différents bailleurs
de fonds, vous aurez besoin de garantir leur parfaite cohérence en disposant de directives
précises pour les budgets de propositions. Ce document guidera les auteurs de propositions
dans divers domaines, comme les coûts d’éléments-clés tels que les ressources humaines, les
communications, l’equipement, les fournitures et les services, les ateliers de travail, les cours
de formation, les coûts indirects, etc. Ces directives seront vraisemblablement préparées par
votre service comptable puis approuvées par votre directeur et, si nécessaire, par votre
Conseil d’administration.
3. Qualités d’un bon budget

Un bon budget doit être clair, transparent et facile à lire. Cela signifie que chacun peut
prendre votre budget et le comprendre sans que vous ayiez besoin d’expliquer les hypothèses
de calcul des coûts. Les sections suivantes fournissent quelques astuces vous permettant de
faire de votre budget, un « bon » budget.
4. Annoter chaque ligne budgétaire

Un budget transparent explique clairement comment vous obtenez les totaux de chaque ligne
budgétaire. Pour ce faire, annotez chaque ligne budgétaire en indiquant les coûts unitaires.

(5.14.1)
Voici quelques exemples.

Coûts en milliers de dollars
Ligne budgétaire Année 1 Année 2 Total

Personnel (1) 15 20 35
Voyages (2) 5 10 15
Équipement (3) 70 10 80
Sous-total 90 40 130
Coûts indirects (4) 18 8 26
Total 108 48 156
Notes explicatives :
(1) Trois personnes/mois d’un agronome principal à 5000$/mois pour les deux années, plus un mois d’un
économiste à 5000$/mois pour l'année 2.
(2) Un voyage circulaire et per diem du site A en Australie à 3000$ chaque année, plus 2000$ pour des
déplacements dans le pays et l’entretien des véhicules chaque année, plus 5000$ pour les voyages de cinq
participants au site A à raison de1000$ par participant.
(3) En année 1 le projet devra acheter pour 10000$ de plantes, 20000$ d’engrais, et 30000$ d’outils et
brouettes pour les fermiers participants. 10000$ seront dépensés chaque année pour payer la location du
matériel de forage des puits.
(4) L’organisation X a un taux de recouvrement des coûts indirects de 20% approuvés par son Conseil
d’administration. Ce taux est imputé sur les frais de personnel, de voyages et d’équipement mais pas sur
les contrats de recherche.
(5.14.1)
5. Arrondir au millier le plus proche

Observez les deux séries de chiffres suivantes et dites quelle est la plus facile à lire :
Série A:
Ligne budgétaire Année 1 Année 2
Personnel
Enseignant 42580 42580
Ouvrier 24500 24500
Honoraires 17000 17550
Coûts de fonctionnement
Fournitures et services 15525 16750
Divers 2000 2000
Administration
Frais 12352 12202
Imprévus 3103 2920
Série B:
Ligne budgétaire Année 1 Année 2

Personnel
Enseignant 43 43
Ouvrier 24 24
Honoraires 17 18
Coûts de fonctionnement
Fournitures et services 16 17
Divers 2 2
Administration
Frais 12 12
Imprévus 3 3
Chacun trouvera que les chiffres de la série B sont plus faciles à lire que ceux de la série A.
Notez toutefois que ces deux séries ne possèdent ni notes explicatives sur les coûts unitaires,
ni titres, et aucune information sur la devise utilisée. La série B a besoin de tous ces éléments
pour devenir un bon budget de proposition.
6. Éthique des budgets

Rien n’est plus frustrant qu’un projet sous-budgétisé. Si vous manquez de fonds pour faire un
bon travail, tout le monde sera déçu : vous, vos partenaires, vos bailleurs de fonds et vos
bénéficiaires. Il faut donc savoir résister à la tentation de trop promettre compte tenu du
montant disponible. Si un bailleur de fonds coupe dans votre budget, vérifiez que les objectifs
et les activités sont ajustés en conséquence et que le bailleur de fonds comprend bien qu'il
devra s'attendre à des resultants moindres.
De même, un budget « gonflé » et trop gourmand risque de contrarier radicalement un
bailleur de fonds. Résistez à la tentation d’exagérer les coûts des salaires et des voyages. Il y

