Auteurs théorie / Concept

Mickael Porter

Avantage concurrentiel
Océan bleu
forces de la compétitivité
chaîne de valeur

J.A. Schumpeter
(1883 - 1950)

Entrepreneuriat

James G. March
(1928-…)

Management entrepreneurial
=
Intrapeneuriat

Drucker (1909 - 2005)

Finalité de l'entreprise

Gibert (1980)

Tiangle de la performance
 Alfred P. Sloan (1875 - 1966)

Tableau de bord de gestion

Robert Caplan et David Norton

Tableau de bord prospectif

Igor Ansoff (1918-2002)

Décicion dans l'entreprise

2 voies de développement de l'enreprise

Herbert Simon (1916 -2001)

le modèle IMC
Rensis Lickert (1903 _ 1981)

styles de direction

Steve Jobes

style autoritaire de prise de décision

Edawrd Freemen(1951 - …)

parties prenantes ou stakeholders

R. Cyert et J. March

Théorie comportemantale ou behaviourisme

M. Crozier et E. Friedberg

Théorie des contrepouvoirs

A. Chandler et M. Porter

définition de la stratégie

Learned, Christensen,
Andrews et Guth

démarche stratégique

Henri Mintzberg (1939,…)

types de choix stratégiques

modèle de coordination des

tâches

Types de structures
managériales
 ajustement mutuel

évolution de la structure organisationnelle

vers la flexibilité
Edith Penrose (1914 - 1996)

approche par les ressources et les compétence

comme outil
de diagnostic interne pour l'entrepriser

Hamel et Prahalad

compétences distinctives ou
compétences cœurs
L'approche Core compétences

Lawrence et Lorsch

Théorie de la contingence

Michael Hammer
et James Champy

démarche de reconfiguration ( reengineering)

L. Greiner (1972)

Le cycle de vie des organisations

Michel Crosier Pouvoir et strétgie des jeux d'acteurs

/ matrices/ concepts

Les 5 forces de la concurrence

La chaîne de valeur, outil de diagnostic interne
Le choix de la stratégie concurrentielle: soit la domination par les coûts,
soit la différentiation soit la focalisation

Chaque partie prenante défend ses intérêts

" l'innovation est au cœur de l'entrepreneuriat"

Types d'innovation: - de produits

- de procédés
- de débouchés
- de matières premières
- de mode de production

équilibre entre exploration et exploitation

avant1970, il a soutenu l'idée de finalité actionnariale ou libérale qui

repose sur la maximisation du profit ignore ses effets négatifs sur les
parties prenantes,
dès 1970, finalité = satisfaire les clients
ROI retour sur investissement) / ROE (E = équity)retour sur les
capitaux propres)/ EVA (valeur économique ajoutée)

4 points à mesurer :
- La performance de l'apprentissage et du développement
- Le perf du processus interne
- les clients et leur perception de l'entreprise
- la finance de la structure et sa perception par les détenteurs du capital

3 types de décisions:
- Décisions stratégiques
- Décisions Tactiques
- décisions opérationnelles

les étaps de la prise de décision:

- intélligence
- modélisation
- Choix
style autoritaure
- style parternaliste
- style consultatifs
- style participatif

style paternaliste

style consultatifs

2 types de stackeholders:
du 1er rang ( actionnaires, salariés,…)
du second rang (client, fournisseurs, investisseurs potetiels…)

chaque partie prenante défend ses intérêts

un ensemble de pouvoirs qui présente une incertitude pour

l'entreprise qui doit les étudier
repose sur:
engagement à long terme
détermination des périmètres de l'entreprise
une allocation des ressources
une obtention d'un avantage concurrentiel

modèle LCAG:
- fixation des finalité et des grands objectifs
- Réalisation d'un diagnostic stratégique (environnement, ressources,
compétences) SWOT
- détermination des facteurs clés de succès, compétences distingtives et
d'un avantage concurrentiel
- Choix stratégiques
- Contrôle des résultats à cours et moyens termes,
- actions correctives si nécessaire

choix qui peut être globale sur l'ensemble de l'entreprise (corporate

stratégie) ou au niveau de chaque DAS (business stratégie)
3 princiaux type de choix stratégique:
- stratégie délibérée (décidée, inventée)
- stratégie émergente (résulte d'une évolution ou de l'environnement)
- stratégie réalisée (celle mise en oeuvre et qui est un mélange des deux
stratégies)

