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LES CARACTÉRISTIQUES DE L’ANCIEN
CONTEXTE: LE MODÈLE DE LOYAUTÉ
RÉCIPROQUE (AVANT 1980 POUR
L’AMÉRIQUE DU NORD)

• Recrutement à l’école/université
• Formation à l’interne
• Mobilité interne du personnel
• Promotions au mérite (à l’interne)
• Rémunération selon ancienneté/hiérarchie
selon contexte économique (surtout fixe)
• Sécurité d’emploi
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LES CARACTÉRISTIQUES DE L’ANCIEN
CONTEXTE : QUELQUES CONSÉQUENCES
 L’employé est un spécialiste de la firme et sa valeur
économique est liée à la firme. Pour la firme, la loyauté
permettait d’accumuler des habiletés, connaissances et
apprentissages uniques (actifs intangibles) pouvant
conférer un avantage concurrentiel durable (non
transigés sur le marché et difficiles à imiter).
 Les dirigeants sont issus de l’interne et donc, sont très
crédibles et ont une forte légitimité. Ils voient leur rôle
comme celui d’arbitrer les intérêts des parties prenantes.
 Les firmes se finançaient surtout par réinvestissement
des bénéfices (peu de pression des marchés financiers).

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LES CARACTÉRISTIQUES DE L’ANCIEN
CONTEXTE : QUELQUES CONSÉQUENCES
(SUITE)

 Principal facteur de motivation: conviction partagée que

l’entreprise est vulnérable à la concurrence et aux
humeurs des acheteurs, et donc que le bien être des
individus est lié au bien être de la firme.
 Contrôle de l’opportunisme et des tire-au-flanc par les
pairs.

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FACTEURS EXPLIQUANT LE
CHANGEMENT DE CONTEXTE
 Facteurs augmentant la
vulnérabilité de l’entreprise
 Déréglementation et ouverture des
marchés
 Pression accrue des marchés
financiers (investisseurs
institutionnels, LBO)
 Rémunération variable des
dirigeants élevée (théorie des coûts
de mandat)
 Facteurs augmentant la mobilité
du talent
 Bris du contrat social entreprise –
individu (re: récession de 1980-82
et baisse de performance
nécessitent mises à pied)
 Intermédiaires spécialisés en
recherche de personnel
 Spécialisation par disciplines
 Savoir mobile et transmissible
 Faible rythme d’innovation des
grandes entreprises
 Attrait de l’entrepreneurship
 Politiques gouvernementales de
mobilité de main d’œuvre
 Évolution des valeurs sociales
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L’ANCIEN ET LE NOUVEAU CONTEXTE
Le modèle de loyauté
réciproque
 Recrutement à l’école/université
 Formation à l’interne
 Mobilité interne du personnel
 Promotions au mérite (à
l’interne)
 Rémunération selon
ancienneté/hiérarchie selon
contexte économique (surtout
fixe)
 Sécurité d’emploi
Le modèle à trois marchés
(financier, produits, talent)
 Recrutement sur le marché
 Formation à l’école/université
 Spécialisation par discipline
 Promotions/recrutement selon
compétence (interne vs externe)
 Rémunération variable très
élevée
 Contrats à durée limitée
6
FIG
URE
1.1

7
LA DIFFICILE TRANSITION DU
QUADRANT 1 AU QUADRANT 3
 L’entreprise qui occupait une position dominante dans le quadrant 1
(GM, Ford, Chrysler, Kodak, IBM, Sears, etc.) tend à glisser vers le
quadrant 2 – mode de fonctionnement bureaucratique.
 Les entreprises commerciales ne peuvent survivre longtemps dans
ce quadrant 2. Leur système de valeurs repose sur la nécessité de
satisfaire aux attentes des clients aux meilleurs coûts – importance
du sentiment de vulnérabilité.
 Résultat: opportunisme, politisation, corruption, favoritisme, etc. =
diminution de performance (baisse de qualité des produits, de
l’innovation, de la productivité, augmentation des coûts et dépenses
somptuaires.
 Impossibilité de revenir au quadrant 1 et nécessité d’aller vers le
quadrant 3.
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QUADRANT 3: FORTE VULNÉRABILITÉ ET
FORTE MOBILITÉ DU TALENT

• Dans le quadrant 3, les règles du marché jouent un rôle important

dans la relation entre l’entreprise et son personnel.
• Faible sécurité d’emploi et hautes exigences de performance pour
dirigeants et cadres supérieurs, encadrées par des contrats avec
puissants incitatifs financiers et conditions de fin d’emploi
négociées à l’avance.
• Facteurs de motivation: incitatifs financiers, perspectives de
promotion, climat de travail stimulant, valeurs de l’entreprise en
harmonie avec les valeurs personnelles.

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QUELQUES CONSÉQUENCES
STRATÉGIQUES DU NOUVEAU
CONTEXTE

 Identification du personnel stratégique.

 Personnel cadre et de direction provenant de diverses
entreprises recherchant leur intérêt personnel et
hautement mobile.
 Importance des coûts de mandat (risque d’opportunisme)

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FIGUR
E 1.2

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DEUX CONCEPTIONS DE LA RELATION
INDIVIDU – ORGANISATION
 Conception économiste
 L’individu est une ressource
stratégique
 Les individus ont de fortes
limites cognitives (une
rationalité limitée)
 Les individus sont mus par la
recherche de leur intérêt
personnel (risque
d’opportunisme) et de
volonté de puissance
 Il y a des coûts de mandat du
fait de l’asymétrie d’info.
 Conception humaniste
 L’individu cherche à
satisfaire son besoin
d’appartenance, de sécurité,
etc.
 Les cartes cognitives, les
schémas mentaux permettent
de transcender la pensée
analytique
 L’opportunisme reflète un
manque de leadership
(importance de socialisation)
 La coopération avec les
autres membres de l’org. est
la stratégie optimale
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CAS NISSAN-RENAULT
(EXERCICE 1 – CHAPITRE 1)
 Avant 1999
 Emploi à vie
 Promotions sans analyse de
performance selon ancienneté
 Achats exclusivement auprès
des membres du kereitsu
indépendamment du rapport
qualité/prix
 Structure rigide avec chasse
gardée
 Pas de véritable orientation
client
 Après 1999
 Fermeture de 3 usines
 Analyses de marché pré
lancement incluant
engagement de rentabilité
 Diminution des postes au
siège social et mobilité
 Remplacement du comité de
direction pour abolir chasse
gardée
 Promotions selon performance
mesurée et non ancienneté
 Bonis liés à la rentabilité
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CAS SAQ
(MINICAS 1 – CHAPITRE 1)
 Avant 1998:
 monopole étatique en décroissance menacé de privatisation
 Outils de gestion désuets
 1998 (virage commercial):
 Programmes de formation (vente et produits)
 Récompenses autres que financières (certificats, lettres de
félicitations, cérémonies, réceptions, etc.)
 Création de bannières (sélection, express, signature, dépôt)
 Allongement des heures d’ouverture

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