(5.14.1)
a, dans les agences des bailleurs de fonds, des personnes avisées à l’œil redoutable qui
n'auront aucun mal à relever tous les prix unitaires excessivement gonflés.
En résumé, offrez un budget modéré et réaliste avec lequel vous êtes convaincus de pouvoir
fournir les résultats promis.
7. Ouvertures
Une ouverture supplémentaire dans une maison peut parfois n'être qu'un « plus ». On la place
davantage pour en faire un agrément mais elle n'est pas forcément essentielle ou
indispensable. Une ouverture dans votre projet, c’est la même chose : c'est quelque chose
que vous aimeriez inclure dans votre projet mais dont vous pouvez vous passer si nécessaire.
Une ouverture est donc quelque chose que vous pouvez abandonner au cours des
négociations sur le budget ou éliminer si votre budget est soudainement coupé.
Il est utile d’inclure une ou deux ouvertures dans tous les budgets des propositions.
Voici quelques exemples :

 un site de projet supplémentaire ;
 un atelier de travail supplémentaire ;
 une année supplémentaire d’essais sur le terrain ;
 un deuxième programme de formation.
8. Coûts indirects
Tous les projets comportent des coûts directs. Ce sont les ressources du projet, qui
comprennent les coûts de personnel, de voyages, d’équipement, etc. Un projet comporte, en
plus, des coûts indirects. Ce sont des coûts divers comme la location et l’éclairage de votre
bureau, la bibliothèque de votre institut, les services de votre bureau comptable, la
supervision de votre Directeur Général. Vous avez besoin de ces éléments pour mettre en
œuvre le projet mais pas forcément de tous. Parfois vous n'avez besoin que de certains de ces
éléments. Il est alors très difficile de savoir exactement de quels éléments vous aurez besoin.
Afin de gagner du temps et de l’énergie pour calculer tout cela, votre organisation devra
prévoir un montant pour tous ces éléments pour chaque projet. Ce montant est appelé taux de
recouvrement des coûts indirects. Ce taux est obtenu en divisant tous les coûts non
directement imputables au projet (y compris les coûts de votre Conseil d’administration, les
secrétaires, les jardiniers, le parc de véhicules, etc.) par le nombre d’activités et de projets.
Chaque année des professionnels auditent ce taux, approuvé ensuite par votre Conseil
d’administration.
Les taux de recouvrement des coûts indirects varient beaucoup en fonction du type
d’organisation. Dans le domaine de la recherche agricole, des taux compris entre 5% et 35%
sont relativement courants.
Les bailleurs de fonds n’objecteront pas à l’introduction d’une ligne budgétaire pour les coûts
indirects dans votre budget si :
(a) vous incluez celle-ci dans toutes vos propositions pour tous vos bailleurs de fonds ;
(5.14.1)
(b) si le taux est bien calculé et audité. Certains bailleurs de fonds demanderont de voir les
livres comptables de votre institution avant d’approuver une ligne budgétaire sur les coûts
indirects.
Une fois qu’un bailleur de fonds a payé cette ligne budgétaire pour un projet, il est très
vraisemblable qu’il l’acceptera pour tous les autres projets à venir.
9. Exigences minimum pour la préparation d’un budget