5 types:
- organisation entrepreneuriale
-mécaniste
- Professionnelle
-divisionnelle
-Innovatrice
organisation innovatrice (adhocratie)

en suivant deux types de changement: soit délibéré (choisi et anticipé)

soit émergeant

selon cet auteur, la firme est ensemble coordonnée de ressources

nécessité de développer des compétences distingtives qui sont à l'origine

du succès de l'entreprise, ces compétences doivent
être rares, inimitables, ont de la valeur, non transferables et non
substituables)

le choix du modèle d'organisation du travail dépends des

contraintes externes et internes que sont les facteurs de la contingence

remise à plat complète de la structure de l'entreprise et

la réorganiser entièrement
La résistance aux changement est un comportement normal des
individus au sein de l'entreprise.
Pour éviter cette résistance il faut: communiquer, expliquer, présenter
les avantages et les inconveignants, et impliquer les salariés dans la prise
de décisions
 concepts de bas

Performance
Décision
parties prenante

gouvernance de l
SWOT ou FFOM
segmentation st
DAS
diagnostic extern
PESTEL

les 5 foces concurrentielles de Porter

autres outils de

le diagnostic int
avantage conccur

les ressources de

compétences

les options strat

Le choix de la st
modèle coût/vol

les modes de cro

Internationnalisa
 structure managé
division du travai
coordianation du

configuration structurelle flexible

définition

l'aptitude d'un acteur ou d'une organisation à atteidre ses objectifs d'une façon optimale
triangle de la performance
les objectifs → les moyens
acte volentaire pour opter à des opportunité qui s'offre à soi
acteur ou groupes d'acteurs ayant une influence directe ou indirecte sur la vie de l'entreprise
ensemble de mécanismes organisationnels visant à influencer le processus décisionnel,
2 types de gouvernance: - shareholder: la gouvernance actionnariale et et stakeholder : la gouvernance partenariale
Strength, weaknesses, opportunities, threats
une démarche stratégique consistant à découper une activité ou regrouper les activités homogènes et qui ont les mêmes f
domaine d'activité stratégique
il s'agit de déterminer ses opportunité et ses menace ce qui permet de définir les fatceurs clé de succès de l'entrepr
Outil d'analyse de l'environnement macro-économique (Politique, Economique, Sociologique, Technologiques, Ecologique

Outil d'analyse de l'environnement micro-économique, il s'agit de :

l'intensité de la concurrence
la menace des nouveaux entrants
la menace des produits de substitution
le pouvoir de négociation des clients
le pouvoir de négociation des fournisseurs
+ l'état

les groupe stratégiques : regrouper les entreprise du secteur en fonction de leur homogeneité pour distiguer ses concurre
étudier le secteur d'activité de manière plus globale (par exemp en fonction de la concurrence ou les attentes des clients)

déterminer les forces et les faiblesses de l'entreprise permettants de définir les compétences distingtives de l'entr
Il est réalisé par deux outils différents: la chaine de valeur de Porter (chercher quells activités sont créatrices de valeurs et
par ressources et compétences
égale aux facteurs clés de succès + les compétences distingtives

une ressource est élément emportant en lui une capcité à remplir une fonction ou une activité. Deux grand types de resso
Ressources tangibles
Ressources intangibles

c'est l'ensemble de savoirs, savoir être et savoir faire présents dans l'entreprise, . Ces compétences sont issues de la mise e

il s'agit soit d'affronter la concurrence (choix de la stratégie concurrentielle)

soit développer l'entreprise (matrice Ansoff)
se positionner au sein de la filière (intégration verticale ou externalisation)
soit la domination par les coûts, soit la différentiation soit la focalisation
modèle de domination par les coûts

croissance interne ou organique (se développer à partor de ses propres ressources)

croissance externe (via l'acquisition d'autres firmes)
croissance conjointe (alliance ou partenariat)
un développement à l'internationnal:
à travers une logique offonsive ou déffonsive
formelle (organigramme et structure officielle) et informelle (relations non hierarchique et affinité entre les individus)
4 types de structures classiques (simple avec une seule hierarchie, fonctionnelle: une hiearchie par fonction, divisionnelle
les tsructures selon Mintzberg
Les structures selon Aoki (2 types: firmes A (américaines) ou firmes J (Japonaises))
vertical et horizental
modèle Henri Mintzberg

à partie de 3 mode de configurations:

La réduction du nombre de niveau hierarchique et
le recours aux stratégies d'externalisation et de partenariat
la gestion plus transversale des activités

4 exemple de configuration flexible:

- organisation innovatrice
-Organisation par projet (exple de Renault Twingo)
organisation en réseau
oganisation transversale