Tout projet, même modeste, doit présenter au moins un budget résumé, qui comprendra les
éléments suivants :
 un titre ;
 la dénomination de la devise ;
 le niveau d’arrondissement des chiffres ;
 les totaux pour chaque année et chaque ligne budgétaire ;
 un total general ;
 des notes explicatives pour chaque ligne budgétaire ;
 la totalité des coûts, y compris ceux des partenaires, et mentionnant toutes les
contributions (y compris celles en nature) qui ne sont pas demandées au bailleur de fonds.
Cette dernière information doit être clairement exprimée : la proposition doit inclure un
budget pour la totalité des coûts de toutes les ressources du projet, même si vous demandez
au bailleur de fonds de ne financer que certaines composantes.
Il y a plusieurs raisons à cela. Tout d’abord, vous-même, votre supérieur, votre partenaire et
votre bailleur de fonds, voulez tous savoir le coût « réél » du projet. Cela implique de chiffrer
tous les ressources, tels que le temps consacré volontairement par les fermiers et votre propre
temps, même si celui-ci est payé par votre institut ou votre ministère.D'autre part, tous les
bailleurs de fonds aiment penser qu’ils font « une bonne affaire ». Si certaines ressources sont
payées par une autre source, ils seront satisfaits et trouveront le projet plus attrayant. Enfin,
vous devez donner une valeur correcte aux coûts cachés que représentent les « petites mains »
du projet tels que par exemple, fermiers, femmes, jeunes, ouvriers, étudiants.
Pour un projet relativement simple, un budget résumé peut être tout ce dont vous avez besoin.
Mais dans des projets plus importants, vous pouvez avoir besoin de budgets supplémentaires,
séparant les coûts par site ou par pays, ou encore par activité ou par organisation partenaire.
10. Exemple d’un bon résumé de budget d’un projet

L’exemple de budget résumé présenté ci-après donne tous les éléments d’un bon budget de
projet. Il est clair, transparent, et facile à lire. Il a un titre, une devise bien indiquée, des notes
explicatives pour chaque ligne budgétaire, les coûts indirects, des chiffres arrondis au millier
le plus proche, et des totaux par ligne et par année.
Vous pouvez l’utiliser comme exemple d’un bon budget pour développer vos projets à venir.
(Notez que lorsque vous parlez de la dernière ligne de ce budget, vous pouvez arrondir à
2,265 millions de dollars ou indiquer un budget « juste inférieur à 2,3 millions de dollars »).

(5.14.1)
Ligne budgétaire ( en milliers de dollars)

Année 1 Année 2 Année 3 Total
1
I Personnel
– Responsable du projet/ biologiste 150 150 150 450
– Virologiste 100 100 50 250
– Économiste 35 35 150 220
– Responsables des sites du projet sur les 60 60 60 180
sites 30 30 30 90
– Ouvriers sur les sites
2
II Voyages 100 120 100 320
3
III Fournitures et services 35 40 45 120
4
IV Développement institutionnel 55 50 45 150
5
V Évaluation 10 15 25
6
VI Investissement 100 15 20 135
Sous-total 675 600 665 1,940

7
VII Coûts indirects 160 145 110 415
8
VIII Contrats de recherche 25 10 10 45
Sous-total 860 755 785 2,400

9
IX Inflation et imprévus 35 30 65
TOTAL GÉNÉRAL 860 790 815 2,465
1
L’ IARCA fournira le responsable du projet, le virologiste et l’économiste. Les coûts relatifs aux salaires et avantages sont au
taux normal de l’IARCA de 150k $ par an. Le partenaire de SNRA fournira le reste du personnel. Les responsables des
sites seront rémunérés au taux de 25k $ par an, les ouvriers à 100 $/mois.
2
Comprenant les voyages aériens régionaux pour le responsable du projet et l’économiste, les vols nationaux et les voyages
au sol pour l’ensemble du personnel.
3
Comprenant les coûts des communications estimés à 20k $ par an et l’appui à la station de recherche à 2k $ par an.
4
Comprenant 10k $ pour des ateliers et 15k $ par an pour les cours de formation du SNRA.
5
Les fonds seront utilisés pour recruter une ONG, pour enquêter auprès des fermiers sur leurs opinions au début du projet, et
pour financer un bureau local de consultants ou une ONG pour entreprendre une évaluation à la fin du projet.
6
Trois motos seront achetées au début du projet et attribuées aux responsables des sites du projet. Des ordinateurs portables
seront achetés pour le personnel du SNRA de tous les sites.
7
Le Conseil d’administration de l’IARCA a approuvé un taux de recouvrement des coûts indirects pour les recherches hors
station de 24% ; le taux pour le SNRA est de 20% dans le pays 1 et de 15% dans les deux autres pays.
8
L’IARCA signera un contrat avec une université locale pour effectuer une étude d’impact du projet ; le travail
débutera en année 1 pour réunir les données de référence.
9
Selon le magazine « The Economist », l’inflation dans le pays 1 est actuellement de 10% par an, et dans les
pays 2 et 3 de plus de 14% par an. Environ 25% des coûts du projet seront dépensés en monnaie locale;
l’IARCA considère donc qu’un taux d’inflation de 4,5% pour les années 2 et 3 est raisonnable.
(5.14.6)

Jour 5-Final

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JOUR CINQ

Jour 5/Session 12/Polycopié 2

Comment rédiger une proposition convaincante

Privilégier le développement de projets, les relations avec les

JOUR CINQ – Vue d'ensemble

1. expliquer quand il faut passer à une proposition complète ;

Comment rédiger des propositions

Quand faut-il développer une proposition de projet ?

Préparer une proposition de projet complète

Qualités d’une proposition convaincante

Format d’une proposition de projet

I. Résumé – De quoi s’agit-il ?

De la note conceptuelle à la proposition

6 Comment rédiger une proposition convaincante

Étape 1 de la proposition : les objectifs

Étape 2 de la proposition : les activités

Voici un exemple de version améliorée : « L'agronomiste du SNRA et quinze paysannes

Étape 3 de la proposition : la planification du travail

Département de l'Horticulture - spécialiste en fruits 2 personnes mois/année - total : 4

Université de la Zone blanche - assistant de 9 personnes mois/année - total : 27

Étape 4 de la proposition : les résultats et les impacts

8 Comment rédiger une proposition convaincante

Étape 5 de la proposition : le budget

Étape 6 de la proposition : le contexte historique

Soyez modeste, n'en rajoutez pas trop !

Étape 7 de la proposition : l’évaluation et les jalons ou repères

Étape 8 de la proposition : le résumé

– Rédigez toujours cette section en dernier !

10 Comment rédiger une proposition convaincante

Étape 9 de la proposition : la révision et rédaction finale

CANEVAS D'UNE FICHE D'IDENTIFICATION DE PROJETS

La fiche d’identification est un document d’une dizaine de pages au maximum destiné à

Ce document intervient à un stade intermédiaire dans le cycle du projet : le projet est

Il en est notamment ainsi de projets de lutte contre la désertification et de projets

Description succincte du projet

Cette description s’applique à l’ensemble du projet auquel le FFEM pourrait contribuer, et

Là encore, c’est le projet dans son ensemble qui est considéré.

14 Comment rédiger une proposition convaincante

Ces partenaires sont à indiquer selon la distinction suivante :

5. Durée et calendrier du projet

II. Critères d'éligibilité au FFEM

1. Impact du projet sur l'environnement mondial

Ce paragraphe est, bien évidemment, essentiel à l’examen du projet et conditionne son

En pratique, l’argumentaire est distinct selon les domaines d’application :

Trois précisions méritent d’être apportées :

2. Impact du projet en termes de développement

Le FFEM contribue au financement de projets concourant au développement économique et

16 Comment rédiger une proposition convaincante

3. Aspect innovant du projet

4. Utilité démonstrative et réplicabilité

III. Plan de financement prévisionnel

IV. Instruction du projet

1. Schéma de responsabilités de l’instruction

3. Points à approfondir lors de l’instruction

4. Fonds de préparation de projets (le cas échéant)

18 Comment rédiger une proposition convaincante

Le montant sollicité doit être raisonnable et en rapport avec le montant du projet et de la

Annexe : carte / situation géographique

Centre de Recherches pour le Developpement International

GUIDE DE PRÉSENTATION D'UNE PROPOSITION DE RECHERCHE

VUE D’ENSEMBLE DU PROJET

administratif du projet. Renseignements requis : titre, adresse, numéros de téléphone (au

22 Comment rédiger une proposition convaincante